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刘强东什么时候创业

2017-07-27 09:05:23 名人创业故事 来源:http://www.dagaqi.com 浏览:

导读:   1998年6月18日,在中关村创办京东公司,代理销售光磁产品,并担任总经理,创业项目网www.dagaqi.com小编今天为大家精心准备了刘强东什么......

  1998年6月18日,在中关村创办京东公司,代理销售光磁产品,并担任总经理,创业项目网www.dagaqi.com小编今天为大家精心准备了刘强东什么时候创业,希望对大家有所帮助!

  刘强东什么时候创业

  已经40不惑的刘强东,其履历一直被人津津乐道。

  学而优则仕。这个曾经立志从政的少年,在大三那年突然明白,一个人并不能改变整个社会。于是,他白手起家,在这个认为可控的商场里打拼,成了一名名副其实的电商大佬。2014年5月22日,40岁的刘强东创办的京东商城在美国纳斯达克上市。按照19美元发行价进行计算,刘强东持有京东18.8%的股份,身家约为300亿元人民币。

  从1996年走出中国人民大学校园,刘强东用了近20年,打造出了一个中国最大的自营B2C电商。当然,京东的许多重要时刻,都巧合地跟刘强东的恋情相关。

  说不完的创业故事

  刘强东,江苏省宿迁市人,京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官。2014年5月,京东在美国纳斯达克证券市场挂牌上市。

  第一专业不仅找不到好工作,更找不到女朋友

  大一下学期,室友看上了外语系的漂亮女生。一天,他回来后坐在床上抽闷烟,原来当女孩发现他的专业是社会学,就决定不跟他交往了。因为社会学系太难找工作了。我受到了很大的刺激,心想,找不到工作没关系,找不到女朋友却很可怕!所以,一定要学第二专业。什么专业能吸引她们呢?那个年代,最高深莫测的是计算机专业,但我们学校还没有这个专业。于是我自己买书,自学编程。

  每抄一个信封,默念“6分钱”

  来北京上学,因为家里穷,我只带了500元。我对自己说:希望大学4年不再向家里要钱。所以,大一上学期我就做家教,大一下学期抄写邀请函。我会对着地方黄页,挨个儿写邀请函,写一封能赚6分钱。

  抄了一年多信封,我的同班同学出书发了财,在他的感召下,我开始推销书,每天骑着自行车,载着一二十本样书,拿着书单跑写字楼。大三时,我开始写程序。那时写程序非常赚钱,利用晚上时间一个月内编写一套程序能赚5万元。到了大三下学期,我花了2.6万多元买了部大哥大。

  创业失败,连一个碗都没带走

  到了大四,我想创业。正好学校附近我常光顾的一家很好的餐厅要转让,我觉得机会来了,就把我赚的24万元钱取出来,盘下了这个店面。

  餐厅经营了半年,我一面在外面赚钱,一面不断地往餐厅投钱。后来,我都要向家里借钱了。我着急了,一查账,发现亏得一塌糊涂。原来,收银员和大厨谈恋爱,收钱出菜就无法核对了。买菜的小伙子不断涨进货价格,豆芽从8角涨到2元,牛肉从8元涨到17元……没办法,只能关门。当时,我已经没钱了,就向亲戚借了十几万元。我还清了餐厅欠下的账,给每位员工发了两份工资。走的时候,我连一个碗都没有带走。

  没有“误差”,只有管理

  虽然开餐馆失败了,但是,我创业的信念和激情没有消退。后来,我加入了一家日资企业。一年多后,我受到的最大教育是:没有管理的企业,结果必然惨淡。日本人对我说,日语中没有“误差”一词,只有对和错。我当库管时允许误差,比如,一两分钱的彩印纸,允许5张的误差;而床垫等产品却没有误差的概念,只要错了就走人。为什么允许5张彩印纸的误差?因为印刷厂送纸时做不到100%准确。这个误差不是给我的,是给印刷厂的。回忆自己餐厅创业的失败,我不仅要担负餐厅破产的责任,还要担负没有教育好员工的责任。

  只要发现,马上就要把他开除掉

  京东公司内部员工如果有贪污行为,被公司查到,或被供货商、合作伙伴举报,查实后就开除。京东价值观的核心,用一个字来概括就是“正”。最早我们强调正品行货,只要你买了东西就给你发票,不管你要不要。你说,能不能便宜点,省点儿税钱?对不起,京东不提供这项服务。

  从创业到上市,京东起起落落,困难重重。最难的时候,我自己都觉得京东真的要倒闭了。那时,京东正好是创业十年,有的兄弟从大专一毕业就跟了我,相信我才留下来。但是,如果企业倒了,那些跟了我十年的人走的时候就会一无所有。不到一个月的时间,我长了很多白头发。小说里有一夜愁白头发的情节,真的发生在自己身上时,有恐惧感,还有对兄弟们的愧疚、羞愧。这样的痛苦无法言喻。

  1998年6月18日,刘强东在北京中关村创办了京东公司,定位为传统渠道商,自己担任总经理。公司早期代理销售光磁产品,并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。

  2001年,打算复制国美、苏宁的商业模式经营IT连锁店。到2003年,京东商城的IT连锁店已经发展到十多家,但最后由于“非典”的到来而被迫歇业。之后通过一年的时间开始尝试线上和线下相结合的模式经营产品。

  2004年1月开始,刘强东带领公司进入了电子商务领域,正式创办了“京东多媒体网”,继而发展为京东商城。2005年,刘强东最终下定决心关闭零售店面,转型为一家专业的电子商务公司,也正是这个决定成就了如今的京东商城。

  自2004年年初正式涉足电子商务领域以来,刘强东带领着京东一直保持高速成长,连续七年增长率均超过200%。京东商城已拥有遍及全国超过6000万注册用户,近万家供应商,在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等12大类数万个品牌百万种优质商品。

  2010年成为国内首家销售额超过人民币百亿的网络零售企业。

  刘强东曾多次在电子商务领域掀起价格战。2010年和2011年两次京东、当当价格战。2012年又掀起包括苏宁、国美等在内多家电商平台参与的电商价格战。

  2014年,《胡润百富榜》40岁的刘强东以530亿元人民币的财富位列第九。

  跟时事的商业点子

  京东在2014年实现了超过2600亿元人民币的交易额,同比增速107%,是行业平均增速的两倍以上。

  作为中国炙手可热的电商业代表,刘强东在发表其对互联网未来及商业本质的洞见时表示,京东2015年的战略重点将是继续深耕电子商务核心业务,同时迅速扩大互联网金融业务,打造智能产业生态,布局O2O领域。另外在市场拓展方面,农村电商、校园电商、跨境电商成为新的突破点。

  事实上,京东集团从2004年正式进入电子商务领域,就成为“互联网+”的第一批成功实践者和典型代表。“京东模式”成功地降低了社会交易成本,同时为消费者提供了良好的消费体验,创造了供应链新价值,并迅速推动了传统零售业态的变迁和升级。

  京东的“互联网+”还体现在很多方面:早在2014年年初,京东即推出了JD+计划,旨在打造开放的智能产业生态链,一年多以来已推动一批创业企业和传统硬件制造企业驶入智能领域的快车道;新上线的“拍到家”应用是刘强东进入2015年的二次创业,“拍到家”与超市、商场、鲜花店等实体店合作,通过技术和系统的打通,向周边消费者提供两小时生鲜、水果、鲜花等商品的配送服务。

  京东还开始放眼海外市场,意在捕获跨境电商的巨大商机。就在近日,刘强东率团亲赴法国和韩国招商扫货,为京东的进口业务站台,可见其对海外市场的高度重视。

  2015年3月31日下午,京东在北京召开了一场主题为“做东”的京东金融股权众筹战略发布会,并宣布了三件事:一是京东金融股权众筹项目正式上线;二是开始打造“京东创业生态圈”;第三件事是成立“京东众创学院”,而京东集团董事局主席兼CEO刘强东任创始校长,京东金融CEO陈生强任执行校长。

  作为国内两大电商公司创始人,刘强东和马云近期都把精力放在了扶持创业者这块,但这背后则是出发点和落脚点不尽相同。

  先看马云,可谓早已功成名就,很有格局感的他创办湖畔大学更多是自己和好友之间的“情趣”,一起来培养新一代的创业者如何更好地走向企业家,从中如何避免错误。其好友导师队伍中包括史玉柱、冯仑、柳传志、郭广昌、沈同军等知名企业家。学员也是重点筛选有一定发展潜力的创业者,不限于是否与阿里业务有关联。可以说,马云与创业者的关系基本停留在教与学的层面上。

  再看刘强东的众创学院,宣布当天正是京东金融股权众筹产品“做东”发布之际,核心是京东在利用众筹模式吸引创业者进而打造创业生态圈当中的举措之一,更大程度上是利用授课的方式与自身业务的共生共荣。

  炒不尽的红尘艳遇

  如今再提刘强东,“奶茶妹妹”再也脱不了干系。这段让人莫名其妙,不知道到底该不该信以为真的感情,或多或少都沾染上了营销的色彩。

  炒作本是一个中性词,是一种商业技巧,以低廉成本获得大众注意力,让事件或人物达到轰动性的社会效应,最终实现商业价值利益最大化。

  作为现代商业一种特别的营销方式,炒作要么是大规模砸广告,对消费者进行轮番广告轰炸;要么是巧妙地“制造”出有卖点噱头的新闻,吸引媒体进行广泛的报道,最后演变成新闻事件热门话题。人们在信息和知识爆炸,文化多元的社会环境中,对于信息的真伪越来越难判别进而去伪存真。

  刘强东与奶茶妹妹的故事,从公开恋情、哥大求学、与腾讯合作,再到高价分手、牵手回家过年,近两年屡试不爽,为其京东上市增添更多话题。

  而其之前的两段恋情,也被或多或少的抖搂出来。在关于刘强东的一篇专稿中称刘强东的第一任女友龚小京的名字就是“京东”的“京”字出处。2010年,刘强东第二任女友庄佳是京东小家电事业部的采销总监。有一天他俩各自发了一张阳台上西红柿熟了的照片到微博。有人说这是刘强东故意弄的一场公关秀,为京东新上线的生鲜频道造势。

  京东上市我只做了1%的事

  “拍得含情脉脉一点,不然又被人说我张扬。”刘强东一边配合着摄影师拍照,一边开着玩笑。他身穿修身西装搭牛仔裤,不时面露笑容,表情认真。

  拍照地点在员工活动室,这里颇有互联网公司的味道,色调鲜艳明亮,配有各式各样的座椅,还有堆满毛绒玩具的儿童室。

  “你觉得这几年他的状态有变化吗?”拍完出来,《创业邦》记者问摄影师。这位摄影师从京东的办公地点还在中关村时就开始拍刘强东,几乎每年都要拍一次。

  “他现在显得放松一些了,以前总感觉压力很大的样子。”摄影师说。

  刘强东,40岁,今年5月他一手创立的京东商城在美国纳斯达克挂牌上市。他以71亿美元的净资产攀升至《2014福布斯中国富豪榜》第十位,与马云、李彦宏、马化腾、雷军一起跻身前十。排在第一位的马云创办的阿里巴巴被认为是京东面临的最大竞争对手。

  近11年间,京东体量增长了1万倍,已经是中国最大的自营电商平台,上市当天市值近300亿美元。在这些成绩背后,是从2004年1月开始,京东走过的一条备受质疑的路。其中最受外界争议的是京东“烧钱”的商业模式:依靠大规模融资,花巨资自建物流、大力扩张品类、大打“价格战”。刘强东强势主导,坚持不盈利情况下的高速增长。

  每一次扩张,京东都面临着当时比自己强大的竞争对手,国美、苏宁、当当、易迅,乃至阿里巴巴。刘强东被称为“破坏性入侵者”,他每次战斗都异常高调,甚至恋情曝光都被认为是策划好的宣传炒作。而在京东上市前,这位创始人兼CEO却远赴美国读书,自称“京东上市我只做了1%的事”。

  熬过成长的痛苦阶段

  今日资本的创始人徐新是京东的第一位投资人。她曾经总结说,扩品类和自建物流奠定了京东今天的江湖地位。

  “如果当当早期做品类扩张的话,就没有京东啥事儿了。”这是让用户量迅速增长的一个很关键的因素,而快捷的物流配送是京东赢得高用户满意度的核心原因之一。

  和很多清贫家庭出身的孩子一样,刘强东最初的创业梦想只是为了挣钱给外婆治病,让她每天能吃上肉。他从小跟着外婆长大,感情深笃。那时候他的父母靠跑船使得家境渐好,但因为小船换大船借了高利贷,债务压力很大。

  刘强东很早就尝到过自己赚钱带来的满足感。大三时,他给人写程序,变成了班里的有钱人。他给自己买了个大哥大——“当时我们系主任李强老师都没有大哥大”——打电话的时候不好意思当着同学的面,就躲到树后面。

  有一天,竟然有一个人跑过来,问他手里的大哥大是不是真的——那个年代有很多人为了装酷拿一个假的。“那个时候双排汉显BP机,2460元一个。我那个手机是26000多块钱买的。”

  他那时20岁,到人大旁边的学生餐厅,往那儿一坐,把大哥大往桌上一摆,就有服务员过来问,大哥,想吃点啥?“真的像香港黑社会老大一样。”刘强东说。

  创业最原始的动力并不足以支撑他走到今天。刘强东一直都在争取更大的商业机会。在面临长期战略和短期利润的选择时,他果断地选择了前者,用今天的战略性亏损打造京东的护城河,力图获得明天别人难以超越的优势。

  品类的扩张是在资本的推动下完成的。

  在今日资本接触刘强东之前,一个人民币基金答应投资500万人民币。和徐新谈的时候,刘强东想,这次多要点儿,一狠心要了200万美金,但没想到徐新塞给他1000万。刘强东当时心里也疑惑,不知道多出来的800万要怎么花。

  当时徐新跟刘强东讲了一个理念,当品类机会来临的时候,一定要舍命狂奔,亏着钱也要往前跑,要比竞争对手大两倍才安全。徐新判断品类机会来临的依据,就是后来被她反复提及的一个数据:2006年,徐新见到刘强东时,京东在不打广告的情况下交易额每月保持10%的增长率。

  徐新觉得这是自己做得最对的一件事,“对他的心态是一个非常好的示范”。这个融资过程,无疑让刘强东的胆子更大了,步伐也更快了。

  做物流完全就是刘强东自己想出来的。徐新投的一些很厉害的公司都是品类的创新者,但刘强东第一个想到了做物流。刚开始建仓储物流时,京东压力巨大。每到一个城市就要建一个配送中心,一天做2000个快递订单才能把收支打平,可京东当时一天才20单。从20单到2000单,有的城市要养两年之久,发展到50个城市要亏多少钱可想而知。

  那时候,很多竞争对手大谈不做重资产,要利用社会资源。这让京东三年没有竞争对手,圈了很多地。

  刘强东无疑也给了投资人信心。打价格战时,今日资本给京东提供过桥贷款。2008年,由于金融危机,再加上很多人看不懂京东的模式,京东一度找不到投资。徐新回忆:“见了很多人,把标准降下来,还是没有人投。”徐新就安慰刘强东,不是京东不好,是他们被金融危机吓怕了,躲到一边舔伤口去了。

  今日资本又做了第二轮领投,加上雄牛资本和梁伯韬私人公司的投资,一共是2100万美金。这是一轮使京东资金链免于断裂的非常重要的融资。

  “首先,我们对老刘这个人很放心。再看数据,京东的客户重复购买率高,收入涨得非常快,这说明业务是没有什么问题的。缺钱的原因就是不断地在加品类、自建物流。”徐新说,“我们需要熬过成长的痛苦阶段。”

  从独狼到“中国合伙人”

  “老刘这个人你还不知道吗?京东就是他的命。肯定是他觉得没问题才出去的。”京东上市前夕,刘强东跑去美国念书。每次刘强东放下公司去沙漠越野或者出去念书,都会有其他投资人给徐新打电话询问,徐新总会这样反问回去。

  2014年5月22号,京东完成上市。刘强东后来这样讲京东的上市之旅:“在整个上市过程中,我只做了1%的事,99%的事情都是CFO和其他的同事在做。”

  徐新把刘强东离开公司视为一种放权的方式。对于事无巨细的刘强东来说,要想真正放权就得将自己抽离这个环境,前提是,京东已经完成了O级别的组织构建。刘强东不在公司期间,徐新参加过几次京东的早会,依然井然有序。

  阿里巴巴有创始十八罗汉,腾讯有四大金刚,京东却是个异类,很长一段时间都是刘强东一个人主导,没有与他同样重量级的合伙人。

  刘强东在京东上市之后,有一次回答媒体关于京东模式的提问时说过一句话:“想做百年老店,得忍百年孤独。”这位一向以斗士姿态示人的今日商业领袖,提到了“孤独”二字。

  “一个人创业,这是历史原因造成的。他最初就是在中关村卖电脑配件,一般的大学生都不肯干。”徐新说。刘强东的父母一开始也并不支持儿子创业。做了一段时间有了成绩之后,刘强东才告诉他们。

  “这也与行业属性相关,网上零售讲究效率、执行力,需要一个强势的、有前瞻性的老板主导。”徐新觉得一股独大挺好,再加几个小股东,给员工些期权,这是最稳定、最容易打胜仗的模式。

  如今,京东架构一分为四,刘强东担任京东集团CEO,沈皓瑜、陈生强、徐昕泉、蒉莺春分别出任京东商城CEO、京东金融CEO、京东海外事业部总裁、拍拍网总裁。“我不擅长的东西不怎么管,比如金融我并不擅长,就由金融集团CEO带着团队做,我从来不去说这个产品该这么着。”现在在财务支出上,刘强东一周就签几个字。他想明白了,在具体业务上管得越多,公司效率只能越低。

  从一人独担到抽身而出,刘强东走了一条自我进化的路。

  刘强东也打过工,那是在他第一次创业失败之后。大四那年,他从亲戚手里凑了些钱,加上自己的积蓄,一共24万元,在学校附近开了个餐厅。结果采购员和收银员联合起来作假,餐馆倒闭,他欠了20多万元的债。

  于是,毕业之后,刘强东选择进入一家日资企业工作。京东的第一个副总裁严晓青就是刘强东当时的上司。1996年,在北京老国展的招聘会上,刘强东和另外3个大学生在1000多名应聘者里被选中。“当时招的是做业务和运营的,标准就是面相比较阳光,看着朴实憨厚一些,愿意干活不惜力的那种学生。”严晓青说。在这家公司,借着轮岗,刘强东把跟管理流程、货和人相关的事都摸了一遍。

  后来刘强东反思第一次创业失败,最主要的原因在于没有建立好的监督系统和管理机制。这在后来似乎也影响了他对管理层的态度,乃至京东的用人机制。

  2007年严晓青加入时,京东还没有VP层级,只有六七个总监,分别负责不同的模块。半年多之后,严晓青升职成为第一个副总裁,先后负责过京东最初的后台运营、客户服务、售后、物流。

  徐新也帮刘强东招了一些人。2006年时,京东连个会计都没有,是徐新帮助找的。刘强东提了一个要求,工资不能比老员工高。当时京东最老的员工就是刘强东自己,月工资1万块。结果徐新看了一圈,找来的人工资2万,她跟刘强东说“不能再降低标准”。刘强东用了一段时间发现挺好用的,这样陆续招了很多中层。

  2010年到2013年之间是京东大量引入高管的阶段,京东从几千人一下子充实到了几万人。刘强东把这个过程称为公司组织结构的质变。他坦言,没有足够的时间培养自己的核心高管,所以不得不从外面请。这中间经历了一个磨合的过程。“大部分我们都留了下来,真正被淘汰的还是很小的比例,不到5%。”

  除了能力,刘强东看重的是价值观。2012年,京东专门在江苏成立了京东大学,京东老员工严晓青被派到这里做培训教学,传承企业文化。“公司大了,各人的诉求可以多样,但价值观层面大家是可以统一的。”用户体验这件事上,怎样保证每一个员工都不会糊弄用户?刘强东的回答还是“价值观”。

  京东每年会面对高校毕业生进行“管理培训生”招聘,由刘强东亲自调教。他提出的要求是,主要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。京东对管培生候选人要做家庭背景调查,更青睐父母是普通工人或农民的。“那种家境很好、三五年不工作都高枕无忧的,我们不敢要。”

  在最初有了大量中层之后,刘强东还是像上了发条一样,基本上可以连续三个月都不休息。徐新提醒他,不能这样干,太疲劳了。那时的刘强东开始尝试放权。之后O级别的人逐渐到位,他就越发放手。

  刘强东每过三五年都会到学校学习一段时间。对此徐新这样评价:他知道自己缺什么,也很愿意学习。在中欧,刘强东学会了很多系统的管理方面的东西;到了美国以后他真正学会了团队建设和放权。

  京东过去很多战略方向都是从业务层面找到的机会,比如品类、配送等,但是它今后需要在更高的层面上进行战略布局。另外,也许京东很快会成为超过10万人的庞大公司,要驱动它,管理方面也有一定压力。

  “我应该跳出去,跟不同领域的人去交流、沟通。”刘强东说。今年下半年,他打算到五道口金融学院去念个博士。

  京东的帝国梦

  上市只是个新的开始。

  前有阿里,后有苏宁、国美,大局未定。外界对京东自身也有很多质疑:如何平衡自营和POP平台?一旦强调开放,第三方商品品质如何管控?物流重资产投入的同时要怎样降低运营成本?这些问题意味着京东要对中国零售行业价值链做整合,还有一段长路要走。

  在京东的发展过程中,资金链断裂的传言一直如影随形。在京东上市前也有这样的猜测,认为如果2014年京东不融资,靠自身改善盈利,时间不够,因此融资的情况决定生死。徐新说:“这样的话每年都要被传几次。开始时还很介意,后来就懒得回应了。”

  京东最惨的一年亏损了10多亿人民币。刘强东后来在公开的讲话中说:“我会质疑,甚至也会害怕、恐惧。”但他觉得自己后来想明白了“亏钱”这件事:“京东的低价来自成本控制,京东的现金流来自高效的运转,京东拥有很好的前端用户体验,这些都是京东的核心竞争力。”

  现在徐新说起京东,都会说“京东是亚马逊加UPS”。《创业邦》记者也曾听一个创业者聊起,他问京东的一位投资人,为什么京东常年亏损、利润率如此低还要投资它,这位投资人告诉他:“京东的物流牌照是可以拿卡车装的,就冲着这几卡车的物流牌照,我就投它。”

  今年,京东物流将进一步向三到六线城市下沉,以村民代理的方式实现配送。金融和C2C将是京东两个新兴的战略性业务。

  金融集团CEO陈生强2007年加入京东,历任财务总监、财务副总裁、京东首任CFO。“今年京东金融在进行产品布局,一是申请各种执照,二是做产品开发。”刘强东说。

  拍拍网将承担起京东发展C2C、吸收长尾用户的战略意图。刘强东认为,京东有质量把控上的DNA优势。目前京东在全国有几百个人的专业团队负责商品抽检,“无假货”被刘强东视为跟淘宝直接PK的重要筹码。拍拍网的发展也基本直接通过移动端进行。他希望,拍拍未来大多数订单都来自移动端。“这也是跟淘宝明显的区隔。”

  商场上没有永远的成功。刘强东把京东在竞争中走过的10年视为“练兵”。现在,引入腾讯,发展第三方,直面淘宝,京东面临的是更复杂的环境。“10年前我们能活过来,今天我们已经在行业内占据了很好的位置,发展的关键是进一步提升用户体验,而不是单纯寄希望于友商。”

  京东上市准备敲钟的时候,徐新问刘强东什么感受。他说:“什么时候京东成为最赚钱的企业,我就开心了。”

  2004年,刘强东30岁,2014年刘强东40岁。他要打造新的帝国,挤进千亿美金俱乐部。

  刘强东:革命爱情两不误

  5月22日,京东在美国纽约纳斯达克上市。站在纽约时代广场的中央,刘强东一定会想起很多年前的乡村岁月,以及一个乡村少年的梦想。江苏宿迁骆马湖边来龙镇光明村,1974年刘强东出生在这里。

  这很像马尔克斯在《百年孤独》的开篇。其实对于刘强东个人而言,对于无数互联网创业者而言,刘强东的命运起伏,是一次堪比加勒比海沿岸小镇马孔多的百年变迁的奇幻漂流。四十年后,那个乡村少年变成了重商年代又一个励志传奇。

  光明村地近骆马湖,距京杭大运河不过10公里,1983年,父亲花2000元买了一条排水量9吨的船跑运输,还是小学生的刘强东每年寒暑假都跟着父母跑船。那时候他梦想有一支属于自己的船队,30年后,他来到美国,敲响了京东上市的钟声。

  1996年从人大毕业,1998年刘强东到中关村创业,2003年,一场非典将刘强东抛入电商大潮,京东商城蹒跚上路。刘强东是幸运的,踏上了大时代的航船,十一年之后,当初为生计而忙的京东今天成为一家市值接近300亿美元的公司。

  以市值计,在中国互联网上市公司中,京东位列第三,前边是百度与腾讯。

  革命爱情两不误。创业路上刘强东一路奔跑,情路之上刘强东历经坎坷,初恋女友是生命中的重要记忆,以至于必须嵌入京东的名字里。仓促结婚,仓促离婚,其间心事有谁知?从西红柿门到奶茶妹妹,刘强东的爱情嚣然绽放。

  无论爱情、无论事业,刘强东有自己的姿势,野性而夸张,其性情隐藏其间。

  东哥的驭人之术

  对于今天的刘强东,小时候的小伙伴回忆刘强东时,总会证明其天生慧根。

  此前刘强东小学同学李江接受媒体采访时回忆:说刘强东自小聪明,小升初全镇19个小学一起排名,刘排了第一,高考也是全县第一;有办法,小时候一起抓泥鳅贴补家用,刘把小伙伴的都收起来,以与饭馆谈判时提高议价能力;有上进心,放弃中专立志非北京上海学校不读。命运在此分叉:很难想象中专生刘强东会如何?

  当然,还有少年刘强东的贫穷。上学时最爱红烧肉,直到功成名就后的今天,回家仍然必点红烧肉,必喝老家的洋河大曲。少年记忆总是无法弥补的缺憾。

  现在李江在刘强东的老家当村支书,两人合伙种有机水稻,通过京东商城出售。刘强东的小伙伴李江如今开SUv,用苹果手机,比一般村支书潮很多。

  一路走来,刘强东身边有过很多伙伴,但际遇如同李江这样的不多。

  据刘强东自己回忆,1998年创业的时候,包括孙家民、张琦、缪小红从那时起就是刘强东的创业小伙伴,他们与刘强东一起,经过了京东发展历史上最艰难的十年。前不久刘强东回人大演讲,还提起这些名字,尽管如此,这些小伙伴如今既不在京东高管的名单里,也不在股东持股名单里。与阿里比,京东没有18罗汉。

  今年4月2日,京东宣布组织变革,京东集团设立了两家子集团公司(京东商城集团和京东金融集团)、一家子公司(拍拍网)和一个事业部(海外事业部)。

  调整之后,原京东商城Coo沈皓瑜将出任京东商城Ceo,负责京东零售业务;陈生强为京东金融业务负责人;拍拍业务独立发展,负责人为京东开放平台事业部总经理蒉莺春;原华为终端电子商务部总裁徐昕泉出任京东海外事业部负责人。

  在这些业务公司之上,由蓝烨担任京东集团CMo,同时负责京东商城整个业务的采销;创始人,董事局主席兼Ceo刘强东依然是京东集团最高负责人。

  上述高管分为两类,一类来自其他公司空降,沈皓瑜来自百度,蓝烨曾在联想集团,方正科技等公司任职,徐昕泉来自华为,另外一派则来自资本方,蒉莺春来自美林,陈生强来自今日资本的推荐,也有中关村背景。另一高管,现任京东商城副总裁,早期曾任京东商城CMo的徐雷则同样来自今日资本徐昕的推荐。

  在公司内部,刘强东与中高层员工保持一种“彬彬有礼”的距离,但跟底层员工却打成一遍。刘强东每年都会选定一个日子,与库管,配送人员一起吃果冻,吃完后用果冻喝白酒。甚至选定一天,亲自送货。

  上市之后,刘强东身家接近60亿美元。对于底层员工来说,一个身价超过300亿人民币的大老板和配送员工打成一片、称兄道弟时,赢来的是忠心与支持。京东员工超过5万人,基层员工占大多数,赢得了他们的支持,也就赢得了大多数的支持。

  这是刘强东驭人之术:他相信权力的基础来自群众,而不是官僚治理集团。对于治理一个组织的管理层,唯有想办法让他们保持兢兢业业才能维持目标的一致性。

  东哥的爱情故事

  喜欢看热闹的人很失望,因为刘强东既没有带前女朋友龚小京去敲钟,也没有在时代广场向现任女朋友,网上有名的奶茶妹妹章泽天求婚。

  刘强东第一次讲自己的爱情故事,与李国庆相关。2010年12月8日,当当网在纽交所挂牌,李国庆兴奋得难以入睡,通过微博自曝了两件事,第一件事大意是“投资人半夜来敲门,自己正跟老婆睡觉”;第二件事则是回忆自己的初恋,大意是当时的初恋女友因为要来美国离开自己,现在自己带着当当到美国来上市了。

  搂着老婆睡觉的李国庆称曾诚邀初恋女友参加当当上市发布会。当年的撒手而去一定在李国庆心里留下了无法磨灭的痛,才在数年后以另一种方式弥补。

  李国庆太高兴,刘强东不高兴了。在B2C领域,2010年上市的当当显然风头更健,但刘强东却认为自己的京东更有前途。于是也通过微博许愿,即上市的时候一定把自己的初恋女友弄去敲钟,二是回忆了京东创业初期,女友龚小京对自己的帮助,并首度解释了“京东”名字的由来:京来自龚小京,东来自刘强东。

  刘强东当时承诺,京东上市一定会带龚小京去敲钟。

  在小学同学李江的回忆中,龚小京和春节紧密相关,春节来了,刘强东与女朋友龚小京会回到骆马湖的来龙镇光明村。两情依依,那是刘强东的初恋。

  李江回忆龚小京非常强势。两人分手的原因也很典型:刘强东太爱折腾,一门心思创业,创业初期那段朝不保夕的日子是段风雨飘摇的岁月,龚小京希望刘去政府部门谋个一官半职,过稳定生活。爱情抵不过生活中的分歧,两人于是分手。

  刘强东承诺带龚小京去敲钟的那一年,刘强东的儿子四岁了,但不是与龚小京的孩子。坊间传言,刘强东这次婚姻是奉子成婚,很仓促,这段婚姻没有维系下来,最后以分手告终。婚后,刘强东带着孩子,孩子上全托幼儿园,周末才回家。

  2010年,刘强东接受媒体采访时,刘强东说自己很对不起孩子,陪得太少。

  2012年7月15日,京东商城京东小家电采销总监庄佳发布了三张西红柿熟透的照片。11分钟之后,刘强东在微博上也发布了一张西红柿熟透的照片。后经人仔细研究,发现西红柿居然是同一个西红柿。这一上下级恋爱瞬间引得网络热议。

  随后京东公司正式对外称“刘强东与庄佳正在谈恋爱,是正式的恋人关系”。

  再一来就是“奶茶事件”,当大家还在猜测刘强东与庄佳何时结婚生子的时候,微博上却传来刘强东与小自己19岁的“奶茶妹妹”章泽天热恋。

  京东上市当天,有传言称刘强东当天将在时代广场向奶茶妹妹求婚。大多数网民都擦亮眼睛期待这一浪漫情事在纽约时代广场上演。最终,奶茶妹妹在微博发了条信息:proud of you,地点却是美国西海岸,而不是纽约所在的东海岸。

  很多人认为刘强东不过是做秀,为了营销,也有人认为江湖沉浮这些年,刘强东仍然相信爱情,在一个中年男人身上看到了爱的初心。或许这都不是刘强东,对于爱情,刘强东有自己的坚持,也有着男人共同的弱点,拿得起,放不下。

  互联网大时代的胜者

  2003年,刘强东在中关村卖鼠标、键盘、刻录机,在全国拥有十几家门店。那时候,刘强东的梦想现实了许多,也具全了许多:“京东”在未来成为几百家IT连锁商店的统一名称,与苏宁、国美、宏图三胞比肩,而不是一支出海的船队。

  一场非典袭来,刘强东的梦想破灭了:生意一落千丈。为节省开支,加之担心员工的安危,刘强东关闭了所有门店,不到一个月亏损800多万。怎么办?刘强东苦思冥想之后,选择了电子商务。

  当时电商局势并不明朗,8848倒下去的血迹未干,王峻涛已沉寂了很长时间,当当、卓越被称为“搬箱子”的互联网苦力。电商的未来会如何?刘强东并不清楚。

  几乎与此同时,千里之外的杭州,马云带着八个部下“闭关”一个月,开创了淘宝网。区别是,时年39岁的马云已经是“中国黄页”和“阿里巴巴”两家网站的创始人,而小他十岁的刘强东还没用过QQ和e-mail,甚至不知道BBS是什么。

  这些差别无关紧要,命运将两个男人抛进了电商。电商颠覆零售,一场革命悄然萌芽,马云、刘强东的命运与这场革命不期然的相遇,他们最终成为敌人。

  刘强东后来回忆,京东的线上业务只占全公司销售额的5%,超过90%的利润来自线下。而同年,国美新增了280家连锁门店,苏宁也新开了180家。无论从哪个角度看,这都是一个艰难的抉择。讨论会开到凌晨3点,最终,刘强东说服了所有人。

  刘强东与命运赌了一把,最后他赌赢了。此后许多年里,京东商城连续保持着超过200%的年业绩增速,紧随淘宝之后,坐上了中国电子商务的第二把交椅。

  刘强东是互联网大时代的胜者,与众多大时代成长起来的企业一样,京东商城经历了很多大风大浪,经历了很多生死存亡的时刻。

  2009年元旦与春节期间,因订单猛增出现爆仓,刘强东发现“第三方物流不可靠”。次年刘强东便开始在全国圈地,自建仓储物流。目前,京东在全国已经拥有82个仓储库房、1453个配送站和超过2.6万名员工,正在上海嘉定建设的“亚洲一号”现代化仓库号称有八个“鸟巢”那么大。

  2010年年末,京东图书上线,主动对图书销售老大当当网发起价格战,当当斥资4000万元搞促销,京东就掏出两倍的钱迎战。京东品类扩张正式开始。

  随着京东的发展壮大,京东商与阿里矛盾逐渐公开化。2011年,二者正式交锋,5月,京东宣布弃用支付宝,并收购第三方支付公司网银在线,与之展开对抗;10月,又发起对阿里巴巴旗下购物搜索服务网站“一淘”的屏蔽,起因是“一淘”抓取京东页面数据并发布“商品价格指数”报告称京东领涨B2C商品价格。

  正是不断地边界突破,才形成了“物流+互联网金融+全品类电商”的京东商城。每一次成败都是一次生死突围,尽管刘强东从未想过,这些战争失败了会如何。

  刘强东经历的是一个大时代。在大时代,任何一个世俗意义的成功者,比如商人,比如政治家,都是紧随时代主流的人。雷军说“要做那只风口上的猪”,刘强东是时代洪流里紧随主流的人,他很好地把握了两个东西,一是中国从泛政治到泛商业的浪潮,比如刘强东坚持创业;二是互联网,互联网改变了一切;三是电子商务,与美国相比,中国电子商务属于大器晚成,70后的刘强东赶上了。

  刘强东创业史

  5月22日晚21点30分左右,京东在纳斯达克上市。IPO定价19美元/ADS,每股ADS代表两股京东A类普通股。京东此次IPO预计将发行69007360股ADS,限售股东将出售24678260股ADS。此外,承销商还享有14052840股ADS的超额配售权,价格与IPO价格一致。按19美元/ADS计,京东若全部行使超额配售权,此次IPO募集资金总额超20亿美元。成功IPO后,京东估值超250亿美元,成为中国最大的自营B2C平台。

  选择让电脑城消失?

  2001年初,刘强东迷上了逛商场,逛国美。

  他跑遍了北京国美的各个连锁店,北太平庄的那个旗舰店去了无数次,他有时会买点电器,有时只是在店里转悠,和销售人员讨价还价,问各种问题:进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店,5月,国美在全国范围内一下子开了13家店,连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。

  其时,创业3年的刘强东正处在一个选择未来方向的关键点上,他从海开市场的一个小柜台做起,最早代理雅马哈、理光等品牌的刻录机,2000年前刻录机是一个利润率很高的产品,但2000年当单价跌到800元以下时,毛利之低已经形同“搬砖头”,刘强东将产品调整为刻录光盘这样的耗材,并很快成为全国最大的刻录盘代理商,这种对于市场和产品的敏感让他在三年中赚到人生中的第一个1000万。

  代理商的生意其实很简单,只要能拿到好产品的代理权,“快进快出,赚钱很容易”,刘强东的日子过得也很滋润,但光磁耗材毕竟是一个很小的领域,有明显的规模瓶颈,即便做到全国最大,2001年的销售收入也只有6000万,利润300多万,利润率不过5%,比3年前刚做代理业务时已经下跌了7%,并且这种趋势仍在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节,早晚要死掉,因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商,直接到达零售商”,所以“如果不转型,再等三年,我们会很死的很惨。”

  《创业家》&i黑马认为摆在刘强东面前有两条出路,一是往上走,成为一个分销商,二是往下走,做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码,当时它已经是全国最大的分销商了,但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元,利润仅为1.71亿元,利润率不过1.6%。刘认为,“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小,实际上就是一个资金和物流平台,它没有资格去赚更多的钱”,刘强东很快便放弃了做分销商的想法。

  往下则是做零售商,风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象,因此才有了他逛遍国美连锁店的经历。经过一段时间的“偷师”,刘强东得出的结论是,国美这种大规模连锁零售模式,也将是IT、3C产品渠道的未来,“连锁可以不断复制,迅速扩大规模,而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱,但无法复制,做不大”,做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。

  2001年,刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张,取名为“京东多媒体”,最初只有2个人,主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。从代理到零售最大的转变是销售模式上的变化,代理是走量,从业人员考虑的是20台是什么价格策略,50台有多少返点这样的问题,而零售则是一个苦活,需要一台一台去卖,如何吸引每一个客户到你这里来买东西,如何提高专业化程度和服务附加值,是做零售需要考虑的问题,两者商业文化可谓大相径庭。

  刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售,然后开始开设自己的第二、第三家店,到开设第六家店之后,速度就加快了,最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳,他曾和当地的合作伙伴说,“京东要做全国性的连锁店,像国美一样,在全国开1000家IT Small Shop,让中关村电脑城消失”,这样的豪言当然有自壮声色的意味,但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。最近刘强东去香港时还特意去看了看十年前很火爆的旺角电脑城,“真是凄惨的不行”。

  2007年,eBay市值被亚马逊超越,似乎也从另一个层面说明了,即使都放在网络之上,集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。

  “非典型”触网

  2003年4月19日,刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水,发给京东多媒体的60多名员工,让他们不用出门就可以在家生活一个月,以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说,无疑是个不小的打击,但“我们认为员工的生命安全大于公司的生存权,公司可以倒闭,但是不能有任何员工因为工作而感染非典,这是不可容忍的,如果有这种事发生,我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”

  在安排完所有的员工之后,刘强东和公司的几位负责人需要面对几百万的库存产品,为了提高毛利,京东一向采取现货现结而不是“扎账”的方式,也就是说,这些库存都是京东用自己的钱买下来的,如果不卖出去,所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快,最严重的时候一个月价格跌去30%,刘强东计算,如果非典迟迟不结束,京东最多只能坚持半年,必须要把这些货卖出,互联网似乎是唯一可能的渠道了。

  刘强东上大学、打工、创业都在中关村,这个被称为中国硅谷的地方,也同样是中国互联网的发源地,1996年瀛海威在白石桥打出“中国人离信息高速公路还有多远?向北1500米”的广告,2000年联想FM365让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像,煽情地问“谁让你心动?”,刘强东都曾耳濡目染,但有趣的是,他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系,也从没想过去做电子商务,更没听说过什么8848,因为“自己的业务跟互联网没有牵扯,不需要上网”。刘强东后来回头看,“当时信用卡为零、网上支付没有、配送效率也低,怎么做电子商务?邮局汇个款10天、15天才能收到,哪有供应链效率可言?”他觉得这种后知后觉简直是一种幸运。

  非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网,他和他的团队开始在硬件论坛上发帖,疯狂加QQ好友,推销自己的产品,这种原始的方式注定只能是事倍功半的,折腾十几天也就做成十几单生意,所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度,通过在CDBEST等网站上做团购,逐步打开了一些局面,很快还开设了自己的论坛网站。

  6月底,非典得到控制,京东的线下业务恢复正常,但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张,维持了12个店面的规模,而网上团购的那些用户仍然不时有需求,并要求京东开设自己的网站,“最初只有36个客户,数量很少,但这些人要么是论坛版主,要么是资深玩家,在网上很有影响力,他们给我很多蜜糖吃,说会推荐京东的网站”,得知一个小型网站租带宽一年不过1千多元,刘强东决定成立京东自己的论坛,并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。

  也许是这最早36个客户的口碑效应太大,在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下,京东来自网上的订单在持续不断的增加,2003年6月到2003年底,网上订单一共超过了1000单,最多一天有35个订单,甚至比一个线下连锁店都要多,后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了,刘强东感觉到了这个速度的可怕,9月,他招了技术人员开发商城程序,2004年1月1日,“京东多媒体网”电子商务网站上线。

  “赌一把”

  就像2001年迷上逛国美一样,2004年刘强东完全被互联网吸引住了,他大部分的时间都泡在了网上,和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展,但处理网上业务的人增加到3个,刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。

  在2004年的6000万销售额中,来自线下和线上的量分别为5000万和1000万,网上销售的价格比线下大约低5%,也就是说,无论是销售额还是利润,京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别:由于停止店面扩张,这一年线下业务大约只增长了不到15%,而网络业务的月复合增长率却达到了26%,即一年增长16倍,尽管部分原因是基数太小,但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑:未来是继续原有策略做线下连锁店,还是放弃线下,专心做网上销售?

  京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突:一个规模大,一个速度快,完全可以同时运作,没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想,“如果能做到 1000个连锁店,当然很有价值,同样,如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司,肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是:一个人不可能同时做好两件事,一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小,一定要把所有的资源集中在一点,才能获得一些竞争性,分散用力只能是找死,只能做一件事,我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间,连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段,黄光裕甚至因为国美的上市成为了中国首富,刘强东的决定却是“赌一把”,放弃连锁,转战网络。

  “说是赌一把,其实也不尽然,2004年我做了很多研究,受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识,我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线,每一种新模式出来的时候,只要能够提升效率,压低成本,就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50%,沃尔玛只有15%,但沃尔玛的价值比百货商场高那么多?很简单,就是因为沃尔玛的成本更低,效率更高,它不需要50%的毛利,只要有15%就能赚钱。所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的,做零售比拼的是运营效率和运营成本,如果每个人都在追求40%、50%的毛利率,商业模式就不会进化,也不会给消费者带来价值。一个产品交给你,你要加上30%卖出去才能赚钱,损耗这么多,你还有什么价值可言?”刘强东对《创业家》&i黑马说,但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步,成本还要低、效率还要高,这是促使我下决心放弃连锁,做网上零售的真正原因。”

  祖籍湖南的刘强东家里世代行船,无非是将南方的瓷器贩运到北方,北方的煤炭贩运到南方,从中赚取差价的古老行当,这种简单的贸易方式让刘强东从小就理解商业的基本规律,尤其他对成本有着天然的敏感,有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。

  在开连锁店的时候,京东的员工手册里包括这样的内容:店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯;装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去,变成钱,这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模,刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力:众所周知3C产品是一个价格变化极其迅速的行业,2008年京东销售额超过13亿,其中95%来自3C产品,但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。“我今天还抱着不变的理论,只要成本比你低,就没什么可怕的,无论怎么打,我肯定不会败,如果我成本比你高的话,打到最后一定失败。”

  网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的:没有店面租金、水电、陈列品折旧,也不需要庞大的销售人员,国美等家电连锁企业的费用率在 11%至12%之间,而京东2005年中期关掉线下连锁店后,费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多,但是只要我的成本能永远比它低,周转率永远比它快,我就不用怕”。

  京东后端进化

  “京东网管是个大白痴!” 2003年6月的一天,刘强东打开京东的BBS论坛,就看到屏幕上出现这几个触目惊心的大红字,显然刚刚上线的网站被黑了,他连忙让技术人员去IDC机房处理,技术人员用了几个小时把服务器重装系统,网站终于恢复了正常。20分钟后,刘强东刷新页面,发现首页被换成了“京东网管还是个大白痴!”刘强东没辙了,只好通过朋友找了一个黑客高手帮忙,那个高手只用了几秒钟后就解决了问题,但他也留下一行小字,“这是我见过的全世界最牛逼的服务器”。

  后来刘强东才知道,他们服务器安装的Windows2000系统是最原始的版本,没有打任何SP补丁,漏洞百出,并且还有1700多个病毒,随便一个黑客初学者都可以轻松攻破这个系统,难怪那个黑客高手忍不住要发一声感叹。

  这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲,大致可以视为京东从传统零售商向网上零售商进化路上一个小小的技术挑战,但本质的启示或许应该是:对于一个现代零售商而言,真正的核心竞争力在于后端的支撑能力,而并非前端的到达能力,这种后端的支撑能力除了IT、互联网技术外,还应包括仓储、配送、客服等各个环节,以至于公司内部的流程、管理等。

  2009年1月16日,京东商城发布了一个公告:由于订单量的增长超过其物流处理能力,北京的发货周期从1日延迟为3日,上海从1日延迟为2日,公告甚至建议着急的用户从其他渠道去购买,“都不像生意人做的事”,刘强东后来自嘲道。

  原因似乎是显而易见的:2008年下半年,刘强东估计经济危机将对网上消费产生负面影响,因而停止增加配送人员的招募,但2008年11月下旬开始,京东的订单不减反增,而且增幅达到30%,12月再增10%,远远超过了京东的处理能力,临近年底,招人并不容易,即便招到人也需要经过培训等颇为耗时的过程,直到春节后,这个状况才得到了缓解。但这不禁会让人产生出这样的疑问:京东的后端支撑能力能始终满足用户的需求吗?

  京东在开始做网络零售时,一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货,整个过程长达十天半个月,从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理15000个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送,其支撑能力已经有了本质的变化,这种能力的提升是在多个方面同时进行的:技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。

  2006年年底,通过一名京东用户的介绍,正在寻求融资的刘强东第一次见到今日资本总裁徐新,他没有用准备好的PPT演示文件,而是直接让徐新看了京东的ERP后台。徐新看到的数据是,京东2006年的销售额约可达8000万,在一分钱广告都没有花的前提下,京东每个月的销售额增长率达10%,并且 6个月内超过50%的用户有重复购物行为。当时京东只有50人左右,内部管理还谈不上规范,财务甚至是由技术人员监管,但徐新注意到这个ERP系统几乎反应了整个公司的运营状况,从货物、财务、员工等各种信息都一目了然。

  刘强东在创业之前是一位软件开发高手,虽然他大学学的是社会学,但他的兴趣却在计算机,曾通过开发软件在大学期间赚到过几十万。刘强东了解技术的重要性,1998年他刚创业时就开发了ERP系统,用于内部管理和掌握库存,甚至他的第一个员工的工资奖金发放都通过这个ERP系统,事实上,这套ERP系统在经过不断的升级之后,如今已是京东商城的运营中枢。

  通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息:什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单,由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。

  刘强东将京东商品的整个流程分解为34个环节,每个环节可能有很多更琐碎的细节组成,在所有的流程中,目前京东自己控制着其中的60%,理想状态下他希望能控制到80%的环节,只有“控制更多的环节,才能进一步提升供应链的效率和服务品质。”

  在2008年年底京东遭遇配送瓶颈时,客服的压力骤增,刘强东很快要求技术团队开发新功能,让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态,而不用再咨询京东的客服人员。这并非一个权宜之计,而是从流程上省去了客服部门的很大一部分工作,若非是自主掌握技术,不可能获得这种灵活性,刘强东相信这种系统的可扩展性将可保证京东掌握未来之路。

  “我不知道京东将来对信息系统的要求是什么,但是我知道我设计的架构不会有什么瓶颈,系统功能可以随着需求的发展而不断增加”,刘强东说。目前京东的技术人员已经有70多人,刘强东本人虽然早已不再亲自做开发,但一直兼任公司的首席架构师。

  无论是京东的管理团队,还是员工,在进入京东之前都并没有太多的电子商务经验,甚至互联网的经验也不多,但是这个颇为草根的团队却体现了极强的进化能力,使得京东能够不断发展壮大。

  以配送为例,京东原先只通过邮局邮寄货物,因为刘强东不知道有航空快递等这类第三方物流,是在用户的要求和提醒下,京东才开始与圆通等快递公司合作,大大提高了配送的速度。但到了2007年6月,京东的日订单量超过3000个,月销售额达到3000万元,第三方快递公司的时效性和服务品质又成为了新的瓶颈,客户屡有投诉。2007年8月,京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍,其余地方继续采用第三方快递。2年多以后,京东的配送再次升级,成立全资快递子公司,在全国20多个城市建立物流配送中心,这样,京东的绝大多数订单将由其子公司提供配送服务,以保证其服务的时效和品质。

  通信数码采销部总监王笑松2008年初刚到京东时,他感觉3C部门的10个采购人员就像是一支“游击队”,“非常善于战斗,战术很强,什么产品卖光了,能够很快采购回来,常常为某一款商品的价格与经销商斤斤计较,但战略比较弱,没有整体的产品规划”。2008年,他80%的精力都放在了将通信数码采购部门的正规化上,现在其掌管的部门负责5000种商品,也开始和供应商、厂家谈联合商业计划。

  零售在很多时候是细节的比拼,有些问题如果纯粹用技术并不容易解决,京东也摸索了一些自己的办法。比如,用户的订单和条形码是分开打印的,但最终又要放在一起,如果碰到打印机卡纸,那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免,用人工去辨认成本又太高,京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号,这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效,“比如可能到了100亿就不适用了,又要寻找新的解决办法”,京东的副总裁徐雷说。

  渠道博弈

  2008年11月14日,IT企业明基对外发布了一份声明,表示针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”,明基“不保证为原厂正货”、 “不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”,明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”,尽管没有明说,但所有人都知道,这个“ 不法分子”就是指京东商城。

  京东的价格究竟有多低?以至于明基会发出如此措辞激烈的声明,以此次涉及的BenQ MP512投影仪为例,当时的市场报价为3999元,实际成交价通常会稍低,但也保持在3600元以上,而京东的价格仅为3099元,便宜了至少500 元,这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力,而对传统渠道商则是致命的杀伤力。

  正因如此,在过去的几年中,刘强东已经遇到无数次品牌厂商或代理商的这种抗议、打压和封杀,原因很简单,品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”,担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系,而对传统渠道商而言,京东的出现甚至威胁到了自己的生存,2007年还有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址,扬言要把他“砍了”。

  与厂商、代理商之间的博弈几乎贯穿了京东的发展,在用户量达到一定的规模之前,京东只能与中小代理商合作,因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里,王笑松的体验最为典型,他曾在沃尔玛工作7年,在与供货商接触时从来都处于强势,而到了京东商城,则完全颠倒了过来,不仅要主动去和品牌厂商接触,解除他们的疑虑,普及网络销售的好处,往往需要经过几个月的时间才能取得进展,很多时候还会是打打谈谈的过程。

  在很长一段时间内,京东很大的一部分精力是就是使得自己的供货商上游化、分散化。在京东的销售达到一定规模后,当遇到品牌厂商的打压时,京东会采取强硬的反击措施。还是BenQ MP512投影仪为例,在明基发布公告之后,京东毫不示弱,立即将价格降至2999元,最低甚至降到2873元。2009年3月6日,一位用户在京东上对这款产品上评论说,“我南京珠江路的朋友,调货都比这个贵,价格很实在,赞一个!因为这个,我开始喜欢京东商城了。”可以想象,明基看了心里会是什么感受。

  “我们也会不断给企业打电话,说你堵了半年价格反而更低了,为什么?刚开始人家不愿意理,但半年之后发现堵不住货源,我的价格会更低,确实是焦头烂额,那只能合作,但合作之后往往都觉得很好,就越来越紧密了,其实大部分产品都经历过这个过程。”刘强东说。

  国际著名声卡品牌企业创新科技也曾严禁其渠道商给京东供货,但发现无济于事,其大区经理邹龙军感慨道,“公司认识到网络销售是大势所趋”。2008 年初,创新开始主动和京东合作,如今来自京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%,有时在京东一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量,创新甚至有时会专门为京东定制某款特价产品,并有专人负责京东的网上业务。

  2008年以后,与京东合作的IT企业越来越多,到目前为止,近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作,其中值得一提的是英特尔。英特尔是全球一流IT品牌企业中第一个和京东商城合作的,并且是主动找上门来的。

  2007年英特尔CPU在京东的月销量不过几十颗,最高也不过138颗,对于全球电脑处理器的霸主而言,这样的数量几乎是九牛一毛,但是英特尔中国区总裁杨旭居然亲自拜访了京东公司,并主动提出战略合作。

  “英特尔公司确实是一个很牛的公司,公司这么大,但是对市场的灵敏度依然非常高,它知道网络销售模式将来会成为一个很大的渠道,所以现在就开始来培育,五年、十年都没关系,但关键是五年十年之后,我们卖CPU肯定会努力推英特尔”。刘强东对英特尔的远见赞不绝口,当然,夸英特尔其实就是在夸京东自己。

  2004年1月网站上线时,京东商城只有98个产品,都是在团购阶段已经被证明在互联网上很畅销的产品,然后产品不断丰富,目前已经有超过2万SKU,其中最重大的产品扩展是2008年2月推出的家电。

  中国的家电行业早已是个微利的行业,平均利润率只有1%,苏宁国美这样的家电连锁渠道已经处于很强势的地位,所有品牌都要交进场费、装修费、促销费甚至过节费等各种费用,而且给厂商的返款周期往往长达3个月,家电企业叫苦不迭却无可奈何,而京东完全不需要交任何费用,且返款周期只有20天,家电厂商怎能不怦然心动?

  2008年4月,韩国LG北京公司派人到京东调查,据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉:京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜 500元,冲击线下渠道,要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看:每天有多少人购买,是男是女,地域分布、联系方式等,一目了然,这些信息都可以与LG共享。

  最为重要的是,在免去各种费用之后,LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点,这比通过传统渠道销售的利润率要高很多,结果LG没有给京东压力,反而用最快的速度在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作,“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧?但很快也会直接给京东供货了”,2009年4月,刘强东无不得意地对《创业家》说道。

  “05至07年三年我就做成功了一件事情,那就是供应商这块儿,这个过程是很痛苦、很曲折的,能取得成功根本的原因是利益——我有这么多终端用户,而且以每年3倍多速度增长,有用户就有销量,就不愁找不到供货商。我们的低价虽然对传统渠道有冲击,但他们也有出货量的压力,因为有量才有返点,所以只要能卖掉,有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”出身草莽的刘强东十分了解传统渠道的江湖规则。

  “大而全”

  2008年下半年,刘强东在董事会上提出京东要在3C的基础上增加日用百货商品,徐新对此并不同意,在她看来这显然有点操之过急,“3C市场已经足够大,没有必要冒着品牌稀释的风险去增加新的品类”,但她承认刘强东对京东的控制力,“Richard是公司的创始人,公司的决策绝对是他说了算”。 2009年年初,京东开始销售百货商品。

  为什么日用百货现在要上?刘强东的逻辑是,“因为京东已经有260多万注册用户,他们希望所有的东西都在京东上买,推出百货产品是为了满足这些用户的需求。我可能三年五年都不会花多少精力,99%的时间和精力还是放在3C,直到让它的销售额稳稳的超过100个亿以上”,刘强东说,“但是如果十年之后来看的话,我可以告诉你,京东一定是大而全的。”

  和现实中的商场一样,有人流就会带来销售,京东在拥有了每日上千万的浏览量之后,上百货产品自然也能带来不错的销量,不过百货与3C是完全不同类型的商品,无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异,但在商品种类做到“大而全”的同时还要保持供应链的高效率,这对京东显然是个新的挑战,做到并非易事,不妨先看看世界级的“大而全”是什么水平。

  亚马逊目前销售超过3000万种商品,2008年销售额192.7亿美元,而库存周转天数不足10天,而京东在08年商品种类1.8万、销售额13 亿的量级上,其库存周转天数需要12.1天,显然,差距是巨大的。试想,如果2年内京东的商品种类超过10万种、销售额达到100亿,它还能否在现有基础上保持甚至提高效率?

  刘强东对供应链效率在零售业中的意义的理解不可谓不深刻,不久前商务部到京东调研,有官员问他,政府应该如何支持民族零售业?他回答道,支持零售企业不仅仅是给企业政策倾斜、税收补贴、贷款,最根本是要解决目前中国零售商供应链竞争力低下的问题。“如果后端做不过人家,花再多钱支持都没有用的,所以国家真要扶持民族零售行业,应该支持企业开发信息系统,提高供应链效率,让中国的零售行业把眼光放在这块儿。”

  供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资,以亚马逊为例,创建于1994年的亚马逊用了超过10年的时间建仓储、物流、丰富产品线、完善服务器、数据库架构,其总投资可能超过20亿美元,这种在初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态,贝索斯一直是华尔街最不受欢迎的人,直到 2003年,亚马逊成立8年之后才开始盈利。而亚马逊的基础架构搭建完毕之后,就进入了一个爆发性的增长阶段,现在,其巨大的计算和物流能力甚至成为了亚马逊的一项极具潜力的新业务,而贝索斯则被认为是对电子商务最具战略远见的人。

  沃尔玛同样是一家效率惊人的公司,这家创建于1962年的全球零售巨头对于技术的敏感和投入某种程度上正是成就其地位的原因:1960年代开始使用计算机管理库存,1980年代开始使用条码和电子数据交换技术(EDI),2003年开始大规模采用RFID技术,最为极致的例子是为了提高信息处理效率,1987年沃尔玛甚至耗资数亿美元发射了自己的专属卫星,这使得沃尔玛总部和所有连锁店之间可以实现实时双向的语音和数据传输,条形码、EDI、库存管理、补货、会员管理、收银各个系统全部统一,据说其信息传输和处理的效率仅次于五角大楼。

  与亚马逊、沃尔玛对于提高供应链效率,京东显然还有着巨大的差距,美国的商业环境相对于中国要成熟得多,京东面临的问题是,目前中国零售行业的现实条件限制太多,比如多数国内的供货商没有或不愿将其API开放给京东,这就使得京东无法精确掌握货物的信息;国内的库房单体面积往往只有数千平米,而极少有数万平米的大库房,也就是说京东的货物必须分在几个小库房中,这就使得京东几乎不可能真正以流水线装置来传送货物,“能把存货周转天数控制在12天已经几乎是一种极致了”,刘强东说,“到今年年底我有信心再减少一天”。

  在2008年年底遭遇物流瓶颈之后,京东继续加大对供应链能力的投入:新融资2100万美元中有70%将用于成立控股物流子公司、购买新的仓储设备、配备手持RF扫描器、建设自有的配送队伍。

  “我们舍得花钱,一个亿只是投资库房里面的东西,不包括地和房子。为什么要成立物流子公司?因为我知道未来3年内第三方快递公司无法满足我们的需求,只能自己建物流队伍。当未来有一天第三方的物流能满足我的需求,我随时可以放弃自己的物流公司,重新用第三方。”刘强东对《创业家》&i黑马说,“我们现在全国加起来只有 3.7万平米的库房,到6月底时候会达到8万平米,而且未来肯定会自己建库房。”

  刘强东现在的目标是两三年内京东销售额能顺利突破100亿,净利润两亿元,但他认为,突破100亿之后,“京东反而会有很大的现金流管理风险,因为那时现金流超过10亿元,将必须要有产出,但现金流是供应商的钱,万一投资失败,京东可能会面临资金流断裂的危险”。

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