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雷蒙.克罗克
雷蒙·克罗克（1902年10月—1984年1月14日），出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。他和大多数富豪一样，都从事过很多种工作，经历过几次破产，几次失败之后，成功地创立了麦当劳，终于他也和他的企业一样成为全世界遐尔闻名的富豪。
1954年，52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟，决心加入麦当劳。1955年3月2日，他创办麦当劳体系公司。
1960年2月，他正式接管麦当劳，在全国范围内开办连锁店。
1957年，他开始利用报纸、收音机、电视进行广告宣传，取得极大成功。1970年，麦当劳开始向海外进军，克罗克建立了一个庞大的麦当劳帝国。
1954年，克罗克已52岁了。人过50，知命之年，正是大干事业的好时间。
在这之前，他干了25年的推销工作，对食品工业中外来食品业尤为重视。他没卖过一天汉堡包，没开过餐厅，但对食品服务业走势了如指掌。
这一年，他走进了圣伯了诺的麦当劳餐厅，他立刻感到自己豁然开朗，眼前一片光明。他坦率地说：“当我遇见麦氏兄弟时，已有多年的准备。我在食品、饮料上经验丰富，足以辨认饮食的真伪。”
此时，已是中午，餐厅外的停车场挤着150人，服务人员高速作业，15秒钟以内，客人所要的食物送了过来。
克罗克眼观六路耳听八方，多年的推销工作使他走遍了全美国，“全国许多地方可以开这种餐厅”。一个大胆的设想在他脑中应运而生。
上帝总是帮助自立者，缺乏远见的麦氏兄弟需要一个新的连锁代理来解决新的发展问题。克罗克被聘用。
他说干就干，第二天就找麦氏兄弟商谈，取得了推展全国连锁的权利。麦氏兄弟提出：“由您这样有经验的人来代理，我们很感兴趣。”但是我们得定个条件，权利费用为950美元，你只能抽取连锁店营业额中的1.9％作为服务费。其中1.4％是用于您对连锁的服务，0.5％给我们，作为使用店名和生产体系的权利金。”
这是一个极为苛刻的条件，为实现自己的理想，克罗克接受了。
1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳体系公司，他开始把自己当推销员的经验应用在这里。
他将个人的魅力、诚实与坦率融为一体。他不急于发财，他坦率地告诉员工：把工作干好，别想着赚钱，只要工作干好了，钱会自然来，水到渠成。
52岁的他明白自己的处境，本次不成功，一生就没希望了。
一开始，他把麦当劳作为一个企业稳定下来，以品质优良著称。要达到连锁经营，最重要的是避免“区域连锁”。他决定，麦当劳一次只卖一个连锁餐的经营权，价格是950美元。
他以大都市作为授权连锁经营区域，但很快便缩小范围，到1969年，连锁合同仔细到城市、街名都有严格规定的程度。
为坚持信誉，他提出：老麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行开店。
他从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人。他的独特想法是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
麦当劳一天一天在成长，在壮大，但内部的危机也悄然而来。
麦氏兄弟抽走1.9％中的0.5％作为权利金，麦当劳的发展面临着重重困难，资金缺乏，无力壮大。他们的贪婪的做法[来源:www.dagaqi.com/]，引起了麦当劳上下怨声载道，人们终于喊出：麦当劳兄弟不离开麦当劳，公司的发展就不可能。
1961年初，麦当劳兄弟与克罗克开始谈判，让出麦当劳。
他们开出的价格十分惊人：“我们非要270万美元不可，而且要现金。我们兄弟俩每人100万，山姆大叔(指向美国政府纳税)70万，一分不能少。”
劳苦功高的克罗克一听，差点晕倒了，他没想到，对方的贪婪令他接受不了。他一面设法筹款，一面委托律师办理合同。
1968年，麦氏兄弟彻底败出速食业。他终于摆脱了羁绊，可以自由地驰骋了。5年后，他还清了所有贷款。
第一次出击，克罗克失败了。他将18张连锁牌卖给加州，那里距总部2000公里，他无法控制这些连锁店，加盟店主各行其事，或改变作业程序，或增加菜单项目，或提高产品价格……引起了一些混乱。
他吃一堑长一智，多年合作经营中，形成了他独特的连锁经营之术。他得下如此结论：真正合作好的是那些原来不属于食品业，但是愿意全心全意地贡献给新事业的人。
他的经营哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一致，则其中一名便是不必要的。”
他雇用人时，只看其才能，即工作表现。
他的用人哲学是，重视外观。
他是实用主义者，不看重学历。
他自己穿着高雅、举止典雅，讨厌嚼口香糖、看报纸、画画儿、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团、头发不梳理的人。
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沃尔特.迪斯尼
第一家多媒体王国是在动画的基础上建立起来的，但是它的幸福的基调却掩饰了创建者阴郁的心灵。
沃尔特.迪斯尼创造了米老鼠和第一部动物明星电影，他还投资兴建了迪斯尼乐园和现代多媒体公司。不管怎么说，他的发明已经影响了我们的娱乐世界和生活经历。但是，沃尔特，迪斯尼做的最有意义的事情，是为他自己建立了巨大的声誉。
毋庸置疑，迪斯尼在很久以前就成了一种品牌，在受到永久性的大众关注的同时，也受到了残酷的侵袭。作为引导父母追求纯洁、适宜的儿童娱乐的一座灯塔，迪斯尼商标——其创建者格式化的签名和米老鼠的形象——使我们普遍认同它所表现的内涵没有偏离安全、健康和愉悦的美国生活方式的主流。
现在，这一商标显示出迪斯尼公司是家每年销售额达22亿美元的企业，而且是全球最大的传媒公司。它为其创建者提供了许多无法想象的衍生产品，其中一部分甚至给他带来了诅咒’，因为他无法对所有的细节作出长远的思考。当他的公司充满了美好的商业前景时，这个复杂、阴郁的决策者对此并不感到由衷地高兴。
将沃尔特.迪斯尼看作“一个没有快乐的灵魂”，会在年长的美国人中引起混乱。通过迪斯尼公司数年来持续不断的宣传诱导，他们认为沃尔特.迪斯尼是“最快乐的人”，迪斯尼公司的一则常用的促销广告就是：“我们的任务就是将欢乐带给大家。”随着插科打诨，沃尔特.迪斯尼暗示这任务很轻松，因为他常常是一边工作一边吹口哨，表明“我没有压抑的心情”，“我很快乐，而且是非常快乐”。
人人都确信这一点，它听起来似乎有理。不是吗？如果有人有资格在晚年享乐，那个人必定就是沃尔特.迪斯尼！难道不是他成功地实现了美国人最美妙的梦想吗？是他没有创造一只可爱的老鼠，将快乐送到千家万户？还是他没有运用其声名和财富，为孩子们扮演慈祥的讲故事耍魔术的叔叔？但没有哪一个企业家的胜利在当代受到了如此多的观众的愤怒和恐惧的攻击，与沃尔特.迪斯尼相比，亨利，福特和比尔. 盖茨应该是很幸运的了。
一位善于观察的作家将迪斯尼描述为“一个高个子的忧郁的男人，饱受内心苦痛的煎熬”。这种描写引起了人们对他的更大的兴趣。事实上，沃尔特.迪斯尼叔叔没有作长辈的气质，虽然他能控制自己身上的粗野特性而表现得很和蔼，但他身上具有的畏缩、怀疑和自我抑制的特性是奇怪的，并且，每一种特质都有很好的——或者无论如何是清晰的——理由。
沃尔特.迪斯尼，出生于一个与其说是经济的贫困，不如说是更糟糕的情感上贫乏的家庭。他的父亲艾力斯是个不负责任的家伙，终日在好莱坞的中心地带游荡，寻找各种成功的机会，但他总是失败。他将这种失败转变为对孩子们情感的攻击，这使他的孩子都尽可能早地从他身边逃走了。
沃尔特.迪斯尼是艾力斯的幼子，他在16岁时加人红十字会，服务于第一次世界大战。在为红十字会服务期间，迪斯尼一直都在作画。服役结束后，他作为一名商业艺术家在堪萨斯城开设了工作室。在那儿，迪斯尼发现卡通画是一个为他开放的全新的领域，他决定以此来逃脱父亲那样的悲惨的命运。
动画片这种艺术形式吸引了迪斯尼，这非常符合他的个性。每个动画卡通都可以建立一个小世界，一个与现实生活有所不同的世界，一个个人最终可以完全控制的世界。“如果他像一个演员，他只好把自己撕碎”。嫉妒的阿尔弗雷德.希区柯克后来就是这样评价迪斯尼的。
迪斯尼在他的工作室里辛勤工作，生活简单到只吃罐装蚕豆过日子，这像是任何成功的故事里都有的值得怀念的时光。直到他迁到洛杉矶与他善良、精明的哥哥霄合伙，才结束了这种艰难时光。雷照顾迪斯尼的生意[来源:www.dagaqi.com/]，他则开始了最初的创作。即使如此，他的第一部作品仍然被盗了。这一事件的发生很自然地强化了迪斯尼的控制欲和保护意识，它也为后来成功的米老鼠开辟了道路。后续的作品相当成功，他创造的动画形象成了不可征服的快乐的化身。
然而，这些成功无不归因于迪斯尼对技术的执着追求。
他是第一个为卡通配上音乐和其他声音的人，这一创举使他创造的动画形象为观众交口称赞。特别是在有声电影发展的早期，现场拍摄的电影还束缚在固定的镜头和话筒前时，迪斯尼的动画片就已征服了无数观众。
20世纪30年代是迪斯尼艺术才能的黄金时期。像在早期采用有声电影制作动画片一样，迪斯尼又采用了彩色印片法。他虽然不是一个差劲的煽情者，但他证明了他是第一流的滑稽人物和故事的编导者，是一个有点学究气、也有点愚昧可笑但始终都在亲自工作、实践的老板。他使公司中的画家队伍成为具有非凡技术和创造能力的行家。当迪斯尼在他的第一部故事片(白雪公主和七个小矮人)上冒险投资时，事实证明这是毫无风险的，影片获得了空前的成功。连聪明的艺术家从片中也能看到一种平民主义的真实性——自然、天真，有些情感化；勇敢并不乏对生活的郑重承诺。这就是该片的引人之处。
但是大家都误解了迪斯尼。在此后他的悲惨而富有机灵劲的“匹诺曹”和雄心勃勃的“幻境”里，虽然他使技术的发挥达到了极致。但这些影片却不尽人意，除了令人难以忘却的动画和连篇累牍的陈辞滥调外，再无新的东西。它表明的事实是正如电影史家大卫.托马斯所言——“他的吸引力没有内涵”。
迪斯尼在他的作品中努力地表现了现实主义。在他的童年时代，曾有过一段美妙时光，那时他们家居住在密苏里州马克汀郊外的一个农场里。迪斯尼便在他的作品里表现这种小镇生活的甜蜜和那种他曾短暂尝试的价值观。
他对快乐的执着追求就像一剂止痛药一样，减轻他内心的痛楚。但1941年，一场劳资纠纷再次结束了他不切实际的幻想。
从商业角度来看，迪斯尼有他成功的一面，绝大部分人都希望他的娱乐有令人舒适的引人之处，而不愿有“混乱的聪明”——尤其是在他们养育小孩时更是如此，迪斯尼改编的民间传说脱离了它原有的粗糙、情感化和富有说教性的桎梏，而更富有娱乐性。因此，他受到了电影评论家的攻击和社会批评者的轻视，正如一位评论家所言，迪斯尼的影片丧失了“故事后面的原有的生活冲动”。
迪斯尼不想在动画中倾注太多的说教力。对他来说，所有的问题都和影片能否上演有关。或许他愿意作一个文化传统的卫道士，但他更多关注的是技术，而不是对旧文化的虔诚的信仰。
他理所当然地成了好莱坞涉足电视的第一位名人。他制作的影片历数十年而不衰，其原因在于电视业不仅是个获利机构，而且是对他全部作品的推动与传播。通过电视播出了大量作品，包括令人捧腹的生活喜剧、严格拟人化的自然记录片，当然也少不了迪斯尼乐园。他在乐园上倾注了大量心血。
对他而言，迪斯尼乐园是又一次冒险。他全身心投入乐园的设计，并在设计中加入了很多现代城市规划方面的最好的特征，并将这些特征转化为“形象”。由此，乐园中的所有模拟物，及至危险的建筑、场地和荒诞形象都能安全复制。在他看来，迪斯尼乐园比任何电影都好：它是三维的立体空间，没有叙述情节的麻烦。事实上，乐园比现实生活还美妙。乐园提供了假象的环境，给人们一个在荒漠的、完全受控制的环境中的经历，带来足够的刺激和快乐。在乐园中，现实社会的污垢、生活中发生的不幸和其他真实的情感都不存在，人生活在虚幻的快乐的世界里。为创建迪斯尼乐园，迪斯尼被迫削减其他产业以满足这个豪华而巨大的世界的需要。1955年，迪斯尼乐园开放时，所有的一切都改变了，现在迪斯尼拥有了自己的世界，人们必须按他的意志去游玩。
在迪斯尼65岁死于癌症前，我们可以想像到他是快乐的。他终于设计了一套机制，不停地修补他的世界。这个被撵出平静的小镇生活的满怀渴望的小伙子，现在终于成为帝王——不，是绝对的独裁者——统治着他可以将其想象强加于任何人的一块土地。这个不安分的野心勃勃的年轻企业家已拥有令人无法想象的财富、权威和声誉。在后来，当被问及什么是他最骄傲的东西时，迪斯尼没有提及欢乐的儿童，也没有提及他传播的家庭价值观，他回答说：“重要的是，我能建立一个组织并能控制它。”这可不是孩子们的沃尔特叔叔的情感，但是，沃尔特.迪斯尼的作品——许多是人们不愿接受的和常常没有足够研究的——将持续、细致入微地影响着我们生存、思考和梦想的方式。
麦当劳的创始人：雷·A·克罗克（Ray Kroc）先生
雷·克罗克在芝加哥郊外开设了自己的第一家麦当劳餐厅。经过50年的发展，麦当劳已成为全球最大的快餐连锁集团。20世纪50年代初，克罗克还是一名牛奶搅拌器的销售商。有一次，他卖给加利福利亚一家餐厅10台牛奶搅拌器。他对此十分好奇，因为他觉得一家餐厅用不着添置10台牛奶搅拌器，于是他便前往那家餐厅想看个究竟。结果，那家餐厅的两位麦当劳兄弟的经营理念让他深受启发价格低廉、快速服务、能让年轻人在车里享用。雷·克罗克认为麦当劳兄弟的这一做法是革命性的，完全可以加以复制到其他地方经营，于是便有了他在芝加哥的第一家麦当劳餐厅。
最初，雷·克罗克是以加盟店的形式与麦当劳兄弟合作的。1961年，雷·克罗克以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中购买了麦当劳餐厅的所有权，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。到了1968年，麦当劳开始向海外进军，最终成为了全球拥有最多分店的快餐巨头”。
麦当劳的创始人雷"克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷"克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷"克罗克于1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954年，雷"克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷"克罗克。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上15美分，便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷"克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。雷"克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到1960年。雷"克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。此时，在全美麦当劳快餐厅已达228家。1937年，狄克-麦当劳与兄弟迈克-麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。
在全球的麦当劳餐厅中，有70％的餐厅是由特许经营者经营管理的。美国麦当劳的1.3万家门店中，特许经营比例高达86％。麦当劳作为世界上最成功的连锁经营者之一，以其引以自豪的连锁经营方式，成功地实现了异域市场拓展和国际化经营。在其连锁经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。
宜家创始人：英格瓦·坎普拉德
在瑞典人的心目中，认为这个“小气又吝啬”的怪老头视为“孤独英雄”。并且相信他才是世界的首富，其财富超过比尔盖茨。这个瑞典人就是家具制造商宜家公司的创始人英格瓦·坎普拉德。
善于观察、思考，在任何时候都能找到商机可以说是坎普拉德又一个成功
的原因。1948年的一天，坎普拉德看到了一直在做家具大买卖的人的广告，心里不由怦然一动：“现在我住的莫科恩附近有许多小家具商，我为什么不试试也搞家具经营呢？”而在这之前，坎普拉德卖的不过是圣诞卡、种子、自来水笔、相架、手表、钱包、尼龙袜等一类的东西。开始卖家具的坎普拉德同所有的零售商一样，非常注意对成本的控制。为了降低成本，坎普拉德从不惜在设计上花功夫。宜家的邦格咖啡杯至今已进行了三次重新设计，其目的只是为了能在一个货盘上多装一些。经过三次设计后，能装数量分别为864只、1280只和2024只。由此而诞生的自组式家具，成了宜家成功的秘密之一。这种模式如今越来越多地被国内企业家所效仿。阳光100集团董事长易小迪不止一次地对《时代人物周报》坦承，最值得他学习的人是坎普拉德，他的成本意识看似更“费劲”，可是“磨刀不误砍柴功”。
今天，宜家已经发展成为一个在全球拥有180多家连锁商店、7~6万多名员工、在33个国家拥有42个贸易分支机构、与55个国家1800个供应商合作、平均每年有15000万顾客光顾、年销售额为122亿美元的庞大跨国企业。尽管这些每一个都代表“白花花银子”的数字不能直接证明坎普拉德是世界最富有的人，而且，在“坎普拉德已代替盖茨成为世界最富有的人”的消息传出后，宜家公司女发言人玛丽安·巴尔纳说：“这完全是错误的。1982年，坎普拉德就将企业捐献给了荷兰斯地廷英格卡基金会”，但是可以肯定的是，坎普拉德是世界上最富有的人之一。在世界范围内，做家具，做连锁的人很多，为何偏偏是坎普拉德传出成为新首富的消息？仔细分析，这与宜家的经营方式有关。与其他零售商不同，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌和专利产品能够最终覆盖全球，宜家首创了“一体化品牌”的模式，实现了制造商品牌和零售商品牌完美融合。基于这种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利。每年，有100多名设计师在夜以继日地工作，以保证“全部的产品、全部的专利”，以实现所有产品均由“宜家制造”的目标。甚至，宜家市场一般都是自己买地建造。这样，就与沃尔玛不同。沃尔玛本身不生产产品，只能赚取销售利润，而宜家自己制造产品，就保证了产品利润与销售利润等统统都归自己所有，所有的肥水均“不流外人田”。 “从某种意义上讲，宜家是世界惟一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构，他的„一体化品牌‟战略在很大程度上是顺利整合产业链的关键。”中国人民大学商学院教授邓荣霖对这个观点非常赞同，“能够独自开发设计产品是身份的象征，尽管种种原因宜家开发自己的产品是不得已的行为，但是宜家却走了一条比其他零售商更加聪明的路。”
法国欧莱雅公司的创始人-欧仁.舒莱尔
法国欧莱雅公司的创始人1908年在巴黎靠800法郎起家，建起了世界第一大化妆品工业集团。他的冒险和成功证明了销售学和研究与革新的重要性。 欧仁·舒莱尔1881年在巴黎出生。小学毕业后，他有很长时间是在家庭的店铺里学徒经商。他的前途似乎已完全被勾画好了。他将和父亲一样当糕点铺的老板。然而，他的命运却发生了变化。1981年，他的父亲因金融崩溃而破产，举
家迁到讷伊，他们在那里为圣克鲁瓦中学供应糕点。父母的这一工作给人欧仁·舒莱尔带来了很大的好处，因为他被准许在这所挑选学生十分严格的学校里继续学习，那里曾培养出大批的外交官、将军和财政视察员。不幸的是，他没有足够的时间在那里学习。在上个世纪末，又一次的厄运迫使他的父母卖掉店铺，回到阿尔萨斯老家。欧仁·舒莱尔被迫干活，当上了流动商贩，和母亲一起在市场上卖布料。然而，他很想继续他的学业。1900年，他重返巴黎。喜爱化学的他成功地考上了巴黎化学研究所，并于1903年从那里毕业。对于这位年轻的化学工程师来说，新生活开始了。 欧仁·舒莱尔十分热衷于化学研究，但很长时间以来，他对巴黎大学为他提供的助教职务感到不满意。设备破旧，资金不足。在奥热教授的帮助下，他在1905年进入法国中央制药厂。也正是在那里，他负责研究染发剂。他曾多次注意到，当时以散沫花等植物为基础而制成的染发产品不够“精致”，于是着手研究出一种合成染发剂，其效果更自然，并将此产品命名为“奥莱雅”。他亲自向巴黎的理发师们推荐他的新产品。结果对他来说似乎足以令人鼓舞。他决定自立门户，开创自己的事业。1908年，欧仁·舒莱尔用800法郎成立了法国无害染发剂公司。位于阿尔热大街的公司当时是只有两间房的套房，餐厅被当成演示厅，卧室被作为试验室!欧仁·舒莱尔晚上生产产品，白天向理发师推销。最初的日子是很艰难的。
然而，机遇终于向他微笑了。1909年，他结识了埃佩尔奈的一名会计，后者受他的计划吸引，将继承遗产得来的2.5万法郎供他用。这笔出乎意料的资金使得年轻的企业家看得更远。此时，他将公司重新命名为“欧莱雅”，并迁址到卢浮宫大街的一套4室的房子里，聘请俄罗斯皇宫从前的理发师作为他的公司的销售代表。他还开始做一些广告。更主要的是，为确保自己的产品能够推销出去，他想出了创建一份专业报纸《巴黎发型》的绝妙主意。这份报纸对于理发业其他方面的供货商来说也是很好的广告宣传手段。从此，公司的销售不断上升，他也不断倾听巴黎理发师们的意见。因为第一次世界大战，欧仁·舒莱尔被动员参战，他把公司的指挥权交给了妻子。在1918年以后，他的公司重新更快地发展壮大起来。1920年，每月的营业额已达到30万法郎，雇用了10名销售代表。对于欧莱雅公司来说，20年代是它的繁荣发展阶段。在20年代末，由于卢浮一家工厂，雇用了100来名雇员。从1928年起，收购了一家香皂公司，此举可使欧莱雅人 跻身洗涤产品市场。然而，接下来的业务开展比预计的更艰难。为了重新推广该公司品牌并使其成为法国用户最多的产品，几乎花费了10年的时间。为了成功、再次求助电台广告。这样、广告很快使法国人与他生产的香筇关系密切起来了。
与此同时，欧莱雅公司在1934年又推出了著名的多普洗发液，并且很快就受到消费者的青睐。1935年，他还推出了著名的防晒奶液。 1939年，欧莱雅集团已有职工1000多人，其中销售代表为300多人，他们大多数曾当过理发师，不断走访法国各地的发郎。企业的成功使欧仁·舒莱尔成为著名的工业家。 在战后，兴建配有自来水的住房、法国人生活水平的提高、人们对美容和健康有了新要求、从50年代起大肆宣传“美国的生活方式”，所有这一切都有利于欧莱雅的生产增长。而早在战前，就感觉到了这些，因此，公司对此很快就适应了。1953年，随着新创建的科斯美尔公司成为欧莱雅公司驻美国的代理，欧莱雅公司开始真正地走向了世界。
欧仁·舒莱尔1957年去世，为他的继承者留下了欧洲最大的化妆品集团公司。他所留下的方法和原则使得该公司如今依然保持世界领先的地位。
联想集团创始人：柳传志
过去20年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到，他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团：交易缔造者。联想收购IBM的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰：此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前，从中科院计算所传达室起步的联想已然是中国IT产业的代名词，在本土市场打败西方电脑巨头的大卫。正像FORTUNE杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午餐。”柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才，他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念；他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜，有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念；他非李嘉诚那般长袖善舞，联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案；在自创品牌方面，他不及施振荣，他留给接班人的，是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面，他甚至不及任正非，让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。可贵的是，和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比，柳愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。更具示范意义的，是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实才是联想成功最重要的基石。自创业起，柳就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融为联想的DNA。 尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权，但事实上，在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中，柳领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一，尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力，损失活力，降低效率。20年后，新联想仍否真能如柳所愿，成长为世界一流的公司？这仍是未定之解。但联想过去20年来的探路经验，对于40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业的柳传志来说，他已经远远领先于时代。在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，有三个人已经无需再排座次。他们是联想的柳传志、海尔的张瑞敏和华为的任正非。三人中，柳传志是唯一早早完成交接班的。这让他获得了难得的自由：当张瑞敏和任正非仍需小心勾勒各自公司的国际化版图，柳已将联想的全球扩张重任委予杨元庆，自己则抽身转型成为投资者。他任总裁的联想控股旗下的两家投资公司，分别成立不过7年和5年的联想投资和弘毅投资，已掌控近35亿美元资本。由此，柳终于可以在高球场把皮肤晒得黝黑，并耐心规划自己退休前的最后一次“大动作”——据说，谜底将在今年年底前揭开。同时，柳也是几人中公众形象最为透明者。他以坦诚著称，而从1990年代中期起，柳那些言简意赅的词汇，如“建
班子、定战略、带队伍”、“退出画面看画”和“拐大弯”，就像联想的成长故事一样为外界所熟知。这让联想至少在方法论上，成为了一家并无秘密可言的公司。即便如此，联想仍是中国最独特的公司之一。至少，在面对那些困扰过绝大多数中国企业的难题——比如创始人的路线之争、产权改制、交接班和国际化——它总能平滑而顺畅的迎刃而解。这让柳传志和他的联想系，俨然成为一个谁都熟悉，却又谁都难以复制的存在。 “不必学我什么，有些启发就行”，2008年6月中旬，柳传志对《环球企业家》说。这次访谈中，他并不愿承认联想“伟大”，只将自己至今的成绩归为两点：持续和发展。前者指联想24年基业未绝，后者指它仍能不停壮大。这是典型的柳传志风格：他能通过坚持追求一些朴素目标，达成外界难以想象的成就。如果以西方角度观之，柳并不像其它科技业传奇人物般具有管理学意义上的独特性。他并不像史蒂夫•乔布斯一样，对硬件和软件具有狂热情感，并以独特的个人品味将科技艺术化；他也不像比尔•盖茨，通过强势设定行业标准，取得业界难以撼动的地位；甚至，他没有像迈克尔•戴尔般，依靠对于管理流程的改善颠覆传统电脑业销售模式。如果说柳传志——以及张瑞敏、任正非——超越了什么，那就是超越了时代的局限。在中断商业传统、标准晦暗未明的中国，他们依靠内心的力量，自己勾勒出了一座“珠峰”，并依靠强大的自控，做对一千件小事，最终成就一个宏大目标的。
失败企业家案例：乔布斯
1980年，《华尔街日报》的全页广告写着“苹果电脑就是21世纪人类的自行车”，并登有乔布斯的巨幅照片。1980年12月12日，苹果公司股票公开上市，在不到一个小时内，460万股全被抢购一空，当日以每股29美元收市。按这个收盘价计算，苹果公司高层产生了4名亿万富翁和40名以上的百万富翁。乔布斯作为公司创办人当然是排名第一。
1983年：Lisa数据库和Apple Iie发布，售价分别为9998美元和1395美元。Apple成为历史上发展最快的公司。但是Lisa的发布预示了苹果的没落，一台不合实际、连美国人都嫌贵的电脑是没有多少市场的，而Lisa又侵吞了Apple大量研发经费。可以说苹果兴起之时就是其没落开始之时。大创业家/麦当劳创始人
因为巨大的成功，乔布斯在1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。然而，成功来得太快，过多的荣誉背后是强烈的危机，由于乔布斯经营理念与当时大多数管理人员不同，加上蓝色巨人IBM公司也开始醒悟过来，也推出了个人电脑，抢占大片市场，使得乔布斯新开发出的电脑节节惨败，总经理和董事们便把这一失败归罪于董事长乔布斯，于1985年4月经由董事会决议撤销了他的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，便在1985年9月17日愤而辞去苹果公司董事长。
管理学院案例分析
课程名称 案例题目 麦当劳的培训
专 业 土木工程
年级班别 11（2）班
学 号 3111003233
学生姓名 张帅
指导教师__ 张春虎
经典案例：麦当劳的培训
在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，让我们看一下麦当劳的培训：
一：认定训练利益
对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。麦当劳认定了训练带来的利益。
第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。 第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，麦当劳的训练也提供给加盟经营者。 第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。 二：训练不只是课程
和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。
三：四个层次的评估
麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等４个层次的评估。
第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。
第二就是讲师的评估，在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学有考试，上课前会有入学考试，课程进行中会有考试，主要想测试大家究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，
第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。
第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。
四：传授价值观与技能
企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是全职业学习通道，第二个部份就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。
麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”的要义。 麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持我们的训练与人员发展系统的成功。
五：全职涯培训
有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以有效被执行。麦当劳强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。
在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。
中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，我们着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。
麦当劳的高阶主管，在汉堡大学也是一个很重要的环节。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。
麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部发展讨论会及执行辅导。
案例分析
一·麦当劳的培训理念：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。
麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接替人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。 二·麦当劳将培训与企业需要有效结合在一起：麦当劳有许多不同的岗位，针对不同的岗位设立不同的课程 ： 服务员、训练员、员工组长、接待员课程 营运督导课程 经理课程等等。并且强调全能职业生涯培训，根据自身需求，从计时员工开始到高层主管，都有不同的培训计划。麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都由一名老员工带着，边学习边工作，把培训和实际操作更好地结合起来了。这样做不但减少了培训时间，还高效让员工掌握了必须的技能。
每一位麦当劳的工作人员进入公司时，都要接受实际工作的训练实践，这期间的课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别在于完成同样的工作的质量是不同的。基本课程是要求新员工做到怎样达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。还有一个课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练中不断地鼓励新员工，而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布，可以使得员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以产生更大的学习和工作动力
三、麦当劳在培训评估方面的可取之处：麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等４个层次的评估。
第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集
反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。
第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。
四、麦当劳对员工的职业生涯的关注：一个麦当劳餐厅经理的诞生,需花费数十万元的投资和接受超过450小时的训练。这是因为,麦当劳强调全职业规划培训,也就是“全职业培训”。在麦当劳,从计时员工到高阶主管,结合他们的职业生涯规划,都有不同的培训计划。通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式培训,使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现,麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划,在培训上投入巨资也是情理之中的事情了。
以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升,也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候,更关注其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串训练计划方面,就是要将实习经理训练成餐厅经理。其具体内容非常丰富,诸如怎样进行最基本的餐厅运作、怎样使顾客的就餐非常顺畅、怎样订货、怎样排班、怎样领导餐厅、怎样建立团队、怎样经营企业等。在成为经理前,主管要接受不同阶段的培训。
在麦当劳,无论职位高低,给员工的训练永远是现在进行式,员工的成长也因而持续不断。在迈向个人成功之路上,员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程,体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。在麦当劳,培训就是要让员工尽快得到发展。很多企业的人才结构就像金字塔,越往上越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大,就会让他升一层,成为一个分支,再上去又成一个分支,员工永远有升迁的机会。这种全职业培训也使麦当劳公司保持很低的人才流失率,部门经理以上层次的人才基本上没有流失。
思考：如何保证组织的发展和员工发展的双赢（从组织者角度）
尊重员工：委之以责，授之以权, 用人之长，容人之短,用人不疑，既始且终。企业要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，只有这样，员工才会尽力工作，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效、卓越的工作团队。 拓宽员工的发展空间：从内部提拔优秀的员工：职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。因为内部员工熟悉内部工作程序和环境，工作上可以驾轻就熟，很快进入角色。同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。给员工提供培训的机会某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就核心人才个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。安排富有挑战性的工作：企业的员工，莫不希望能够施展自己的才华，一如鸟在展翅的时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己的价值。企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能的“舞台”——即安排合适的职位，就是富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。当引进的人才完成赋予其挑战性的工作后，他们就会产心一种满足感和成就感，这不仅使人才个人的价值得到了实现，同时又为企业创造了价值。关注员工的职业生涯发展：企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，并为每一位员工制定一套适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估
员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法，以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。
设动态薪酬体系，支付有竞争力的薪酬：对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心员工而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。
加强企业文化的建设：当企业的发展使人才产生了满足感，物质刺激的作用已退居次要地位。因此，企业还应加强企业文化建设，增强人才对企业的信任感和归属感，使其愿意为企业工作、奉献。
建立职业管理机制：在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此，组织还应该建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径，并获得了成功。为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心员工的职业管理问题。微软公司不愿因职业管理问题而失去这部分核心员工，于是，他们改进工作，在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。
给员工提供良好的生活：人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期如此健康状况会受到威胁。在这方面，我们可以向ＩＢＭ、宝洁公司学习，它们不仅每年都安排员工体检，而且每年要组织１～２次的度假，对核心员工的健康状况十分关照；另一方面，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。
最终目标是要员工认可企业的价值观念，并为企业的目标付出努力和行动。
史上最伟大30名企业家
美国《商业周刊》网站今天评出了“史上最伟大的30名企业家”，上榜者既包括早期殖民贸易商和19世纪工业家，也有今天的科技巨头。基于这一原因，中国大航海家郑和和微软创始人比尔·盖茨同时出现在榜单上也就不足为奇。谁 是历史上最为大的企业家呢？这是一个仁者见仁，智者见智的问题。为了避免过于主观，《商业周刊》征询了很多专家教授、作家和公司员工的意见，最终制定了统 一的标准。如果一名企业家创建了一个新市场，或者让一个每况愈下的市场复兴，或者改变了人们生活的方式，他就有资格成为史上最伟大企业家的候选人。
很多企业家上榜并非因为他们的公司大获成功，而是因为他们处理财富的方式。例如，由企业家成功转型为慈善家正是安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie)和比尔·盖茨上榜的原因。还有一些人上榜是因为他们帮助他人开创了自己的企业，eBay创始人皮埃尔·奥米达亚(Pierre Omidyar)就是其中的一员。
最重要的是，几乎所有的上榜企业家都改变了自己的时代。例如，郑和创造了一个庞大的贸易帝国；亨 利·福特(Henry Ford)将汽车带入大众市场；盖茨、史蒂夫·乔布斯(steve Jobs)和安迪·葛洛夫(Andy Grove)推动了信息时代的发展。(摩尔)
附：《商业周刊》评出的“史上最伟大的30名企业家”：
1.郑和(1371年到1433年)：中国明朝航海家大创业家/麦当劳创始人
上榜理由：他最具冒险精神，激励后代企业家勇于承担风险。
郑和
2.本杰明·富兰克林(1706年到1790年)：美国著名政治家、科学家
上榜理由：他认为人们可以通过努力工作改善生活，这一观点现在仍在激励着“美国梦”。
本杰明·富兰克林
3.梅耶·阿姆斯切尔-罗斯柴尔德(1744年到1812年)：英国银行家
上榜理由：他创建了全球第一家跨国公司。
梅耶·阿姆斯切尔-罗斯柴尔德
4.约翰·雅各布-阿斯特(1763年到1848年)：美国房地产巨头
上榜理由：他打造了一家成功的企业，并通过投资所得利润打造了又一家成功企业。
约翰·雅各布-阿斯特大创业家/麦当劳创始人
5.安德鲁·卡内基(1835年到1919年)：美国钢铁巨头 上榜理由：他认识到创新是打败竞争对手和企业破产之间的最大区别
安德鲁·卡内基
6.约翰·洛克菲勒(1839年到1937年)：美国石油巨头
上榜理由：他利用经济规模和垂直整合使美国石油行业走上现代化。
约翰·洛克菲勒
7.汤玛斯·爱迪生(1847年到1931年)：美国发明家
上榜理由：他认识到创新固然重要，但新发明并不能让一家企业获得成功。新发明需要同产品结合在一起，并由用户进行评估。
案例9 麦当劳经营成败历程说明了什么？
一、公司背景简介
麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，创业于五十年代中期的美国，由于那时的战后美国经济处于黄金发展时期，工薪阶层的工作得节奏很快，市场需要方便快捷的饮食，当时的创始人Ray A. Kroc及时抓住这个良机，瞄准细分市场需求特征并对产品进行准确定位而一举成功，并于1955年在美国芝加哥成立。当今的麦当劳已拥有五十年的辉煌历史，现已成为一个全球性权威快餐连锁店，目前已在109个国家开设了2.5万家连锁店，年营业额为34多亿美元。同时，麦当劳至今仍保持着创业初期时对客户的承诺，其中有两个非常重要的词语：快捷，卫生！
二、经营成败历程
麦当劳公司经营取得的巨大成功让世人震惊和艳羡，分析其成功原因是多方面的，其实麦当劳成功有个不可磨灭的功臣因素，那就是它二十世纪初准确合理的细分市场，因此，在长达50年的经营运作过程中，公司始终都没有放弃过对细分市场的追逐，一直围绕着细分市场做决策，其发展历程显示该公司“成在细分市场，败也在细分市场。”
同时，回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳尽管一直非常重视市场细分重要性，但也曾遭遇过非常惨重的失败，尤其是2002年度财务报告反映，此年第四季度首次亏损的亏损额就高达2.43亿美元。面对此挫折，公司立即进行系统分析与研究，结果发现：麦当劳在众多的细分市场中对目标市场及其相关需求特征特别注意不是很多，而且，更重要的是每个细分市场应采取经营策略存在一定失误，从而导致了亏损的发生。鉴于不同细分市场需求特征及其变化趋势客观存在差异，因此，公司必须针对不同细分市场具体情况进行深入分析与研究。
三、麦当劳公司市场细分与宣传
麦当劳公司主要根据三大要素进行市场细分的，即地理要素、人口要素和心理要素。
（一）地理要素细分市场
麦当劳可能在这个细分市场上做的不够细致。麦当劳有国内市场也有国际市场，而各个国家有各自不同的饮食习惯和文化背景，所以麦当劳要在世界市场保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。麦当劳进行地理细分的主要目标
在于分析各区域的差异。对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就没有抓住特色：
地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及世界各地：109个国家，2.5万家连锁店。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。接下来是重点：就是把结果应用到实际中，但它好像做的不够。
以前，麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。如在中国，先在主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态。这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入。
（二）人口要素细分与定位
再来看此公司的人口要素细分，在这方面上做的比较成功，这也就是公司能在经营出问题的时候仍然可以存活下去的原因。
1、人口要素细分
市场细分析、目标市场和产品定位是企业取胜的关键。通常，人口细分主要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。人口因素是细分消费者群的最流行的依据。一个原因是消费者的需要、欲望、和使用率经常紧随人口变量的变化而变化。还有一个原因是人口变量更易衡量。
作为一个餐饮业的巨头，麦当劳对人口因素进行非常仔细的分析，主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20－40岁之间的年轻人界定为青年市场，理解他们的生活方式，知道他们时间有限，要求吃得又快又好；而对于年老者市场，麦当劳公司对其宣传中将经济实惠作为重点，同时，还尽力鼓励他们到本公司工作。
2、不同市场特征与定位
麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式，如对青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐，冒险性和快速画面穿插为特点；而对老年人市场的广告宣传
则突出柔和并富有情调。实际上，儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。因为对父母而言，让小孩快乐、负担得起、方便选买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物、自觉是个好父母，这些因素将使成年父母顺从孩子的意愿。可见儿童这个市场是非常重要的，它占领了麦当劳很大的市场份额。
但是，近年来由于新的竞争者加入，这就迫使它必须另外开拓市场。除了儿童市场，能开拓的目标市场就是老年人市场和成年人市场。老年人消费量不大，对麦当劳来说，这个市场并不具有很大的吸引力。而成年人市场则不一样，这个市场很有开发潜力。然而，成年人对麦当劳的忠诚度并不高。针对这种情况，麦当劳已经采取很多的措施，包括以成年人细分市场为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。同时，麦当劳还是第一家为黑人和南美人设置专门营销机构的大型零售店。
（三）心理要素细分与失误
麦当劳的失误发生在心理细分这一部分。通常，按人们的生活方式划分，快餐业有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。但随着人们生活水平不断提高，快餐业细分市场必须追随市场变化而及时调整，尤其在近代出现的一种新型细分市场渐浮水面，并迅速地扩长，这就是常被称为的健康型细分市场，根据有关资料反映，此细分市场有抢占市场潮流的趋势。
首先，健康型细分市场出现有其必然性，无论是积极的需求还是消极的应对，都共同促进了健康型细分市场的拓宽和发展。其中，积极的需求因素在于人们对经济发展高度期望以及卫生健康意识的不断提高，更多的人追求高生活质量，卫生机构不断完善以不断满足此类增长的需求；消极应对是鉴于目前环境不断恶化，加之医疗保险费用、污染导致的疾病升级、工作精神压力增大等。
费群，例如在美国，处于中间阶层或以上的人（大都有足够的购买力）占了全国人口将近一半；欧洲市民上街游行，提倡食用绿色食物。
最后，健康型细分市场符合企业目标和资源要求。尽管长期以来麦当劳公司一向以卫生、洁净为宗旨。但是疏忽了市场变化的本质趋势，即人们对健康的追求，这才是企业所追求的终极目标，而麦当劳公司在这方面做得相当失败,这也是2002年第四季度公司亏损的关键主因。实际上，七八十年代时麦当劳公司曾经有过一次相当成功的心理市场细分，即休闲型，然而在九十年代，则忽略一块新的心理细分市场，那就是人们对于健康的日益看重，面对市场新需求特征，麦当劳公司却固守着已有原料和配方，而这些原料制作而成的高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。
四、麦当劳公司失误应对策略
（一）增强社会营销观念
社会营销观念是所有饮食行业中的经营者都必须正视的因素。其实在2002年麦当劳宣布财政亏损之前早就应该认识到这个问题的严重性，但是公司对社会营销观念未有效展示可能产生的后果并未清醒认识，甚至逐步地摈弃这曾经给公司带来巨大利润的营销新观念效应，未在全公司灌输新的血液，创新企业文化，建立全新的营销观念，实际上，健康正好体现了社会营销观念的精神，代表着当今潮流，必须增强社会应小观念。
（二）对健康型市场进行及时补位
通常，公司应根据目标市场具体情况进行准确定位，尤其针对新世纪消费者需求特征，麦当劳公司应当站在整个人类健康发展高度上，将产品定位于绿色、健康，通过产品差异化，先入为主，及时创建企业新形象。为此，应加强五方面工作，即：
1、及时调整企业标志。麦当劳应当在标志上下功夫，紧紧围绕企业宗旨和目标，标志内容必须增强健康之意；
2、产品宣传不但突出货真价实之意，更需要强调其绿色含义；
3、商标作为企业生命之源，不仅应当反映企业的标志和产品的性质，使消费者易于衡量或评判，而且必须使消费者易懂明了，同时，给消费者耳目一新的感觉，能够激发其强烈的购买欲；
4、产品命名时必须要有新特色，能够反映时代的气息。
5、认真选择企业格言，进一步强化对外宣传企业的整体形象，更需要提高员工凝聚力，赢得消费者的信赖。
五、麦当劳公司营销战略措施 通过以上分析可见，麦当劳公司必须及时调整细分市场经营策略，甚至应采取积极的营销战略措施，具体如下：
1、不断加强对儿童的市场营销活动，以增强儿童对麦当劳的凝聚力。
2、以成年人市场细分为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。在东北部和西海岸地区的大城市市场引入全营养小果子面包，并组织一次广播电台广告宣传活动。在成年人中开发出较强的顾客忠诚性的几种新观念。重新推出快餐食谱--双层干酪包，这种双层干酪包曾经是20世纪60年代流行的食谱。广告宣传将着重于“麦当劳伴随我成长”。
3、继续在非传统设店的场所开设销售网点以提高网点数目。
此外，麦当劳公司还应与上述营销战略举措相配套，及时采取各种相关的辅助行动，如：
1、扩大适合于地区合作团体用于他们自己的广告宣传活动的素材量。
2、增加麦当劳主办的体育运动活动及其有关活动的次数。
3、增加罗纳德·麦当劳露面的次数。
4、发行有关麦当劳快餐食品营养成份及含量的新闻报道。
麦当劳还重新表述了它的市场定位即：麦当劳是一个为家庭和成年人备办早餐、中餐、晚餐的快餐食品店。尽管汉堡包是其主要特征，但麦当劳将努力推出可供顾客选择的、花样繁多的食谱。
我们可以看到什么呢？它对一些在我们消费者看来不是很重要的方面做了足够的功，可是我们看来重要的健康它只用很小篇幅的举措就给敷衍过去了。它在试图用一种配方一种口味来满足世界上最大部分人的需要。它想生存，获利这样做
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