王健林先生感冒五六天了，一直没好，不过12月9日星期一，他还是早上7点就到了北京CBD的办公室，依然是全公司最早上班的人。“哎，天天如此，习惯，习惯，天天如此。”他说。传说他一年365天只休5天，《人物》记者求证此事，他呵呵笑，“5天可能不止吧，十一，春节，可能都会休一点儿。”
做了26年生意，这样的工作状态也就从1988年持续至今。2013年，大连万达集团董事长王健林成为福布斯富豪榜和胡润富豪榜的双料中国首富——在万达未上市的情况下。
王健林的2013年就是在这样昂扬的气氛中度过的，所到之处皆如旋风。他的会见名单上除了繁密来访的各地官员之外，国际客人正在快速增加。9月11日，夏季达沃斯论坛，上午10点半他会见了比利时首相，紧随其后的还有保加利亚总理。中午和达沃斯主席的会见刚刚结束，万达方面又接到芬兰大使馆工作人员的电话，强烈希望安排芬兰总理的会见，哪怕只有10分钟也行。最新的国际客人是12月3日在上海会见的英国首相卡梅伦，卡梅伦称赞万达是中国企业的榜样，愿为万达在英国发展给予全力帮助和支持。
最初万达是以住宅为主业的大连本地企业。之后成为中国第一家跨区域发展的房地产公司。然后转型做商业地产，一个万达广场就能造就一个城市中心的神话令地方政府趋之若鹜。现在，王健林的目标是把万达做成一流跨国文化企业。不仅如此，王健林在6月的《财富》全球论坛上说，要把中国文化输出到全球，就是要掌控全球的文化、媒体话语权，就需要有超大手笔的规划和投入。
但是王健林并不认可自己是个民族主义者，他不喜欢谈那么高，只是非常自然地表现出“舍我其谁”的勇气，“不一定我们有什么责任感，我主要是觉得，如果我们都不敢做，那谁敢做呢?”
细究王健林走过的路，不难得出一个结论：骨子里这是一个朴素的人，他像普通人一样，为朴素的愿望所驱动。但与普通人不同的是，他还是一个极具想象力和行动力的人，这使得每一次驱动都成就一次事业的跨越。
W：钱多了嘛，(笑)钱多了就去捐多一点嘛，对不对?那如果你只有一个亿可能不会有这种想法，那发展的时候一开始人的想法都是，为自己嘛。这个我曾经讲过，人创造财富有三个层次，最低的层次就是为自己，这其实也没有什么错的地方，大多数呢是这样，对吧?奋斗几千万一两个亿，那当然主要是为自己为家人改善生活。再做一段时间我觉得可能是为名利，我还要赚更多的钱，我要证明自己啊，这是第二个层次。最高的一个层次呢就是做社会企业家，能达到这个高度的人很少，卡内基呀，比尔·盖茨啊，巴菲特呀，还有其他一些这样的人。但达到这个层面的人真心实意的不是说为了秀，也不是为了名，真心实意是觉得，能力越大责任越大，需要把自己从社会上赚取到的很多东西还给社会，那真正的社会企业家，这个是比较少。
初期哪有这么……这个目标取向，或者说你的参照物，一定是随着事业的发展不断修正，这是一个过程。没有一个人刚下海做生意我就给自己定了要做世界五百强，这怎么可能。你总是目标逐渐逐渐扩大。我刚下去做生意的时候给大家做的口号就是我们公司争取奋斗到，一个亿，资产一个亿。那个时候很多员工就觉得不相信，一个亿，太遥远了，公司连做生意的本金都是借来的，怎么可能到一个亿呢。我是怎么想，总要先提个目标，让大家觉得有一个奔头。我们大家努力，再加上那个时候中国整个经济处于快速成长当中，所以很快就到一个亿啦。我们再提一个口号，我们争取做更大的，跨区域，走出大连。很快走出大连啦。也有成功也有失败，但总体来讲还是成功的。所以，目标是不断修正的，这是一个过程。
W：那是1990年，我跟4个朋友一块去香港。那个时候我们最大的愿望就是去香港，就觉得香港那是太美好啦，啊，觉得哎呀，能去香港，那，还没想说去欧洲，去美国，没那么遥远，就觉得去香港就很幸福啦，什么都有供应，灯红酒绿的。
那时候住在君悦酒店，11楼有一个平台，平台花园大概一公顷左右吧，游泳池什么的，可以看海景，看到维多利亚海港。然后呢，上边有4栋楼，正好是4个角，一个是君悦酒店，一个是君悦的酒店式公寓，一个是海景酒店，一个是写字楼，4栋楼，差不多一般高，外形也是一致的。我当时跟我几个哥们讲，哎，我这一生做生意的目标就是要奋斗，要有这么一栋楼。那时候刚做生意不到一年，当时他们几个都表示怀疑，哇，这一栋楼很大呀，几万平米啊，如果在香港的话可能值二三十亿啊，在内地也得几个亿啊。我说必须有这个目标，连这个目标都没有，我下来做生意这个决定，或者这一辈子就白混啦!
也可能当时是开玩笑(笑)，但我真的是有这个想法。既然选择下来做生意，那就一定要……因为我在政府机关应该是混得不错的，在军队也是，很年轻，20多岁就当团职，我转业的时候才32岁，你想，跟我一起入伍的战友，我到团职的时候，只有一两个人到营职，大多数还在连职。到了地方我又很快到了正处级，也是后备干部，如果我不选择转业，不选择做生意，可能一年两年也就被提拔上来了。既然选择了这个，也是希望有成就。
不过很快，我觉得很快，我们就实现目标了，记不清是1994年还是1995年，我们就有了这一栋大楼了，那个叫万达大厦，也有个几万平米吧，在大连，当然比不上香港那么豪华，但是我们毕竟有了我们的第一个楼了。紧接着，可能再过一两年，我们有了自己的万达酒店，那就更高了，30来层，自己的第一个酒店，从那就开始了。
W：可能多方面原因吧，每个人性格特征，还有每个人做生意的这种……这种追求?也许都不一样。人的选择，我觉得任何方面的选择，只要你不选择做坏事，只要你不是选择，比如说，危害国家，我觉得都是可以理解的。
当然我也不可能一直这么持续下去，我能工作到80岁、90岁吗?那也不太现实，是吧?可能，我达到一个目标吧，假如真到2020年，我把这个公司带进了世界前100名，甚至更靠前一点，真正的世界一流的跨国企业，可能达到这个目标，我也会选择稍微休息啊，或者从事别的我更喜欢的工作。
W：因为我是看到那前儿我们一起做生意的很多人，不是这个过两天进去了，就是那个过两天就没了，我就觉得，我，要为我的这些，当初是几百个，后来是几千个，现在是几万个，我为我的这些弟兄负责，我说我这个一旦要做事进去了，那公司垮了怎么办?那些弟兄到了50来岁了，再重新选择，那不费劲吗?我是一种责任感，我觉得我自己不能出事。
第二个我也觉得，万达为什么能练出来今天这种商业模式，其实很重要跟这个思想有联系。你看万达为什么不断在创新，不断在折腾、在研究?就是我跟大家说我们能不能研究一种模式让别人求我们，不让我们去求别人。我们现在做的这个，商业地产，包括现在做文化，不都是这个模式吗?我们想努力创造自己的核心竞争能力，那这个产品受欢迎，各地上来求我，寻找跟我合作机会，我肯定就避免行贿了。
我觉得要从保护企业、保护我自己，我也不希望，比方说，你栽了跟头，最痛苦的是谁，还是你的家人你的父母，对不对?你像有些官员到了60多岁，或者50多岁，哎呀，原来门庭若市，咣当一进去，什么都全完了，这个多痛苦啊。所以我一开始朴素的是从这个角度，觉得我们要练这个。
再一个呢，也跟我们自己的经历有关系。你现在觉得万达在全国各地好像畅通无阻，受欢迎，其实我们从1995年到2003年、2004年，大概就这一段时间，在大连曾经有这么六七年时间，是很难受的，那个时候我们在大连过得是非常难受的。一个是当时的领导也不太喜欢我们，因为我们也不表示啊，老不表示。真是想起就聊一下，万达在大连拿地，从来就没有说得过便宜，就从创业初期一直到现在为止。我在大连一直前十来年吧，都是跌跌撞撞的，很少直接从一手拿到地。从政府批一块地给我，有没有?有，很少。很有名的一些项目，你像星海人家呀，华府啊，都是二手，已经给别人批下来啦，然后我再加一笔，我来做。但是就是靠什么呢，我们拿过来以后，那个时候在住宅层面上创造好的概念，比方说，品质做得最高，环境做得最好，然后配套来做，什么小学幼儿园超市，把它做齐了。一下子，别人卖5000，我可以卖7000。我加了钱我也一样可以挣。
W：我们之所以能走向创新，跨区域发展，和做(现在)这个东西，说穿了就是，从创业之初受的那些磨难，受的那些憋气啊，我就在琢磨，不能走传统这个模式，一定要研究自己的竞争产品。
我们目前在全国各地都发展，哪地方顺当我们就哪地方多投一点，哪地方不顺我们就少碰一点嘛。所以这全国发展也有这个好处，你比方说我就在这个城市，那这个城市领导不喜欢我，或者这个城市领导就有意思要收拾我，那我就麻烦了，对不对?你看重庆不也是吗，那重庆打黑那么多企业，难道各个都是黑吗?对不对?有的肯定是得罪人不喜欢就把人灭了。那如果这个公司，假如说全国性的布局，或者全世界的布局，是不是要安全多了?
