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如何看中国、印度等新兴市场智能手机品牌的崛起？
这是典型的品类发展规律。一个新的品类通常由某个公司的一个品牌主导市场开始发展。家用个人计算机品类从苹果计算机公司的苹果2E开始，商用个人计算机品类从IBM公司的IBM个人计算机开始。
一段时间之后，新的品类通常会基于价格而分化成两个甚至更多品类。有时候，一个品类会分化成三个细分市场：一个在高端，一个在中间，一个在低端。然而，通常的情况是，分化后会逐渐形成两个主流的细分市场和很多非常小的细分市场。
智能手机品类显然正在分化成两个品类：一个占据高端市场，一个位居低端市场。高端市场由两个品牌主导：三星和苹果。低端市场则有很多品牌，包括华为、小米、中兴和酷派，以及其他。目前，华为是这个市场的领先者，占有6.9%的全球智能手机市场份额。
但是联想和LG试图占据的是什么位置？目前联想拥有5.4%的市场份额，LG拥有4.9%的市场份额。它们是高端品牌还是低端品牌？从长期来看，联想和LG都将面临问题，因为它们的品牌都未能清晰定位。两个公司都不是认知中的低端公司，因此对它们来说，要在智能手机的低端市场取得成功就会很难。
此外，如果它们想要被认知为“低端智能手机品牌”，这两个公司都需要为自己的智能手机产品启用新的品牌名。如果它们想要被认知为“高端智能手机品牌”，它们就需要抢夺三星和苹果的份额，这对它们来说也很难。
面对新兴市场的挑战，三星、苹果应当如何重新定位？
这两个公司都应该面对现实。随着智能手机市场在量上的增长，智能手机的制造成本会降低。个人计算机的情况就是如此。追溯到1981年IBM个人计算机刚推出时，一台基本配置的个人计算机售价约为3000美元（这几乎相当于现在的8000美元）。但现在的售价并没有达到8000美元，相反，一台基本的个人计算机在今天的售价大约只需1000美元，甚至还有售价不到500美元的低价格版。
要维持市场份额，即使是像三星和苹果这样的高端生产商，也应该随着成本的减少而逐渐降低产品的售价。显然，情况并未如此发生。在过去4年中，苹果的平均净利润率为23.4%，是全球净利润率最高的企业之一（去年美国500强企业的平均净利润率仅为8.8%）。三星赢利也非常好，但略逊于苹果公司。在过去4年中，三星的平均净利润率为10.8%。
苹果公司应该降低其智能手机的售价，这样就能提升其市场份额，并给三星带来压力。这同时也会对苹果公司有所帮助，因为三星没有足够的财政实力来运作大规模的智能手机营销活动。
当然，一个普遍担心的问题是降价是否会稀释苹果的高端定位？这样的担心是多余的。苹果的价格不过是跟随整个智能手机品类的价格在下降，但是仍然保持与其他智能手机品牌的价格差距，因此仍然保持在智能手机品类中的高端定位。相反，如果苹果不作出价格调整，可能存在的风险是逐渐成为智能手机中的超高端品牌，置自己于小众市场。
苹果推出大屏幕智能手机和可穿戴设备是否明智之举？
这里有两个问题：一个是大屏幕的智能手机，一个是可穿戴设备。这两个设备都可能给苹果公司带来问题。
拿大屏幕智能手机为例。一方面，相比于一个屏幕尺寸的产品，有两种屏幕尺寸的智能手机或许会给那些喜欢更大屏幕的老用户带来好处。但另一方面，也会给很多新的用户造成困扰：我到底应该买哪一种屏幕尺寸的智能手机呢？
一部智能手机从设计出发就是为了能单手操作。我们认为苹果公司应该先搞清楚对大部分用户来说理想的手机尺寸是多少，然后再根据这个尺寸来制作。
根据我们在多个不同行业中提供咨询服务的经验来看，“多即是少”。更多的尺寸、更多的口味、更多的选择[来源:www.dagaqi.com/]，都不会是好主意。它会给顾客带来困扰，同时给品牌带来困扰，并且常常会导致销量减少。麦当劳在美国市场上苦苦挣扎，最近重新任命了一位总裁，这已经是不到两年内的第二次高层变动。绝大多数观察者认为麦当劳公司主要的问题是由于它菜单的增加。公司行政总裁Don Thompson称，最近麦当劳公司给自己设定了一个目标，用18个月提升品牌身份、简化菜单并成为一个“更值得信任和尊重”的餐厅。
第二个问题是可穿戴设备。一方面，我们认为这对苹果公司或者其他公司来说，可能会是一个大市场。另一方面，这个设备必须简单。现在市场上有很多类似的设备，但对于顾客来说，它们都太过于复杂了，很难说有真正的实用性。最大的问题是，大部分可穿戴设备都被设计成需要与一部智能手机关联起来才能使用。这永远都不会奏效。可穿戴设备必须是单一功能的产品，易于操作，售价又要相对较低。
中国智能手机品牌，能否颠覆三星、苹果两大巨头的地位？
这个不太可能。可能发生的情况是新品牌会在低端市场开辟出大市场。这个市场的体量可能是三星和苹果所主导的高端市场的数倍。最终的失败者更可能是联想和LG。这两个品牌都定位在中间市场的某个地方，这可不是一个好的定位之处。
生物学里有一个著名的实验，很好地体现了“模糊的中间地带”原则：在一个试管里放进两种不同的草履虫，过几天回来再看，发现其中一种占据试管的最上端，另一种则占据最下端。海边的藤壶也一样，一个种类占据了高潮线，另一个种类就会爬到低潮线。商业界也如此，从长期来看，大多数市场都会分化成两个市场，一个在高端，一个在低端。为何发生这样的情况，对于大多数品类，我们可以简单地把消费者分为两个群体：价格敏感度高，注重实惠的群体和价格敏感度低，愿意多花钱的群体。
中国智能手机品牌如何实现全球化战略？
要成为一个全球智能手机品牌，中国本土品牌需要做好三点：
1.售价相对较低。这个品牌不必成为售价最低的智能手机品牌，但它必须被认知为一个“低价”品牌。（高端智能手机的定位已经被三星和苹果公司占据了。）
2.它应该在低端市场上主导中国市场。“中国市场的领导者”会在全球市场上赋予这个品牌“信任状”。
3.这个品牌需要一个用英文表述也同样奏效的名字。英语是世界第二大语言。这个品牌名不一定非得是英文名，但必须是一个说英语的人也能很容易拼写和发音的名字。例如，华为（Huawei）和小米（Xiaomi）如果用字母拼写出来，在全球市场上就不是好的名字。ZTE还不错，但也不算太好。对说英语的人来说，中国本土品牌中最好的可能就是Coolpad（酷派）。（本文由艾·里斯和里斯伙伴中国公司总经理张云共同完成）
（编辑：寇尚伟 [email protected]）
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2014年10期,转载请注明出处。
2009年12月20日，在厦门市厦禾路帝豪大厦举行的拍卖会上，联想移动前总经理刘志军背后的一家企业以参考价1.35亿元，将夏新最核心的主营业务，也是*ST夏新破产重整最有价值的资产之一——手机业务相关资产收入囊中。自2006年出现1亿多元的亏损之后，夏新电子2007年全年再次巨亏8亿多元，2008年亏损7.5亿元，2009上半年净亏1.06亿元，债务高达26个亿。继退出家电、IT市场之后，夏新的通信也未能守住最后一块阵地，曾经被誉为国内手机第一品牌的夏新倒下了，尘埃落定后给国人和中国企业留下深深遗憾的同时，在企业战略以及营销方面也留下了更多的思考。
幸福的开局，夏新A8的幸福生活
2001年10月，在上市之前，夏新A8样机开始在圈内四处炫耀，清脆的铃声、超薄的机身、七彩的灯光、精致的金属质感，“会跳舞的手机”在圈内不胫而走，业内外人士对A8都是翘首以盼。
造势的喧嚣，水到渠成的回报。A8上市一个月后开始供不应求；2002年1～9月，夏新手机销售收入达22亿元，净利润高达3.7亿元，第三季度手机产品单月产量已跃上30万台的规模；2002年，夏新电子凭借A8、A6两款机型当年实现净利润6亿元；2003年上半年夏新宣布实现主营业务收入36亿元，净利润3.68亿元，同比增长180.50％、331.27％，这大部分都是A8的功劳；2004年，夏新A8上市两年之后，售价仍然在2000元左右，是所有非彩屏折叠手机中最贵的机型之一。
A8的成功缘于产品外观设计。中国手机市场初期，技术并非市场的主导，技术不占优势的国产手机商较国外厂商更贴近市场，从一开始就强调产品外观表现的变化，争得了相对较大的生存空间。在A8横空出世之前，整个手机市场款式比较单一，消费者审美疲劳，“会跳舞的手机”A8找到了市场差异化点，对于整个市场可以说是一剂强心针。正如同时期TCL推出的宝石手机一样：普通手机的销量大，利润较低；宝石销量小，利润高；两者结合，在手机销售的带动下，可大幅降低宝石的价格，而消费者对宝石的认知价值较高，对消费者可形成很大的让渡价值，提高产品的吸引力。只是，这一切并不存在所谓的技术壁垒，很快，夏新的这一优势不但开始慢慢消失，反而被众多国外大企业弯道超车了。
个性化YOU时代，夏新刻舟求剑OUT了
2005年之后，手机开始由单纯的通话工具变成为时尚用品，手机从黑白屏幕过渡到彩屏，再到拍照手机和mp3手机，产品的更新速度越来越快，消费者的需求也愈发多样化。随着手机市场的进一步发展和分化，夹缝中的(厦新于2003年7月29日更名为夏新)夏新腹背受敌。国际品牌纷纷加大在中国的设计和研发投入，建立本土设计和研发团队，针对中国用户需求研发新型手机产品；山寨机在三、四级城市和农村市场的根基越来越扎实。市场已呈饱和状态，夏新自身产品竞争力没有增强，被其他竞争对手抢走市场份额不足为奇。
夏新、波导、康佳等本土手机领军品牌在市场份额迅速增长的时候，产品核心研发能力没有得到相应的提升，并没有真正意义上研发出切合消费者需求、领先于竞争对手的产品，一味追求扩大产能，结果产品同质，产能过剩，只有开打最血腥的价格战。诺基亚等国际品牌借助其掌握核心技术的优势，不断推出革命性设计的产品和低端产品，从两方面加大了价格战的激烈程度。三、四线及以下的市场一直是国产品牌的根据地，然而，国际品牌在受到本土品牌的重创后，全面调整营销模式，加强了终端营销的力量，对三、四线市场进行渠道纵深覆盖，无情地蚕食了本土品牌的生存基地。同时，山寨机和五码机的迅速发展，进一步压缩了原来国产品牌的生存空间。
差异化是夏新手机一举成功的重要原因。夏新手机曾经成功地塑造起自己的高端品牌形象。在A8创造了商业奇迹，奠定行业地位之后，夏新力图延续款式制胜的奇迹：A6、A80、A9、A90……可惜只是在A8基础之上反复变化出新的系列，在应用功能方面并没有质的飞跃，没能够很好地支撑起自身的高端定位。在投入巨大推广资金之后，夏新也没能遏制其巅峰下滑的颓势，新上市手机无一能代替A8成为顶梁柱，在配置高分辨率摄像头和PDA功能的跨国品牌款式不断入市的情况下，夏新高端手机表现惨淡，市场乏力。
无独有偶，历史惊人的相似，国际巨头摩托罗拉也犯了雷同的错误。Razr系列手机曾经创造了摩托罗拉的“神话”，一度占据了摩托罗拉30％的营收。摩托罗拉树立起超薄手机的正统地位之后，痴迷于这一明星产品的效应，造就了一个最庞大的子品牌——刀锋系列，机型众多，且涵盖高中低端。但是“薄”的同时也带来了功能和配置的牺牲，直接导致其性价比不高。此外，超薄手机的后劲不足问题也开始凸显，现在能留在人们印象中的仍然只是V3创下的8000万台的销量神话。
楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水，遽契其舟，曰：“是吾剑之所从坠。”舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎?A8时代之后的夏新手机犹如刻舟求剑的楚人，在中国手机市场进一步喷发的大好形势下，却被OUT出局了!
夏新定位虚浮，都是山寨惹的祸
与夏新同时代的本土手机品牌，除了联想之外，波导、TCL、海尔、创维、康佳手机前赴后继，渐行渐远，本土品牌集体沦陷的根源何在?
在目前手机市场占有一席之地的本土品牌中，多普达、酷派定位高端智能机，跟随苹果锁定商务人群与数码青年发烧友；步步高OPPO针对年轻音乐爱好者。夏新A8的成功让其一直在产品外观方面进行定位，其后系列产品的衰败引发了夏新高层的反思，认为A8模式不可复制，又转向以技术为主导，臆想在外观与技术方向寻求定位。在品牌定位上
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OPPO运作模式分析
一、 前言：
随着2007年BBK运作逐渐成熟的同时，步步高公司开始加快了推出OPPO的准备工作，经过近一年半的准备及预热工作后，OPPO手机于2008年初正式上市。在坚持资源独享、统一标价、系统的培训等模式的推动下，OPPO逐渐在市场上形成了省代、地级平台、终端零售商一体化的终端推动力量，筑建起了坚实的终端堡垒。
二、组织体系：
1、组织架构
（1）省代组织架构
（2）分公司（即地级平台商）组织架构
2、组织分析：
（1）省代的财务部门包括财务、仓管、计划等，直接与厂方财务部门对接，由厂方协助进行数据分析、管理，同时根据省代的库存数据进行发货数量的确定；同样，地级平台上的财务部门也与省代的财务部门直接对接，由省代协助进行数据分析、管理。
（2）OPPO手机省代的总经理必须不是老板本人，总经理由省代老板另行物色或者由工厂推荐，而且这个人选必须经过OPPO工厂总经理的亲自考核方可上任；
（3）省代销售公司至少要有1名以上专职的销售培训专员，他必须通过工厂的培训考核合格之后方可上岗；
（4）为了最大限度激励省代的总经理，培养优秀的销售管理人才，OPPO工厂要求各省代拿出至少10%以上的管理股份给省代总经理，意在留住优秀的销售管理人才，为OPPO手机的发展积累核心干将。
（5）对于OPPO手机工厂的要求，各省代严格执行，大部分区域（特别是步步高手机业绩不错的区域）做出了更大的投入，有的省代在其管辖范围的二级城市都设立了一个专职的培训专员，大一点的二级城市设立多个培训专员；有的省代为了把市场做得更细，设立了几个分公司，拿出40%的股份激励销售队伍。oppo,总经理
（6）OPPO手机的团队，完全归功于步步高，或者说直接取自步步高，是一支拥有同样信念和精神的优秀人才团队。
（7）庞大的营销团队主要由省代和地代完成，销售和促销员占绝大比例；OPPO手机在工厂销售团队的投入上并不大，市场推广团队不到40人，90%以上是刚毕业的大学生，任务是把工厂的理念和思路传达给代理商，为工厂培养有市场基础的企划人才，为将来的营销企划做准备。
三、渠道模式及价值链设计：oppo,总经理
1、渠道模式：
（1）主要分为两个渠道：
A、省代直供大连锁（例如迅捷、龙翔、中惠、新亚等省级大连锁和各地州区域大连锁）及经济发达的县市；
B、省代直供地州的代理商，通过地州代理商为平台覆盖经济弱县及乡镇市场，同时地级平台还负责向省代直供的大连锁及强县提供终端建设（硬终端建设、促销员等）和市场推广工作（促销物料、促销活动等），大连锁及强县的销量作为省代考核地级代理的数据之一。
（2）渠道的操作模式
OPPO手机和步步高手机明文规定，任何做步步高手机的二级代理商都不准做OPPO手机的二级代理商，否则，将直接取消其中一个品牌的二级代理权。这是为了保护步步高手机的渠道，也为了确保二级代理商不分散精力， 另外，OPPO手机对渠道操作还做了更深层次的要求：
A.省会城市和经济发达城市必须直供，不得采取其他中间环节操作；
B.鼓励各省代采取区域范围内直供模式，尽量不要走二级代理商模式；
C.省级售后服务中心统一由OPPO手机工厂建设和管理，省代要自己做售后服务，必须经过工厂的考核，方可独立操盘；
D.各省代必须在每个二级城市设立自己的销售办事处，跟踪和协助当地经销商的市场开展和产品销售工作，以及售后服务的协调和解决；
E.对终端经销商的销售政策必须为全保的政策，确保经销商最低风险，让经销商能够放心大胆地经销OPPO手机。
2、价值链设计：
备注：
1、 省代直供给大连锁及强县的价格与地代直供给弱县及乡镇的价格相同；省代直供给地代的价格比直供给大连锁及强县的价格低10%左右；
2、 根据销售量的不同，省代分梯级给予直供客户返利，例如完成100台给予10元/台返利，200台给予20元/台，300台给予30元/台。
3、 根据终端销量的情况，省代额外给予地代终端建设的费用（具体比例不详）。
4、 为维护零售商利润，OPPO采用终端统一标价策略，通常在合作前都与零售商商洽及签署统一标价相关的协议：
关于规范OPPO市场价格的共识.doc
四、市场运作
1、人海战术：
为了在最短的时间内突破终端客户，OPPO手机销售人员的拜访频率多为一天
一次，覆盖所有的手机经销商客户，一个县城至少有两个以上的销售人员，有的甚至达到5、6个。
2、终端形象建设：
OPPO手机柜台的造价是其他品牌手机柜台的2～3倍，达到近2000多元/节。而零售客户想要获得这个柜台也不是很难，只要首次向OPPO手机提6～7台货（2个型号）就可以得到两节柜台的投入支持了，也即花不到10000元人民币，就可获得专柜支持了。如果一个柜台每天销售两台OPPO手机，每台的毛利400元左右，十几天下来就把投入的10000元全部收回来了。OPPO手机承诺全保价格，而且手机一上柜，销售队伍就跟进了，上柜之后不卖都不可能。
OPPO终端形象投入
的销售销售标准.doc
3、强大的培训体系：
（1）OPPO&BBK厂方、省代、地级平台，有完整的培训体系：
（2）培训从企业文化、产品、销售技巧等方面进行全面的培训；
OPPO手机终端销售技巧.doc
OPPO培训步骤.doc
OPPO手机百事通（技巧篇）.docoppo,总经理
促销员的心态与激励.ppt
4、严格规范的促销管理
厂方对促销员工作的内容、流程、步骤都进行统一规范的要求，无论在哪里，OPPO&BBK的柜内摆设、促销人员的形象、言行举止都是一样的。
oppo导购考核.doc
五、总结
通过上述的剖析，就会发现OPPO的运作模式其实很简单，跟大多数品牌采用
OPPO、Vivo和一加的老大其实都是他，非常低调！其实不
比首富差！
2004年，陈明永创立了OPPO。虽然OPPO的广告词“充电五分钟，通话两小时”，无人不知，无人不晓。但是他们的CEO是非常低调的，几乎在媒体面前没有露过面。2009年，VIVO品牌正式建立。2013年，刘作虎成立了一加科技，而他正式OPPO前副
总经理。
玩转科技帮相信，肯定没有多少人知道OPPO和VIVO都是步步高旗下的，他们的幕后老大是段永平。随着OPPO和VIVO这两家国产品牌的崛起，段永平也坐拥千亿财富，据说比首富还富。有人说买一加等于买OPPO，买OPPO、VIVO
等于买步步高。
今年第三季度，OPPO、VIVO两兄弟凭借着其线下的庞大销售力，在全球的累计出货量甚至超过了苹果，当之无愧的线下销量王，成为全球手机行业的又一巨头！
各位朋友，你用过OPPO、VIVO或者一加的手机吗？100分你给自己的手机打几分？
本文作者：科技五分钟
解剖OPPO真相：稳守3千元以上的秘密
来源:和讯网作者：元器件交易网
亿邦动力网整理：发布时间：2014-12-30
在小米以“性价比”，席卷国内市场四五年之后，中国仍然有两家手机品牌OPPO与VIVO，坚守旗舰机发力在三千元价位上。钛媒体此前文章《OPPO与VIVO，为什么能站稳三千元手机的脚跟？》即提出了这个问题，并对OPPO模式和小米模式这两种几乎异端的两家厂商做了对比。
但是，OPPO的高价格、高利润、极高的三四线城市市场占有率，一直是一个迷一样的存在，鲜有媒体真正能够解答清楚。《商业价值》2015年开年之作，1月刊封面报道《OPPO真相》，详细解剖这家低调却极其赚钱的国内手机厂商“高价高利来源之谜”。
初冬一个工作日的下午，郑州市被雾霾掩映着。二七广场是这座城市最繁华的商业中心之一，更是3C零售巨头扎堆和决战的地方。围绕着中心点—二七纪念塔，有5家规模或大或小的OPPO体验店，张栋昌是其中最大一家体验店的店长。店内始终人流未断，刚送走了一对购买了Find7又来店里买音响的夫妇，又来了两个20多岁的姑娘，“其中一个是老用户了，她又带自己的朋友过来买，这种熟人介绍来买的情况特别多。”张栋昌作为这家零售店的持股人，对店里的大小事务都极为上心，“干得好也是自己的。”
像这样的线下体验店OPPO电子工业有限公司在全国已经拥有3000家，店长、渠道代理商、OPPO三者参股方式灵活，由省级代理管理，而OPPO省级代理商只独家代理OPPO一个品牌。
根据市场调研机构StrategyAnalytics公布的第三季度全球4G手机出货量排行榜显示，OPPO位列全球第五，而大家熟悉的第一梯队中华酷联无一上榜（前四名是苹果、三星、LG、VIVO）。2014年，OPPO整体出货量有望达到3000万部，而去年这个数据为1300万台。
据IDC调查数据显示，2013年10～12月中国智能手机出货量为9080万部，较三季度的9480万部减少了4.3%，这是自2011年第二季度以来，中国智能手
机市场出货量首次环比下降。在智能手机市场整体萎缩的大环境下，OPPO的成绩确实值得关注。
更值得一提的是OPPO的价格。3000元一直是一个中国国产手机的红线。以小米、华为等为代表的厂商几乎都走上了1999价位以下，连魅族也开始走小米的性价比路线，而一开始主打3000元市场的锤子手机，最后也调整了“情怀”，下调价格与小米在同一价格区间。超过3000元以上价位的竞争者，几乎全线国际厂商，比如苹果、三星、HTC等。
OPPO之前主打的N1定价3499元，销售量已创下新高。N1的下一代产品N3售价则定在3999元。11月21日OPPON3京东首销活动上，这款3999元的手机被平均以1分钟1000台的速度快速销售，9分钟内销售了10000台。
OPPO因其长期猛砸多档电视娱乐综艺节目，在消费者中有着极强存在感，最近火爆的综艺节目《奔跑吧，兄弟》中再次出现了OPPO的身影，也因为OPPO在电视渠道的豪气投放，一直有OPPO开着飞机撒钱的说法。oppo,总经理
但是关于这个品牌的新闻却很少，甚至连口水战中都很少见到OPPO的身影。知名度和透明度之间的空间，给了很多传言流转的空间。所以坊间关于OPPO的说法有很多，例如一直有很多人说，其实OPPO才是这个市场里最赚钱的厂商之
一。几乎很少在公众采访中露面的OPPO，以其高价格、高利润、极高的三四线城市市场占有率，一直是一个迷一样的存在。《商业价值》记者历时数月明查暗访，试图细解其中谜团，也是这家走在小米异端的低调公司，首次向记者敞开心门。
把渠道做成了“子公司”
张栋昌进入OPPO已经5年，最初是业务员，负责河南总代理与省内的零售终端对接，2011年又回到促销行列，直至今年成为店长。严格意义上讲，他并不是OPPO的员工，而是OPPO河南省总代理的员工，但是他和河南省公司总经理曲海峰一样，拿的是OPPO标志性的绿白色名片。
曲海峰也曾经跟其他做代理商的同行聊过，“我们其实就像OPPO的子公司，但是他们很多都不相信”。在很多人眼中，代理和渠道最鲜明的标签是逐利，与
厂商之间的永恒话题应该是“点数”（厂商给代理的折扣），但是河南总代理曾经为了配合OPPO的4G转型牺牲了2014年春节的销售档期，少销售了10多万部3G手机。
曲海峰这里的数据是10万台，而在OPPO主管市场和渠道的副总裁吴强这里，这个数字要扩大20倍—200万台。但是这样做换来的是OPPO对于4G机会的把握，OPPO没有再犯智能机换代时同样的错误。
今年6月OPPO宣布全力转型4G，同时电商渠道所有3G产品迅速没了踪影，在很多人看来渠道会是出货旧款产品的阵地，特别是像郑州这样的非一线城市。但是曲海峰告诉《商业价值》记者，这些预判在OPPO都是错误的，2014年春节前他和全国代理商就得到了“工厂”（经销商对OPPO的称呼）要全力转型4G产品的通知，而即将到来的春节销售季正是他们出货3G产品的最后一个黄金销售档期。
当《商业价值》记者9月进入OPPO郑州店面时，的确没有一部3G产品。“现在卖的都是4G产品了，你说完全不在乎少卖货也不可能，但是我觉得有两个维度看待这件事情，当成生意来看的确少赚钱了；但是从企业发展看是好事，从"工厂"传递的信息来看这次的转型确实是对的。”曲海峰说。
除了Q3数据外，根据赛诺数据显示由于国内4G市场容量快速增长，7月4G产品份额占整体市场的20.4%，与6月相比增加121万，环比增长22.2%。而OPPO连续三个月实现快速增长，从5月份移动4G市场占比的6.3%到6月的12.6%，再到7月的15.16%，三连跳跃升为移动4G产品份额第一名，尤其是在7月中，OPPO移动4G份额增长速度是整体移动4G市场增幅的近两倍。
OPPO在6月宣布的4G转型以及年初布局的3G产品在渠道逐渐推出的战略获得了显而易见的成效。这样的成绩，无疑是鼓舞渠道商的。而除了数据以外，曲海峰也确实感觉到了当初牺牲掉的销量可以换来长远的利益，“我们得到了河南省运营商认可，以前运营商对我们并不是很看重，我拿机器过去他们一问价格基本上就不会选择我们了，觉得太贵，但是4G转型后我们在产品上能够跟上；除了运营商外，终端客户也认可了，2G转3G的时候客户压了很多手机，但是这次客户没有因为转型压货，他们也很高兴。”
OPPO从功能机向智能机转型的确是遭遇了一次危机，但是也正是那次的危机，令OPPO与代理商验证了OPPO“本分”价值观所能发挥的作用。在功能机时代，OPPO成绩一直不错，凭借着独特的设计与聚焦年轻人群的策略，以及早已在数码时代就积累起的渠道资源，成为了那时候的单项冠军。
当3G牌照发放，智能机大潮袭来的时候OPPO并没有像这一次快速反应，第一代产品并没有找到感觉，回忆那段经历，吴强深有感触：“我们那时候对智能机能够快速发展起来这一点判断错误，也是因为以前跟运营商不打交道，没想到市场快速剧变；还有一方面就是生产计划性当时还不够准确，物料采购、供应链还比较混乱，但是我们仍然按照我们的价值观本分去面对遇到的挫折。”
在转型困境下，OPPO还是兑现了和供应商之间的口头订单以及传真订单—如果供应商无法将物料转移出去，那么OPPO照单全收。在智能手机圈子里能这么做的厂商屈指可数，毕竟这个行业的供应链长、资金量大而产品周期短，很多物料随着时间的推移快速贬值。
至于渠道，同样也享受到了OPPO“本分”的待遇。这一点曲海峰看的很清楚：“其实开始"工厂"并没有承诺我们全程补产品差价，但是因为智能手机快速转型，"工厂"决定全程补差价，那时候"工厂"也很难，最后是我们一起承担了当时的损失，一起度过了难关。”而各个省级渠道又将OPPO与他们之间的承诺，延续到自己下一级的二级代理、零售商、客户、消费者，时至今日省代都承诺全程补差价，由于手机换代带来的损失，补贴现金给下级代理机构。
事实上，很多厂商也会补贴渠道，以弥补换代损失，但是大多数是补贴产品而非现金，而一旦补贴的产品无法出售，对于渠道商来说依然是库存、变相压货。
最后，整个智能机转型让OPPO付出了接近3亿元人民币的代价，但是得到的是供应商与渠道商的信任。
而这正是OPPO创始人陈明永对于本分的第二层解读：规范了与人合作的态度。他说：“OPPO期望与供应商坦诚沟通，平等互信，互利共赢，合作发展，成为健康长久的合作典范。”
极强控价能力
从价值观过渡到方法论来看，OPPO的本分做法虽然偶尔会令自己的当前利益受损，但是长远来看也对合作伙伴形成了一种无形的约束力，具体表现就是OPPO的控价能力在业内很强：
所有代理在其所在地区都可以按照OPPO给的指导价去执行销售，窜货现象罕见。一般其他品牌的官方售价和实体店价格相差很多，不同的渠道价格都会有差别，但是OPPO能够做到统一。
控价对于征战在中国这个巨大而复杂的市场上的手机厂商来说极为重要，昔日的巨头诺基亚，今天的三星都曾为窜货头痛不已。
价格体系混乱直接影响购买体验，往往厂商对这种现象是严防死守但是仍然频繁发生。OPPO是怎么做到的？除了严厉的政策之外，不能不说共同的价值观发生了作用。
曲海峰说政策和做法并不复杂：首先是市场多投入—大量的业务团队，覆盖到全部市县乡，通过人员管控；此外与合作伙伴签订框架协议，避免低价销售，一旦发现及时处理。但是能够执行下来则是基于对价值观的坚持，“开始大家都不理解，我们进入这个市场的时候其实这个行业已经很成熟了，但是我们就坚持贯彻，告诉大家这样做是互惠互利，对大家都好，大家尝试性地跟着我们做了之后发现避免了低价竞争，反而能够有合理的利益回报，慢慢也就愿意跟着我们做，认可我们的价值观。”
《商业价值》记者曾经到郑州市场进行暗访，而结果印证了曲海峰的说法，在价格方面OPPO旗舰机几乎不会降价，只会在新款上市前清理库存时做降价，节日也会有降价，但是全国统一。在惩罚方面：每个代理商都和厂家签订合同，包括控价等其他内容。卖场会跟地区代理商缴纳3000元保证金，专卖店缴纳10000元，一旦发现低价售卖，直接扣除其保证金，超过三次会取消其代理权。
据代理商透露，也会有暗访员到所负责地区的代理商暗访，还会抽选打电话给用户，询问价格和服务，代理商会在得知当地有低价售卖时候去售卖点查看货号，根据货号查询出货来源，然后追踪处罚。
厉害了哦！OPPO再次成国内第一，小米无奈哭瞎
近日，公布了《2016年11月中国手机线下市场份额》的报告，出乎意料的是，华为小米分别位于第三名和第八名，竟无缘冠亚军。据悉，今年，专注互联网线上销售的手机企业都遇到困境，小米销量下滑，乐视魅族严重亏损。相比之下，线下手机市场却迎来了大丰收，在这次11月线下市场份额，OPPO再次稳坐第一。
根据11月份的各大手机厂商线上的份额，位于前三的OPPO、vivo以及华为分别为17.2%、15.1%和14.1%。有网友对此次数据表示不满，冠军不应该是华为吗？作为国内智能手机的老大，曾带领华为mate9销售量破一亿，并在今年赶超于苹果。值得注意的是，OPPO能成为国内销售量第一，不是因为华为手机质量不好，而是因为OPPO有一套适合自己的营销模式，才会赶超巨头的华为。
OPPO线下实店一直注重传统的营销模式，且口口相传的营销模式也最容易打动消费者，还培养了海量的销售人员，使得OPPO在城市实体店根基牢固。华为小米实力再强大，也抵挡不住OPPO具有牢固的营销模式。目前，生活中的大街小巷都可以看到OPPO
的身影。小米一直以来都是注重线上销售，线下实店却只是寥寥无几。
OPPO成为“国产第一”，也得益于对市场的分析，今年，OPPO除了推出R9，还推出具有升级版OPPOR9s。相比之下，OPPOR9s更受消费者欢迎，其摄像头的有效像素为1600万，光圈为F1.7，在硬件方面达到了目前智能手机的最高水准。加上OPPO在手机拍照方面的技术积累，R9s或将成为2016年度最佳的拍照手机。
随着时代的进步，消费者对手机的像素也越来越高，尤其是年轻一代人，具备一款高像素手机是必不可少的。今年，OPPO全新迎合消费者的喜爱，打造一款具有高像素的手机，更是赢得年轻人的追求。使OPPO能超越小米华为等巨头，坐上了“国产第一”的交椅。OPPO台湾总经理何涛安表示，OPPO在全球销售量大约占6%,也成为了全球前4
的手机品牌
OPPO也开始在海外开疆拓土，并以全球成长速度最快的进军海外市场。而且这次进军的市场不仅只是南亚地区，也计划进军美国市场。其实，OPPO已经在美国有基础，蓝光播放器品牌曾经位居美国第一，将为这次OPPO进军美国提供便利。由于OPPO不断向海外拓展业务，市场需求量也将会扩大，OPPO的生产基地，也拓展到国外。
本文作者：老
笑谈
OPPO活动方案申请
1. 活动目的：刺激卖场与员工的激情，提升卖场销量，扩大国美与OPPO 的品牌意识与影响度。
2. 活动主题：3月国美OPPO春风送暖。
3. 活动目标：25台。
4. 活动时间：2011年3月7—13号。
5. 活动支持：A:移动店：演出1场。
临促4人。
抽奖台设立：现场发奖，拉动人气。（梁良）。 B:联通店：演出1场。
抽奖台设立：现场发奖，拉动人气。（简敏）。 4人临促。
C:旗舰店; 实习人员轮流导购。
时间:每天10：00----4：00，每各2小时轮流1次。 共6小时，分3组轮流。（星期六---日）。
地点;站位在店面的指定入口处。
内容：把行人与顾客沟通引导，带领至店内，移交给店员，
进行销售，并记录每人每组的带进店的人数，每组
进行PK，获奖队进行发奖表扬。
D:城管有国美协调。
6. 活动政策 ：旗舰店5台。
移动店10台。
联通店10台。
如不能完成各自目标，罚款每店50元（由店长承担）。
完成各自目标，奖励每店100元。（奖各自店长）。
7. 奖励：活动期间奖活动小组每台5元（团队）。蒋成，陈继勇，梁良，许慧，简 敏。
市场部：
绩效部: 卖场店长： 总经理：
2011年3月8号
刘作虎
【人物介绍】 湖北汉川人，浙江大学应用电子技术专业毕业。原OPPO副总经理，OPPO蓝光事业部总经理。刘作虎在OPPO
期间，曾带队OPPO蓝光团队打造出在美国高端影音发烧友中颇受追捧的蓝光机，得到了众多权威机构的赞誉。2012年3月开始接手OPPO手机营销系统，大力推进互联网营销变革。在OPPO事业如日中天之时，忽然于2013年11月18日在自己的微博平台宣布离开OPPO，引起行业内众多猜测。同年12月17日宣布独立创业，成立一加科技。
【基本资料】
毕业于浙江大学应用电子技术专业；
OPPO原副总经理，原蓝光事业部总经理；
一加科技创始人、CEO
【个人简历】 1998年：大学毕业
2003年：担任开发部长
2008年：出任OPPO蓝光事业部总经理
2012年：接手OPPO手机营销系统
2013年：独立创业，成立一加科技
【主要成就】
在刘作虎任职期间，OPPO产品屡次获得国内国际的各项殊荣：
ConsumerReports:连续两届全美蓝光播放机第一名，最受推崇品牌
2009年ConsumerReports进行首次蓝光机评测报告，OPPO拿下第一名；2013年6月，第二次蓝光播放机测评报告中，在这份囊括了市面上主流品牌的数十款蓝光机的直接PK评比中，OPPO BDP103以总分第一荣登榜首。并且在ConsumerReports推出的2014消费者购物指南中，OPPO蓝光再度成为推荐榜首。
欧洲影音协会EISA奖“2013-2014年度欧洲最佳家庭影院全能播放机”
2013年8月，OPPO蓝光播放机（BDP-103EU）荣获欧洲影音协会EISA大奖，即
“2013-2014年度欧洲家庭影院最佳全能播放机“，这是影音领域中国品牌首次获此殊荣。
美国PCMag“读者选择奖”三连冠（2011年、2012年、2013年连续夺得蓝光播放机类的冠军）
2011年OPPO蓝光获得PCMag读者选择奖，其中OPPO在用户整体满意度和推荐意愿上的超高得分甚至超过了苹果。对此，PCMag这样评价：“Appledoesn't make Blu-ray players, but if it did, we have a feelingthat OPPO Digitalwould still beat it in customer satisfaction.”苹果不生产蓝光机，即使它生产，我们认为OPPO仍然会在用户满意度上击败它。
“This manufacturer ofhigh-end Blu-ray players receivedsatisfaction scores that
would make evenApple jealous.”这家公司的高端蓝光机所收到的用户满意度得分让苹果也嫉妒。
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