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千里之行始于足下”，初期阶段，你所有的高远目标或许真的只是梦想，更多的开始皆始于足下。“天将降大任于斯人也……”或许，你真的仅仅是在打杂。也许能不能吃苦，经受得住种种的磨砺真的是能更好的衡量一个人真正成长、成才的关键。
福耀公司现在的副总裁陈居里就是一位在默默地磨砺中做着始于足下的坚忍奋斗，一步步走向今日的成就。
拒绝国内国际许多顶尖公司，毅然进福耀从零起步
福耀公司现在的副总裁陈居里，1990年毕业于北京航空航天大学信息管理专业，当时收到国内国际许多顶尖公司的邀约。但是，他想回福建工作。一天，他途经福耀时，看到写在人行天桥上的标语，“我们要成为汽车玻璃供应商的典范”，临时决定下车，走进了工厂。
他到了公司人事部门，自我介绍后，人事经理带他见领导。在见到居里，大致了解了他的学校、专业、家庭情况后，领导说：“留下来干吧。”
他同意了。交谈，前后不到5分钟。
垂直炉上三班倒，忍气吞声仍不离不弃
最开始他被安排到垂直炉上三班倒，每天得用一辆平板车把废弃玻璃从车间拉到外面的玻璃堆去倒掉。一车玻璃有一两吨重，最多也就安排两个人去推。居里长得文文弱弱的，但是他一样顺利度过了工厂规定的磨炼期。
因为文弱，又不太爱说话，居里经常替人家背黑锅。别人做错的事，都往他身上推，他从不辩解，默默地承担下来。有好几次，调换他的工作岗位，贬他到车间上班。每一次，他都坚强地挺了过来。
有一次，当领导问他受了那么多的气，为什么没有选择离开，他回答说：“只要福耀还有一张我的办公桌，我就不会离开。”
居里的回答认为老板是一个正直的人。有几个公司能像我们这样，公司的利益和老板的利益完全一致?这么好的公司，并不容易碰到，有幸进来，怎么会轻易地离开?
他淡淡地说：“申辩会让您觉得我在推卸责任，很难细究，我就索性不申辩了。”
活在当下，成就未来，荣升集团副总裁
他看过一本关于成功人士的书《艾科卡自传》，艾科卡说：“我用25年时间为福特工作，就是为了最后5年大干一番。”
他认为，每个人的一生，可能多半时间都在打杂，有了机会，你才能做一些重要的事情。前面十几年二十年的杂事，你是一定要做的。
不打杂，人家怎么了解你呢?他说：“我记得毕业那天，老师说过一句话：一个人如果现在不打杂，以后终究要打杂;一个人现在打杂，以后终会不打杂。这句话对我影响很大。“打杂”可以理解为，为学武功而为师父扫地倒罐;也可以理解为，初生牛犊为自己的无知付出的代价;也可以理解为，和企业建立亲和力的一个过程。只有经历这样的“打杂”，企业才可能最终认可你的才干，愿意给你所期望的待遇。找工作就好比卖东西，只有先展示性能、展现你的本事，才有可能得到一个好价钱。本事是看不见摸不着的，人家怎么知道你有本事?所以你得做。”
他的英文底子比较好，后来就去处理香港进出口业务，一直干到香港公司的总经理。1999年12月，他被任命陈居里为集团副总裁，主管海外维修市场销售系统工作，一直到现在。
即便只是成立一人公司，从心态到财务，从专业到人际关系，每一个环节都考验着创业的过程。到底单飞前、创业后，各该注意哪些原则？又该避免那些错误？许多已创业的个人，提供宝贵的经验法则。
别以为自己当老板很容易！有人创业第一年找不到半个客户，一百万一下子就花光。有人自行创业后，没有大公司的蔽荫，“感觉自己好像流浪狗”。创业族该如何做，才能掌握机会，减少创业的风险？
但是，在这些看似自由的背后，个人创业者其实常要历经一段艰辛，才能走出一条自己的路。
创业前，必须具备的几大守则：
1.大组织的磨练，十年以上经验更好。
要成功创立小型公司，最好先经历过大组织的磨练。因为组织可以提供较大的视野。
2.建立个人品牌形象
3.广结善源，建立人脉
人脉，可说要创业时最大的资本之一。尤其脱离组织初期，一定要靠亲朋好友来提拔。建立人脉，即便是小秘书也可以出头天。
4.加强专业能力、整合能力
没有专业，人脉只能用一次而已，没有第二次机会
5.初期心态要归零。经济上要有至少一年的准备。
6不能单打独斗，要组成可弹性合作的团队。
由于市场变化快速，自由的个人工作者，经常是临时组合的团队，特别需要灵活弹性与团队合作。
成为临时团队的灵魂人物，最具竞争力。
7.永远的客户导向
8.自我管理与持续学习
离开组织，会失去组织的学习资源，自由工作者更需要花时间自我学习，否则无法维持优势。
但同时也要避免的四大陷阱
1.不能乱接案子
客户管理可说是小型工作室最大的忧虑之一，不少人没案子要烦恼，有案子也烦恼。
2.说到做到，不能没信用
3.要管理客户的信用
4.不能孤芳自赏
刚起步的小公司怎样才能经营好
1. 小公司如何留住骨干：
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊
2.关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
3.有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋
友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
3楼
7.公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不
错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，
我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来
公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是
我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，
收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其
中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原
来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不
是用，因此我爽快地同意了。
表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯
不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公
司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时
间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总
在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，
对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，
他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个
行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有 ∙ 2 曲靖便民网吧 中级粉丝 ∙
几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。 曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！
8.当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不
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2011-10-13 17:06
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∙ 好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。 现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。 4楼 9.按时发工资 其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。 公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及
时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，∙ ∙ ∙ ∙
资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
10.学会说“不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
11.不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是
创业公司如何解决起步期的种种问题
如果你是一家正处在成长期的公司老板，或者你已经攒足了力气，准备开创自己的事业，那么，首先要向你说一声“恭喜”，因为不管怎么样，你已经开始了或者马上就要开始自己的事业，这实在是一件激动人心的事情；然后还得提醒你一声“小心”——因为梦想毕竟是梦想，当你一旦开始走上自己创业的道路时，你会得到更多，也要准备付出更多。你很可能选择的是一条铺满荆棘的坎坷小路，你得在没有援助没有休息的状态下干上很长段时间。
现实是严酷的，尽管你那样努力，创业的初衷又是那样美好，但是，90% 以上的公司都无法熬过成长期的第一场霜雪——包括你在内。成功的理由总是有千条万条，而失败的根源却往往只有很少的几个。不管你承认不承认，有一个客观的事实摆在眼前：大多数成功的企业之所以成功，是因为它们有一群能干的人；绝大多数失败的企业之所以失败，是因为用人不淑，或者是无人可用。我们不否认，初创企业或正在成长期的中小型企业，会遇到很多发展上的困扰和障碍，但是，当我们把眼光放得更长远一点，就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大的困扰，也只有“人”，才是带领这类企业成功走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。老板起步
一、 问题：难以逾越的五道坎
万事开头难的古训同样适合刚开始创业或正处于成长阶段的中小型企业。当你真正开始自己的事业时，你会发现，用不了多长时间，你就会陷入到千头万绪的工作中间去。从竞争的角度来看，你可能需要尽可能快地将公司的规模做大，才能顶得住竞争对手的攻击——可是，捉襟见肘的资源（特别是人力资源）、混乱的管理、激烈的外部竞争早已在你成长的道路上设置了重重障碍，让你总是感觉到前面有一道又一道难以逾越的“坎”。具体说来，下述的五道“坎”将对初创期和成长期公司的人力资源造成很大的麻烦，而人力资源的麻烦是足以让这样的公司致命，所以一定要慎重对待：
1、 资源匮乏，难招人
初创期和成长期的公司存在着一个很大的矛盾。一方面，绝大多数这样的公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上真的可以用前面用过的一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而初创期和成长期的公司即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，自然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了公司的发展和资源积累的速度。
2、 规则混乱，难管人
俗话说：国有国法，家有家规，公司也是这样。管理的有效性就是建立在清晰的游戏规则之上的，公司的游戏规则就是管理制度。在很多国内企业，特别是处于初创期和成长期的公
司，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的公司里，资源的匮乏使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本，同时，人治的方法很容易在公司里形成“仁治”的印象，提升老板的亲和力，做起事情来更顺畅。但是，这种做法同样可能加大决策失误的风险，毕竟一个人的力量是有限的。就算是老板能力很强而且运气很好，一直没有犯下明显的错误，使得公司的规模逐步扩张起来——到这个时候，公司强烈的“人治”化倾向有可能成为公司越来越大的发展障碍。老板呢，事必恭亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功把握度逐渐下降，公司管理不是以能不能做好事为评估标准，而是完全依照老板的好恶来处理。结果呢，真正有自己的思想和主见、希望公司能够进行规范化管理的人反倒吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人，在公司往往深受器重。可以说，公司本身的制度化管理层次，将决定公司文化与价值取向，并将影响到公司长期的发展战略。
3、 待遇低下，难留人
正如前面谈到的一样，处于初创期和成长期的公司，往往资源极度匮乏。因此，在给到员工的待遇上，相对是比较低下的。有的老板说到此事自然是满腹委屈：“我又不是不愿意给，只是我现在的家底只有这么大，为什么不给我点时间呢？”但从人才的角度来说，看法可能截然相反。他们认为：能不能付得起这份待遇，那是你老板的事情。我完全没有义务更没有必要陪着你老板一起来承担这个风险。如果有朝一日公司做大了，老板翻脸不认人也不是没有可能。更有一种情形是：老板并没有认识公司初创期和成长期人的重要性。他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意花多些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理、严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。
4、 奖惩失衡，难服人
待遇和奖惩直接关系到员工的利益，所以在奖惩制度的界定以及具体实施上，一定要非常慎重。现实生活中，不乏这样的员工（可能还是非常有能力的员工），经常把“给我多少钱，我就干多少活”这样的话挂在嘴边，使得有的老板可能产生一个误解，认为：员工对待遇的要求总是越高越好。其实，不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”，那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖惩制度，才能够真正达到
“服人”的目的。
5、 机制无序，难用人
很多公司的初创期和成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的，这使得很多公司即便是已经有了相当的规模，但仍然带着很深的“家族化”烙印。正因为这些人在公司的发展历程里曾经立下过汗马功劳，所以在公司成长起来后，他们往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。很多时候，他们会倚老卖老，甚至为了一己私利，利用自己的身份将个人凌驾于公司制度之上，使公司的发展将遇到很大的障碍或隐患。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被人挤走。公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个不断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。
面对这样的五道“坎”，我们该采取什么样的对策，才能顺利逾越，使公司脱胎换骨、迅速腾飞呢？
如果你的公司正处于初创期和成长期，一旦出现应对失策的状况，很可能在很短时间里就要了你的命。所以，我们可以针对上述的五道坎，制定一些相应的应对措施：
1、 首先解决人的问题——把资源用在刀刃上
我们是不是可以这样认为：好的老板一定是优秀人事经理。
然而，许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。
在现代企业制度下，人力资源部门的角色发生了根本的变化，已由纯粹的职能部门上升为战略合作伙伴关系，被直线经理授权以协助、建议的方式推动企业战略目标的实现。
国内企业人力资源管理的突出问题之一是公司经营管理者的素质与市场竞争的要求有相当的距离。法人治理结构不完善，企业经营目标不明确，人力资源匮乏，现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。最为突出的是，处于初创期和成长期的公司基本上都是老板的“一言堂”，无法真正实现人力资源管理所倡导的团队力量与合作文化。
在人才市场上，曾出现过几次民营企业数十万、甚至百万年薪招不来总经理的尴尬。也许，那些应聘者中真的没有合格人选；也许，有的企业只是在借机炒作；但根本问题还在于缺乏一个基于工作分析的职位说明书，没有一套科学的人力资源标准，以及未能提供高级人才施展才华必要的资源支持。一方面，屡见不鲜的年龄、性别、学历三大门槛在人才招聘中引发了很多愚蠢而可笑的问题，另一方面，就象前面谈到的一样，很多老板宁可花费成百上千万的资金去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高二十倍以上。
所以，对于初创期和成长期公司老板来说，应该做好三件事情：
——学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；
——重视人力资源在初创期和成长期过程中的作用；
——建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。
2、 从人治到法治——制定游戏规则
经常听到有人大谈特谈“以人为本”、“人性化管理“什么的，以至于产生很多误解。 有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与授权观念，老板或主管可以到处指手画脚、随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，出了差错谁也不肯负责。公司内部效率低下、管理混乱、士气低落；
有人把“人情化管理”当成人性化管理，为了维持表面的一团和气或私人之间的关系，把公司的利益当成可以送的“人情”，甚至在一些厉害关系上无原则的让步。这种公司，表面上看，大家相处得非常融洽，彼此之间很少闹矛盾和冲突，实际上不出事则已，一出事往往就是无法弥补的大漏洞。
真正的人性化管理是什么？我们其实可以做这样的描述：真正的人性化管理就是通过科学的管理制度维系下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工的利益。籍由此过程，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。
人治化管理只能是让个别人或几个人享受使用权力带来的成功感，人情化管理只能让公司利益成为个人关系的牺牲品。惟有“法治”制度维系下的人性化管理，才能在保证公司利益的情形下维护大多数员工的利益，使公司获得更好的发展。当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚罚罚”，因为制度本身是告诉员工那些该做那些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。
为此，作为初创期和成长期的公司老板，你要做好以下三方面的事情：
——建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善。先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响； ——培训，管理制度的督导执行；
——及时评估考核，并适当激励。
3、 激励，亦或是平庸——公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度
制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激励的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。
说到激励忍不住又要说到钱。处于初创期和成长期的公司钱少是现实，老板巴不得一分钱掰成两半花也是现实。激励，说来好听，拿什么来激励？
在这里，我们应该记住一个事实：员工激励其实是多角度多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。首先，一定要注意激励制度的公平性和合理性。一些员工之所以对激励缺乏敏感性或总是往“钱”的方向上靠，是因为我们在制定激励制度、执行奖惩制度时的厚此薄彼。某员工能力强业绩出色，经常得到奖励和表扬，即使犯了错我们也轻描淡写地一笔
带过；另一些员工能力平庸业绩一般，我们可能对他们的努力视而不见，稍有过错便会招来严厉的处罚。时间一长，某些员工很可能变得盛气凌人，以为自己可以凌驾于公司制度之上，不把公司的规定当回事；而另一些员工则可能认为反正做好了公司看不见，做得不好还得受到严厉的惩处，干脆混日子算了。整个公司的风气由此变得很差。
其次，除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用：
①、 事业激励人：在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强烈的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工以积极热情的投入到建设企业的事业中去。 ②、 现实和期望激励并重： 80年代比较落后的时候，生活水平比较低下，一些比较简单的经济手段，如少量奖金等给予奖励，就能对职工起到较好的激励作用。社会物质生活水平提高了，对于物资上的需求当然随之提高，如果不提供一份有诱惑力的薪酬是难以保证吸引得到优秀的人才的。但是，处于初创期和成长期的公司很难在现实薪酬方面有所突破，为此，现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益相关联。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念：期权，期权的持有人（员工，管理层人员）有权利在未来一段时间内(或未来某一特定日期)，以一定价格向对方（公司）购买或出售一定的股票或债券，但没有义务。这对于吸引人才，激励员工非常奏效。当然，期权的是否给与及其多少要与绩效评估相结合，须与员工的表现、做出的成绩等因素挂钩，最终达到激励的目的。
③、 感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于初创期和成长期的公司工作相对来说往往难度大、不可测性强、繁琐，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力也是重要的激励手段。好的硬件工作环境相对而言是很容易实现的，软件环境则需要长期的组织内部的建设，而且应该是横向与纵向全方位的建设。
④、 因人而异：对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取合适的激励措施，以达到激励职工的目的。比如，对于高科技企业的研究开发人员，公司应该如何设计考核和激励机制？首先，考核研发人员当然必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向开发出新的技术、研发出新的产品；要根据各类员工对公司发展做出的贡献以及公司的利润平衡好研发人员应获得的合理的报酬。其次，在设计奖励措施时，考虑到研发人员的性质，他们可能更倾向于自身获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励。因此，对员工所属的类型进行分类非常的关键，通过正确合适的分类从而因人而异的制定激励策略，达到最大的激励效果。
⑤、 因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然的会发生转移。因此，需要企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。
大学生创业基础
2015-11-30超星尔雅琢磨俗僧听说关注上面蓝色小字“琢磨俗僧”的同学都拿满学分了~
大学生创业基础
作业标题：创业、创业精神与人生发展（一）
1 不具备资源的情况下，寻找机会，进行价值创造的一种整合，叫做（）。
A、就业
B、失业
C、创业
D、再就业
正确答案： C
2 创业结果与创业精神的关系（）。
A、没有关系
B、很小
C、很大
D、不确定
正确答案： C
3 刘建刚在创业初期建立了（）制度。
A、福利
B、退休
C、培训
D、考勤
正确答案： C
4 创业过程当中的挫折是（）的。
A、偶然
B、应然
C、或然
D、必然
正确答案： D
5 引领创业的支柱是（）。
A、有钱老板起步
B、有人脉
C、要有足够强大的创业精神
D、有背景
正确答案： C
6 上海某大学四名大学生开火锅店失败的原因是因为（）
A、嫌脏
B、嫌累
C、嫌苦
D、不挣钱
正确答案： A
7 从理论上讲，创业是指在资源完备情况下，寻找机会进行价值创造的一种整合。（） 正确答案： ×
8 刘建刚创业时开办的公司的性质是对外家政服务。（）
正确答案： √
作业标题：创业、创业精神与人生发展（二）
1 （）是自我雇佣。
A、就业
B、创业
C、失业
D、再就业
正确答案： B
2 苹果第一台计算机是从（）里边诞生的。
A、车库
B、办公室
C、住宅
D、街区
正确答案： A
3 创业的第一个前提是（）。
A、有钱
B、直面创业中的风险和困难
C、有人脉
D、有背景
正确答案： B
4 创业的动因有很多，但创业的结果直接取决于
A、金钱
B、机会成本
C、人脉
D、坚持
正确答案： D
5 创业成功最根本的原因是
A、创业机会
B、创业资金
C、创业精神
D、创业人脉
正确答案： C
6 创业设想、市场调研和经营方案是在创业的哪个阶段完成的
A、四
B、三
C、二
D、一
正确答案： D
7 创业的机会成本越高，越容易创业
正确答案： ×
8 创业的本质是一种生活方式
正确答案： √
9 一般来说，创业有（）种自由。
A、2
B、3
C、4
D、5
正确答案： B
10 在我们国家，中小企业的平均生命是（）。
A、1年
B、2年零9个月
C、10年老板起步
D、20年
正确答案：
作业标题：创业、创业精神与人生发展（三）
1 创业精神是在（）中被激发出来的。
A、实践
B、 理论
C、经验
D、存在
正确答案： A
2 （）跟职业生涯规划息息相关。
A、失业
B、创业
C、肄业
D、毕业
正确答案： B
3 《大学生创业精神导论》的作者是（）。
A、刘建刚
B、李肖鸣
C、李嘉诚
D、黄光裕
正确答案： B
4 以下属于创业者的特征的是（）。
A、人际关系的协调能力
B、开拓创新的能力
C、组织管理的能力
D、都包括
正确答案： D
5 如果用一年四季来比喻企业的生命周期的话，一个企业的生命周期是从哪个季节开始的
A、春
B、夏
C、秋
D、冬
正确答案： D
6 风筝节中有一位学生利用向熟人推销策略向李肖鸣老师推销的是什么商品
A、风筝
B、矿泉水
C、徽章
D、水果
正确答案： C
7 澳大利亚职业规划师给女孩子规划21岁恋爱，23岁结婚，多少岁生小孩机会成本最低
一位开设计公司老板的心得
我开的是一家设计公司，主要从事的业务有平面设计，网站设计开发，多媒体动画设计三方面市场。掐指一算到现在快2年了，今是元旦，总有种辞旧迎新的冲动，决定将自己的想法“刻录”下来，以备份查阅。 我是个极其热爱设计的人，有兴趣，有灵感，能开设计公司是我从大学初期时候就萌发的梦想——做个老板，这个念头一直冲击着自己，鞭策着自己，使自己坚强，使自己勤奋！在2002年的时候，终于碰到一贵人，是我一个高中同学，他出大部分资金，一起合伙开了个设计公司，在那时，自己几年的梦想在一杀那就实现了，———我拥有了自己的公司了！
但我忽略了以下几点：
1，开了公司并不一定赚钱，开公司只是手段，赚钱才是最高指令。我忽略了。
2，开公司了，不一定就是老板，因为我还没那气质，坐在老总椅子上还晃悠。需要几年的时间来塑造。我也忽略了。
3，我是设计师出身，抹不去的是对设计的爱护，对市场的怯懦。
4，对公司的发展给予了无限的期望，其实设计公司能完成的历史任务是有限的。 以下我就逐一分析我所忽略的这几点。
我就按时间顺序来说明公司发展的几个阶段吧~
在公司开张的那段时间里，可以想象一个人从设计师的身份一下蹦到了老板的身份是如何的欣喜，可以逐步将资金安排落实到自己认为可以花费的地方，可以招收自己满意的员工，可以锻炼自己的管理分配能力，————重要的是，好象我应该可以不做设计了！——那烦人的加班和费神的创意~~
所以我的第一步就是招人，自己有足够的设计头脑，和我合作的合伙人也是设计界的高手，在消化上绝对没有问题了，理所当然地应该招收业务人员，先攻没把握的部分，这是自己一贯的作风。
于是，我们陆续招收了几批业务人员，开始对外跑业务，幸运的是我招收的前两个业务员在没多久就出了单子，我感觉非常高兴，加上自己的一些社会关系，业务量还算丰富。但就是感觉业务消化慢，客户由于各种原因，拖延项目时间，有的是中途喊停，很是让我头疼。还好，公司的备用资金充分，可以逐步发放大家的工资。
为了能让业务进一步扩大，我又招收了几个业务员，但后来的几批业务员中，几乎没给公司带来任何经济效益，而且他们的报价，策划，洽谈，花费了我很大的精力，毕竟他们是业务员，对设计这块的知识咱也不能要求得太高。在一个月之后，没有什么见效之后，或则自动离职，或则公司清退，都是无功而返，这样大概也过了大半年的时间。
出与对这样的操作方法的反思，我认为有如下不妥之处，让我取消了业务员制度：
1，业务员是纯粹的利益眼光，这是他们的职业要求，瞄准利。只要是来设计公司做业务的人，基本是没有什么业务经验的，因为正如男怕入错行，拥有好的业务能力的人，是不应该到设计这个行业里来的，他们可以选择更好的，更大的发挥平台的。因为我能招到的基本上都是刚出社会不多久，或刚来深圳没多久的员工，等他们认清了市场规律之后，也是感慨设计市场的局限，一般都是转入其他行业了。或则是能力根本就不行的，出不来业绩，老板自己都感觉不满意，不请走也无其他办法。总之，他们离开了这个行业，因为他们对这个行业没有感情，没有什么纠缠，而我作为在设计圈滚爬几年的人，是放不下对设计行业的局限的，得继续留守。
2，公司起步资金不大，只能从实在，简练的角度来出发，丝毫不能大面积冲击市场，营造自己的品牌平台，充分利用公司的牌子来招揽业务。因此业务员很容易地就可以抛弃公司的平台，找私人做掉单子——这有什么不好理解的呢？特别是越老练的业务员，越能跟客户关
系拉近，就更能弃掉公司，而且更有甚者，他们只要一个月能保证一定量的业务，就能自己扯牌子做公司了。我们可以假设，一个普通业务员要做到5000的业务才能维持他的底薪和开销，而一个优秀的业务员就要做到8000以上的业务（收款数），才能称得上优秀，他如果能努力一下，做到一万的话，他就可以请2个设计师，弄个工作室，不是吗？~
3，业务员期望自己能有足够多的业务来保证自己的收入，因此，他们无论面对多大的业务，都希望公司能接下来，特别是新业务员，他们无论面对什么样的客户都以为是机会，客户只要一说，这次是小业务，价格底点，但以后我们有大把的机会，业务员就心动了，缠着公司希望做掉————做下来至少可以报销自己的车费。而做为公司也有理由考虑，如果没有小的业务给新业务员锻炼的话，怎么能有大业务的返回呢？做吧！而导致的结果是，业务小的，我们总想快点完成，（时间就是本钱嘛），而小的业务不比大业务容易消化，相反，出不起钱的主，一般还叼蛮难消化，这样一扯拉，脾气上来了，时间没了，品牌没了，利润也就没了。老板自己也被拖得筋疲力尽！~
总结以上的几点，可以看出，如果公司自己本身不是在市场里叫得响的牌子，离开了公司价格就得掉下去的话，招收业务员就如同一位前辈说的，为他人做嫁妆。——培养业务员，根本不能从他们身上赚到钱。
于是乎，出于以上的恶性循环考虑，我彻底放弃了对业务部门的依赖，改而转为电话销售，因为我的想法是：业务员由于利益的关系，小业务要做，大业务就跑掉。而电话销售的作用主要就是拉来信息，由我自己，或高级设计师洽谈，中间没多少利益关系，（虽然电话销售也有一定的提成，但毕竟少）。
但实际上，我也请过几批的电话销售人员，但奇怪的是一个象样的业务都没拉到。而且有几个女孩，我认为电话销售能力很强，又大胆，又敬业，声音甜美，努力了，没成功。回来的信息很少，很杂。
我就分析，为什么呢？~
1，行业的因素。虽然很多行业采用的是电话销售，如网络公司，类似中国企业网等，或很多销售人员的第一步也是电话销售。但我们做的是视觉设计，是一种追求概念享受的，在不知名的前提下，来贸然接受是不容易的。毕竟我们做的不是功能性的工作，有时，我们解决的不是实际问题，而是满足客户的审美情绪。
2，我们的客户需要我们做设计的次数不多，比如一年一般是1-3次，来得快，去得快，我们能捞中的概率极低。
3，电话销售人员由于没利益驱使，单一的电话运作，一是枯燥，没了乐趣，二是没足够大的激情，不能灵活地挖掘市场机会。
这样时间又过了大半年，收获不大，继续靠着自己的社会关系，以及网络上的信息来维持公司的发展，还好，资金够。
第三次的运作就是彻底地摆脱了人为业务的发展，真正通过自己的社会关系，发展网络资源来维系业务，在这几个月时间里，我也通过努力，发现其实和之前的运作比，更轻松，更简化，但公司如何做大，做好，做深呢？
这段时间我也去了解过一些开设计公司的朋友考察过，也和一些对设计行业失去信心的朋友谈过，也和行外的朋友交流过，最终做成整理如下：
1，设计行业究竟是个什么样的行业？
我一个对设计失望的朋友曾经说过，其实设计根本不是个行业，充其量只是个职业，就是企业的一个美工！想想也有道理，本来就是分工的逐步细化产生的公司类型，因此，我们可以看到深圳有那么多的设计公司，牛毛一样的多，但有几家是大型的呢？我曾经去一个规模化的生产公司谈业务时，突发奇想，为什么不把设计公司做成大规模的呢，只要有充足的业务，就可以招收充足的设计师，招收足够的客户服务人员，不就利润大了吗？这个想法是很合理
的，但实际根本没商人去操作，为什么呢？因为能把一个设计公司做这么大，靠的不是对设计的兴趣和热爱，靠的是一种绝对的商业智慧，经营头脑，而如此聪明，如此厉害的商业天才又怎么可能来弄设计这个行业呢，他大可以把他的能力发挥到其他行业去，如饮食，如服装，————设计，不能量化！
设计这个行业，我自认为是个比较特殊的行业。我曾经把他的经营比做是理发店，来一个客户就要理一下，不能一次理多个，人多了只能排队了。而且里发师手艺成熟了，就自己开个小理发店了，我们一样，卖的就是一个手艺，赚的就是手艺钱。因此理发店也没有超大规模的。
后来又感觉这个比喻不一定合适，设计的价格可以抬很高，可以价值很高，如一个标志20万，好象理发还不能达到，因此不具备一定的可比性。我后来就感觉应该更象是一个古董店，为什么呢？古董店的古董也是不可复制的，它的价格就得卖个懂行的人了，如果你把一个清朝的碗卖给一个农民，估计他2元也不愿意出，对他，没用！所以古董行也不对不懂行的老板开放，宁愿生意冷清，也不能大声叫卖，因此，电话营销不行。设计行业的价值高低有时取决于人家是否欣赏，欣赏的人是否有钱，不欣赏的人他想设计一个标志，只是感觉有这个需要，如果你的价格超过5元，他宁愿不要，因为没有标志，他不会饿死，他也不会感觉不塌实。——他只是感觉大家都有了，咱也得来一个。而没钱的人，也很想拥有一个好的标志，也很欣赏你的设计，但口袋没钱，你也难办。总之，古董店只面对有钱的，懂行的人开，其他人等安静。————设计不是生活必需品。
当然了，以上的两个比喻，都是从设计师的角度来谈的，作为设计公司的经营者，当然是考虑如何提高利润了。因此我把他比喻成咖啡店。咖啡店的咖啡一杯40几元，你怎么算它的成本都很难达到的。如果你摆摊吆喝“卖咖啡了！3元一杯的咖啡！”估计也没几个人来，咖啡不如白开水解渴，不如白米饭解饿，要他做甚？曾经有一个客户说，你设计个标志，又不需要什么本钱，你捣鼓个三天，成本也就几百元，我看500元就可以了。真是让我气愤，我当时就比喻，你去咖啡店泡咖啡，你愿意跟人家算成本，讲价格吗？————那究竟，咖啡的价格是如何提升的呢？靠的是名气，是装修的环境，靠的是排斥只想吃饱的消费者。 通过以上的几个比喻，对比分析，可以看出，设计是一个高享受，满足尊贵消费心理的行业。（个人总结，呵呵）
………………
其实还有好多的，太晚了，回头我再整理出来。
我只想对身在设计界的朋友说，设计其实是个好行业，就看适合不适合，喜欢不喜欢，至于它的经营也是有非常的途径的，别失望！
我的公司5年了。想想一开始，其实挺逗的，根本就是糊里糊涂地走上这条路的，压根也没想过自己做老板，可真陷到这个处境中，却发现无法回头了。如今掐指一算，从大学毕业到现在，真正打工的经历只有半年，剩余的时间多数是在剥削自己，到现在总算才把剥削自己的比例降低了一些，尽管公司已经有7个人了。
2000年元旦前夜，我在没有预先通知老板+总编QZ的情况下，和哥们儿CC离开了一直工作的杂志社，第二天，我们就冒着大雪，四处去找房子，准备自己干，当时的状态实在是太美妙了，什么都不懂，也什么都不想，只知道咬着后槽牙抱着那股子狠劲儿往前冲，可事实上，我们连客户在哪儿和我们到底应该干点什么都还不知道呢。于是很快，我们就在某个街边小店里认识到了这一点，几盅二锅头下肚以后，我们决定看看情况再说。就在这徘徊不决
的时候，我以前采访过的一个设计公司老板WC听说我们哥俩自由了，于是就发来邀请。几日后，又是一顿大喝，聊的很是投机，席间谈定，他出让20%股份给我俩，邀我们加盟，我们想想也没什么去处，于是就以打工仔+小股东的身份开始了新的工作，这一下忙前忙后地又是半年，我也从一个只会用PS做完稿的生瓜蛋子变得成熟起来，以前在杂志社锻炼的一些东西，逐步得到了更多的实践与验证。这期间，我在IRC上认识了我现在的GF，那时候QQ刚刚兴起，大家在网络上认识了很多朋友，就是那个夏天，也许是一生都难忘的，频繁的网友见面，频繁的体育运动，频繁的牛饮海喝，频繁的麻将之夜，频繁的而又放肆的青春....转眼，秋天到了，原本亲密无间的合作迅速崩溃，公司里几个人的关系变得惨不忍睹，当一切无以为继的时候，我和CC与长我俩6岁的WC又一次说了88，而即便到这个时候，在合作问题上所潜伏的危机，依然没有显现出来。
我们迅速在朝阳门找到了一间房子，楼很破，但由于地理位置很好，就在二环边上，距离地铁也很近，房租一个月3000块，在当时的我们来说，已经很HIGH了，但我们在起初的三个月左右的时间里，靠着从前之前公司带走的客户，居然收入了20多万，现在想想，这多少也成为最终我们散伙的一个原因之一。那段时间里，没日没夜，白天去见客户，拿单回来，晚上加班做设计，然后去印刷厂盯活，就这样，白天是衣冠楚楚的设计总监和客户总监，晚上就袒胸露背、四脚朝天地大干，用一个根本不合法的名义为客户和我们自己创造着价值。虽然没有什么大买卖，但这却是纯粹意义上的创业，只有两个人，一台MAC电脑（今年夏天才退役）和一间破烂的屋子。三个多月，几乎没怎么睡觉，每到困了的时候，就去地铺上小睡一会，稍微有点精神了就起来继续干，到现在留下的记忆就只有“疯狂”二字。
2000年的冬天来了，迅速膨胀的收益以及几乎要了命的疲惫激化了分工不合理和毫无远见的斤斤计较。CC的观点我至今不清楚，而我的一些难以启齿的怨言也不想再说，毕竟一切都是那个青葱年纪的荒唐罢了。春节之后，一次痛苦的谈判和一张黄色的契约，8年的哥们随着三个月构筑起来的空中楼阁一起坍塌了。在此之后的很长时间里，这段经历依然是痛苦的，我知道我失去的很多，也得到了一些，可怎么看来，这两样东西也是无法放在一起衡量的。尽管到了现在，我依然还不太知道，那个分手，到底是积蓄了多少因素，才达成了那样一个爆发的规模。
之后的日子，也就是2001年美好的春天，原本生机勃勃的季节也变得萧索，我的处境沉入了谷底，尽管继承了作坊的字号和一套MAC电脑，但却也付出了属于我的全部收入，唯一得到的只是一条有去无回的独自创业之路。我和CC一向是很默契的，原本被人称道并寄予厚望的黑白双煞，就只剩下我一个了，钱分了，仅有的客户和资源也分了，从春天到秋天，这个一个人的作坊才逐渐恢复元气，而经过这么长时间的思考，我也仅仅总结出一个道理，不能自己一个人干而已。我想，还是要合作，或者找帮手，于是GM出现在我的视线，除了一些简单的考虑以外，我根本没有意识到，合作其实是一件多么棘手并考验人的事儿。
2001年的秋天结束了，也结束了朝阳门时代，当时，一个月3000块的房租对我已经不是负担了，于是我们盘算着，如何新的开始。我们搬到亚运村，房租也变成了5000。房子体面一些了，现在看来依旧是破烂的很，可在当时，简直是质的飞跃。亚运村是一个人气和风水都很不错的地方，这个地段有着很不错的商业声誉，一提起说我们是在亚运村办公，多少能捡点面子和信任感回来。我们都很有干劲，办公室装饰一新，天天除了繁忙的工作以外，我们最快乐的就是憧憬着公司会如何如何发展。无数次站在窗前迎接朝阳，也每每夹杂着踌躇满志与筋疲力尽的劳顿睡去。从2001年10月到2002年5月的这段时间里，作坊依然是作
坊，两个人，没有什么象样的业务，除了糊口，不敢有更多的奢望。由于GM是我的高中同学，他比我小一届，大学也和我在一所学校，关系一直都很不错，加之在处理两人关系上，我多少吸取了一些我和CC合作时的经验，这段日子过得波澜不惊，却也没有什么大的起色。
正是因为围绕在我周围的一直都是“生存”这个主题，我开始有些按捺不住，总是在考虑如何发展，于是乎，又一个合作者出现了，KJH，我的另一个大学同学，尽管学的都差不多，但我总是理想化地把他想象成为一个出色的市场开拓者，而我则应该在设计上有所建树。可在当时，我能看到的发展，似乎也就只有这么肤浅了。5月，KJH加盟，三足鼎立，三个老板，每周不厌其烦地给自己开会，筹划着下一步的事情，两个月以后，我们雇佣了第一个员工DT，插一句，令我欣慰的是，DT一直工作到现在，对我个人和公司发展的信任是令我感动的。招聘第一个人进来是KJH的工作成绩，由于他自己手上有一个闲置的公司执照，我们一直以来不正规不合法的问题有所缓解，再加之KJH身处教育界，公司在业务渠道上也颇有进益，很是轰轰烈烈了一段时间，大家除了猛干、狂干不知道别的，到了2002年年底，草草一算，半年时间居然也做了100多万的流水，对当时的我们来说，已经很有成绩了。可就在这个时候，一个KJH把持的大项目，再次把我们的合作拖向了深渊，我和GM开始不信任他了，我们都知道，到了这个境地，也只有再次解组。临近年低，KJH带着他一本永远也说不清楚的帐走了，我却再也没有象前几次一样，傻等着下一次转机的到来，而是真正开始思考了。
转年3月份，因为一个地产公司的项目，我出差去了趟南宁，从大学毕业到现在，我已经很久没有离开过这个空气污浊的城市了，以前学画时候的海阔天空早已是昨日黄粱了。第一次向南越过北回归线，心里别提有多么舒畅，就象南方人第一次看到雪一样，心开阔了，眼光也随浮云之上的一丝阳光，远远地看了过去。回来以后，我开始着手和GM谈，我觉得目前的状态不是我所要的，两个设计师的组合未必是成功的配对方式，我们应该尝试更多、体验更多。和GM谈的还算顺利，这也是唯一一次和平的分手，双方怀揣着各自的理想，各奔前程。
2003年4月，非典杀到，而我的公司却没有象满街的白口罩一样被封的严严实实，相反，就在非典期间，公司完成了注册，名正言顺地开展业务，一直服务的几个长期客户都很信赖，非典没有带来任何影响，我们几乎是在十分忙碌的状态下把这个非常时期度过去了。我GF来了，正式加入到公司的工作中，尽管我潜意识里一直很厌烦这种夫妻店的模式，但和谐的配合的确给工作带来了很大改观，很多财务和事务上的工作我不必再费心了，可以专心做好设计并开拓市场，正是在这个阶段，我才真正意义上地有信心有决心把YMT做成一个品牌，让这个饱含心血的“儿子”永远健康地成长下去。
此后的时间里，公司一直都还顺利，月租5000的房子，我已经可以负担两间了，更大的办公空间里需要更多的人以及更多的业务，我知道，良性循环开始了。在整个2003年里，公司一直是在高速增长的，我们先后拿下了几个大客户，并逐渐在工作当中总结出自己的特长与模式，这样就更加有效地提高了工作效率。但真正收获最大的是，我感受到了什么叫做有底气，而在做了多年“业务员+设计师+设计总监+客户总监+印刷制作监督+送货的”之后，我想，再也不会有什么困难可以让我踌躇不前了。
2003年年底，我再也忍受不了支付房租给别人的日子了，我也希望公司能有一个更宽敞、更舒适、更体面的房子，于是，买房子了，我把新的房子比喻为公司发展的发动机，希望它澎湃涌动，似野马脱缰，一路跑下去。有一点后悔的是，以04年的发展情况看，当时真应
如果确实想开饭店，体验一下当老板的滋味，建议：
1.找一家有成功经验（最好在三四年以上从业经验并发展有成功加盟店的）餐饮店，做它的加盟店。
2.与有经营饭店经验的朋友合作开店，你出部分资金，做股东，先观察，不要参与管理。因为你不懂，一参乎，只能添乱。待你搞明白了经营饭店的真相再看自己是否适合做这一行，是否有能力独立创业。
3.开饭店比做其它行业需要更多的耐心和毅力，细致和韧性，执着和坚强，胆识和魄力，做之前一定要有足够的心理准备。
长期以来总希望自己能在工作之余做点什么，机会终于来了——一个好朋友开了家小酒店，有88间客房，叫我承包他的餐厅，近100个餐位，主要以团队餐为主。我还在老家度假时，他就催促我早点回来。我犹豫了几天就达上归来的航班，看了看餐厅的大小谈了一些合作条件，就初步定下来了，毕竟干过多年财务，现在又在销售这行，了解一些市场行情，加上对好朋友的销售能力肯定，所以经营这样的餐厅很有信心，基本在客源和成本的控制上没有问题。于是就甩下话，等装修好就叫我行了。
餐厅在计划时间内开业了，起初生意不是很好，原因有二，一、新酒店客源市场还没有打开；二、由于接待客人档次不同要求含餐的空间没有。看到这样的局面一边责备自己盲目自信一边寻找改变途径。
首先寻求酒店的支持，希望改变接团的方式，争取能在续住团内
含一个餐。酒店的老总也就是我的好朋友王总却说：不行，团队行程已经排得很紧，旅行社不对导游有定点用餐要求，所以„„，况且如果由于含餐的问题接不到团，那你的早餐也没有着落。我争辩道：你不是答应我给我含餐的吗？他坦然说：我怎么知道和原来的客源不同。这时我真是哑巴吃黄连——有苦说不出，利益面前没有朋友可言。 只有靠自己的了，每天下班哪里都不敢去，飞奔到餐厅亲自上阵电话拉客源，还利用手上的一些资源叫导游朋友帮忙，稍微稳定下来也每天到现场监督餐厅楼面经理稳定客源，并传授一些这方面的技巧。除了客源这些还了解每天的用餐人数、厨房的出品、团队拒绝用餐的原因，再看看客人对菜品的要求等等，一天又一天这样坚持了两个月。噻！迎来了利润，高兴之余怀着感恩的心请我的员工去烧烤OK了一回，我可不想亏待他们。
掌握了工作流程，告之楼面经理和厨师长盈亏平衡点后，餐厅顺利地经营下去，每月都有些我预计的利润，大好的前景等着我。酒店看到我们的生意红火，就提出了诸如早餐款月结，他们员工餐在标准不变的情况下要改进加菜等等不利要求。我想不到生意同是红火的他们也会得红眼病，又不能对他们置之不理，先让步吧。象他们所提要求那样，一一遵循。
接下来无法估计的事情就越来越多，酒店在建造初期没有把错综复杂的下水道弄好，经常水无缘无故冒到厨房。在协调无望的情况下，只能自己花钱解决，累计几千。又有洗碗间建造问题，原来说的由酒店建造改为各付一半，又是几千。酒店的招待费等一些毫无关系的费
用也要摊销，还直接从欠款中扣除，本来就不多的利润被他们折腾得寥寥无几。深刻感到在这样一棵大树下不好乘凉啊！
从今年五月以来，市场行情急述下滑，本人又当了一段时间甩手老板，疏于管理餐厅出现了严重亏损，成本率从30%飙升到50%，拉响了警报。我又开始了店小二的角色，比以前更差的是上班之余还要早起买菜，每天早出晚归。哎！挣钱真的不易。
餐厅在自己的管理下稍见起色，问题又来了。后面新建的大楼投诉我们排烟系统达不到标准，环境监测局责令我们在**月**日建好，否则就关门。实话说我们的排烟系统从接手来都是坏的，只是一种摆设，平时用用换气扇。接到这张通知书，第一反应找酒店，他答应提供厨房所有完好的设备设施，如今别人投诉了，看他们怎样解决？楼面经理拿着通知书得到酒店的答复是，这看你们老板如何解决。我的天，皮球又踢回来。
听到这句不经意的话，积压在我心中很久的怨气一涌而上，找到王总摆明立场。餐厅从开张以来替酒店已经额外付出很多，累计上万。酒店代收的餐费总是拖延时间，从不按时。在经营前酒店承诺提供好的设备设施，没有兑现，现在引起投诉，不是我们提过分要求，如果酒店不能解决我只能终止合同，你另请高人吧。王总一阵难堪和惊讶！没有想到我今天是那根经不对。
王总到我的餐厅问经理，经营期间我赚了多少钱？问经理有没有兴趣承包下来？经理听到这样的问话，立马电话告之并强申决不挖墙脚，还对目前的形式做了一些分析，感谢之余我还是坚持原来决定，
毕竟不能让酒店养成动不动就让我们独自承担的坏习惯，这样不平等以后怎样合作？
这两天看似平静的我一直很烦恼，我的那些员工如何安置，投资几万元的设备如何处理，如果妥协了以后的关系如何维系，难道我只能一直低着头做小老板，被他们随意操纵？旅游旺季到来，经营情况可以在这段时间改善，我真的要放弃吗？郁闷！
一根据我所知,几乎所有的大酒店实行的都是厨房外包,每个月多少钱固定包出去或者是直接限定一定的百分比交给别人承包,承包人一般是厨师,他们更了解行情,另外,他们也可以从中赚到一些钱.对你来说，可以减轻你的非常大幅度的管理难度,就不会出现你说的成本提高到50%,
二你的时间本身不到位的情况下，如果说事必亲恭,必然事事不能全顾.可以考虑连服务也外包,请人管理。可以从员工中直接找。你觉得你的朋友拿你做冤大头,实际上未必是,我觉得是可以赚的.你可以另外找其他的人来做你的冤大头,或许他们不能从中赚到钱,但是这是他们想赚钱而必须投入的风险.让他们有风险有收益，管理起来自然轻松。
三你控制的东西不应该是细节到菜多少钱买.很多事情跟你没关系.管理上要有这样的概念。而且,最重要的,你是老板,不应该用这样的方式来操作.
四利用现有的资源，开发其他的项目,做一个老板，最重要的是
把资源配置更加合理,让自己手上的资源能够变成腰包里的人民币。个人感觉，你的资源并未合理运用。根据我所知道的，至少可以有三种方式可以大幅度提高你的营业额和利润.
总体来看，你或有管理的经验，却无做老板之经验，做老板如果只是按你这样做，是容易出力最多,但是赚不到钱
厨师至少要请三千以上的那种，否则有客源也倒
我也在开一家店，守了半年，现在开始有盈余了，
位置，永远是第一位的。我选在商务区，虽然租金高，但是价格和人流都能上去，这是非常重要的。
第二就是资金。餐馆一般不可能一开就火，需要时间守店。没有足够的备用资金，就不可能熬过去。
第三就是人。不要小看服务员，一个受过正规培训的服务员顶得三个新手。小店是没有精力来培训服务员的，找到一个好的，一定要留住。最好是店主和员工能住在一起，这能解决很多问题。而一个好厨师的重要性就更不要说了，这不能省钱。我的主厨工资一个月就有三千以上。
至于味道，其实是很难说的，每个人口味不同，喜好不同。最主要的，是要有特色，起码能够抓住一部分人的胃。只要这些人能常来捧场，就不担心没生意。
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