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关键词：以行动为中心 领导力 团队领导者 培训
英国管理学大师、全球首位领导学教授约翰·阿代尔（John Adair）提出的以行动为中心的领导力（ACL，ction-centered Leadership）理论在领导者甄选和培训中得到了成功的应用，被公认为领导学领域的真理。
以行动为中心的领导力（ACL）理论
以行动为中心的领导力（ACL）理论以三环模型为核心、将各个要素有机整合起来，这些要素主要包括：
（一）三环模型
经过一段时间的合作，所有的工作群体都形成了自己独特的群体人格，与此同时，所有的工作群体也存在三种共同的需求：完成共同任务的需求（任务需求）；团结在一起或者维持为一个社会单元的需求（团队需求）；个人加入群体、成为群体一员而带来的需求（个体需求）。分别用三个环代表这三种需求，三种需求之间的关系就如同三个相互交叠圆环，相互影响、相互作用（见图1）：用一枚硬币遮住“任务”这个环，则其他两个环的一部分也被遮住，这意味着一个工作群体未能完成任务将加剧群体的分裂趋势和降低群体成员满意度；用硬币遮住“团队”环，其他两个环的一部分也被遮住，这告诉我们一个人际关系不和谐、没有团队凝聚力的群体将不能有效完成群体任务和满足群体成员的个人需求；同理我们能够得出：个体需要得不到满足的群体成员将不能为群体任务和群体团结做出积极的贡献。相反，群体任务的完成将增强群体的团结和个人需要的满足程度；一个团结的群体将能够很好地完成群体任务，并为个体提供令人满意的气氛；一个在个体需要方面得到承认和满足的个体将在完成群体任务和维护群体团结方面做出自己积极的贡献。领导者的工作就是满足这三种需求。三环模型是动态的，而不是静态的，具体哪个环（哪种需求）在领导者的头脑中占主导地位，这完全取决于环境，但领导者需要在更长的时期内使它们保持平衡。阿代尔教授认为三环模型是领导学领域一项重大的发现，可以和物理学领域爱因斯坦的相对论相媲美，它形式简单但内涵丰富。
（二）认识领导力的三种方法
1.特质法。对于领导者应该具备什么特质，领导力特质研究者们给出了不同的答案。ACL理论的领导力特质法认为，领导人应该具备并展现出他的领域所期望的或所需要的品质，称之为典型特质。即要成为某个领域合格的领导者就应该具备和体现该领域内优秀从业者的基本特质。领导力特质法还认为，除典型特质外，领导者还应该具备一些一般性的、所有领域共有的领导特质，称之为一般特质，它们是：热情、正直、严格与公平、热心、自信、谦逊、勇气等。
2.情景法。领导力情景法的核心思想是：在任何情景下，人们往往都会追随或遵从知道做什么和怎么做的人，即权威归于知者，强调领导中知识的重要性。关于知道做什么和怎么做的领导知识部分来源于特定的技术知识或专业知识，但专家不一定是领导者的事实告诉我们仅仅具有技术或专业知识并不一定使你成为领导者，要成为领导者你还必须具备关于人的一般知识。另外，领导知识还包括智慧和经验的结合，称之为实践智慧，即一个人随经验增加而不断增长的判断力。
3.群体法或职能法。特质法告诉人们领导者是什么，群体法或职能法告诉人们领导者做什么。为了满足工作群体的三种需求，领导者必须履行以下六项基本职能（每项职能都包含一些具体的行动），三环模型的需求互动原理告诉我们，在一个需求区域履行的职能必然对另两个区域产生影响：
计划。搜寻所有可用的相关信息；定义群体的任务、目的或目标；制定一个可行的计划。发起。对群体下达目标和计划的指令；解释目标或计划必要性；为群体成员分配任务；设定群体标准。控制。维持群体的标准；控制节奏；确保所有的行动都以目标为导向；促使群体采取行动或决策。支持。对人们以及他们所做的贡献表示肯定；鼓励群体和个体；约束群体和个体；创建团队精神；调节分歧或让其他人对分歧进行研究调查。信息。详细阐释任务和计划；为群体提供新的信息；从群体获得反馈信息；条理清楚、有逻辑性地总结建议和想法。评估。检验一个想法的可行性；对提案的结果进行测试；评估群体的绩效；协助群体对其进行自我评估。
我们不能期望领导者能够单独履行所有这些职能，领导者必须学会和其他成员分享领导职能，得到其他成员的自愿合作，但是领导者必须对领导职能履行的整体情况负责。领导者不会同时履行所有这些职能，在什么时候履行什么具体职能完全由当时的情景决定。
综合这三种方法形成的领导力整合理论，使人们对领导力本质有了更清楚全面的认识：特质法告诉领导者必须是怎样的，情景法告诉领导者必须知道什么，职能法告诉领导者必须做什么。
（三）个人需求与激励
马斯洛有关人的生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的五种需求的理论，以及赫茨伯格有关人的保健需求和激励需求的理论，很好地解释了三环模型中的个体需求的内容，使我们了解人们是如何激励自己的，领导的艺术就是顺应这些自然的程序，而不是反其道而行之。
（四）决策连续体
领导者要与下属分享领导的基本职能，所以分析领导者在多大程度上与下属分享决策这一职能就特别有价值。美国学者坦南鲍母（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）的决策分享连续体模型（见图2）向我们展示了不同程度的决策分享：沿着决策序列图往右走，领导者的决策权在增加，下属的决策权在减少。尽管在决策序列图上不存在一般性的决策位置点，但仍然有一个一般性的决策原则：尽可能深入地让团队参与决策，因为人们对于影响他们工作生活的决策参与得越多，就会越有动力去实施这些决策。
领导类型（独裁型、民主型、放任型）和决策是相连的，不存在标准的正确的领导类型，领导类型的选择部分依据于实际情况，部分依据于和你一起共事的人，还有一部分和你的个性有关系。不存在特别有效或无效的领导方式，领导类型就是你自己，你需要同时做到的就是自己个性上的坚持和领导方法上的变通。
（五）领导的层次
上个世纪七十年代美国学者阿伯拉罕·索兹尼克（Abraham Zaleznik）提出“管理者”不同于“领导者”这样一个观点，认为“领导者”只存在于组织的上层中，他们负责思考、做出决策，而由组织接下来各个层级中的各个“管理者”负责落实“领导者”做出的决策。如今，人们重新发现领导力群体法或职能法的价值，认识到索茨尼克的不是领导者就是管理者、非黑即白观点的错误，认识到管理者除了要履行诸如计划这类传统职能满足任务的需求外，还必须履行其他一般性职能同时满足团队需求和个体需求，即管理者也是领导者，领导存在于不同的层次上：团队领导者。领导由10-20人组成的团队，有具体需要完成的任务；运营领导者。组织主要组成部分之一的领导，下辖超过一个的团队领导者。这种情况下他已经是领导者的领导；战略领导者。整个组织的领导者，手下有许多运营层领导者。
任何组织无论它的等级层次多么复杂都存在这三个层次的领导，并且在三个层次的领导中，团队领导是根本。
以行动为中心的团队领导者领导力培训
阿代尔教授根据以行动为中心的领导力理论设计了针对团队领导者的领导力培训课程：
（一）课程概述
由于领导者的基本职能易于传授的特点，所以领导力职能法成了团队领导者领导力课程设计的基础。该课程基本目的是提升潜在领导者和未受过领导力培训的一线经理们的领导力，具体来说，这一课程希望通过以下方法来改善他们的领导工作：使学员充分认识到领导的至关重要的职能；使学员在实际观察领导时，能分辨领导的职能；检查学员运用领导职能知识的能力；鼓励学员重返工作时运用这一知识。
课程教学采用导师与学员对话互动的方法，尽量缩减正式上课的时间，把更多时间交给学员，让每一位学员都有机会参加实践练习、小组讨论、电影和案例研究。鉴于学员参加实践练习的重要性，学员人数最多不超过24人，但也不得少于10人。
课程的重点是领导工作实践练习。这些实践练习课的目的是让学员练习担任领导者，与此同时，小组其他成员在领导环境中担任配角，其他学员则有机会观察“领导者”行为和过失，从而学习他的成功之处，吸取他的失败教训。每次练习开始时都由导师选定一名“领导者”，赋予他完成任务所需要的权威，在练习的过程中观察员应该认真去发现“领导者”在领导工作三个方面的具体表现（或没有这种表现）：完成任务、维护群体内聚力、满足个人需要，练习结束后马上进行评价。评价时观察员应将“领导工作观察单”填写完毕，观察单记录了具体事件、评论和反应，以确保评价时能以事实为根据。导师不仅要确保领导工作得到了准确的评价，还要确保每一位观察员能够通过搜集资料来分辨实际工作中的领导职能。为了做到这一点，导师应该向观察员提出具体的问题，并坚持要求以事实作为回答的根据。最后导师还必须总结应该吸取的经验教训，并且，在整个课程期间导师都必须进行这样的总结。
导师在课程培训中的作用是至关重要的。导师的作用主要体现在以下几个方面：促使学员们理解领导职能的概念；促使学员们理解领导职能在他们自己实际工作中的实际含义；确保每人都参加活动，公平地分配任务；确保每课所学的内容和该课的目的是吻合的。
（二）课程方案
为期两天的典型课程方案包括导师正式授课、小组讨论、几种实践练习、电影和案例研究（见表1）。在整个课程期间都给学员发小册子，帮助学员回忆所学的领导工作的原则和职能。每节课先讲这节课的目的，结束时对该节课内容进行总结。
第一课。导师首先解释课程的目的（课程目的见前述有关内容）。接着解释工商企业界经理必须是一位好领导，他必须能够激励员工和协调他们的努力使他们朝着共同的目标前进，使学员认识到领导力培训的必要性。然后将全班分成每组不超过8个人的若干个小组，要求各个小组讨论问题并汇报讨论结果，问题包括：“优秀的领导者是什么样的？”、“领导者如何才能有效进行领导？”等等。讨论的目的是让每位学员根据自己的经验回答问题，使他们更容易掌握课程的目的。各组讨论的结果将在全班上课时进行分析，然后直接讲授有关领导力的三种方法：特质法、情景法、职能法。
第二课。通过简单的领导工作实践练习，让学员练习观察领导职能。例如：把两套不同的拼板游戏混在一起，要求拼成原来的图案；把两本期号不同杂志打乱顺序装订在一起，要求重新装订成两本完整的杂志；要求领导者带领一个团队用木板或油桶将团队成员成功地运送到河的对岸去。练习开始之前，在学员中组成一个5人小组，挑选其中一人担任领导者，然后背着小组其他学员向领导者和班里其他学员介绍情况，然后向担任观察员的其他学员介绍如何填写观察表。接着练习正式开始，且必须在规定时间内完成。考察观察员分辨领导职能的能力是实践练习的关键部分，练习结束时，导师要求观察员以事实为依据回答问题：“任务实现了吗？”、“如果没有，为什么？”、“这里本来应该应用哪种职能？”、“干了什么？干得怎样？忽略了什么？”、“三个领域的需要是否都得到了充分的满足？”等等。导师还可以通过询问小组其他成员的感受和领导者自评的方法，使领导工作的评价更加全面准确。最后导师对领导工作的经验教训进行总结。
第三课。通过与学员的对话，导师推出这样的结论：领导的有效性取决于组织的特征、情景、下属的特征和领导者本人的个性。导师在总结时应强调指出，不论领导者的天然领导风格如何，领导者的行动都必须适应不断变化情况的要求，这一点至关重要。第四课。通过难度有所加深的实践练习，使学员们进一步锻炼分辨领导职能的能力。此阶段的练习更加复杂：某小组有4名成员，1名领导者，领导者必须在20分钟内，想出一个能够取胜的方法，说服一家资金雄厚的基金会给予一笔数目不菲的赠款，以资助20岁以下年轻人的教育。领导者本人担任人事经理，其他成员分别担任计划经理、高级工头、生产经理和工会代表，他们的追求各不相同，领导者必须想办法协调他们的需要。观察员在练习过程中把有关领导职能的证据记录在观察表上，练习结束时在导师帮助下评价领导工作。导师在总结时应阐明：领导者必须识别班子成员各不相同的需要，并想办法把它们综合起来，这样就能够维护群体团结，并成功地完成任务。
第五课。导师先简单地介绍麦格雷戈的X理论和Y理论、马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论等，帮助学员理解人们的工作动机。然后开始讨论如果领导者要满足每个成员的需要，他该如何行动？这节课的目的是告诉领导者如何响应个人需求。
第六课和第七课。现在放映描述美国空军战争情景的电影《十二点钟》，使学员观察相互对立的领导类型，分辨在特定的领导环境下所必须采取的行动。在电影的第一部分，轰炸机分队的领导因失败而被撤职，并任命了一位新领导。这时应停止放映，由导师引导学员一起分析第一位领导失败的原因，根据事实他们可以得出这样的结论：第一位领导过分注意个人需求，影响了完成任务，不利于把分队团结成一个亲密无间的群体。在电影第二部分放映之前，导师请学员回答：“新领导应该怎样才能挽回败局？”导师请学员判断新领导应该先抓任务还是先抓协作精神，并询问为什么做出这种决定。放完电影第二部分之后，则把这种决定同电影中的决定进行比较，如有不同，则讨论其含义。电影第二部分放完之后，导师与学员讨论得出结论：新领导采取的行动主要是为了解决协作精神，从而成功地完成了分队的任务。导师在总结时应强调指出：为了实现目标，领导者应根据情景的要求，决定满足任务、团队、个人这三种需求的优先顺序。
第八课。再进行一次实践练习，要求领导者带领小组其他4名成员在规定的时间内用砖盖一座塔，领导工作的成效用利润来衡量，利润同建成的塔高（工作效果）、使用的砖块数（物资占有量）和建塔所用的时间（时间占有量）有关。这一练习的目的是考察环境中存在制约因素时的领导工作。练习分为两个阶段：计划阶段（最多为25分钟）和建筑阶段（最多为10分钟）。在计划阶段，小组认真研究，选定利润目标，并把包含以下内容的详细的作业计划呈交给导师：利润目标、物资占有量、时间占有量、塔高、塔的设计草图和简单的施工计划。接下来开始施工，记录下施工所用的时间。练习结束时，根据有关的测定数据，计算出全部利润或损失，并把结果同利润目标并列在一起。接下来通过让学员回答下列问题，使他们能够吸取到此次练习中的经验教训：“在小组内部，是否找到了有关技能并加以利用？”、“在制定计划时，是否考虑了所有参数？”、“在制定适当可行的计划之前，小组是否急不可待地开始用建筑材料进行试验？”、“最后结果是否同利润目标吻合？若不，原因何在？”等等。
第九课。这节课的目的是为学员具体阐明任务需求、团队需求、个人需求在日常生活中各自的含义。利用清单，把满足各领域需求的职能解释成领导为干好工作所必须采取的行动（参见前述领导的每一项基本职能所包含的一些具体行动），这些清单应在全班上课时进行讨论、分析和阐明。
第十课和第十一课。这两节课的目的是使学员有机会把上一节课学到的领导职能的具体含义应用到案例研究中去。在提供了案例背景信息之后，组成两个各由8人组成的小组，小组成员分别担任新任命的总经理、生产经理等角色，要求他们向集团总经理汇报他们担任新职时将采取的行动计划。接下来各个小组展开讨论，由两三个人组成的观察小组则从领导工作的三个方面（任务、团队、个人）对他们进行观察。讨论结束后，各小组分别汇报他们在就职时将采取的行动，并解释为什么采取这样的行动。在每个小组汇报之后，观察员应立即就这一小组的讨论情况及其管理决策建议提出分析意见，特别要联系需求的三个领域。最后，导师对小组建议和观察员的分析发表评论，指出经验教训和他们未发现的问题。
第十二课。将全班分成每组不超过6人的若干个小组，各小组花30分钟时间讨论每位学员重返工作后准备采取的行动，各小组长要确保每位学员都得到帮助，使他认识到为了改善领导应该采取哪些行动。导师在最后总结时应强调指出：领导者的工作就是满足工作群体的任务、团队、个人这三方面的需求，如果一位经理能在这些领域提高自己的技巧，他就能够成为一名杰出的领导者，并且这些技巧是可以分辨、练习和培养的。
参考文献：
1.约翰·阿代尔.李璐译.如何培养领导者[M].中国人民大学出版社，2007
2.约翰·阿代尔.姜文波译.领导力与激励[M].中国人民大学出版社，2007
3.约翰·阿代尔.施昱如译.领导力的9堂必修课[M].中国人民大学出版社，2007
4.约翰·阿代尔.冷元红译.战略领导：伟大的军事战略思想与现代企业领导完美结合的典范[M].海南出版社，2006
5.约翰·阿代尔.高志凯等译.领导艺术[M].东方出版社，1988
【摘要】翻译课程的培养目标最近成为译界争论的热点之一。“翻译素质”，“翻译能力”，“翻译素养”相继成为关键词。本文认为翻译的目标应是培养译者的“翻译素养”，并对这一目标的定义内涵，内核要素做一探讨。
【关键词】素养；翻译素养；教学目标；内核要素
任何课程的教学目标不但应规定教学活动达到的结果，而且应提出达到结果的教学活动的程序。对教学活动的深度和广度有明确的具体的指导作用，同时对学生的学也有直接的指向作用，能使教和学目标一致，既有利于发挥教师的主导作用，更有利于发挥学生的主体作用，把教和学两方面的积极性较好地统一起来。因此对教学目标的探讨对于课程的发展乃至学科的成长都大有裨益。译界曾借助于对“教学翻译”和“翻译教学”的思辨来探讨翻译教学目标。 近几年西方翻译理论界对翻译能力的研究，使“翻译能力”成为国内探讨翻译教学目标的关键词。而“翻译素养”近两年才被少数学者关注。而大多数作者把“翻译素养”与“翻译能力”混用。其中只有《“译才”不只是“通才”—与何刚强教授商榷—兼评<全球化语境下的译者素养>》（张肖军，2012：74-76）和《从翻译能力到译者素养：翻译教学的目标转向》（李瑞林，2011：46-51），试图从本质上理清“翻译素养”概念。本文尝试对“翻译素养”这一核心术语作些语义分析，理出其核心要素。
一、“素养”一词的语义分析
“素养”一词在学校教育中得到越来越多的使用，如“人文素养”“文化素养”“科学素养”“技术素养”“语文素养”“数学素养”“艺术素养”“美术素养”“音乐素养”等。那么“素养”究为何意？按一般辞典的解释，“素养”是指“平日的修养”，也指学识、造诣、技艺、才能、品格等方面的基本状况。探究“素养”的涵义，需把“素养”与“素质”做一区别。“素养”与“素质”有着紧密联系，经常被一起使用，但两者之间还是有细微差别。“素质” 是个体在先天基础上，通过后天的环境影响和教育训练而形成的顺利从事某种活动的基本品质或基础条件。相对来说“素养”含有继后教养效果之意味，在教学目标中使用该词则强调课程的育人能动性，企望通过课程教学帮助学生成长为具有学科知识，才能和良好学科品格的人才。
探究“素养”的涵义，还应厘清 “素养”与“能力”的关系。“能力” 是指顺利完成某一活动所必需的主观条件。 “能力”总是和人完成一定的活动相联系在一起的。离开了具体活动既不能表现人的能力，也不能发展人的能力。因此与“素养”相比，“能力”的内涵主要是从动态的意义上讲的，是旷日持久的“养”与“练”，其特点是“外显”。而“素养”是从静态意义上讲的，其内容不仅涉及到知识、能力，还关涉到人的精神品质，其特点是“内凝”。“素养”内含“能力”又高于“能力”所承载的涵义。
二、“翻译素养”的基本定义及内核要素
“翻译素养”的基本定义是什么？它应当涵盖哪些基本要素？对于翻译素养一词的探讨，国内相关文献很少，笔者查到了两个文献，其一是潘卫民（2011）的《全球化语境中的译者素养》一书，但遗憾的是作者对“翻译能力”和“译者素养”没做严格区分，而且对于“译者素养”也未作清晰的界定。另一文献是李瑞林（ 2011：46-51） 的《从翻译能力到译者素养》一文，主张“译者素养主要表现为译者根据翻译情境和目的建构翻译的自主性、灵活性和创造性，是译者形成专家能力和可持续的标志，译者素养应是翻译人才培养的终极目标指向”。笔者认同李文对“翻译素质、翻译能力与翻译素养”三者关系的剖析，即译者素质是译者能力得以形成和发展的前提和基础。译者能力是译者素质的外化。译者素养是译者素质和译者能力综合发展的结果。但笔者认为李文对“翻译素养”的只能作为一种观点，其并未给出“翻译素养”的本质特点或要素内核，使人无法认清这一概念在有关事物的综合分类系统中的位置和界限。孔子曰：“名不正则言不顺，言不顺则事不成…”。所以对“翻译素养”的界定对翻译课程教学目标的明确乃至实现这一目标都至关重要。
1.“翻译素养”的基本定义
根据上述对“素养”的辩议，“翻译素养”可以定义为：译者在翻译方面表现出的比较稳定的、最基本的、适应时代发展要求的知识、能力、技艺和情感态度价值观。其融合了翻译课程的整体目标追求。较之以前的课程目标，对“翻译素养”的新认识有以下几个方面：① 提出了适应现代社会发展的基本人文素养要求。如尊重和理解多元文化，吸取人类优秀文化营养，关心文化的变革和发展，提高文化品位。②突出了适应现代社会发展的翻译能力要求。 如注重翻译应用、审美、探究能力的发展； 注重译者的自主性，创造性。③力求在学生的学习方式上有所突破，提倡自主、合作、探究的学习方式，要求课堂学习与实践学习相结合。④提出翻译的价值观和职业观，鼓励部分学生向职业化方向发展。
2. “翻译素养”的内核要素
“翻译素养”的基本要素，体现在英语专业课程总目标、各年段目标以及必修课程和选修课程目标之中。
（1）“翻译素质”与“翻译能力”。关于“翻译素养“的基本要素，我们可以参照《高等学校英语专业高年级教学大纲》对翻译课做出的规定：“通过各种文体的翻译实践，运用翻译理论，训练学生在词义语序、语法形式、句子结构、篇章结构、习惯表达方式、修辞手段等方面对比汉英不同两种语言，掌握翻译的技巧，从而培养学生独立从事英译汉，汉译英的能力”。从中不难看出，翻译课程必须在学生具有相应的“翻译素质”，也即大纲中所提到的在词义语序、语法形式、句子结构、篇章结构、习惯表达方式、修辞手段等方面的知识，才能开展。在此基础上，翻译课的目标是培养“翻译能力”，而其手段是让学生在实践中掌握两种语言的差异并运用理论技巧，不断地“讲“与“练”。毫无疑问，“翻译素质” 与“翻译能力”应该成为“翻译素养”的组成要素。但大纲中的“翻译能力” 容易被解释为“文本转换能力”和“双语语言转换能力”。 德国翻译家诺德（Nord，2005：22）认为翻译能力指翻译者要做的所有的事，包括接受翻译任务、译前准备、制定翻译策略、选择翻译辅助手段、翻译文本以及核定译本等。需要说明的是译者的能力因素内容十分复杂，不同学者对翻译能力会有不同的划分，比较与代表性的，如纽伯特（Albrecht Neubert，2000： 3-18）认为翻译能力应该包括语言能力、文本能力、学科能力、文化能力和转换能力等五个要素。
（2）“翻译技艺”与“翻译价值职业观”
“翻译素养”还应包括“翻译技艺”与“翻译情感与价值观”。 “翻译技艺”是指专门从事某一学科翻译的技能和艺术。单列出来是鉴于翻译教育与社会相对脱节的尴尬。据中国翻译协会调查，2009年全国翻译从业人员超过50万，专业翻译公司3000多家，但真正受过专业训练的翻译人员很少，高水平的翻译人才不足总数的5%。我国翻译人才缺口达60%。造成该现状的原因很多，其中之一就是教学中没有结合学校资源优势与学生的兴趣爱好，培养他们把翻译与某一学科结合起来学以致用，以致所学与社会需求脱节。因此在培养学生综合能力基础上，引导学生锻炼并掌握某一学科的“翻译技艺”至关重要。
最后，“翻译素养”的培养不应忽视“翻译职业价值观”。 《环球时报》2011年6月10日文化教育栏目曾引用上海翻译家协副会长柴明颖说，“如今的中国社会还没有把翻译看成是一项专业服务。而专业翻译就像医生一样，是专业服务，来不得半点掺假。”“翻译职业价值观”只能在学生专业学习和实践中增强形成，在翻译家的潜移默化下通过技能训练提升。另外还要在社会实践中有意识地进行体验，在自我认识、体验陶冶职业情感、了解社会中培养对职业的热爱、责任和荣誉等情感。
三、结语
传统的课程教授以“语言知识”为核心， 现在有“翻译能力”目标论， 这些自有其道理，但都未能成为共识。本文认为应从“知识（素质）、过程方法（能力），与职业价值观”三个方面来界定基本的翻译素养，三个要素互为依托，缺一不可。在教学时只有合理兼顾，才能培养真正为社会需要的人才。
参考文献：
[1]李瑞林. 从翻译能力到译者素养：翻译教学的目标转向. 中国翻译， 2011， No 1：46-51
[2]潘卫民. 全球化语境下的译者素养[M]. 上海： 上海外语教育出版社，2011
[3]张肖军.“译才”不只是“通才”—与何刚强教授商榷—兼评《全球化语境下的译者素养》.上海翻译，2012， No. 1：74-76
[4]Nord，Christiane.译有所为[M].汉译本.北京：外语教育与研究出版社，2005：p22.
[5]Neubert， A. Competence in language， in languages， and in translation[A]. In C. Sch？ffner & B.Adab （eds）.Developing Translation Competence[C]. Amsterdam： John Benjamins， 2000：pp3-18
在印度,Virgin Mobile(维珍移动)异军突起演绎了一个神话。在短短的两年时间内,它赢得了为数众多的高品质年轻用户(移动增值服务和SMS的最频繁使用者),使 ARPU高出CDMA行业平均值15%~20%,成为印度通信市场不可小觑的又一股力量。
在一个拥有两亿人口年龄范围在15岁至24岁的国家,从理论上讲,建设一个“年轻”品牌是相当容易的。不过,在印度情况就有所不同了。 “你在印度可以发现,几乎所有的品牌都是针对年长的人进行沟通,述说自己的诉求。所以,年轻人找不到能与他们联系、沟通的品牌。”达彼思141印度首席策略官Dheeraj Sinha说,“就印度社会而言,无论企业高管还是政府官员都由年纪比较大的人担任,年轻人有一种被挤压的感觉。在过去的18年里,印度经济封闭,社会由于物质短缺而停滞不前。这种情况影响了年龄范围在25岁至45岁的最大的消费阶层。我们发现,激发这一消费阶层的消费兴趣其实蛮简单的,所以维珍移动以专门针对年轻人的CDMA品牌叩响了印度市场的晨钟。”
抓住年轻人的心
据悉,维珍移动每前进三步,CDMA便会使其后退两步。为了进入印度市场不会出现如此难堪的局面,维珍移动不得不加倍努力。
印度是移动通信产业全球利润最为丰厚的市场之一,印度手机用户已突破5亿,成为继中国之后的手机用户第二大国家,这是一个潜藏着无限商机的巨大市场。
“我们发现,每天在印度媒体上都会出现‘40岁阶层:新一代20岁’字样的标题,这意味着真正的20岁人群无处可去。”Dheeraj Sinha说,“难怪在印度百事可乐正快速成为家庭饮料。我们意识到在年轻人市场上,真正关注年轻人的品牌反而很少。在移动行业也是同样的情况,所有的移动品牌都铆足力量成为每个人的一切。甚至还出现了一个让品牌看上去年轻的标准模式—让一群年轻人跃入天空,扔篮球或者扔吉他。其实这种对年轻人的描述缺乏现实生活的动机,有些过度想象了。我们意识到,对维珍移动来说,打造一个真正属于印度青年人自己的品牌的机会来了。”
“印度是一个让人兴奋的市场。这里有2.15亿14岁到25岁的年轻人。我们希望能够获得其中10%的市场。”维珍总裁理查德·布兰森表示。
当然,维珍移动要实现这一目标,首先要解决基站问题。
在虚拟网络运营遭到禁止的印度,维珍移动表现出了足够大的灵活性。值得指出的是,维珍移动进入印度市场并非采用移动虚拟网络运营模式, 而是与印度CDMA运营商Tata Teleservices组建维珍移动印度有限公司(Virgin Mobile IndiaLtd),双方以“维珍移动”品牌共同开拓年轻人市场。
在某种程度上,维珍移动的未来寄托在印度年轻一代的身上。
2008年印度移动市场的花费为1726千万卢比,2009年增长了15%。如今印度已成为规模仅次于美国的CDMA、增长最快的市场。研究表明CDMA技术在印度被认为是“不酷的”和“给大众的技术”。形成这一印象的原因在于先前移动运营商对CDMA的“经济定位”以及CDMA平台缺乏与其相配的新潮终端。
“针对市场情况,如果我们要充分激发年轻人的兴趣,使其寻求维珍移动品牌,就要为维珍移动品牌确立不间断的差异化竞争策略。”Dheeraj Sinha说。
不间断的差异化
印度移动服务提供商的价格都很接近,持续可视对维珍移动又不可行。保持不间断的差异化和清晰的关联性是维珍移动获得成功的关键。
“市场调查表明,如今印度的年轻人找到了一种独特的方法游走于传统和现代之间。他们挑战许多传统生活方式的古老信条,例如,对名誉和金钱的渴望,而印度的传统认为金钱是腐败的;婚前同居;同时和多人保持性关系;工作不满6个月就跳槽。”Dheeraj Sinha说,“但他们能用独特而又妥当的方法处理这些问题,而不是叛逆。这一代人对生活的期望和渴望是不连续的。同时他们也意识到不能通过线性方式达到他们不连续的渴望。因此,对于这一代人来说走些捷径是没有问题的,少许的操纵和一点点卑劣几乎是必不可少的。”
这种变化可以在今天的宝莱坞(Bollywood,位于印度孟买的广受欢迎的电影工业基地的别名)大片中看到。在影片《燃情迈阿密》中,Abhishek Bachchan和John Abranham假扮成同性恋,这样他们就可以跟一个年轻女孩合租一套公寓,不然这位女孩是不会跟两个单身汉合租的。而影片《偶然运气》讲述的是一个年轻男孩立志成为宝莱坞演员的故事,Farhan Akhtar竭力拉拢Dimples Kapadia,他知道Kapadia可以帮助他得到试镜的机会,因为这部电影的主角是Kapadia的女儿。
“很显然,在印度这不是希望自己的形象被美化成‘善良’的一代人。对好与坏的评判已从外转向内(从社会转向自我)。因此,这一代人的一点点坏反而是比较合适的。他们不需要任何授权或解放。他们需要的是一种对他们生活方式的承认。在印度,手机的拥有权在某种意义上象征着年轻人的成人仪式, 年轻人通过谈判从家长、老师或者老板那里获得自由,而手机正好处于‘自由’和‘约束’斗争的尖端,这是家长和孩子的谈判,在孩子独立的同时,家长也要好好看着他们。”Dheeraj Sinha说。
还有一种现象引起了Dheeraj Sinha的关注,他兴奋地说:“这种印度年轻人新的生活方式并没有被任何人隐藏于社会中,但在面对它的时候,确实存在一种社会的不安。维珍移动很勇敢, 没有谁像维珍移动一样,将自己定位为流行文化的一部分,并认同现今不连续的渴望需要通过不连续的方法来满足,敢于把人们不敢面对的东西讲出来,鼓励印度年轻人‘绕过官方制裁的防火线’。同样,维珍移动正在挑战整个行业,鼓励印度年轻人更具创造力,以实现年轻人的价值。在这样的社会和行业背景下,认同年轻人新的生活方式看上去就像是维珍移动的使命,维珍移动将成为他们‘犯罪’的同伙。”
媒体评价说,理查德·布兰森作为企业家和商人的最大天赋就在于他注重从消费者角度考虑问题,而那些不循规蹈矩的年轻消费者就是其抢夺印度市场的目标。
可以说对年轻人理想的认同,让维珍移动在进入印度市场时找到了差异化的方向。“原本维珍移动就是一个有趣的品牌,但它不会毫无目的地去做好玩的事情。”Dheeraj Sinha说,“我们的广告创意策略面对的挑战是如何讲述那些真实的故事,同时有意在故事中加入一些公共空间的灰色区域。”
因为印度年轻人有独特的需求,他们的短信使用情况、数据及增值服务的接受程度、通话行为与其他年龄层的人群相比都是不同的,这就给了维珍移动满足他们独特需求的机会。
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以行动为中心的团队领导者领导力理论及其实践
作者：徐智华
来源：《商业时代》2013年第02期
内容摘要：英国教授约翰·阿代尔提出的以行动为中心的领导力理论在国外领导力甄选和培训中得到了越来越广泛的应用。本文系统深入地阐述了以行动为中心的领导力理论，并详细介绍了基于这种理论的团队领导者领导力培训课程的典型方案，课程内容主要包括领导工作实践练习、小组讨论、电影和案例研究，通过师生互动和学生更多地参与的方法，使学员能够认识和分辨领导职能并在实践中成功应用领导职能知识，最终有效提升领导能力。
关键词：以行动为中心 领导力 团队领导者 培训
英国管理学大师、全球首位领导学教授约翰·阿代尔（John Adair）提出的以行动为中心的领导力（ACL，ction-centered Leadership）理论在领导者甄选和培训中得到了成功的应用，被公认为领导学领域的真理。
以行动为中心的领导力（ACL）理论
以行动为中心的领导力（ACL）理论以三环模型为核心、将各个要素有机整合起来，这些要素主要包括：
（一）三环模型
经过一段时间的合作，所有的工作群体都形成了自己独特的群体人格，与此同时，所有的工作群体也存在三种共同的需求：完成共同任务的需求（任务需求）；团结在一起或者维持为一个社会单元的需求（团队需求）；个人加入群体、成为群体一员而带来的需求（个体需求）。分别用三个环代表这三种需求，三种需求之间的关系就如同三个相互交叠圆环，相互影响、相互作用（见图1）：用一枚硬币遮住“任务”这个环，则其他两个环的一部分也被遮住，这意味着一个工作群体未能完成任务将加剧群体的分裂趋势和降低群体成员满意度；用硬币遮住“团队”环，其他两个环的一部分也被遮住，这告诉我们一个人际关系不和谐、没有团队凝聚力的群体将不能有效完成群体任务和满足群体成员的个人需求；同理我们能够得出：个体需要得不到满足的群体成员将不能为群体任务和群体团结做出积极的贡献。相反，群体任务的完成将增强群体的团结和个人需要的满足程度；一个团结的群体将能够很好地完成群体任务，并为个体提供令人满意的气氛；一个在个体需要方面得到承认和满足的个体将在完成群体任务和维护群体团结方面做出自己积极的贡献。领导者的工作就是满足这三种需求。三环模型是动态的，而不是静态的，具体哪个环（哪种需求）在领导者的头脑中占主导地位，这完全取决于环
行动为中心领导模式（Action Centred Leadership，ACL）是世界上第一个领导力
专业的教授约翰·阿戴尔（John Adair）投入了巨大的精力首创的。
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ACL模式表现为以下相互制约的
“三个环”或“三个球”：
1、完成任务。
2、组建并保持团队。
3、发展个人能力。
阿戴尔将领导力类比为在空中同时运转上述三个球体的平衡能力。该模型的力量在于它以非常简明的方式阐明了作为一个有效的领导者所应履行的职责。这三个维度相互牵制，缺一不可。
例如，任何一个不重视任务的工作团队，往往都会受到不良的工作关系的困扰，同时也会影响到团队成员个人能力的发展。如果领导者过于强调任务的完成，虽然可能会在短期内达成目标，但如果是以牺牲另外两个方面的平衡为代价，则该领导者会因其专制的行为而使得团队成员丧失了发挥的余地，导致人员流失率增高——因此，领导者应该对这三个方面都给予关注。
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行动为中心领导模式——ACL模式的内容
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阿戴尔的行动为中心领导模式的优点[1]
约翰·阿戴尔行动为中心领导模式的优点：
1.没时间限制
2.没有文化或情境相关性
3.能够帮助领导者意识到他们身在何处，意识到组织或情势的真正需要，这些或许能使他们从不良状态中摆脱出来。
SectionA
1.definition of organization and its three elements
A理论
An organization is made up of individuals brought together to carry out different roles within it to enable them to achieve its goals and objectives.
2 goal 可以被分为consumer,product,operational and secondary goals.影响comsumer的目标为consumer goals,影响产品的目标为product goal,影响组织运行的目标为operational goals,影响公司其他要素的次要目标为secondary goals.
3.using an diagram describle how the organization intercts its external environment.
输入：高质量的员工，来自管理者的专业管理，来自顾客的项目要求，来自银行的，来自银行的资金，来自对手的竞争，来自当地学院的教育，专业的设备
运营：项目整合，项目组织，项目安排，与客户联络，管理上的支持，团队合作，管理者的监督，公司的监督
输出：培训后的高质量员工，优质的项目设计，满意的顾客，员工的满意，击败竞争对手，更多的投资，更好的团队合作
4.
A理论
是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者包括（选四个）
Customer,owner,shareholder,staff,manager,supplier,government,local
community,competitor,training supplier
5.child 总结了四种管理风格，包括personal centralized,bureaucratic,output,cultural
Likely to be found in small owner-managed organizations where there is centralized de making by the owner.
Controls will be based on formalized rules,procedures standardization and hierarchy.
A form of control that is based on the measurement of outputs and the result achieve. Culture control represents cultural values almost the opposite of bureaucratic control.
David 使用的是personal centralized
6.intriduce motivation theories
A理论（2/3以下内容，整理成两段话）
X&Y theory
Motivational factors:
Sense of chienement
Attraction of the job itself
Level of recognition by colleagues and management
Maslow’s hierarchy of need
Physiological needs
Safety and security needs
Social needs
Ego needs
Self-actualization
Alderfer’s ERG theory
Existence
Relatedness
Growth
7
7a.
How equity theory(公平理论) describle situations within the organization
A理论（翻译如下内容）
亚当斯(adams)认为只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。报酬过高或过低，都会使职工心理上紧张不安。即OP/IP=OH/IH
OP=recent reward perception
OH=past reward perception
IP=recent investment perception
IH=past investment perception
7b
How goal theory(目标理论) describe situations within the organization
A理论
领导者可以通过适当的手段来影响组织成员的绩效表现，满足感以及动机等，这些手段有：对完成业绩目标者予以奖励，阐明组织前进的路径，去除执行任务过程中的障碍。john,adair理论
8.
A．理论（改写如下内容）
Cohesion is the invisible bond that links members of a team together.attractiveness of the team is important to team members.let they be proud of the team.
9
Explain:why team working might help to resolve some of the difficulties
A理论（改写如下内容）
High performance team can be characterized as those in which people understand objectives,goal,skills,interrelationships,as well as their own personal job—we’d better to teamwork.
10.john,adair理论
A.理论（1/3）
I.planning,organizing,command,co-ordinating,controlling
II.setting objectives,organizing,motivating and communicating,measuring,developing people. III.achieving objectives in a changing environment,working with and through people,making the most of available resources,balancing equity,efficiency and
11.
a).Using likert’s management systems model:
describe the approaches to management currently adopted by neil and david.
A理论
Likert’s management systems model includes exploitive
authoritative,consultative,participative management styles. authoritative,benevolent
(简要翻译如下内容)
1剥削式的集权领导2.仁慈式的集权领导
b)give two indicators that could be used to measure the effectiveness of the different management approaches.
A理论
公司可对如下三个层面进行评估
Appraisal(包括morale,ability,attitude,outcomes,adaptation)
Delegation(包括organisational structure,power structure,evaluation)
Staff development
c)explain how these indicators could be used to help the partners assess their performance (改写如下内容)
以上评估内容可以有效的评估每位经理人工作的有效性，并且有效的回顾经理人的工作的过程和效果，最后为将来的改进提供基础。
12.
The importance of leadship
改写如下内容
Leadership is about working out what is best for those under your charge and how best to achieve results .this role requires the ability and create a team spirit.all of these skills are important aspects of management.
13.explain how david could use the approach suggested by john adair to improve his leadership style.
A理论（改写如下内容）
John adair’s action centres approach 关注领导者实际的表现，并且基于任务完成，团队合作和个人需求满足三个方面对其进行评估。
14.form the contingency situational and transformational approaches to leadership,describe: a)one theory that could be used to provide guidelines that might help david decide on the right approach to leading the team.
A理论（改写如下内容）
Vroom and yetton’s decision quality and acceptance approach :accoding to different situations,leader can choose suitable style by answer my following questions.but,you have to make sure you can control your temper.
b)a different theory that could be used to demonstrate the approach adopted by neil. A理论
Hersey&Blanchard的情境理论可以帮助Neil P211改写
15.why are the theories you have chosen relevant to our understanding of the way in which managers lead their staff?
（改写如下内容）
这些理论可以帮助我们改善管理者的行为有效性，决策的有效性和评估的有效性，这使得领导者的效率和领导力得到大幅度提升，这些提升可以体现在沉稳，细心，胆识，积极，诚信，大度和责任感这七个方面。
2014年ACCAF1理论家及理论内容
Mendelow：
Mendelow’s Matrix：Stakeholders & Power VS Interest Hight power & high interest：key players Hight power & low interest：keep satisfied Low power & high interest：keep informed Low power & low interest：minimal efforts
Anthony：
Planning Level：Hierarchy层级（管理层）——STO
战略（Strategic）规划（高级管理层：处理长期规划；关心公司发展方向、政策制定、危机处理）
战术（Tactical）决策（中层领导：每年具体目标制定；关心如何达到企业目标的方法、资源的合理配置、创新）
经营（Operational）管理（车间小组长：监管并参与实际生产；制定日常活动计划）
Porter：
价值链value chain：
支持活动：基础设施、IT、HR、采购、财务
主要活动：进料inbound（receiving、warehousing、distribution）、加工
（transforming）、给到客户（warehousing/distribution of finished goods）、市场/销售、售后服务
五力竞争模型Five competence force：
Threat of new entrants新兴商品（进入市场的障碍：economies of scale规模经济、product differentiation产品区别化、good brand name & customer loyalty品牌与客户忠诚度、capital requirement资金要求、switching cost转化成本、access to distribution channels分销渠道、learning cureve advantage学习曲线优势）/substitute替代品的威胁力、customers客户/suppliers供应商的议价能力、competitive rivalry同行业的竞争力
Generic Strategies：
Cost leadership成本领先：低成本生产商 Differentiation差异领先：unique独一无二
Focus：cost focus只注重部分市场；分类：成本中心/differentiation focus差异中心
Schein：
Determinanta of organization culture组织文化的决定因素： 组织文化的决定性因素（三个层级）P160
第一层级：Artifacts——可看得见的部分，包括工作行为、态度 第二层级：Values&Beliefs——潜在隐藏部分，包括目标、战略 第三层级：Assumptions——很难感受到，包括想法、感受
Handy：
Organization culture组织文化的分类：
组织文化的分类：权力型、角色型、任务型、个性型 P162
权力型Power culture：保持绝对管理权；适用于简单/企业家结构组织——Zeus
角色型Role culture：按职位划分，变化/晋升缓慢；适用于官僚主义组织；适用于稳定、结构大的组织如政府机关——Apollo
任务型Task culture：注重任务完成结果的好坏、完成任务；适用于项目团队如matrix structure（短期、一次性），根据结果——Athena
个性型Person culture：满足某一个体的要求；适用于——Dionysus
Hofstede：
International culture国际文化五大差异维度：
权力距离power distance：上下级之间的关系（中方比较大，西方比较小） 个人主义&集体主义individualism & collectivism：中国崇尚集体、西方注重个人 男性化&女性化社会*masculinity & femininity：男性与女性之间的区别 低不确定性&高不确定性规避：uncertainty avoidance 短期取向&长期取向：Long & short term orientation
Leader VS Manager 区别：Kotter & Bennis Kotter：
管理Mngt应对复杂（Complexity—process & structure、analysis & control）情况，领导Leadership应付变化（change） Bennis：
管理Mngt注重内控系统（system）和短期short term，领导注重人们（people）和长期long term
管理学代表人物及理论内容：
Scientific/classical theory of management科学管理——Fayol，Taylor The human relations school人际关系学说——Mayo
Functions of a manager管理者的职能——Mintzber，Drucker
Fayol：
管理五大职能：five functions of management—POCCC
Planning（determine objectives、strategies、policies、programmes & procedures for achieving the objective、the org & sub-units确定发展目标、策略、流程等） Organizing（establish structure of task、delegate authority to carry out tasks、providing systems of inf. & communication for co-ordination of activities建立组织结构、下放权力）
Commanding（giving instructions下达命令）
Coordinating（harmonizing the goals and activities of individuals and groups within the organization个人目标与组织目标相统一）
Controlling（measuring & correcting评估和纠正） 后人/现代管理学增加两点：Motivating（激励）、Communicating（沟通）
Taylor：
科学管理：现代科学管理之父、科学管理的原理（4个）和方法（4个）、计件工资piecework Principles科学管理的原理：
The development of true science of work发展真正的科学（收集所有知识并明细化分） The scientific selection & progressive development of workers科学挑选员工并培训（提供最合适的工作）
The applications of techniques to plan制定科学的工作方法（评估并控制工作、为了最大产能）
The constant & intimate co-operation员工和管理层的合作 Techniques科学管理的方法：
Work study techniques研究工作方法（分析任务、找出最有效的方法、不准出错） Planning & doing were separated规划人和实施者分离
Jobs were micro-designed工作分解详细（简单、单一的任务） Workers were paid incentives员工薪水（激励作用）
Mayo
Human Relation School人际关系学说：注重social relationships
Hawthorne实验（宣泄效应、发泄不满、与领导层沟通交流—心情变得舒畅也感觉到了管理层的关心、生产效率提高）
Marslow， Hertzberg
后人际关系学说（Neo-human relations）
——an open, dynamic organism with human psychological needs of growth,
challenge, responsibility and fulfillment岗位中强调成长、责任感、成就感也能带来绩效的上升
Peter Drucker
Management Process管理过程：
注重management concepts and practices、a manager or a business has one basic function — economic performance；管理过程的步骤（5步）
管理过程的步骤：为组织设立目标、为目标工作、激励员工、工作评估衡量、培训员工 Drucker认为：企业管理最重要的责任（overriding responsibility）：经济效益（economic performance）
Mintzberg
Manager roles管理者的角色（3大角色、10小角色）
3大角色：interpersonal人际关系角色、informational信息角色、decisional决策角色 10小角色：3、3、4
人际关系：figurehead首脑、leader领导者、liaison person联络人
信息角色：监管者monitor、发言人spokesman、信息传播者disseminator 决策角色：企业家entrepreneur、资源分配管理recourse allocation
administrator、商议者negotiator、传递者（解决问题者）mediator
观点：管理者不能总是作为计划者、管理者工作乱且不连续、管理者每天有职责要履行等
Leadership领导能力理论三大学派：Trait、Style、Contingent Trait：Certain characteristics common to successful leader
Style学派代表人物：Ashridge—MGM分类、Blake & Mouton—MGM Grid Contingent学派代表人物：Fiedler—PDMs&PCMs，Adair—ACL Helfetz的Dispersed Leadership观点
Style：代表人物（Ashridge—MGM分类、Blake and Mouton—MGM Grid）
Ashridge：
Management College Model领导分类4类
Tells（autocratic）：领导做所有决策、按照交代的做——专制 Sells
（persuasive）：领导做所有决策、但员工需被激励 Consults（咨询）：领导考虑下级的观点、最后还是领导决策 Joins（democratic）：领导和下级一起做决策、consensus达成一致
Blake and Mouton：
Management Grid方格理论（关心工作、关心员工）、*5个特殊点
1.1 Impoverished：双low型：对工作、员工都不关心 9.9 Team：双high型：
5.5 Middle Road（dampened pendulum）：对工作、员工平衡关心 1.9 Country Club：对员工关心、不关心工作
9.1 Task management：对工作关心、对员工不关心
Contingency：根据变量而变化、*代表人物（Fiedler—PDM&PCM，Adair—ACL）
Fiedler：
Nature of leadership研究领导力的本质——部分因为态度attitude，部分取决于环境situation
领导的分类：PDMs（和下级保持距离、注重工作）、PCMs（和下级亲近、关系好） 影响领导有效的因素：上下级之间的关系、工作任务的结构清晰度、领导拥有的权利如何
高效领导的情形：员工敬爱爱戴领导、任务结构清晰、领导权利至高
Fiedler建议：PDM（structured）无论情形好坏都OK、PCM只有在favourable的时候才OK
John Adair：
行为中心领导（ACL）模型（建立在情况或功能之上、注重领导做了什么） 三个变量：任务需求、组员个人需求、小组需求
Effective leadership is a process of identifying and acting on that priority, exercising a relevant cluster of roles to meet the various needs. （有效领导需考虑以上三个变量）
任务需求：initiating、information-seeking、diagnosing、opinion-seeking、
evaluating、decision-making（发起、信息寻找、诊断、意见寻找、评估、做决定）
组员个人需求：goal-setting、feedback、recognition、counselling、training（建立目标、反馈、意识、讨论、培训）
小组需求：encouraging、peace-keeping、clarifying、standard-seeking（鼓励、保持和睦、清晰化、标准寻找）
步骤：定义任务、计划、概述、控制、评估、激励、组织、建立模版 Heifetz：
Dispersed Leadership（组织中的任何一个人都可以发挥领导力和影响力） 管理者在团队建立和队员个人发展的作用：P352 Belbin团队角色理论、Tuckman团队发展理论
Belbin
Team role theory团队角色理论：9大角色
*Plant：创造力creative、想象力imaginative、非正统unorthodox——解决难题——忽视细节，太全神贯注于高效的沟通
*Resource investigator：外向extrovert、热情enthusiastic、善于沟通
communicative——寻求发展机会、发展/加强联系——太过乐观、三分钟热度过去就失去兴趣
*Co-ordinator（Chairman）：成熟mature、自信confident、好领导a chair person——阐明目标、提升决策、好授权（管理层）——操纵、代表个人工作
*Shaper：挑战challenging、动感dynamic、抗压力strive on pressure——有推动力和勇气克服障碍——激怒/挑衅他人、伤害感情
*Monitor/Evaluator：冷静、战略型strategic、判断力强discerning——评估所有选择、准确评判accurate judgement——缺乏鼓舞他们的内驱力和能力，太过批判性
*Team Worker：合作cooperative、温和、感知力强、老练——聆听、建立、防止摩擦、平息风波calm waters——在关键情况下犹豫不决、容易被影响
Implementer（company worker）：遵守记录、依赖性、保守、高效——把理想转换为现实——顽固的、对新的可能性反应迟钝
Completer/finisher：勤勉、认真、焦虑——查处错误和纰漏，准时交付——过度担心、不远委任、吹毛求疵
Specialist：专心single-minded、自启式self-starting、专注dedicated——提供少见的知识和技能——只对狭隘的前线有贡献、停留在学术性、忽略更大的蓝图 Tuckman
Team development process团队发展理论：分4个阶段FSNP P355
Forming：组建期、initial stage初期、introducing new ideas引进信理念、trying to find out each other相互认识和了解
Storming：动荡期、growing stage成长阶段、openning conflict unavoided不可避免的明显冲突、加强相互信任
Norming：规范期、mature成熟期、norms & regulations建立规范和规章制度 Performing：执行任务 后来的补充：
Dorming：步入正轨后的骄傲自满，导致退步
Mourning/adjourning：衰退/休整期：group breaks up、回到forming stage *激励理论分类：内容理论、过程理论 P366john,adair理论
内容理论：What motivates people？提供满足自己需求的方法
Maslow
Hierarchy of needs需求层次理论：五个层次 P367
Physical生理需求：食物、住所
Saftety安全需求：安全、有秩序、可预测性、免受威胁 Love/Social爱/社会需求：关系、感情、归属感 Esteem尊重需求：独立、认可、地位、他人的尊敬 Self-actualisation自我实现：实现个人的潜力
只有当一个层次得到满足，才会有对下一层次的需求。 Maslow理论的局限性：P368
一个时期内的几个需求同时存在、不同需求不同人有不同的反应、需求递延（Deferred needs、suffer）、层级的实证检验很难、层级反映美国和英国的文化价值，也许不适用于其他国家
Hertzberg
ACCA F1所有理论家及理论内容合集
为什么这篇文章值1000块钱？因为自学ACCA F1需要理解记忆的所有理论家理论知识都汇总在这里了。F1作为最基础的考试科目通关难度不大，如果你想试试自己的自学能力，可以拿F1练手。
ACCA F1中的所有理论家及其理论内容,重要考点内容：
Mendelow：
Mendelow’s Matrix：Stakeholders & Power VS Interest
Hight power & high interest：key players
Hight power & low interest：keep satisfied
Low power & high interest：keep informed
Low power & low interest：minimal efforts
Anthony：
Planning Level：Hierarchy层级（管理层）——STO
战略（Strategic）规划（高级管理层：处理长期规划；关心公司发展方向、政策制定、危机处理）
战术（Tactical）决策（中层领导：每年具体目标制定；关心如何达到企业目标的方法、资源的合理配置、创新）
经营（Operational）管理（车间小组长：监管并参与实际生产；制定日常活动计划）
第一单元 自我规划
全脑思维
全脑思维是1972年奥恩斯坦提出的有关大脑构成的理论，他认为人的大脑分为两个半球，即左脑和右脑，左右半脑各自独立又相互协调地一起工作，它们控制着人体的不同部分和特定的神经活动。
左脑是我们正常人所经常使用的，我们称为意识脑。右脑是客观存在的，但在主观上不具备主动使用的，我们称为本能脑，潜意识脑。
意识脑，是负责逻辑、分析、表格制作、文字表达、线性思维、数字、分类排序等活动。 潜意识脑，它是负责想象、音乐、空间感（设计、舞蹈等）。
素材：1全脑思维（视频）
头脑风暴法
头脑风暴法是一种培养创造力的方法。它通过组成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产生尽可能多的设想，然后对提出的设想、方案逐一通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的“黄金”方案。 头脑风暴法分为二个独立阶段。第一阶段是提出想法（通常是右脑思考）；第二阶段是批评、评估并对各种想法进行提炼升华（通常是左脑思考）。
素材：2头脑风暴法（2个视频）
案例：3美国电信公司的头脑风暴法
素材：4“头脑风暴法”超全攻略
案例：5一名法学专业的本科毕业生是怎样进行个人头脑风暴法的
KOLB学习周期
根据心理学家科勃的研究，任何学习的活动都有四个阶段，即：
获得经验：实践和具体做些事情；
反思：思考经验；
理论化：从经验中找出规律或得出结论，总结其中的经验教训；
应用：以理论化的结果指导行动，或调整做事方式。
需要注意的是，每一个单独的阶段都不能称为完整的学习过程，都需要自然而然的过渡到下一个阶段，所有阶段都同等重要，一起构成完整的学习过程。按照这个周期循环的次数越多，得到的效果就越好。
案例：6用你自己的方法学习
测试：7KOLB学习类型测试
素材：8学习风格报告
SMART目标
SMART目标就是指目标必须具有明确的、可衡量的、可达到的、实际的、有时间规定的五个基本特点。
S：明确的。目标必须是具体的，不可以是抽象模糊的。
M：可衡量的。目标必须是可衡量、可测量、有一定的评定标准的，尤其针对结果而言。 A：可达到的。目标必须是可以达到、实现的。
R：可实现的。目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。
T：有时间规定的。时限性指的是目标必须具有明确的截止期限。
案例：9唯一失败的横渡
案例：10年薪100万的目标
案例：11《我的兄弟叫顺溜》
第二单元 时间管理
时间管理矩阵
新一代的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。第一象限（A类）是重要又紧迫的事，第二象限（B类）是重要但不紧迫的事，第三象限（C类）是紧迫但不重要的事，第四象限（D类）属于不紧迫也不重要的事。适用于判别工作的轻重缓急。
假设用一个统一的标准把所有的工作任务做明确清晰的划分，然后对ABCD四大类的工作做一个排序，显而易见，首先应做A类工作，因为A类是又紧急又重要的，这类工作一般属于突发事件。当重要又紧急的突发事件被处理之后，按照时间占用的顺序来划分，也就是按照时间的紧急程度来说，专家认为应先处理B类工作，随后是C类工作。
案例：12水煮三国——大铁桶里面的奥秘
案例：13箩筐任务测试
练习：14张经理的一天
第三单元 沟通基础 第四单元 工作沟通
沟通障碍
所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。
沟通障碍主要来自三个方面：
1、 发送者：
对所发送的信息不清楚；
缺乏规划；
需要通过表情或姿势表示其含义时，采用的方式方法并不能把它们充分表达出来。
2、传送过程：
方法本身的限制；
环境干扰。
3、接收者：
由于心胸狭窄或者偏见，所以听不进信息中的内容；
理解力低下，听不懂；
由于疲劳、困倦、身体不适或精神分散不能专注于信息的内容。
素材：15台湾：艾滋器官误植追踪 工作人员口头沟通出错（视频）
游戏：16沟通游戏——画图
商务文件写作要点、写作中的注意事项
商务文件写作的三个要点：
主题——文件是关于什么内容的。
目标——文件所希望达到的目的。有些时候主题和目标是合在一起的，较长的文件
则应该在开头第一段里加以解释和说明。
要求采取的行动——希望接收者做什么。
写作中的注意事项：
商务文件必须做到：
清楚明了、准确无误；
叙述简明、条理清晰；
直截了当、开门见山。
案例：17商务信函范例
案例：18文风对比
案例：19SCRAP格式
第五单元 融入组织
利益相关者
利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者受组织目标实现过程影响的个人或者团队。利益相关者可能是组织内部的（如雇员），也可能是组织外部的（如供应商或压力群体）。
就企业而言，利益相关者主要可以分为企业内部利益相关者和外部利益相关者，内部主要有董事会、股东、公司员工、管理层，外部则包括媒体、上游供应商、下游分销商、政府部门以及行业协会等。
利益相关者是环环紧扣的统一体，既相对独立又互相关联，利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
案例：20中美关系：重新解读“利益相关者”
案例：21麦当劳的危机
素材：22十分钟了解外国人眼中的中国（视频）
案例：23谁是你的“利益相关者”
案例：24曼联足球俱乐部应取悦于哪个集团？
案例：25论巨人网游史玉柱的“社会责任观”
三大基本竞争战略
迈克尔·波特总结出三大基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。john,adair理论
成功的组织接近于三角形三个顶点中的任何一个顶点，而最不利的位置就是“三角形的中央”。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。
案例：26健身行业的价值定位
案例：27拉克航空公司的破产
Ansoff矩阵
策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2*2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑
是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
市场渗透战略（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
市场开发战略（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
产品开发战略（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
多元化经营战略——提供新产品给新市场。此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等方面上取得某种综效，否则多样化的失败机率很高。
案例：28经典战略定位案例：为Milk Duds糖果定位
案例：29经典定位案例：Grenada岛屿
案例：30经典战略定位案例：凯菲冰激淋
素材：312008奥运市场开发宣传片（视频）
案例：32基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析
平衡记分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
案例：33Analog Device公司的平衡记分卡
案例：34平衡计分卡应用的成功案例
案例：35平衡计分卡应用的失败案例
案例：36平衡记分卡实务
第六单元 团队建设
团队发展的四个阶段
一个良好的团队，如同一个有机体，发展有自己的阶段。
形成阶段：彼此彬彬有礼，但没有相互信任；
波动阶段：相互考验；
规范化阶段：尊重他人；
成熟阶段：公开、信任、有灵活性。
约翰·阿戴尔（John Adair）提出了三环理论：在公司和工作团队中有3种彼此重叠的需求：完成一般工作的需求、团队统一的需求和员工个体个性化的需求。三环各代表一种激励力量，三环之间彼此互相影响，互动的结果可正可负。
在团队发展的不同阶段，任务需要、团队需要和个人需要三方所占的比重是不同的，团队领导需要注重不同的角色和任务。
在形成阶段，个人需要很高。团队需要在形成阶段处于中等水平，形成阶段的任务需要很低。
在波动阶段，个人需要仍保持较高水平。团队需要逐渐提高。任务需要在此阶段仍处于较低水平。
在规范化阶段，个人需要在某种程度上降低了。段团队需要仍然很高。任务需要的重要性开始凸显。
在成熟阶段，个人需要与团队需要处于中等水平。团队领导的精力应主要放在任务上。这个阶段要小心团队退回到前一个阶段。
案例：37小宋的烦恼
冲突的类型和解决冲突的五种不同方式
冲突包括健康的冲突和不健康的冲突。
面临冲突时，可以采用五种不同的行为方式来面对。
对抗：能快速获得结果，但如果处理不好，则浪费时间；
协作：可以得到最好的解决结果和很高的团队承诺，但可能较耗时；
折中：虽不能得到很好的解决结果，但人人都能有所收获；
迁就：因为没有争论，所以结果可能很差；
回避：推迟冲突的解决。
案例：38WOW团队冲突
案例：39解决团队冲突案例实战分析
第七单元 团队学习
发展周期
发展是一个循环往复的过程，我们可以通过这个循环中各个步骤的英文首字母IASPIRE来记住它们。团队领导和成员将要共同经历这些步骤：
明确发展需求
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