【www.dagaqi.com--创业项目】
关于创业项目
1. VC的多数投资活动最终都会打水漂，所以一个成功的投资案例承担着为众多失败项目摊薄成本的任务。通常情况下，VC期望的投资回报倍数是10～100倍。如果你无法让他看到这个前景，他就不会对你的创意感兴趣。也就是说，如果看上去你的创业点子无法至少在最初几年里为企业带来每年几倍的增长率，那你别就在融资这事上浪费时间了。
2. 如果你的企业未来确实达不到几亿美元的市场估值，那你起码得让VC相信你的创意具有快速变现能力，能在他在投资一年后就获得丰厚收益。否则，也别想得到风险投资这事了。
3. 如果你想凭借企业的长远发展能力而不是一时的获利能力吸引投资，那就必须让VC看到一个有说服力的商业模式。这个商业模式要能聚集大量人气并借此赚钱，即便无法直接做到这一点，至少也要能通过其他一些变通方式达到这个效果。
4. VC期望看到的是那种能引领社会潮流的创业点子，这样你的企业才有可能成为一个新兴市场中的标杆企业。
5. VC会向那些技术大拿们征询意见，如果你的创意不能入他们的法眼，那VC也就不会有投资兴趣。
6. VC之间会相互影响，如果你的创业点子或是初创企业本身属于一个新领域，而这个领域中已经有了一个受到市场热捧的创业先行者，那其他VC也会试图找到这类企业并投资。所以，你和朋友们是否特别看好自己的点子并不是最重要的，只要VC看好它，你就能得到投资。当然，绝大多数这种投资最终都会以失败告终，但至少在此之前你已经得到了投资。
哦，顺便问一句，你有商业计划吗?有时候没有也没关系，因为有些VC觉得制定商业计划完全是瞎耽误工夫。在他们看来，商业计划就像是丰满的理想，它总是敌不过骨感的现实。在多变的世事面前，考虑如何实际推进一个项目时，商业计划几乎没有用武之地。
话虽如此，但你还是要有一个基本的计划，以此表明你的创业目标以及在达到这一目标的过程中企业财务状况的走势。这能让VC感到你对创业这事是认真的并已胸有成竹，经得起他们提出的各种质疑。从这方面来讲，我并不认为制定商业计划是多此一举。
除此之外，你还需要一个现场阐述的机会。在这个场合，你要利用良好的沟通能力充分展现自己的创业激情，并让自己的激情感染在场的VC。要是你的情绪无法感染他们，那融资注定会失败。
关于创业者本人
VC考察的核心还是你本人，他们要看你是否具备一名成功创业者的潜质：能否勇挑重担，是否值得信赖。所以，当你面对VC时，必须做到“言必信，行必果”，这能体现出你拥有他们看重的创业者基本素质。另外，你还要注意让自己的面部表情和肢体语言与自己的话语相匹配。
在评估过程中，VC不会光听你说，还要看你是否确实值得信赖。他们会着重考虑以下几方面问题：
1. VC要考虑的是，如果你的企业能够成功发展到准备上市的那一天，你是否具备担任上市公司CEO的能力。如果你缺乏这个能力，VC未必一定会放弃投资，但投资的可能性确实会降低。而且，如果他们投资了，等到未来公司要上市的时候，他们要么会把你辞掉，要么会把你调到一个非决策性岗位上。
2. VC会看你是否具有超凡的激情，如果你没有，他们的投资意愿也会降低。你要让自己的激情感染到他们，要是你做不到这一点，他们会觉得你没有带动他人的能力，也就不会投资你的企业。
3. VC会考察你在资金短缺时解决问题的能力。你花钱时的责任感是他们要了解的重要问题之一，因为把别人的钱不当钱的创业者，他们已经见得太多了。如果你看上去自视甚高又很浮夸，热衷于那种体面的生活，喜欢开豪华车、去高档餐厅，他们就不会放心地把自己的钱交到你手上。去见VC时，记着别开豪华车，穿着要普通，不要戴名表，见面地点不要选在高档餐厅，也不要承认自己喜欢奢侈品。在这方面，你能获得的最理想的效果是，在展现自己节俭一面的同时，还让他们感觉你善于独辟蹊径，从而花小钱甚至不花钱就能办成大事。这是他们最乐于看到的。
4. 拥有一次或多次创业成功的经历将成为你最大的优势，如果你有这样的经历，VC们会把你当成“富矿”。这时，无论你提出什么样的创业点子，他们都会愿意投资的。当然，绝大多数人没有这类经历。此时，拥有曾在一家成功的创业企业担任要职的经历也很有价值，因为这意味着你拥有伴随一家创业企业走向成功的经验，同时还知道在这个过程中如何避免陷入创业误区。
5. VC们还希望看到你在创业这事上有破釜沉舟的决心。他们想看到的是你把全部身家都投入到了这次创业上，哪怕会因此破产也在所不惜，因为此举意味着你会不遗余力地为企业谋发展。如果你的全部创业资金都来自外部，你个人只是以非物质资本入股，VC就不大可能给你投资。
6.VC还很想知道你是否是以被炒鱿鱼的方式离开上一个东家的。说起来有些令人难以置信，但如果之前你是出于某种VC眼中的“正当理由”被炒掉的，这种经历会成为你的加分项。比如，你本来在一家大企业里兢兢业业地工作，但企业管理层不但拒绝了你提出的创新建议，还因此解雇了你，这就是一个被炒的“正当理由”。至少在美国，很多出类拔萃的创业者都有过被大企业解雇的经历，因为这些企业容不下具有创新精神的人。
7. 当然，VC也很看重企业财务状况和盈利能力。他们想从你身上看到的不仅仅是创新能力，也希望你有经营头脑，尤其有强烈的盈利欲望。许多创业者长于创办企业、研发产品，很少从财务角度考虑问题，也缺乏让企业在最短的时间内盈利的意识。如果能让VC看到你在这些方面与众不同，会对你很有帮助。如果你的企业已经拥有过硬的财务专业人士，或是你能向VC证明，其投资能引来这类专业人士加盟的话，也会对你成功引资很有帮助。VC通常会在投资的同时任用自己信得过的财务人员，以此作为制衡企业创始人的方式，从而确保后者不会疯狂烧钱。因此，企业拥有优秀的财务人员会让VC感到安心。
创业者的社会关系
VC考察创业者时，后者拥有的社会关系是至关重要的一环。因为看到你掌握的社会关系，VC就能明了，为了创业成功，你还需要哪些新的社会资源。所以，VC会考察你拥有的所有社会关系，尤其是如下几类：
1. VC圈
信不信由你，如果你告诉VC，你已经与其他VC接触过而且他们很喜欢你的创意，即便你没从后者那里拿到投资，前者也会对你另眼相看。如果你告诉一个VC，另一个VC已经对你的创意产生了投资兴趣，最终结果很可能是这两个VC联手给你投资，因为联合投资能分散投资风险。万一最终投资失败了，他们还能跟自己的老板解释说：你看，咱们并不是唯一的失败者。这对于维护VC的职业声誉很有好处，他们以后跳槽的时候用得着这个。
2. 媒体圈
VC喜欢与媒体有良好关系的企业创始人。如果以后企业要上市，就得广泛宣传，以说服公众购买一只他们以前从来没听说过的股票。所以，与记者、科技自媒体写手、博主、社交媒体人、公关人士及投资者关系管理人士搞好关系，会让VC对你有好印象。另一方面，一旦企业得到投资后发展得不顺利，VC不愿意追加投资，如果此时你与媒体拥有良好关系，你还可能从高净值人士那里直接获得投资。所以对创业者来说，通过媒体保持曝光率是很有用的。VC本身很容易受到媒体的影响，如果在见他们之前你已经借助媒体赚足了曝光率，就掌握了先机。
3.天使投资人
天使投资人是指那些给早期创业企业投资的非职业投资者。从融资顺序看，天使投资人通常紧跟在创业者的亲朋好友之后。选择天使投资的好处在于，虽然天使投资人也期望得到经济回报，但他们对你的创业点子本身更感兴趣。VC会很高兴地知道你认识一大帮天使投资人，因为这样一来，当你发现企业实际需求的资金量超出了融资计划而VC又不想追加投资的时候，你就可以向天使投资人求得帮助。而且，来自天使投资的后续资金往往具有更高的估值，这使得VC前期投资的股份价值不会被稀释。这一点对VC来说很重要，因为这意味着他们的投资权益没有受损。
4. 企业客户
这类创业者拥有的社会关系是VC最为看重的，因为客户是实实在在购买企业产品的人。VC们很希望能与创业企业的客户直接对话，你给VC引荐的可以有效对话的客户越多，你获得投资的机会就越大。有时候，客户还会和VC联手投资，这种方式会让后者在投资时感到更安心。而且，如果最终投资失败或是效果不尽如人意，这种联合投资还能减少他们的损失。
作者：泰德·普林斯
当时的企业红人真功夫创始人蔡达标二审获刑14年，拟拍卖真功夫41%股权偿债。这必将是中国民营企业史上的一个案例，也将是中国VC史上的案例。蔡达标出事后,蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力,而选择退出。
在中国VC史上，有不少充满血和泪的案例，如亿唐、博客网等。创业者和VC们都从中吸取了深刻的教训。下面带你看中国VC界10大悲剧案例。
1、真功夫餐饮
案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘
创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益
VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据
麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。
三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。
2、亿唐
案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例
创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过
VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品
在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生;它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐(etang.com)。
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来[来源:
2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过，hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
3、尚阳科技
案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例
创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕
VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物
尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。
首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门;
其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元。
尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。
华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。
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4、博客网
案例特点：中国互联网web2.0的旗帜
创业者的教训：不要小看巨头们的后发优势
VC的教训：选对跑道，还要选对运动员
方兴东，这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳，他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称，对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。
2002年，方兴东创建博客网的前身(博客中国)，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。
博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，用户大量流失。为摆脱困境，2008年，博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职，也可以留下，但均没有工资，此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。
其实，早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版，到2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来，Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头，对博客形成了不可低估的冲击。网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。
另外，无论是方兴东自己还是熟悉他的人，都一致认为他是个学者或文人，而绝非熟谙管理和战略的商业领袖，没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。博客作为Web2.0时代的一个产品，无疑是互联网发展过程中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。但对于博客网，它让投资人的大把美元化为乌有，从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿，无疑是失败中的失败。
5、PPG
案例特点：中国风险投资界最火的案例
创业者的教训：创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱
VC的教训：尽职调查中，人的本性调查是最难也是最重要的
PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。
2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCO Asia(集富亚洲)的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB(凯鹏华盈)，KPCB公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。在2006年-2007年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。
2007年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。
2008年，PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。
2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后，PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。
事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。
PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功，商业模式这是其中的一部分，而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败，错的是人而非商业模式。
6、亚洲互动传媒
案例特点：首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市
创业者的教训：海外上市公司的股民可没有国内股民和VC那么好欺负
VC的教训：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早点儿变现跑路
作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业，亚洲互动传媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，产生了更大影响力和知名度，构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联合创始人——张帆的黯然离职，甚至远离了VC行业。
2002年，崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网络”)，开始从事TVPG业务。2004年7月，宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
2005年月10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份38.89%)、美林日本证券公司(11.88%)、日本最大的广告公司电通(2.70%)、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、广告公司。到上市前，红杉资本占公司总股本的11.56%，张帆亦任亚洲互动传媒的董事。事实上，亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一个项目。
2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，按上市时价格计算，这笔投资给张帆带来了近7倍的投资回报。
退市事件的导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。崔在未得到公司董事会同意情况下，将宽视网络在中国银行的1.069亿人民币的定期存款为第三方企业北京海豚科技发展公司的债务做担保，后者从银行贷款1.03亿元人民币，并有1,800万元已用于偿还海豚科技部分贷款，而剩余资金或将无法收回。
亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，失去了退出平台。红杉资本作为该公司的第二大股东，仍持有其9.19%的股份，仅在今年2008年5月卖出了1.34%的股份;而其他十家股东都没有股权转让的历史记录。
亚洲传媒的退市，暴露了VC投资中的三个问题：一是尽职调查，有的VC觉得自己很牛，曾经有过怎样的成功，尽职调查很草率;二是投资以后，监管很重要。公司上市以后，钱竟然还可以随便拿走，这是不可想象的。CEO动用大量资本，是要公司董事会来做出决定的，投资人的不作为，这是不能原谅的错误;第三是中国目前的法律和制度没有给这些敢于挑战法律底线的人以足够的威慑和惩罚，不能给投资人以足够的保护，VC在投资之前一定要明白，所有的法律文件只不过是“君子约定”而已，中国有很多法律真空地带，市场又高度信息不对称，人的本质调查尤为重要，而这又是最难的。
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7、ITAT
案例特点：能让四大国际投行一起为其上市服务的私人企业
创业者的教训：聪明要用到正路上，否则反而会被聪明误
VC的教训：是泡沫总归要破灭，谁也不能担保自己不是最后的接棒者
如果说PPG创造的是一个全新的、互联网上的服装贸易模式的话，那么ITAT是在线下创造了另外一个服装贸易模式。他们的模式虽然不同，但其中有很多相同点：都是做服装买卖、都是商业模式创新、都创建了响当当的品牌、都获得VC/PE的疯狂追逐并获得巨额投资、……都死得很难看。
2004年9月，ITAT的第一家会员店在深圳开业，之后以“零货款、零租金、零库存”的模式，组成合作“铁三角”——手握一系列服装商标品牌的ITAT、生产过剩又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂、拥有大量闲置物业的地产商，3年多时间，“爆炸式”地在全国300余个城市撒播了近800家店。从2007年初到2008年5月，ITAT门店从240多家扩张到780多家。ITAT号称开店速度世界第一、是中国服装百货最大连锁机构。
与其独特模式和发展速度相对应的，是投资人的疯狂追捧。
曾任IDGVC深圳首代的刘中青对ITAT非常推崇，甚至以天使投资人身份进入ITAT。2006年11月，由前艺龙网创始人——唐越设立的蓝山中国资本向ITAT投资5000万美金投资，首期2500万美金。其实在此之前，接触ITAT的投资方络绎不绝，赛富、联想、达晨创投、东方富海等都看过ITAT这个项目，蓝山资本和ITAT一时成为私募股权投资市场中的明星。随后，更多的投资方抛来绣球，2007年3月，ITAT完成第二轮融资，除蓝山中国资本外，投资方还有摩根士丹利和Group Ltd.，三方分别出资3000万、3000万和1000万美金，后来，美林(亚太)有限公司也进入ITAT。ITAT成立仅四年，其估值就被膨胀至千亿以上，着实令人咂舌。
与投资人追捧不同，顾客并不买ITAT的账。ITAT的众多有拼音构成的所谓“国外品牌”很难让顾客认同，比如英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu、等，服装供货商积压库存的质量顾客根本看不上眼，而偏远地段的闲置物业更是鲜有人光顾。但是，为了应付投资人和投行的调查，ITAT让员工扮成顾客，制造“虚假繁荣”的景象，同时通过内部财务管理软件，大幅虚增销售额。2007年ITAT预计销售额可达42亿，但据知情人透露，真实销售额连10个亿都不到。
另外一个不买ITAT账的是香港联交所。ITAT由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志银行和摩根士丹利担任起香港上市的承销商，但2008年3月，ITAT在香港联交所的上市聆讯并未通过，联交所对于ITAT的担忧在于其业务模式的可持续性。随后，香港联交所收到一封关于ITAT的匿名信，举报其存在虚增销售数据等不当会计行为。高盛、美林随后宣布终止与ITAT的合作。由此引发了ITAT大规模的地震：裁员、关店、拖欠工资、拖欠货款等一系列问题被挖出，此时，上市对于ITAT及其投资人来说，基本是奢望。随着2009年8月，山东如意集团放弃与ITAT的并购洽谈，ITAT最后一根救命稻草也落空了。
ITAT的案例，是一个典型的“击鼓传花”的游戏，也是一个“皇帝的新装”的翻版故事。从创始人、投资人、投行，大家都清楚ITAT商业模式中的问题和运营中出现的问题，但是大家都心照不宣的指望拉更多的人来拯救自己，不断凭空哄抬公司的估值，一起吹起这个巨大的泡沫，直到香港联交所说了一句很简单、也很真实的话：“他没穿衣服耶!”事情一下子就非常简单了。否则，不知道ITAT和他的投资人会套走多少股民的血汗钱。
8、分贝网
案例特点：创业者由草根走上圣坛，再沦为阶下囚的创业过山车
创业者的教训：君子爱财，取之有道
VC的教训：每个投资的项目，都是自己的孩子，生下他，就有义务照顾他
说起分贝网，知道的人不会太多;但说起《老鼠爱大米》，不知道的人就很少了。
如同刘谦的魔术，互联网也是一个可以见证奇迹的地方。互联网在中国的历史虽然很短暂，但创造的奇迹和神话一点儿都不少，而分贝网及其创始人郑立无疑是这些神话中最有代表性的一个。他从一个毫不起眼的电脑城打工仔变为重庆IT行业的第一人和“80后”创业成功的偶像;仅仅5个年头之后，他又因为非法经营被刑事诉讼，面临牢狱之灾。他是如何由草根走上圣坛，又为何从偶像沦为阶下囚呢?
2003年6月，在重庆石桥铺电脑城打工的郑立，和朋友一起创建了163888网站，寓意“一路上发发发”。此时网站不过三、四个人，他们在电脑城附近租了个小房子，吃、住、办公都在一起。随后，他们开发K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在他们网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，让163888网站名声大噪，号称“华人第一音乐社区”。
随后，163888受到过众多VC的追逐，2004年10月，IDG VC向分贝网投资200万美元(据悉，最终投资并没有完全到位)，占其20%股权。这也是IDG在重庆投的第一家个人网站。到2006年，网站注册用户达到1200万，163888也获得互联网领域的不少荣誉。同年，163888获得了阿尔卡特VC的600万美元投资，占12%股权。郑立曾做客CCTV《财富故事会》，以“80后”领军人物的姿态讲述自己的财富故事，被媒体广泛报道，这一年，他24岁。
2007年6月，网站启用了新名字和新域名：分贝网(fenbei.com)，但分贝网的赢利模式并未有根本转变，依靠卖空间和收取会员费的赢利模式难以为继续，广告成了分贝网主要的收入来源。
2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕，2010年1月，此案开庭审理，郑立当庭认罪。
郑立涉足色情业务的原因尚不知晓，但分贝网日渐衰弱则是不争的事实。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。有人猜测，郑立仅仅是用视频聊天的收入来改善分贝网的财务报表状况，以期分贝网卖个好价钱。
分贝网经营上处于困境，除了市场竞争激烈、商业模式不清晰之外，创始人团队的不成熟和不完善也有很重要的原因。据郑立早期接触过的一位做“天使投资”的民营老板回忆，他答应可以投资200万，占30%的股份[来源:
分贝网已经停止运营，创始人郑立已是阶下囚。此次事件影响太大，想重新崛起，几乎是不可能。这样的结果出现，不过我们不禁要问：投资人对分贝网是彻底放弃了吗?他们对创始人不监督了吗?郑立组织48个小姐，分三班倒做色情表演，投资人一点不知吗?投资人曾将分贝网誉为中国的MySpace，并称Facebook在中国没有能力收购分贝网。如今回头看看，这些豪言壮语更具有讽刺意味。
9、视频网站Mysee
案例特点：草根创业者与成功创业者
创业者的教训：多做实事，少来虚的
VC的教训：不要相信概念，尤其是在中国
Mysee是国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司，是集视频直播、点播、互动娱乐、无线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务平台。公司曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外50余次的大型活动进行了网络直播。
2003年7月，生于1981年的高燃从清华大学新闻系本科毕业，之后从事了一段时间的财经记者工作;2004年10月，高燃创业做了一家B2C电子商务网站，并获得了远东控股集团董事长蒋锡培100万元的天使投资，但最终失败。2005年2月，高燃与同在创业的清华同学邓迪合并公司，创立MySee.com，蒋锡培追加100万投资。2006年初，Mysee获得北极光和赛伯乐等机构一共200万美元的投资。2006年10月，Mysee发布声明，称高燃因为个人健康原因，辞去所有MySee相关职务。
让Mysee声名鹊起的并不是“视频”、“Web2.0”跟当时流行的概念，而是公司的融资故事：首先，蒋锡培对互联网领域并不太懂，他最初的100万元投资天使，并没有认真去看高燃给他的三页篇幅的项目计划书，主要是看中了高燃本人才给他的投资。其次，风险投资北极光和赛伯乐的创始人也是鼎鼎大名——邓锋是NetScreen的创始人，朱敏是WebEx的公司创始人，这两家公司都以数十亿美元的价格被并购。这些成功的创业者一致认可、投资的高燃，自然会让人浮想联翩。
但接下来的事情是所有投资人都没有想到的。
MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万，办公室光装修就花去100多万，还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款，消耗殆尽。另外，作为创始人和公司总裁，高燃仍然丢不掉自己媒体人的本质。他总是默许媒体夸大事实，融资200万美元变成了融资1000万美元。据投资人说，他时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。
钱烧光了，业绩毫无起色，高燃被迫离开了自己创立、但没有话语权的Mysee。
据悉，高燃在离开Mysee之后，不久又创立了狗仔网。值得回味的是，高燃曾经失败并且放弃的B2C电子商务现在正如火如荼，投资人非常追捧;而伴随着ku6网的海外间接上市，视频网站也逐步找到了盈利的方式和资本退出的通道。
10、炎黄健康传媒
案例特点：投资人与创业者的内乱
创业者的教训：花钱的事谁都会，关键是挣钱
VC的教训：投出去的钱，还是派人看着会比较容易控制点儿
风险投资在中国的最典型成功案例恐怕非2005年7月在美国纳斯达克上市的分众传媒莫属，一方面是公司从创立到上市只有短短的2年半，经历几轮投资之后，让数十家赚得盆满钵满;其次，分众传媒掀起了国内户外传媒的创业、投资、并购的热潮，引领了航煤传媒、华视传媒等公司海外上市的同时，也让众多投资人、创业者深陷其中——炎黄健康传媒(下称“炎黄传媒”)无疑是后者。
2004年，炎黄传媒创立;2006年9月，炎黄健康传媒获得软银赛富500万美元的第一轮风险投资;2007年10月，炎黄传媒获得第二轮3500万美元投资，投资机构包括兰馨亚洲(Orchid Asia)、崇德基金(CRCI)、银瑞达创业投资(Investor AB)、汇丰直接投资(HSBC);2008年1月，分众传媒宣布将向炎黄健康传媒投资500万美元现金，同时还将旗下覆盖中国国内31座城市所有医院和药品连锁店的医疗保健联播网的所有权转让给炎黄传媒，分众传媒获得炎黄传媒20%的股份。
在成功获得第二轮融资后，炎黄传媒开始全国扩张和抢跑，收购了很多地方性的户外媒体公司，甚至不惜以超过竞争对手以几倍的价格抢夺资源。至2007年底，炎黄传媒在全国36个城市共有液晶32800块屏。2008年金融危机爆发，投资者开始要求被投资公司节流过冬，但炎黄传媒的4000万美元融资款已经在快速扩张的圈地中消耗一空。
2008年3月，公司CFO李晓东辞职，继任者张伟未满一月也离职，副总裁李艺也离职;5月左右，副总裁沈叶、人力资源总监夏海涛等离职;6月，公司COO曹黎明、影视总监李欣离职。除了管理层离职外，公司销售骨干也先后离职或被辞退。这些直接导致公司更为严重的赢利危机。分众传媒在发现炎黄传媒的赢利能力有问题、并且管理团队不稳定之后，停止了与炎黄传媒的投资合作。
由于炎黄传媒创始人赵松青与投资人之间有对赌协议，业绩不佳导致对赌失败后，她要降低在公司中的股份，但她拒不执行协议。2008年10月，炎黄传媒投资方与赵松青开始了一出相互弹劾的闹剧。这个时候，正式金融危机对国内经济影响最大的时候，而炎黄传媒的内忧外患，导致收入也急剧下滑，人员从高峰期的上千人变成缩减成几十人。
前几年户外媒体这个行业过度投资，导致出现太多泡沫，即便是行业龙头老大和参照目标——分众传媒，市值已严重缩水。对于炎黄健康传媒，你可以说她还活着，你也可以认为她已经死了。
(据网易财经等，本文在原文基础上进行修改)
我跟不少VC的关系还不错，他们都是聪明人，之所以能够沟通良好，我觉得主要有几点：第一，我自己几次创业，是个标准的连续创业者，我做VC时也见过很多创业者，知道Vc在想什么。所以，大家进行面对面的交流时，彼此自然会有一个良性的判断；第二，我自己创立的公司和所投资的项目，很多都拿过VC的钱，我会像珍惜自己的钱一样去珍惜他们的钱，在这点上能看出一个人的品性，很多VC在跟我合作过程中建立起了非常强的信任感；第三，我很开放，投资的项目也愿意跟VC合作，他们也能感觉到我对他们投资的公司有很多帮助。
虽然我给很多人感觉比较强势，但只要你说得有道理，我会马上从善如流，所以VC跟我打交道，会感觉很容易。所有VC最头疼的，就是面对固执的年轻创业者，你跟他说了两个小时的道理，他一直在点头，完了之后你发现自己自说了，他什么都没听进去。
跟VC打交道其实很简单，就是坦诚、真实，包括我犯过什么错误，有什么经验教训都会告诉对方，当然也绝对不要在金钱或者利益上做小动作。像奇虎刚做的那一段时间，老实说走了一些弯路，但是我能很坦然地跟VC坐在一起，说我们错在了哪里，为什么会犯下这些错，之后应该怎么改正。你能正视问题，VC就会觉得很放心，认为你不会欺骗他们。
我个人也做天使投资，跟VC的合作较多，这两者之间不存在所谓的冲突，因为大家投的阶段不—样，投的金额不—样。我现在投的每个项目，基本都跟一两家VC有合作。一般来说，比较聪明的VC，是非常欢迎天使投资人的。因为VC投的项目非常多，是按照正规的基金在动作，花在每家所投资企业上的精力相对比较有限；而如果有天使投资在里面，VC会觉得比较舒服。第一，这说明已经有人分析过这家创业企业的风险，VC看到天使投资人愿意真金白银往里放钱，心里感觉安全一点。第二，VC跟初次创业者打交道，刚开始一般都是鸡同鸭讲，很难顺畅对接，如果有经验的天使投资人在里面，双方的沟通就会好很多。第三，VC把钱投进来以后，他们也不可能在公司天天盯着，而天使投资人可以帮创业企业做很多事情，VC就会相对轻松很多。
曾经有人造谣说，天使投资人都是先投了企业，然后大家再合伙骗VC的钱。我不否认可能会有这件情况，但绝不是普遍存在的。因为VC投资以后，天使投资人并没有退出，大家的风险是共担的，你如果不愿意承担风险，VC又凭什么投?有少数的创业企业在拿了VC的钱之后会乱花，但是作为天使投资人来说，本身就算是有钱人，并不缺这点儿钱，都很珍惜与VC之间的关系，还是希望能把公司做成，获得最终的回报和成就感。
我所投资的项目，累计跟十几家VC有合作，像红杉、鼎辉、晨兴、IDG资本、联创策源、赛富、启明创投、高原资本等，我都不做一锤子买卖。正因为这样，有了天使投资人在里面，VC会更加放心和信任，而且对项目的估值和条件都比较好谈。
陈湛匀教授VC/PE 与人生的比较VC（风险投资）案例
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“VC（风险投资）案例”发表演说。
以下是陈教授的部分观点实录：
PE的关注和介入
到少儿期时，人开始断奶、逐渐学会自己走路和说话，智慧得到初步启蒙，此时基本上能看出人的未来个性特征，这个阶段父母更多的是引导孩子的成长。
正如初创企业随着管理团队的良性磨合，市场的逐步拓展，新产品的不断开发和完善，商业模式的逐渐成型，这个阶段将会吸引PE的关注和介入，为企业的成长提供良好的资本支持和成熟管理理念的导入。
案例5 - 1: 苹果电脑借力风险投资淤
1. 苹果公司创立。1976 年, 乔布斯和沃兹尼克共同设计出一块电脑线路板(苹果一号); 1976 年秋, 他们决定设立自己的公司; 1977 年4 月,推出苹果二号, 市场反响热烈。
2. 资金来源。
英特尔公司马古拉: 投资9.1 万美元;
美国商业银行: 25 万美元的信用贷款;
风险投资: 60 万美元。
3. 销售额:
1977 年达250 万美元;
1978 年达1 500 万美元;
1979 年达7 000 万美元;
1980 年达1.17 亿美元;
1981 年达3.35 亿美元;
1982 年达5.83 亿美元。
4. 风险投资回报。苹果公司成为《幸福》500 大公司之一; 马古拉最初投入的9.1 万美元已增值1 637 倍; 1983 年, 苹果公司创造了300 个百万富翁; 乔布
斯在苹果公司权益为2.84 亿美元。
5. 苹果公司2011 年财务状况淤。2011 年苹果公司市值曾达到6 250.62亿美元。
2012 年8 月, 苹果成为世界市值第一的上市公司。2012 年9 月13 日,苹果正式发布其新一代产品iPhone 5, iOS6 系统也随后上线更新。
创业者与VC面谈融资应注意三大事项
无论是在北京的中关村，还是在上海的淮海中路这些风险投资机构的集中之地，还是在业内各个机构组织的投资大会上，行色匆匆的创业者每每见面就相互探讨：你见VC了吗？跟投资人谈得怎么样了？
有业内人士甚至开玩笑说：“你创业了吗？”，“你见VC了吗？”基本上已经成为当今经济社会的流行语，替代以前的“你吃饭了吗？”，“你下海了吗？”。成为风靡大江南北的青年问候流行语。
融资经验不足，三大问题导致面谈僵局
项目介绍找不到重点，材料和演示工具准备不足，时间上没有把握好。蓝海创投研究部经理彭永聪指出了创业者在与投资人面谈融资过程中最经常存在的三大问题。
由于在资本推动下的创业浪潮在国内兴起还不到十年历史，大多创业者对自己的项目是手到拈来、如数家珍，但风险投资只是一知半解。没见到投资人之前，往往热情高涨；一旦项目受到投资人关注，见面洽谈的时候，往往容易准备不足、手足无措。
如何做好三大注意蓝海创投给创业者支招
蓝海创投在组织策划创投热门行业、热门主题的投资大会中，广泛发掘投资人和众多团队的融资需求，积累了丰富的投资洽谈经验。鉴于“2007年中国(浙江)创投新军与项目融资大会”将于9月5日在杭州举行。200个来自互联网、新兴消费品、环保、新材料等领域的项目要与上百名投资人进行零距离接触，蓝海创投提前给众多创业者支招，如何做好面谈融资的三大注意。
首先，你要直接告诉投资人，你做的是什么产品和服务，你是怎么赚钱的，你的营收利润年增长是多少，你的技术先进性如何。这就是当面洽谈应该把握掌握5W1H的原则，先说项目的重点。否则创业者一味按照自己的思路去表达，在当面洽谈中用大段的篇幅先说行业、说市场，等到说项目的时候又用很多技术性的术语，往往会把投资人弄得意兴阑珊。
第二，要准备好两个版本的商业计划书，一个是简版另一个是详细版本，彭永聪说。蓝海创投本身有一个很好的项目展示与交流的网站，创业者可以把简版的商业计划书提前上传上来，这样方便投资人提前对项目有一个初步的印象，面谈的时候也可以先给简版的，方便做一个参考。投资人有进一步意向了，再将有详细数据和发展规划的详细商业计划书给投资人留作进一步了解。
要是有笔记本电脑的话，带上笔记本电脑是最好不过的了。在商业计划书里面，有很多关于产品和服务的图片，或者能表明市场占有率的图表，用笔记本电脑来当面演示，效果也比打印出来的要好。对于互联网的项目，要是通过电脑上网进行项目实战演习，往往也能让投资人对你的项目有一个直观的了解。
第三，时间是最宝贵的，很多经验丰富的投资人往往在初次接触项目的十分钟内就能判断出这个项目和团队是否具有投资价值。有经验的创业者往往会把时间分为一段一段，每个时间段说什么都做好了计划。经验不足的创业者往往开头介绍行业发展、市场环境就使用了大量的篇幅。有经验的创业者会提前演练，要求自己在三分钟内就能把产品和服务、盈利模式，营收和利润年增长、技术先进性之类跟自己项目相关的关键性问题说的一清二楚。从而留下大段的时间来和投资人互动交流，而不是自己从头到尾滔滔不绝的自说自话。
随着股权分置改革、新《合伙企业法》颁布实施、以及中小企业板全流通的逐步实现，国家政策对创业投资的进一步支持，创业、融资会作为中国青年创业的热门话题，将与更多的创业者息息相关，蓝海创投作为中国领先的投融资渠道，也将继续秉承“帮助创业，服务投资”的理念，帮助创业者和投资人成功。
创投新军大会是蓝海创投的系列大会，5月份已经在上海成功举办，并为80多家创投机构和200个创业融资项目提供了当面对接洽谈的机会。这次在浙江举办，将在原有的国内外知名风险投资基础上，增加更多本土的创投新军、投资人，也为风险投资与浙商、企业家的合作搭建了一个良好的平台。
中国创业资本投资业的泡沫破灭已经不远了
私募基金开始走下坡路了吗？看一下黑石（百仕通）<BX>的股价就知道.黑石上市以来股价已经跌了20％，成为今年美国表现最差的新股之一.私募基金作为投资专家，是最知道什麽时候应该退出的.它们成功地在市场逆转之前把自己卖掉.
在中国，私募基金的发展还是如火如荼，外面的资金还是不断涌进来.大陆股市实现全流通後，境内资金退出容易，近来人民币资金如雨後春笋地涌现.
市场里到处是寻找好项目的基金，略好一点的项目都有多个创业资本投资公司（VC）在抢.创业投资行业已经成为一个卖方市场，项目回报率不断下降，非理性的估值氾滥. 届时不仅继续投资的新兴公司活不下去，甚至连创业投资基金本身和相关银行、律师、会计等行业也会受到冲击.中国创业投资行业，已经出现美国次级债风波出现以前的非理性状况.
当时美国房屋出售的广告一刊登出来，第二天就会有几十个人看房子，最後成交价往往高过要价.加州一套普通的房子卖到100多万美金，普通人买不起，银行为了做成生意就给出各种零首付之类的优惠.非理性状况不能永远持续，金融泡沫一旦泡灭，牵涉面是相当广的，比实体经济泡沫破灭可能还要痛苦.
同行反目
创业投资行业本来是一个友好的小圈子，随着竞争激烈，创业资本投资业也开始“反目成仇”.常常是中午几个同行在吃饭，大家闭口不谈项目，下午出现在同一个项目上互相抬价. 大城市的专案竞争太激烈，在中国根扎得深的风险投资就去比较偏远的地方，或者找一些别人没有听说过的案子.他们希望那个创业人员永远不到大城市来，也不知道市场价值是什麽样的.找到专案後拉着他们的手马上就签字，投了以後希望专案能够金屋藏娇，永远不要拿出来跟同行讨论.
外资基金比人民币基金的风险更大.由于国家新出台的对境内企业海外上市的限制，他们将来究竟能否通过资本市场推出也是一个未知数.但在人民币升值和中国经济增长迅速的大背景下，海外资金投资中国的兴趣依然高涨.
创业投资研究网路清科网的创始人倪正东在路透资产管理大会上说，现在一个专案往往有六至七家公司，甚至十多家公司在抢.现在创业投资基金经理心态普遍偏了，听到有什麽好的项目，也来不及做尽职调查，不管三七二十一就直接冲进去.
清科以前做顾问，一年不过四五个.去年做了15个，今年已经做了15个，做20个公司没有问题.倪正东说，这个市场可以赚很多钱，但还是过热了.创业投资本来是一个长期的过程，但现在基金经理都在以百米赛跑的速度投资.希望他们把速度放慢一点，中国是很好的市场，但是市场不可能永远这麽好.
泡沫破了谁受压
软银中印基金中国区合夥人陈颉在路透资产管理大会上说，中国经济只要一有问题，不但会死一堆专案，连创业投资都会死一堆人.“你会发觉现在很多公司靠创业资本撑着，不是靠客户的钱撑着.这种商业模式是很危险的，市场好可以有钱，市场不好没有人给你，你公司就垮了.”创业者,VC互撕,案例
小公司首当其冲，届时私募基金也会跟着一起赔进去，并把为他们服务的投资银行、律师事务所和会计师事务所等中介机构也一齐拖下水.这些机构一旦开始大举裁员，上海陆家嘴、北京金融街必然将出现大量空置办公楼，房租和地产价格下调，它们配套的周边服务，比如餐饮、出租车等行业也会受到冲击.现在陆家嘴金融区消费价格已经和香港中环不相上下，这显然是不正常的.
英国欧华律师事务所合夥人李大诚半开玩笑地说，五年後不知道行业里有多少人还能幸存.做老板的都要看看今年需要多少人，明年需要多少人，如果市场不好可能不雇人了，现在看到不好的环境接近，大家会保守一些.他还设问，如果四大会计机构要撤一半的人，北京国贸是不是会有一半空掉？
“我通常看中国市场还是比较好的，因为GDP一直往前增长，不过我们也看过97年的金融危机，还有2001年2002年的经济泡沫.中国是一个比较特殊的地方，没有这样的经验.有了这样的经验反而好一点.
一家制造业企业的VC融资案例分析
这是南方一家经营家居装饰用品的民营企业，姑且称之“京元公司”。该公司成立于1998年，直到三年前，它抓住了国际市场对草编工艺品需求爆炸式增长的契机，与国际大卖场签订了五年独家代工协议，由一家作坊式企业成长为当地最大的草编工艺品生厂商，产能和销售额占当地加工能力和出货量的80％，进而初步垄断了当地优质草编原料的供应。京元公司近四年的财务数据如下。（表1）
表1 京元公司主要财务数据 （单位：万元）
2003200420052006(预计）
主营收入370055001600030000
净利润62993527205100
总资产3000470058969932
净资产1780240933446064
投入资本2780340943447064
由于市场销售火爆，京元公司目前的产能达到极限，国际市场订单已经出现积压现象。公司管理曾预计未来三年国际市场代工订单仍将以超过70％的速度增长，而国
内市场也将于三年后迎来爆炸式增长阶段。为此，京元老板决定以私募方式引入1亿元股权资本，增强生产和供应能力，为此出让30％的股权。
某私募股权基金判断，这是一家潜质不错的投资目标。理由如下：
首先，目前京元公司在国际大卖场的整体采购份额中微不足道，以至于后者不会为了寻找价格更低的供货商而增加转换成本。同时，京元公司的产能几乎覆盖了内地市场需求，在不能确保打通国际市场通路前，国内其他的产业投资者不会贸然进入这个行业；
其二，京元公司已经发展出一套成熟的草编机械化工艺，并通过长期跟踪国际装饰设计的流行趋势，初步掌握了程式化的设计开发流程，这就使京元公司获得了一般作坊式企业无法匹敌的规模化生产的潜力；
最后，也是最重要的一点，按照目前京元公司的订单增长速度和投入－产出结构，三年后，其营业收入将达15亿元左右，增加12亿元，而为此所需的增量资本投入仅在1亿元左右。也就是说，私募基金1元资本投入，三年后可带来12元增量收入，这正是“快公司”之“快”的本质特征。
在对京元公司的投入—产出结构和国际通路做了详尽的尽职调查后，私募基金修正了一个关键数据：1元增量投资只能带来大约8元左右的增量收入。考虑到业务收入增长可能会带来营运资产投入的加速度增长，如应收款项和存货增长速度可能会高于
营业收入的增长速度，因为京元业务规模扩大会增加国际卖场分散采购的动机，京元不得不在账期和存货储备上做出更大的牺牲。即便这样，私募基金仍然决定投资京元，毕竟，这种质地的“快公司”实属可遇不可求。
通过这个缩微版的投资故事，我们可以提炼出一条制造“快公司”的生产线：1
元投资，三年时间，实现8元的增量收入，包装上市，投资者套现离场。蒙牛、尚德、分众，与京元的故事如出一辙。（表2）
表2 “快公司”的财务数据对比
蒙牛乳业无锡尚德分众传媒
引入私募基金名称大摩、鼎晖、英联高盛、龙科、英联、法国Natexis、西班牙普凯等软银、鼎晖、高盛
私募基金首次入资时间2002年6月2005年上半年2003年5月
私募基金首次入资金额2600万美元8000万美元4000万美元
入资前一财年营业收入7.24亿元人民币2289.6万美元-
上市时间2004年6月10日2005年12月14日2005年7月13日
上市前一财年营业收入40.71亿元人民币2289.6万美元2.4亿元人民币
揭开快公司的面纱
蒙牛是一个传统产业的传奇，它的“快”只能用一路狂奔来形容。2002年6月，当大摩、鼎晖、英联三家基金联手将2600万美元投向蒙牛时，蒙牛及其创办人牛根生还都是让人备感陌生的名字。虽然在2001年，蒙牛的营业收入就已达7.24亿元，对于成立刚两年的蒙牛来说，这当然是一种足以笑傲群雄的业绩增长速度。但在当时的乳业市场中，10亿元营收规模的企业为数众多，而蒙牛的同城对手伊利，更是早在1998年就跨过了10亿元的营收门槛。但在基金入资之后，以及在后来被广为效仿的那份“对赌协议”的驱赶下，蒙牛开始了让人目眩神迷的一路狂奔。到上市前的2003年度，蒙牛的营业额已达40.71亿元，两年之内营业收入增加了462％。虽然在2003年，伊利股份以年营业收入62.99亿元占据国内第一的位置，而光明乳业以59.81亿元紧随其后，蒙牛与前两位尚存在一定的差距，但其迅猛的增长势头让业内侧目。与此形成对比的是，伊利股份2002年才达到40亿元的规模，从10亿元到40亿元，伊利足足用了四年时间。
无锡尚德的“快”则不仅是一个新兴产业的迅速崛起，更体现在基金们瞄准时机快进快出上。2001年1月，澳大利亚籍的施正荣博士回国创业，在无锡市政府的支持下创办了无锡尚德。2002年尚德还处于亏损运营，2003年就实现收入1400万美元，2004年的收入则将近2300万美元。在业绩大幅增长的同时，无锡尚德的太阳能电池产能也在同步提升，到2005年，其产能已经达到120兆瓦，仅次于夏普、京瓷、BP和德
国“Q-cell”等世界光伏巨头，位居全球第五。依靠这些指标的有力支撑，2005年，包括高盛、英联、龙科、法国Natexis、西班牙普凯等国际投资基金就投入8000万美元的资金，完成了对尚德所有内地国有股股东的股权收购，使尚德成为一个由海外公司百分之百控股的外资企业。2005年底，随着无锡尚德的海外公司在美国上市，施正荣开始了他从产业传奇向资本传奇的演进，年初才进入无锡尚德的基金们也在开始为其10倍的超额收益举杯庆贺。
分众传媒的“快”与无锡尚德的故事大致相同，业绩迅速增长只是分众故事的一个侧面，真正让人印象深刻的，是基金敏锐的投资感觉和砸钱的速度。2003年1月，江南春成立的分众传媒首度在上海推出商务楼宇联播网，两年时间，分众传媒把中国商务楼宇联播网从上海扩展到北京、广州、深圳、南京、杭州、成都、重庆、武汉等四十多座城市，从50栋楼宇发展至20000多栋楼宇。2003年5月，软银向成立才几个月的分众传媒投入4000万美元，一年之后，鼎晖等6家投资机构再度向分众投入1250万美元，2004年11月，高盛等三家机构3300万美元的资金投向分众。2005年7月份众传媒海外上市，而此前的2004年度，分众传媒的营业收入为2.4亿元人民币，月广告额从公司成立之初的100多万元，增长到上市前的2000万元，再到上市时的5000多万，分众传媒成为中国新传媒市场中成长最快的案例。
有了4起投资故事打底儿，是该揭开“快公司”面纱的时候了。善于抽象思维的读者也许已经明白了我们对“快公司”的定义：与其说它是一类独特的公司，毋宁说
数据库综合实验报告
班 级：计科09级4班 学 号：0908030405
姓 名： 陈茜
2011年12月
数据库应用系统的初步开发
一、实验类别：综合型实验 二、实验目的
1．掌握数据库设计的基本技术，熟悉数据库设计的每个步骤中的任务和实施方案，并加深对数据库系统系统概念和特点的理解。
2．初步掌握基于C/S的数据库应用系统分析、设计和实现方法。 3．进一步提高学生的知识综合运用能力。 三、实验内容
在SQL Server2000数据库管理系统上，利用前台vc++和后台sql server 2000 数据库工具开发一个成绩管理的数据库应用系统。 四、实验过程
1． 系统需求说明
权限功能：系统具有动态的权限分配功能，可按用户权限对用户进行分组。可分为
普通用户，一般用户，超级用户。普通用户只是查询不能修改，一般用户只能对授权范围内进行相应修改及删除，超级用户能修改、删除所有信息。
录入功能：为一般用户提供相应的录入功能，为超级用户提供对所有信息的录入功
能。
查询功能：为所有用户提供查询的功能，可查询允许范围内的所有信息。
维护功能：为一般用户提供查询及相应的修改，删除功能，为超级用户提供对所有
信息的修改删除功能。
退出功能：结束并关闭系统。
2． 数据库结构设计 （1）概念结构设计
在对系统进行需求分析的基础上，抽象出学生和课程两个实体。一门课程可以有多个学生的成绩，一个学生也可以有多个课程的成绩，因此课程与学生之间是多对多的关系。本系统的E-R图，如图所示。
（2）逻辑结构设计
详细描述将E-R图转换成关系模型的过程以及对关系模式的规范化，至少达到3NF）（3）（3）物理结构设计
以表格形式详细描述系统需要的基本表及属性、视图和索引，对基本表的主键、候选键、外键及被参照表进行说明，对基本表中数据的约束条件进行说明。
用户密码表（Userinfo）
课程表（C）
学生表（S）
选课表（SC） 在根据以上实体的关系，形成表与表之间的逻辑关系
3． 系统功能设计
（阐述系统的每个功能。系统应具有身份验证、对数据库数据的增加、删除、修改、查询、浏览、输出等基本功能。）
4． 系统实现
（1）系统的开发环境（软、硬件配置情况）
本系统在装有SQL server2000数据库管理系统及VC++6.0开发工具的计算机上完成。 （2）数据库创建过程（简要一些）及其连接（说明数据库连接方法写出关键代码或步骤）
1》、创建数据库创业者,VC互撕,案例
2》、在Student数据库中设计用户密码表（Userinfo）、课程表（C）、学生表（S）、选课
表（SC）。
3》、打开上述数据库中各表的所有行逐一添加数据。
（3）创建工程文件及窗体，添加所需的控件，为相应控件的事件编写代码，以实现目标功能。（在此包括：关键代码、运行后的界面） 1.配置数据源
利用系统自带的ODBC数据库管理器来建立一个名为student的用户DSN。 配置SQL server ODBC 数据源；首先要保证SQL Server服务开启，打开我的电脑->控制面板->管理工具->ODBC数据源->系统DSN，然后单击添加按钮，在弹出对话框中
寻找SQL Server，进入“创建到SQL server
新数据源”对话框：
输入信息如下：名称：student；服务器：（local创业者,VC互撕,案例
）
单击下一步；选择“使用用户登录ID和密码的SQL server验证”同时将“连接SQL server以获取其他默认配置选项的默认配置”选中，输入本机SQL的用户名（sa）和密码（123）。
单击下一步；选中“更改默认数据库为”，并选择Student；并选中“使用ANSI引用的标识符”和“使用ANSI的空值、填充及警告
单击下一步；单击完成；单击测试数据源，如果成功，弹出图所示对话框，说明SQLServer数据源配置成功选择这个条目，单击完成。 2.建立工程
使用Visual C++的应用程序向导建立起应用程序的框架，本系统采用单文档作为主窗口，建立工程的过程步骤如下： （1）
启动Microsoft Visual C++新建一个“MFC APP Wizerd（exe）”工程，输入工程名，我们在这里使用“student”，选择工程所在的文件夹。然后单击OK。
（2）
在“MFC APP Wizerd-step1”对话框中选择“Single Document”，单击“Next”按钮。
（3）
单击“Finish”按钮，结束项目的创建，至此，基于单文档的应用程序就创建成功。
3.登陆窗口的创建
启动时需要先进入登录窗口，所以先建立一个登陆窗口和一个名为CloginDlg的类，操作步骤如下：
（1）先建立名为“Dialog”的对话框资源。
（2）在对话框资源添加控件，填完后的登陆框口如下：
VC十大“杯具”案例
创业板的推出，让一批创业者在荧光灯下出尽风头，也让一批潜伏其中的风险投资公司赚得盆满钵满，名利双收，这更是加速了风险投资在国内的发展。不过回头看看那些失败的案例，也许能给创业者和投资者给人留下更多的回忆与思考。
亿唐（的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产（牌照资源）贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过，hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
（声明：本文来源于“ReachVC 风险投资专家”,原文地址：/post/1167.html）
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kland 评论了 枯荣 的日志 牛牛第一次打针输液
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发表于 2010-6-1 09:50 | 只看该作者
尚阳科技（）
案例特点：中国风险投资界最火的案例
创业者的教训：创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱
VC的教训：尽职调查中，人的本性调查是最难也是最重要的
PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。
2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCO Asia（集富亚洲）的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB（凯鹏华盈），KPCB公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。
在2006年-2007年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。
2007年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。
2008年，PPG模式出现了VANCL（凡客诚品）、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。
2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后，PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。
事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。
PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功，商业模式这是其中的一部分，而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败，错的是人而非商业模式。
（声明：本文来源于“ReachVC 风险投资专家”,原文地址：/post/1198.html）
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么么2009 评论了 pest 的日志 唐僧
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发表于 2010-6-1 09:51 | 只看该作者
课 程 设 计创业者,VC互撕,案例
课 程： 企业物流管理A
题 目： VC公司的物流与供应链管理困境分析 年级专业：
小组编号： 03
学生姓名：
指导教师：
提交日期 2013 年 6 月 20 日
第一章
第二章 VC
第三章 VC
目录 VC公司的现状介绍 第一节 SWOT分析 第二节 波特五力竞争模型分析 第三节 VC公司的供应链模型 公司物流及供应链存在的问题及解决对策第一节 供应商评选管理 第二节 采购前置期与运输方式 第三节 BOM及VC公司的订货方式 第四节 供应链库存状况 第五节 市场需求与计划 第六节 与第三方物流合作 公司物流与供应链管理措施的展望
VC公司的物流与供应链管理困境分析
摘要：通过对VC公司的整体现状及物流与供应链管理的分析，找出该公司年度销量下滑、利润急剧下降以及面临巨大的销售压力和成本压力的问题，探究问题背后原因，根据公司基本情况和周边环境找出适合的解决办法，在物流部门内革新业务，降低成本，使得该公司尽快适应市场的变化，提高经济效益。
第一章 VC公司的现状
第一节 SWOT分析
1．1 S（strength）优势
在组织结构，VC公司是V集团与中国最大的汽车集团F集团以及其他一些股东合资建立的公司，坐落在中国经济比较发达的T市。公司最高决策层—董事会由中外合资各方的代表组成。公司的日常运营由常务委员会管理。具体结构如下图1：
在比较完善的组织结构下，其物流部门根据销售部门提出的需求信息，结合工厂生产情况制定生产计划，根据其他部门传递来的技术信息维护BOM 清单，发出零部件的订单，控制零部件与在制品库存，与第三方物流合作管理运输、仓储、包装等物流环节，并进行各类分析，优化公司的物流管理工作，其结构图如图二：
在产品市场和产品特点方面，VC公司以提供符合中国市场需求的高品质轿车为己任。公司产品分为6大系列，数十个品种，并且仍然在不断升级现有产品，不断增加新车型。作为名列前茅的汽车制造商，VC公司一向以优良的产品质量受到好评。公司的产品——汽车是一种典型的工业制造品，由成千上万的部件组成。产品的技术含量高，工艺复杂，整个制造过程分工极其细致，专业性极强。
对于中国消费者来说，大部分顾客第一次拥有自己的汽车，他们不仅仅把汽车作为交通工具，更把它视为家庭拥有的奢侈品。与国外成熟市场相比，产品宣传和对制造商的印象在中国汽车的销售中占着更大的比重。
在供应商方面，公司有着庞大的零部件供货网络。这些供应商分为海外和本地两部分。海外供应商总数大约为二十多家，遍及欧洲、美洲、亚洲和非洲，在国内，VC 公司直接控制着约450 家零部件供应商。这些直接
供应商又从数量更加巨大的二级、三级供应商处采购原材料。这个庞大的供货商网络地域分布广泛，遍布全国，他们中的多数（大约为80 % ) 在T 市附近的省份中。
在销售渠道方面，公司的产品是通过销售部门在T 市的总部发往遍布全国的24 个分销中心（SC-1～SC-24 , SC ：Sale Centre 销售中心），再由这些分销中心按照总数近千家经销商的需求进行分配。最终汽车经过经销商的手出售给客户。
1．2 W(weakness)弱点
从VC组织结构中，可以看出，若不随公司的发展而进行结构改革，过多的平级部门使得各个部门的衔接工作容易出现问题，责任落实会出现偏差。再者，该企业的供应商有海内海外两个部分，且在国内公司直接控制的供应商约有450家，在管理面难免有所疏漏，难以顾全，供应商的评审工作也有待加强。
采购前置期不管在国内还是在国外都有待缩短，来节省运转时间提高经济效率，采购方式也不合理；存在销售部门的市场需求预测与实际市场需求误差导致生产能力的浪费以及库存的积压，最后引起各部门不能协调运转而出现矛盾；最后就是各部们的信息共享网络还不健全，存在信息滞后现象。
1.3 O(opportunity)机会
消费者有限的经济能力促使他们把目光更多地停留在价格低一些的产品上，却对提货时间要求很高——他们希望能在拍板之后立刻开车回家，甚至愿意付出一点点额外的款项。这是公司赢得消费者的一个绝好机会，
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