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在过去十余年间，丁世忠创造了一家足以令任何CEO垂涎的利润机器。以净利率为例，安踏高达17.8%，而耐克、阿迪达斯分别只有7.6%、3.5%。2012年，安踏年盈利虽下降21.5%，但依然高达13.59亿元人民币，相对于李宁巨亏19.79亿元来说，这可谓成绩斐然。丁世忠是如何实现这一切的?在环球企业家杂志的报道中，丁靠的是两项简单法则：给消费者性价比高、超出期待的东西;努力比竞争对手少犯错。
以下为环球企业家杂志(作者岳淼)报道节选：
丁世忠掌舵的安踏在过去几年间的确“永不止步”。2005 年，安踏净利润仅有0.48亿元，2010年这一数字增至15.51亿元。安踏之所以能在产品中低价位之下保持着高利润率，得益于其卓越运营能力。“从下向上走的公司在中间市场往往更有进攻性。安踏即是如此。它颠覆性创新在于由边缘市场进入一线市场，由非主流进入主流，超越竞争对手的方式并非阵地战，而是提供‘足够好’的产品。”长江商学院战略创业及创业学教授廖建文对记者说。
不过，在丁世忠看来，赢得这一切靠的是勤奋。如果比勤奋程度，没有哪个人能够比得上他。在过去两年，他几乎走遍中国所有的地级市，总数超过500个—这一点在中国商界或许只有娃哈哈董事长宗庆后能够与之媲美。“我想中国做我们这一行，能做拉网式踩点这样的事，在我这样的岗位上还是少见的。”丁世忠说。
安踏CEO丁世忠
丁的挚友舒华体育用品有限公司董事长张维建曾多次与丁一起走访市场，丁习惯在中巴车上一路狂奔数省，直接带领区域业务负责人随机巡查店铺逐一总结问题。“他做事喜欢亲力亲为，喜欢现场办公解决问题。”张维建对记者说。最紧张的时候，丁最多一天走过三个省市—早上坐最早班飞机到上海巡店，中午则飞到天津继续工作，当天晚上驱车赶往北京。
即使依旧勤奋，其生意仍面临的进退维谷局面。在过去的一年，安踏营业额下降了14.4%至76.2亿元，门店总数由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至3.8%。这对丁世忠来说考验空前。值得庆幸的是安踏净现金达人民币50亿元，自由现金流亦逆势增长—其增速高达32%至16.1亿元。
坐卧不安的丁不得不展开全国拉网式巡查。在贵州，他惊奇的发现当地同店增长高达20%，经销商为提升坪效比，特意将店铺高度降低20公分用以储存货品，这类细节令其大为感慨。就在数月前，丁与另一位挚友卡宾服饰有限公司董事长杨紫明在香港中环四季酒店有过一场促膝长谈。丁坦言“过去几年，人多大的酒量，市场就有多大的销量，攻无不克，战无不胜。而现实困境却在眼前，安踏急需找到市场突破点。”杨紫明则宽慰他“长得快的树木都不是好木材，冬天越冷，死的对手越多。这意味着机会。”在快速下坠的电梯内，俨然新生的丁对杨讲起了贵州故事。“他感叹连说好几遍：‘中国遍地是黄金。’”杨紫明对记者说。
从订货制到配货制
丁很快大刀阔斧开展提振计划。在订单方面，除了每年例行确认年度订货目标之外，在订货方式上，丁将部分订货制改为配货制，并通过降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，即将经销商订单方式由买断转变为卖多少生产多少的灵活方式。为了降低潜在库存及控制打折幅度，丁亦在主动调低并控制订单数量。在最近的2013年第三季度订货会上，安踏订单金额就下降10%至20%。门店提升计划亦在计划中，丁毫不留情关掉那些效益不济的门店，并力求将库销比由5：1降至4.5：1或4:1。
在他看来，零售健康成长的关键在于商品创新、店铺陈列的有效性以及零售管理的系统性与有效性。丁采取的渠道策略亦颇为激进，直接取消以往所有的销售大区使得组织更加扁平，经销商的KPI考核亦由简单的批发金额、期货准确率等数据，调整变更为店员流动率、同店增长、售罄率及租售比。
关于此次转型的艰巨性，丁世忠早有预期。早在三年前，丁就曾拜访百丽执行董事兼首席执行官盛百椒，意在了解百丽的顶级供应链如何运转—依靠强大的供应链，百丽期货虽高达50%，却仍对市场急速反应。在过去的一年，丁还亲自拜会达芙妮集团董事会主席陈英杰，以了解达芙妮如何实现零售运营的系统转型。陈英杰告知丁，达芙妮花了整整8年时间才完成整个自营零售体系的改造。
丁显然没有陈英杰式的耐心，颇为雷厉风行的他将渠道转型时间压缩至三到五年。为了精确的管理数据，在过去一年，丁下令在三百家终端店铺安装计数器等精密设备，以求对客单价、转化率等零售运营基本数据进行分析解决。最受关注的一个核心指标是店铺坪效比，另一个则是租售比—依照丁的经验，若经销商租金比超过25%的红线，其盈利可能性就微乎其微。“现在最大的变化是他认为所有品牌零售者都是甲方，消费者则是乙方，关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”安踏执行董事兼总裁郑捷对记者说。
丁决定将乙方理念贯彻到底，你甚至能在安踏每个车间看到这句话。通常，展板上是这样写的：“2013年的两个工作重点。第一，保持市场地位，坚决捍卫我们的市场份额。第二，零售文化的形成，安踏只有一个乙方，即消费者。”展板末端则有一排红色大字：“让我们敲着战鼓前进!!!”
专注
“安踏之魂”丁世忠堪称矛盾体—勤奋、事无巨细、亲力亲为、商人的狡黠、善变、本能决策、实用主义、强调执行力、信奉性价比⋯⋯这位体育用品行业新晋王者堪称幸运。他找到一个战场，并成功驾驭了它。“丁世忠的成功在于对一件事情的专注和执着，他非常清晰要干什么，而且干起来一如既往不遗余力。”国家体育总局装备中心力航对《环球企业家》说。
在过去十余年间，丁世忠创造了一家足以令任何首席执行官垂涎的利润机器。以经营溢利率为例，安踏高达20.5%,耐克、阿迪达斯分别仅有11.7%、6.2%;安踏净利率高达17.8%，耐克、阿迪达斯分别只有7.6%、3.5%。
如何实现这一切?丁世忠靠的是两项简单法则：给消费者性价比高、超出期待的东西;努力比竞争对手少犯错。在中国奥委会副主席王钧看来，丁学习路径可概括为“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后针对关键点，找到相关人员深谈，然后不间断的聊这些事情。”
为了获取生意独见，丁从不放弃拜访竞争对手的机会。2006年，正在筹划安踏上市的丁世忠发现代理业务增速迅猛。他甚至去拜访时任阿迪达斯大中华区总裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是这场礼节性拜访，丁得以认识其重要搭档郑捷。2008年，丁世忠甚至计划亲自拜访李宁本人，他曾辗转委托体育总局一位相熟的领导，希望与李宁公司高层探讨转型问题，不过这一计划因被李宁拒绝未能成行。在过去的一年，丁亲自主抓电子商务业务，为此他亲自拜访亚马逊、凡客、好乐买等公司。
“丁有一种与生俱来的超强学习力，而且转化效率很高。”郑捷说。
为了学习，丁世忠有时会变身为交际场上的明星。2012年6月，丁参加芝华士在外滩三号为亚洲人气偶像郑元畅举办的生日派对。出席此类场合，丁并非为了享乐。派对上，丁认真收集派对照片、舞台设计乃至宣传资料。事后，他特意向总裁助理徐阳提及这次经历，称安踏应该学习芝华士的推广模式。
丁甚至每年都会参加中国国际体育用品博览会，目的是学习展台搭建经验。他曾对美特斯邦威的展台艳羡不已，他特意叮嘱安踏的相关学习。丁曾多次参加蔡国强的展览活动，对其展览执行方赞不绝口，于是，后者亦成为安踏的供应商。
丁身边的每个人都曾收到类似的叮嘱。以徐阳为例，他曾收到丁转送的卡宾企业内刊、长江商学院照片集等，利郎时装秀及企业展馆亦是丁要求徐观摩的对象。丁的秘书会负责拷贝分发上述物件，其高管们均有专门的图片夹用于存储丁所拍摄的各类照片，内容林林总总涉及零售店铺地毯、吊顶、产品等细节。丁甚至会关注中秋贺卡的制作—一名下属曾因无法忍受丁的过于苛刻的要求而被迫离职。
类似的苛刻在某种程度上说是合情合理的—在告别一夜暴富之后，丁似乎计划迈入人生的第二阶段：打造一个全球知名的体育用品品牌。这亦是耐克既往走过的路。时至今日，丁曾对以下一段话心有戚戚焉。“开始时，我们不能装大牌，因为没钱。我们曾搞游击营销，现在还搞一点。但随着我们变成行业老大，我们得改变自己的文化，变得更有计划性。”耐克创始人菲尔·奈特(Phil Knight)曾如是说。
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