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每个城市里都有众多的经营品种相似的小吃店。比如，北京至少拥有1700家成都小吃、2000家沙县小吃、1400家桂林米粉，每年总体销售收入至少25亿元。而这些小吃店之间并不存在加盟连锁的关系，脏乱差的情况也比比皆是。为什么一直没有一家连锁化、规模化的小吃品牌企业出现呢?探索：
夭折的川味小吃整合
来自重庆开县的邓先生1998年在北京开了一家川菜饭店，9年时间从30平方米扩大到700平方米。2007年，他面对数以千计的川味小吃店脏乱差的局面，想把他们通过品牌连锁经营、标准化烹饪技术和菜品，打造川味小吃规模化企业。
2007年7月，他找到12位同乡在北京成立了重庆商会开县分会，斥资300万元注册了公司，先发展直营店，之后推动其他小吃店加盟。经过3个月对小吃行业进行调查，结果很令人吃惊。北京现有的川味小吃年营业额至少10个亿，如果整合成功，绝对是一个上市公司的盘子。
在营销顾问的帮助下，邓先生开始进行川味小吃“统一形象、统一模板、统一标准、区域性的统一定价”设计。商业计划书的核心就是，整编加盟门店统一成为公司的资产，经营权归总公司所有，公司垫款对门店进行统一装修。并作出承诺，当年收入超过整合前年收入时，公司收取超出部分的50%，其余部分归原店主所有。如少于整合前年收入，则不足部分由公司支付给原店主。门店中所有店员经过公司统一培训，合格上岗，不合格者不继续雇用。公司统一使用POS机收款，原店主则被聘请为门店会计，装修费用从此后的门店收入中扣除。
这个整合计划，得到了政府的青睐，承诺在政策和资金上给予支持。他们由于对加入的店面要求并不高，只要100平方米就足够。政府也出台政策支持，每开一家店，就给予5000—10000元的补助。加盟的计划进展顺利，2008年3月，公司提出了加盟500家的宏大目标。这时公司更是得到北京奥组委的青睐，成为奥运餐饮供应商之一，指定其每天提供盒饭近2000份。2008年4月，公司分别与一家英国公司、一家美国公司签订合作框架协议，商定引入2000万美元风投资金进行扩张。外商提出条件，邓先生等人要先在北京建好20家直营店。
最终决定风险投资是否进入的，是第一家门店的运营数据。2008年5月中旬，样板店开张。按照设计，新店装修必须达到肯德基、麦当劳水准。60平方米的店做下来，装修和设施一共花费10万元左右。邓先生的计划是，第一家样板店试运营2个星期以测试市场反应，下一步是10家直营店将分批进行改造，速度不能太快，因为他们要做的不是开店(www.cyone.com.cn/)，而是要检验这种整合经营的现实盈利能力。此时，邓先生把主要精力放在了门店的分批改造装修项目上。而门店的改造费用无疑是最大的问题。
邓先生将旗下原有的3家店改造完成。第一家样板店运营稳定后，其他老板也振臂呼应。此后的几个月内，北京城内相继开出了14家店。投资协议签订，为保证扩张速度，风险投资资金在8月8号奥运会落幕后铁定到账。但直到9月，邓先生打了不下10次电话催款，资金也迟迟不见到位，风险投资估计没戏了。不出所料，2008年9月中旬，与“风投”彻底失去联系。
风投资金不到位，直接影响渝满天的加盟计划。每改造一家渝满天，装修改造费用需10万多元。如果在没有风投资金支持的情况下仍坚持扩张，阻力会相当大。因为不少现有的川味小吃店自身实力不够，不可能自己来承担这笔改造费用。
让邓先生没有想到的是，已经开张的直营店此时也出了问题。因为客源稀少，王府井店最终只能关门歇业。邓先生表示，在小吃店的客源中，游客占到了6成以上比例。一旦这一块收入下降，势必直接影响到小吃老板的年终收益。目前，邓先生手中的直营的三家店，一家关门，另外两家店月营业额平均下来每月最多20万元，没有达到预期水平。只能把苦水往肚子里吞。整合之路基本宣告夭折。
分析：小吃整合为什么这么难
这些小吃家族式管理，无序的竞争压低了价格，物价上涨之后利润就更加微薄，而且没有统一管理，店里卫生环境都达不到要求。管理、改造等费用是相当庞大的，没有持续的资金支持，必然是失败。
这些小吃店，有着共同的特点，来自相同区域。成都小吃的个体经营者大多来自四川，沙县小吃的经营者则大都是福建人，桂林米粉店做得比较好的人则是广西天等人。店名统一，同样颜色和字体的招牌、相似的装修，餐饮产品多以粉面、盖饭、炒菜为主，人均消费15元左右。这些店铺喜好选择靠近学校或者密集型社区，很少有人会选择靠近商圈。低位定价和消费者的普通消费双重决定了利润必将薄弱，小吃行业内利润根本无法支持商业模式升级，发展壮大则难上加难。
所谓家族式的小吃基于夫妻店，男人负责采购且在后厨掌勺、老婆管钱做账，男人从老家招个厨师，而女人则从亲戚中搜罗女性。小姑娘带出来做服务员，年纪大点就干洗刷工。2个厨师、1个服务员、自己的老婆收账管钱的小饭店模式是大部分生意的团队蓝本。这是成都小吃、沙县小吃、桂林米粉这些小吃的共性。导致他们习惯以自我为中心，管理起来很难。而中心厨房和集中采购，这对干过饭店的老板来说弄懂不是件难事，但管理却是所有大部分老板首要面临的问题。再说，仅中心厨房建设成本少说要上百万元的成本，很多人不是没有想做大饭店的雄心，而是没有足够的财力为规模化做好必要的基础。这是很多小吃店老板无法扩大经营的重要原因。
国内目前的小吃都还处于自我完善的过程中，如今的混战远没有明朗的结局。如果要做连锁，首先一定要精减品类。另外则要一定层次的集中化，而不是标准化。因为一开始肯定做不了标准化，中餐的变化本来就很难。
2007年，谭鱼头投资组建成都小吃连锁，谭鱼头欲关注全球人的胃，而到了2009年3月，有报道称谭鱼头集团成都小吃连锁公司裁员到只剩1名财务员。2011年7月，福建沙县小吃同业公会无锡联络处经过授权，将无锡的50家“沙县小吃”店投诉到了工商部门，称这些店未经授权擅自使用了集体商标“沙县小吃”。这引起了业界的广泛关注。官方将收编全国沙县小吃的声音也此起彼伏。又是半年过去了，期待的大动作并没有出现。
西贝莜面村贾国龙认为，越是混乱和乱象横生的时候，正是小吃市场机会萌生的黄金时期。快餐麦当劳是龙头，以前麦当劳相当于现在中国街上的肉夹馍。但做生意容易，而做品牌比较难。做生意是以赚钱为导向，今年湘菜赚钱我就卖湘菜，明年我就可能卖麻辣香锅。地域小吃的未来仍要面临太多未知的路。
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