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关于速8酒店：截止到2006年10月，有2,039家速8酒店的123,982间房间在营业，他是美国最大的经济型连锁酒店。2003年，美国速8酒店被第24期《企业家》杂志排在年度500强特许经营者的榜首
第一家速8酒店于1974年10月在美国南达科塔州的阿伯丁开业，每晚的住宿费是8.88美元。1993年，胜腾公司―――当时的HFS公司取得了这个品牌的所有权。
关于杭州银江宾馆：他坐落于杭州市最具活力的商业中心区域内，位于繁华的金融商务街庆春路上，是一家集住宿、餐饮、会议、娱乐为一体的精品商务酒店，地理位置优越，交通便捷。沿庆春路向西2公里，便是美丽的西湖，沿建国中路向南1.5公里就可抵达杭州新客站。
商战中没有永远的敌人，只有永远的利益。如果按照中国人的思维来解读则是：不能与之为敌，便与之为伍。自然，这种“挥白旗”的行为注定很少有人去勇敢的认同。但是杭州的老牌知名三星级酒店——银江宾馆总经理郑良却属例外，当他感到经济型酒店已经开始形成冲击波的时候，他选择了积极主动的转型，通过加盟方式在苏州开了一家金翰林速8经济型酒店。
经验丰富的加盟者
“不是传统宾馆影响经济型酒店，肯定是经济型酒店要给传统宾馆带来压力。”2004年，当经济型酒店开始在中国兴起时，郑良并没有像一些同行那样忧心忡忡却又默默地等待竞争对手强大起来，而是选择建立加盟一家速8经济型酒店。“考虑到企业的发展，当一种新的酒店模式出现时，打算尝试一下。”
2004年时，在北美地区已有2,000多家加盟店、并多次入选美国Entrepreneur杂志Franchise500强的速8进入了中国。当时，速8正在将国外模式转换成国内模式，从体系上来说还不是很成熟。郑良到北京考察了速8在中国的第一家店，当时除了LOGO以外(创业第一步网www.cyone.com.cn)，其它方面的标识感觉并不是很强烈，他感觉速8要完善运营方面的支持力度还需要一个过程，“国外品牌刚进入中国，这些都是可以理解的。”
虽然心中有一些疑问，郑良却十分务实，“它是国际上的知名品牌，对国内的消费者来说，品牌酒店可能更容易接受。”同时由于自己也做酒店，在运营方面具有经验，郑良认为这能弥补速8刚进入中国时的弱点，“即便支持力度小一点，我们本身就有经验，也不是很担心。”郑良也考察过当时开放少量加盟业务的如家、锦江之星等，但是在运营模式上，如家当时是总部委派总经理负责运营管理，而加盟者就是提供物业、享受利润，“我们希望自己来管理，按照加盟品牌的要求去运行，速8 就成为最合适的选择。”
物业是开酒店所必需的资产。跟一般的加盟者不同，郑良是先拥有物业再想到加盟。由于苏州综合竞争力一直排在全国前10位，外向型经济很发达，他很早就瞄准了此地。“算是有一些巧合”，通过一位在苏州经商的朋友介绍，郑良以很合适的价格买下了苏州吴中区中心地区的一块物业，当时吴中区商业还并不发达，但是郑良认为当地政府将会加大力度去开发。
郑良无疑是一个能敏锐发现机会的浙商，这个决定后来对金翰林速8的发展起到了很重要的持续性影响，因为高昂而持续上涨的物业租金后来成为经济型酒店加盟者最大的负担。郑良分析道，在2004年拥有100个房间的物业租金一年要100万元，不临街的物业大概为80万元，而到了2008年，同样规模的物业租金已经涨到了140万元左右。成本的明显上升，给不少经济型酒店带来了很大压力，“我们一次性买下物业，等于成本已经锁定，就没有那么大的负担，风险比较小。这次经济危机，我们应对起来比较轻松，没什么影响。”
酒店开业以后的情况，同样证实了郑良选址的正确。苏州金翰林速8酒店顾客主要是吴中经济开发区的企业商务人士，开业以后第一个月的入住率为60%，1个月后达到75%，半年后达到了85%。郑良分析，这背后一个原因就是当地政府有很强的招商开发力度，吸引了越来越多的企业和商家。所以，虽然后来如家、格林豪泰等经济型酒店也陆续进入，导致了一些分流，“但是与分流的客源相比，新增的客流更多，整体的客流量还在不断增加。”
冷静看待经济型酒店
苏州金翰林店是速8在中国的第三家加盟店。在初期装修时也碰到了一些小困难，当时速8的标准基本是从国外翻译过来的，郑良发现国外标准与国内现状相结合时，无法全部契合。“有一些并不符合国内的要求，我们就不知道怎么来适应。”后来通过与总部的紧密电话沟通，还是把问题解决了，“我们原来做过酒店，所以遇到问题讲出来，大家就能很快达成共识。”
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