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楚天金报讯 刘畅，36岁，中国前首富刘永好之女，中国最受关注的“企二代”之一。
10月11日，她现身“新希望集团2017年校园招聘北大宣讲会”，首次公开讲述了自己从一个“特别颓、特别垮的少女”，成长为独挑大梁的新希望六和集团董事长的历程。
年少时：想当社交名媛 曾做雅芳推销
刘畅生于1980年，她的父亲刘永好则是在1982年开始走上养鹌鹑和小鸡的创业道路。她说：“我记得我小的时候，父母一边泡脚一边说着企业的事情，我爸说过一个广告词，养猪希望富，希望来帮助，通过四川台播遍了全国各地。我们是农业企业中最早在省台打广告的，最早在乡间城市墙壁画广告的，而很多广告词就是一家人坐着泡脚的时候想出来的。”
刘永好的事业越做越大，作为独生女的刘畅，人生也随之改变。“我回想我自己，从头到尾不是典型的乖乖女，从小到大跟每个普通人经历过一样的事情，甚至小时候干过很莫名其妙的事情。”
“我在14岁读初中时，其实有一个挺远大的志向，就是要做一个社交名媛。那时放暑假要去英语角练英文，我就跑到复印店，挑了有花有草的名片纸，把自己名字、年龄、BP机号码印在上面，一边跟人家交流一边发名片，希望大家记住我。后来父母看到这个名片，一脸哭笑不得，最后把名片没收了。前几天有一次我爸开他保险箱，滑出了我当时的名片，我捡起来跟我爸相视一笑，才知道爸爸蛮欣赏我的创意。”
“虽然我跟别人的家庭环境非常不一样，而事实上，我自己有过很多不一样的选择，不一样的心态。我很小的时候就想，千万不要跟父母要钱，就想要赚钱证明自己，所以我在初中的时候去做雅芳小姐，卖化妆品，晚上宿舍一熄灯，就看我打着手电筒把别人的宿舍门推开，给她们讲，这个口红怎么样，这个眉笔怎么样。”
1994年，刘畅被父亲送到美国的高中留学，那时的她有着“特别颓，特别垮的劲，染成黄头发、白头发，表达不一样的自己”。“在国外那一段去接受自己，倾听自己内心声音的时期，对我来说，是收获最大的。我不停地折腾，包括自己做了很多所谓不同领域的创业项目，那时候还没有互联网。”
失败过：收购11家企业 钱打了水漂
当下的中国商界，许多“企二代”往往不愿接班，而刘畅和娃哈哈创始人宗庆后的独女宗馥莉，却都选择了进入家族企业工作。
结束美国高中留学后，刘畅进入北京外交学院就读外事文秘专业，后又在父亲朋友开的广告公司工作，最后在父亲安排下回到成都，进入新希望集团成立不久的新希望乳业控股有限公司，以“李天媚”的名字隐瞒身份担任办公室主任。
2002年起，新希望乳业在一两年内收购了11家企业，并大手笔投放广告。然而，他们忽略了被收购企业的整合重组，结果是渠道没有铺开，钱打了水漂。
这对急于证明自己的刘畅，是个很大的挫败。2004年，为“调整心情”，她离开新希望集团，在成都春熙路开了家小饰品店，跟朋友拿着大黑塑料袋去广州、义乌进货……直到后来她去北大读MBA，这个生意很好的小店才关掉。
刘畅回忆，她大概十年前决定回新希望集团，是基于两个考虑：“这个家庭的存在跟公司的成长是息息相关的，完全不可分割。因为我们每一份感情都投入到里面，如果不参与到这个事业当中，跟家里的话题就少了。”“我小时候爸爸就开始创业，创业者的生活完全没有自己的时间。我跟父亲碰面的时间很少，妈妈也放弃事业回到家里支持他，我到美国留学再到北京读书，我们也是分开的。我妈说你为什么不换一个角度思考，把公司当做家，你跟爸爸工作的时间就是父女相处的时光。我觉得我妈是一个有智慧的人。对于家人来讲最核心的就是陪伴。因此这两点从情感角度说服了我自己。”
2008年，在北大国家发展研究院院长周其仁“毕业论文写养猪”的要求下，刘畅“豁出去”了解农村：去乐山现代示范养猪场，访问农户，看了所有类型的猪舍，了解新希望集团经营模式。
2011年全国“两会”上，刘永好首次带刘畅正式出场，并主动向媒体推介她。那之后，刘畅被公众视为新希望集团未来的接班人。
遇恩师：受辅佐三年 今独挑大梁
2013年5月，62岁的刘永好走出了让女儿接班至关重要的一步棋：他卸任新希望六和股份有限公司董事长，由时年33岁的独生女刘畅接任，华南理工大学教授、博导陈春花则被任命为联席董事长兼CEO，担起“辅佐”重任。
新希望六和是在2010年由新希望与山东六和集团重组而来。而陈春花早在2003年就接受山东六和集团创始人张唐芝邀请，由顾问出任总裁，轰动一时。陈春花当时一上任就遇上非典疫情，次年又爆发禽流感，饲料行业遭遇严重危机。不过，陈春花只用一年就化险为夷，还将销售额从28亿提至74亿，让六和一跃成为行业领先者，自己则功成身退，重返校园。
然而，由于禽流感的冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，重组后的新希望六和业绩连续下滑，2012年年报显示，公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。
危机中，陈春花受刘永好邀请出任新希望六和联席董事长，直到今年5月底卸任。她的改革成果有目共睹：以之前单纯以饲料为主，大力向养殖基地端与食品消费端“两端”发展，从2013年到2015年净利增幅累计达到27%。
刘畅在演讲中提到：“我们从种苗到饲料到屠宰加工，整个产业链太长了。前三年陈春花老师跟我们一起做，分成两端，前端是农牧端，跟农民养殖户打交道，把肉的质量做得越来越好。后面是食品端，我们创造了美食研发中心，你们吃真功夫，吃的所有中餐、西餐，其实我们都有参与。”
刘畅对陈春花用了“非常感恩”的评价：“她对企业做了很好的规划，这也使得新希望比起其他一些传统企业布局更早、思路拓展更早。”
压力大：不愿牺牲家庭 还要工作出色
作为一名真正开始独掌一家大型上市公司的董事长，刘畅6月受访时坦言，自己面临的压力来自方方面面。“我有一名成功的父亲，这对我来讲，是一种压力”。刘畅说，自己是80后，与上一代企业家相比想法可能有所不同，“他们很多都富有牺牲精神，而我自己却认为不能牺牲家庭，如何在保证不牺牲家庭的情况下还要将工作做出色，这是我感觉有压力的地方”。
刘畅重视家庭，有一对双胞胎孩子。“以前工作上的事情陈老师替我分担不少，但孩子是上天赋予母亲的责任，这是谁也替代不了的。父母现在更多是给我减压，不是直接说你该怎么做，更多是给我一些‘鸡汤’方面的减压。”
9月，刘畅交出自己独立掌舵后的首份成绩单：新希望六和2016年上半年的业绩报告显示，虽然营收同比下降5.79%，但净利润实现23%增长，尤其是除去民生银行投资收益后，农牧业务净利实现165%的增长。刘畅表示：“陈老师离开后，现在业务部门分拆为四个部门，分别为原料采购、食品端与创新、海外业务、养殖养猪业务，由4名副总裁分担，每个人的关注点将更专更精。”
面对自己希望招揽的北大学子，刘畅细细描摹了她眼中的新希望集团：“分为实体和金融投资两部分，全球员工八万，营收超千亿。实体部分（包括新希望六和）是我参与比较多的部分。我们生猪的养殖加工能力3年后能够达到800万到1000万头，一年宰杀十亿只左右禽类，饲料产量1700万吨全世界第二，同时我们做乳业。金融部分，我们过去作为民生银行最大股东，如今拥有互联网银行的执照，建立了希望银行，在投资方面是全球顶尖核心基金的LP，关注农业和食品、医疗、供应链金融、TMT等领域。”
而刘畅现在要做的，“是在消费升级与互联网+的时代，作为一个80后，一个消费者，作为一个妈妈，一个在家里负责买买买的人，要跟城市端的消费者，跟周围的亲朋好友，跟爸爸妈妈、亲戚朋友们来介绍新希望产品”。
（综合《京华时报》《中国企业家》《南方周末》、界面报道）
楚天金报讯 图为：2015年文化遗产日，陈丽华为来宾展示介绍紫檀雕刻技艺(资料图)
图为：陈丽华与“唐僧”迟重瑞
胡润研究院昨日发布《2016胡润女富豪榜》，北京地产女王，75岁的陈丽华以505亿元财富首次成为中国女首富，杨惠妍、周群飞位居第二、第三位。陈丽华是胡润女富豪榜11年来诞生的第五位女首富。
白手起家
缝纫女工变身大富豪
早在2012年，美国《时代》杂志公布“全球100位最具影响力人物”，陈丽华是其中唯一的中国大陆女性。同年，她以340亿的身家跻身《胡润百富榜》中国前十，并被胡润评价为“全世界白手起家的女富豪中最有钱的人”。
陈丽华是如何发家的，至今没有定论。有一种说法是，她上世纪80年代在香港掘得首桶金，买了12栋别墅后高价卖出，迅速完成原始积累。另一种说法是，陈丽华的资本帝国源于文革“破四旧”中遗留的文物。
陈丽华出生于北京，满族正黄旗，曾经是个缝纫女工，企业改制后，变成缝纫个体户。在街坊的印象里，她的最大特点是豪爽，即便身上没什么钱。邻里需要帮忙，她从不推辞。每年到了中秋，她会做很多月饼分发给街坊；邻居家里没有煤气罐，她把富余的一个送出去。
她对周围人很好，很讲义气，从而结识了很多朋友，掌握了很多信息。
熟悉陈丽华的人称，上世纪80年代中期，陈丽华了解到北京的龙顺城中式家具厂里保存着大量文革中得来的珍贵明清紫檀、金丝楠和黄花梨木家具，当时这些都是无主之物。陈丽华以较低的价格得到了其中一部分。随后，她移民香港，创办香港富华，主营地产交易，收获颇丰。
名动京华
房地产屡有大手笔
上世纪90年代初，陈丽华拿到了临近天安门广场的一块地皮，准备兴建长安大厦。但是，项目到手的头4年，她只能眼巴巴看着。因为毗邻紫禁城，与天安门广场一墙之隔，又适逢北京主办亚运会，政府对项目的审批格外严格。四年之后，项目终于得到相关部门首肯。手续办成的当天夜里，她带着4辆汽车的人开始干活。因为项目位置，白天不能施工，只能晚上建设。她天天跑工地，昼伏夜出，偶尔还把自己当工人使。
项目落成后，她将大厦的六层划出，成立了长安俱乐部。
长安俱乐部是中国顶级的会员制俱乐部，李嘉诚、郑裕彤、郭炳湘等华人富豪都是其名誉理事。
随后，陈丽华又完成了很多大手笔的项目，它们大多聚集在王府井周边，比如丽苑公寓、利山大厦和富华园小区。陈丽华一跃成为京城一流的高端地产开发商。
本世纪初的金宝街项目，更是让她名噪一时。金宝街毗邻王府井步行街，是北京市重大改造工程，总投资超过40亿元。不同于以往的市政工程，该项目采取了全国首创的模式——投资商负责修路，对道路两旁危旧房改造，解决居民拆迁费用。这些都是其他开发商望而却步的大难题。
陈丽华硬着头皮上，甚至抱上了“赔入全部身家”的决心。
结果，28天的时间内，她便完成了2100户居民的拆迁，创下京城地产界的一绝。
陈丽华将顺利的原因归结于“钱吃亏，人不能吃亏”，暗指在经济上要满足拆迁户的需求。
收获爱情
京剧为媒结缘“唐僧”
陈丽华性格低调，相较之下，她的丈夫迟重瑞的知名度则要高得多。
迟重瑞是国家一级演员，在1983年版《西游记》中饰演唐僧。在该版《西游记》中，“唐僧”这一角色先后有三个人扮演，最后“取得真经”的便是迟重瑞。《西游记》播出后，迟重瑞成了国宝级大明星，万千少女的偶像。大热之下，传言他“大彻大悟”在家修佛，整日吃斋念经，只有参加京剧活动才会出门。
迟重瑞出身京剧世家，陈丽华是京剧的忠实拥趸，两人结识于一次京剧活动上，因为爱好聊开，后结成连理。
1990年，迟重瑞与陈丽华登记结婚。当时陈丽华已经是中国女首富，资产过亿，她比迟重瑞大十几岁，身边还带着3个孩子。
消息传出，这一“爱情故事”的含金量受到了普遍质疑。
迟重瑞说：“我们不用表白，时间会证明一切。”随后，他推掉了一切社会活动，结束了演艺工作，和陈丽华移居香港。
2011年，蛰伏多年的迟重瑞首次对外谈起了这段婚姻，他感慨“时间过得太快”。“在一起21年，甚至不觉得有这么长时间。我想首先是因为我们的感情没有发生问题，另外我们都有事业心，整天忙碌，所以感觉时间过得很快。”他说。
夫妻俩每天7点准时起床，开始忙各自的工作。多年来家里一直保持一个习惯，每晚全家人都要在一起吃晚饭，他们已经有一个孙子和两个孙女，一家人坐满两张桌子。
醉心紫檀
赔钱也要建博物馆
陈丽华是满族后裔，虽然家境贫苦，但家里有几件紫檀家具，是老祖宗留下来的东西。她打小便很着迷这些物件。迟重瑞也喜欢收集古家具，还自己动手修理。上世纪90年代末，他们一起开设了家具厂，从国外收购紫檀等名贵木料。
一边收集，一边生产，两人拥有的紫檀家具、器物越来越多。迟重瑞便向陈丽华提议，盖一个博物馆，将紫檀家具陈列，向世人展示。
1999年国庆前夕，陈丽华投资2亿元，在高碑店兴建了一座仿古建筑“中国紫檀博物馆”。这是国内第一家“国”字头的私人博物馆，馆内珍藏了300余件明清紫檀家具，以及千余件她旗下工厂生产出来的紫檀精品。
如今，博物馆尚未实现赢利，每年还需投入2000万的维护费用。紫檀流出的方式，大多通过捐赠。
2005年，故宫博物院建院80周年，陈丽华将珍藏多年的四件大型紫檀古建模型，分别赠送给中国故宫博物院、美国史密森研究院、英国大英博物馆以及德国德累斯顿博物馆作永久收藏。2007年，陈丽华将一件紫檀雕天坛模型赠送给法国香博城堡。她的最大愿望，就是让紫檀走向世界，弘扬中华国粹。
撇开数百亿的身家，她和其他痴迷者没有差别。博物馆刚开的时候，有个大学生将一艘紫檀镂空船的桨掰断了。陈丽华非常难过，但没有追究，反而送给学校一个酸枝木展品。如今这件残破的紫檀镂空船就摆在大厅的进门处，有个玻璃罩里面放着两根小小的残片，用来教育其他人“可千万别再掰了”。
（综合央广、中新社等报道）
中国8名“80后”跻身女富豪前五十
吴艳，35岁，汉鼎集团创办人，大股东。
纪凯婷，27岁，龙光地产非执行董事。
周晏齐，33岁，江苏海澜集团周建平之女，荣基国际的实际控制人。
许阳阳，33岁，福建首富许世辉之女，达利集团副总裁兼执行董事。
康乔，34岁，海口首富，海虹控股董事长、总裁康健之女，目前海虹控股的实际控制人。
杨惠妍，35岁，碧桂园大股东及董事局主席杨国强之女，碧桂园董事局副主席。
卢晓云，36岁，泛海控股总裁卢志强之女。
刘畅，36岁，新希望集团董事长刘永好之女，新希望六和董事长。
伴随2016年新毕业季同时而来的，是比去年多出数十万的大学毕业生人数。另一方面，作为创业新人，90后创业者已经开始为人所关注，不论是学校旁卖安全套、还是北大MBA卖牛肉粉，或是做网上家教，这群互联网的原住民，从一发声就高调表明“我想干点儿自己的事儿”。
另外从权威机构调查结果显示，20岁-25岁是年轻人创业的黄金年龄区间，超过50%的创业者在这个年龄段开始了第一次创业。关于第一次创业时身份的回答，则没有如年龄那样呈集中状态，90%以上被3种身份均分：IT行业的公司职员开始创业的最多；其次是大学生或者研究生身份去创业；第3种情况是社会自由职业者，他们相对比较自由，具备了创业的基础条件去创业是自然的，而现在的90后们几乎都具备这三种身份。
90后创业现状
校园创业风行
王越正打算从北大退学，专职办他的网站。这网站是针对应试的，他发现中小学生有请名校大学生做家教的需求，而名校学生又往往时间紧，索性开发了一个在线家教网络，学生和家教约定时间，在线授课，把零散时间用起来。
比起传统的上门家教，王越觉得他自己这个项目便利蛮多。“出去教的话压力很大，地铁、公交耗时费力，别人家里还不见得安全。用这个网站，你在宿舍就可以完成这个过程。”他说。盈利靠的是按时付费，“购买老师的一两个小时”，但用户没有网上付费听课的习惯，他只能先从免费做起：“一个小网站，又是刚上线，中国用户非常抵触在一个没见过的网站上付费的。”那网络现在靠什么运营？“说白了，更多的是靠融资撑着。”他坦率地回答。
核心团队7个人，算上技术和兼职不到20个。和其他的项目不同，王越的压力不在产品，而是服务上，“我们两边都是客户，压力蛮大的，经常维系用户关系，这个很耗时间。”上一学期课程就有30个学分，他分身乏术，要考虑在创业和学业上做一个取舍了。
可北大对休学限制很大，生病可以休学，创业就不行了，没这个规矩。非要休学的话，只能伪造生病证明；另外，在校时，家教可以从身边朋友找，可出了校门后，家教来源就不比在读时这么容易了。
把互联网、90后做标签
打上90后的标签，再加上互联网的营销方式，很多传统行业变得不一样了。
刘克楠之前是小米员工，受小米经营方式的启发，也打算用互联网营销的方式做一点事情。最后锁定了安全套。
“大象安全套”确实有些不同，面向的客户是“90后、00后”，绿色包装，清新健康，但服务不外乎“私密包装，减少尴尬”，和传统安全套的区别是“包装有利于区分正反”。官网主页上的宣传语或许是有意的，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”，他直接把同仁堂门口的对联搬下来，用制药的繁琐名贵来形容安全套的制作过程，“我们是想向百年老店致敬”，刘克楠说。
刘永好,刘畅而同样专注于“下半身创业”的伍锋明还没有毕业，他做的“亲爱的520网站”专门为男生女生提供一些贴身服务，比如男生可为女生经期订制礼包，当中有红糖、生姜、卫生棉、暖贴等，按月配送，包装精巧；女生可为男友订袜子内裤，按月配送。
可从纯商业的角度怎么与杜蕾斯、苏菲等竞争，除去面向“90后年轻人”之外，刘克楠和伍锋明往往很难说出他们在同类商品中的核心竞争力。互联网、90后，这些概念给了他们不少优势，但劣势也相应而生。
创业成本低了，也更随便了
和80后不一样，这一批90后对物质没有饥渴感。采访中发现，这群人中开小店、创实业的不多，反而大多从网络入手，很少有“凑点钱攒够本做个小生意”的想法。
2014年初，《福布斯》中文版评选出了中国“30位30岁以下创业者”，有5位是90后。1992年出生的尹桑是其中最小的一位。
“70后、80后对物质的匮乏有一个深入的见解，所以淘宝携程之类，做得大的公司多是做这方面的”，尹桑说，“怎么买到好的东西，怎么比价格和服务……他们（创业者）对这种生活本身有感悟，所以这方面产品做得非常好。可90后的物质渴望没那么强，我们喜欢上网、聊天、自嘲、娱乐，跟陌生人社交。”
22岁，尹桑却已经开了三家公司，他比同龄人更早明白这一点：社交、娱乐才是这个时代年轻人的刚需。靠着这个想法，他回国创立了KTV团购APP“一起唱”，最初目标是KTV版的“携程”。
他发现，整个的点歌系统更新周期很长，每一次更新，硬件和软件就要再付一次钱，而且点歌系统的硬件公司属于传统行业，没有任何互联网思维，创新动力也弱，2009年那会儿就有人尝试做智能点歌，但那套系统，按尹桑的话说，“简直不忍直视。”
和其他单做O2O的创业者不一样，尹桑发现，光靠一款APP，或线下活动，不能从根本上改善这个行业，最关键的还是要落实到消费和体验上。他给自己定了5个步骤，从开发APP，到跟各个KTV合作，再到线下活动，改良硬件……他要改变这整个链条。
在尹桑看来，“空房”“智能点歌”和“社交”，正是KTV的刚需。用“一起唱”的用户，只要提前列出歌单，并同步到APP，进入包房后，摇一摇手机，歌单便自动导入了点歌盒子。而且，KTV也不再只是一个唱歌的场所，而是一个聚集了年轻人社交、娱乐、聚会等一切需求的地方。对90后来说，只是在KTV唱歌已经不酷了，他们需要跨包房社交，比如可开启隐私功能，收听隔壁包房的歌曲，或约女生来唱歌。你甚至可以用这款软件把你的KTV现场旋律进行混音，然后传到云端，分享到社交网站。
创业的可选空间变大了，无论家庭背景，所支付成本，还是教育程度，这一批年轻的创业者都可以不用再从睡地下室、吃馒头开始起步，迫于生存而逼迫自己要混出人样来，他们本身具备一切优越的条件，安全感好，退路也更多。但也正是这点优势，让很多90后在创业心态上有了改变，“很多人的心态不像做企业，更像做项目”，尹桑说，“成功就像撞运气，不成功就走，就回去读书，当做一把体验。”“这样不好。”看着身边人一个一个地创业，又一个一个地倒掉，他觉得自己这一代人对创业心态似乎没有上一辈那么隆重了，成本、门槛都要低些，风险也减小了，这似乎更自由，也似乎更随便了。
90后热衷的创业类型
家族传承型
对于什么都还没有的年轻人而言，家族传承是积累财富最快捷的方式，也是创业中困难最小的。相比其他方式，家族传承下来的企业，让那些创业的年轻人省了不少烦心事。而且在中国，很多第一代的企业家都是选择交班给子女。不管是交班给女儿刘畅的刘永好，还是自称“还想再干二十年”的宗庆后，通过家族传承到二代，这些“大佬”们的家族事业都得到了传承。
专业技术型
对于那些术业有专攻的人而言，靠独家的专利技术，也是可以创业的。如擅长发明的吴先生2001年在北京创办中宜环能环保技术有限公司。吴擅长发明，名下拥有多项专利技术，仅其“城市垃圾处理综合集成系统”一项专利，据估计无形资产就达12.5亿元。一家美国名牌杂志估计，吴的专利加起来，价值超过100亿美元。在IT或生物领域，不少年轻人靠专业技术创了业。
小本买卖型
或许很多人开不了大公司，做不了大老板，但是加盟个商店，或是自己做点小本买卖，也是创业的一种。起码这是在给自己打工，不用别人来发薪水。
政策借力型
若是赶上了政策扶持的东风，对于创业来说，无异于平步青云。过去15年来，搭上国家城市化的快班车，许多人投身房地产行业，成了大富豪。如今，政府的许多政策开始向“农业”倾斜，对于积极通过农业创业的人会给予政府支持以及各方面的优惠。不少年轻人嗅到了这一商机，纷纷回乡搞农场，搞养殖场，搞有机产品。也许若干年后，中国将出一批新的“地主富农”。
网络潮军型
如今很多年轻人都熟稔网络，对某些人来说，网络就是金矿。抛开已有的成功案例马云、张朝阳等第一批网络潮军，对想创业的年轻人而言，上淘宝开店更切实际些。笔者有个大学同学，不同于其他人忙于奔波找工作，她和哥哥在杭州合伙开了个卖衣服的淘宝店。借着她哥哥的三四年淘宝经历，二人的小店越来越红火，年收入比白领工资还高。
他们创业的钱从哪来？
“90后”创业者的创业资金渠道比较多，并且构成并不会很单一，基本都是多种来源合并在一起获得资金。其中父母给的占比58.1%；自己积蓄的占比56.3%；获得天使投资的比例为21.3%；银行贷款的比例为9.5%。在创业启动资金的金额方面，50.7%的“90后”创业者的启动资金为1万-5万元；21.4%的大学生创业启动资金为1万元以内；14.2%的“90后”启动资金为5万-10万元；10万-50万元的启动资金为8.1%；拥有50万元以上创业启动资金的占比仅为5.6%。
90后对创业资金的花费上，采购物资和进货以64.2%的比例占据大头，市场宣传则以21.5%的比例位列支出第二位，此外人力成本占到14.3%。投入成本较低的网店，成为在校大学生创业的首选。
他们是否挖到了第一桶金？
调查中我们发现，这些年轻的创业者中，近50%还是初次创业，创业3次以上的仅有6%左右。他们的公司也同样年轻，成立仅1年的接近60%。同时，近90%的年轻创业者认为其公司刚具雏形，正处于初创种子期。超过85%以上的公司年收益不足500万元，获得投资的公司仅占10%左右，其中一半以上获得的是天使投资。近70%的年轻创业者，用不高于10万元的启动资金便开启了自己的创业之路，近20%在20万-50万元之内，超过50万元的仅有不到8%。
大部分创业者创业时间尚短，那么他们是否挖到了第一桶金？我们在此将第一桶金设定为第一次获得经济收入在50万元，但在接受调查的创业者中，超过70%的人表示，他们还未收获到它，还处于苦创阶段。而在获得第一桶金的时间段中，以第一次和第二次创业所占比例最高，接近25%；其中又以第一次为最高，接近15%。因此，赚取第一桶金的时间一定要快，创业2次之后再挖得第一桶金的人比较少，占比不到4%。
从行业分布特征来看，电子商务公司以绝对优势占据榜首；多数创业者都集中在互联网和移动互联网领域，选择在传统行业中进行创业的并不多。当面对巨头时，有半数以上聪明地选择了“傍上巨头”并与其共享利益，但有约30%的创业者仍敢为天下先，从巨头口中夺食。
遇到的最大困难是什么？
90后的创业者遇到的最大困难是什么？
创业过于理想化。90后创业实践者较少，创业能力不足，目前我国90后创业还仅仅处于起步阶段，自主创业的实际人数不多，占总数的比例不大。创业的资金能力，组织领导能力，经营管理能力，社会交往能力，专业技术能力和开拓创新能力都有待提高。在90后创业能力中，经营管理能力是90后们相对较为薄弱的，如何能够以身作则，管理自己的同时管理他人，是很多90后创业者面临的困惑。
创业项目同质化竞争大，90后们选择的创业项目，大多是风险相对较小且容易操作的传统行业，如饮食、甜品奶茶店、美容美甲、主题公寓等小而适合在学校内外经营的项目。对细分市场和目标消费者的分析定位不够精准，导致同质化现象严重，竞争激烈。
缺乏坚持的创业品质和成功的创业经验，90后一直生活在经济较为宽松的环境下，没有太多的实践经历，对商业运作不熟悉，缺乏把握商机的判断能力。对大学生创业优惠政策的不熟悉不了解，导致很多大学生创业者没有充分运用“大学生”身份，为自己的创业提供方便。
近四分之一的受调查者表示，创业是为了做自己喜欢的事，实现人生梦想，还有就是将创业作为一种挑战，要证明自己的能力。此外，赚取财富与自信能成为行业翘楚几乎不分上下。而这些经历了风雨历练的年轻人，也是把创业的激情与执着精神、足够的知识与能力，以及精准地选择市场，看作是成功最不可或缺的因素。创业资金，则被他们放在了最末尾的位置。在这些年青一代的眼里，坚持与创新，才是获得成功的力量来源。
对新希望集团及其家族企业传承模式的研究
刘畅：女，新希望集团董事长刘永好之女。刘畅目前持有希望集团36.93%的股份，进而间接持股新希望和民生银行两家上市公司，还担任着新希望集团旗下非上市公司四川南方希望的董事长。2006年，胡润首次发布女富豪榜，刘畅就以26岁的芳龄成为中国最年轻女富豪，当时身家25亿元，排名第9。2009胡润女富豪榜，刘畅则以81亿元财富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和联席董事长。
刘永好传承家业的基本思想
1. 传承不是给一个人，而是给一个团队、一个体系
任何一个企业不是仅凭一个人就能撑起来的，需要公司上上下下的人一起配合，传承家业的过程中也要让各个层面的员工理解家族传承的重要性，认可新领导。这样在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。
2. 传承，是一种制度、一种办法、一种未来刘永好,刘畅
一个企业有自己的体系，处事方法，这种对制度和办法的传承会使企业进入一个良性循环中，在传承过程中要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于取舍、抛弃一些旧的，不合时宜的东西
3. 人的传承
新希望培训了一大批人，早做准备，不断培训，在不同岗位培训，让干部年轻化、专业化。尽量从公司内部提拔有能力的年轻人来担任中高层领导，竞聘上岗，黄红牌制度，干得好，奖；干不好，罚。在人的传承上要做到：一，充分的授权，充分的信任。二，强有力的激励机制。三，制定目标，赏罚分明。四，从上到下的帮助他们，支持他们。
4. 公开、透明、规范
家族企业中赏罚一定要公正严明，树立好一个规范制度的榜样，这样也能为下面的员工树立一个好的形象，让员工能够信任公司，才能踏实的为公司带来效益
刘畅的基本经历
刘畅从14岁起就到美国留学，为之后的窜成奠定了文化基础，在2002年回国后，加入金锣王广告公司，学习品牌宣传和项目策划，曾多次参加知名品牌的市场营销计划。同时，她又在新希望集团内部担任全职工作，作为办公室主任和乳业事业部副总经理的刘畅负责将同期新希望收购的当地品牌牛奶进行品牌整合，融入、营销策划等事宜。乳业这一块是新希望的主营业务，利润增长最快。但对于刚刚进入家族企业的刘畅来说，这一次的工作中有了一次失误，浪费了一笔不小的资金。在2004年，刘畅想要自主创业，她在家族企业中退出，拿着父亲给的150万资金，在成都开了一家服装店。但是结果又是失败，这让刘畅认清了自己现有水平，并且对商场有了一个深入的了解。带着两次失败总结下来的实战经验，刘畅开始北大MBA的课程学习系统的管理知识。
2年之后，刘畅带着充足的知识储备和实战经验回归新希望，开始负责上海的房地产业务，一切进行顺利。又两年之后，2008年，刘畅把工作重心放到海外业务拓展上，因为其海外留学的经历和丰富的管理知识，刘畅把事业经营的风生水起。
历经十年，养精蓄锐。刘永好一步一步的以一个接班人的方式在教导刘畅，从出国留学到回国后进入家族外部企业的锻炼，从自主创业的失败到学习系统等的MBA只是。从回归后
的海外拓展业务的成功到在集团内部的年轻员工中树立威信。最后结果父亲手中的棒子，成功接手新希望集团。是流畅自己努力的结果，也离不开刘永好对于刘畅的传承计划的制定。
家族企业传承模式
1. 三层次代际传承模型
传承过程分为三个层面。一，接班人在成年之后，可以在企业兼职，也可以在家族外的企业中从事某种职位。二，接班候选人以公司正式职员的身份进入公司，参与公司的运营。三，接班人顺利作为全职员工进入企业，慢慢变成高层管理人员。在接班人正是成为企业领导之前，他要对公司管理有着足够的认识，这需要一个缓慢的过程。而不愿意接收企业的继承者在这一阶段放弃管理企业，选择其他途径。
在新希望集团中，刘永好将刘畅雪藏十年，送她出国读书深造。在其回国后让她在新希望中任职，从基层开始做起，足够让她学到更多的知识，有更广阔的视野。在初步了解新希望集团运营之后又让她自主创业并且学习MBA系统课程。在刘畅决定回新希望集团工作后，刘永好安排刘畅作为中层管理者负责具体集团业务，之后又让她出面选拔新人建立威信，一步一步的成为新希望的接班人，继承其父的事业，刘畅慢慢参与新希望的管理，同时刘永好退出管理层。
2. 弯道传承模式
家族企业的代际传承中主要分为两部分内容，权利和资产。权利包括所有权，经营权和决策权，资产则包括财产和其他一些政商关系，人脉等特殊资源。
由于职业经理人高管的存在，往往家族企业传承的模式并不止单单就是传给子女，更核心的问题是家族中的第二代与职业经理人之间的磨合过程。一些学者从这个角度出发，又将家族企业的传承模式分为两大类，直道加速模式和弯道超车模式。
直道加速模式：是一种线传递经营权后传递决策权的交接。经历四个阶段：接班人应先在一线基层学习，以此见习。等慢慢熟悉业务之后可以负责一些项目业务流程的操作或者担任一些管理的辅助职位。之后可以接受经营权，担当CEO，最后为董事长，初步完成传承过程。
弯道超车模式：第二代直接绕过经营权获得决策权的过程。在新希望集团中，第二代刘畅直接被聘为董事长，获得新希望的决策权。对于联席董事长，新希望创立了先河。这是家族企业传承中初次使用弯道超车模式并且设立联席董事长职位的企业传承。刘永好使用这样的设定就是为了帮女儿一把。身为华南理工大学商管理学院教授，博士生导师的陈春花之前担任过山东六和集团的总裁，并且担任多家知名企业高级管理顾问，管理企业经验丰富，可以辅助作为董事长的刘畅更好的经营新希望集团。
新希望集团传承顺利可以借鉴的因素
1. 制定明确的传承计划刘永好,刘畅
从十年前开始，刘永好已经开始具有传承计划的意识，他用十年的时间为流畅量身打造传承计划。在刘畅上任后，刘永好还专门聘请了职业经理人陈春花为流畅治理公司作为坚实的后盾。
3. 员工对接班人的满意度。
刘永好白手起家的将新希望集团发展到现今的规模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟随他。这是新希望集团内部的运营决策方式所决定的，刘永好在集团中有着极高的威信。同时在接任大典之前，刘畅在年轻一代中树立了威信也得到了下属的爱戴，这使得刘畅的接任较为顺利。
4. 接班人的接班意愿
刘畅生活在一个商业大家族之内，刘氏四兄弟分别经营管理着新希望集团的各个部分。刘畅的母亲也涉足商业，其运营范围包括花卉种植，房地产等行业。刘畅在这样一个环境下长大，耳濡目染。再加上其父为她早早设定的出国留学，回国先入基层参与管理等传承路径，让刘畅自然而然的选择了接手家族企业。
5. 理念一致
对于未来的发展方向，刘永好将自己的经营理念交予刘畅，并且被刘畅所接收。两代人对双方经营企业的理念一致，可以让企业在接班之后往原来的方向继续更好的发展下去。
中国商界神秘圈子
新希望集团传承案例研究
摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌
刘靖民分享：
新希望与美的两个公司的传承安排有共同点，也有不同点。共同点是两权分离，财产所有权与经营管理权是分开的，即总经理的位子都让给了家外人；不同点是新希望将董事长留给了子女，美的何享健将董事长也交给了外人。所以，今后我们应关注两家公司的董事会运作模式。
新希望的传承符合传承思维的规律。
首先，传承顶层设计做得好。父辈有传承意识，家族有传承计划，接班人历练充分，传承问题在父辈的支持下逐一解决。
第二，传承模式清晰。女儿不接任总经理，直接继任董事长。经营团队稳定，对树立子女权威地位、争取普遍认同有空间、有时间。
第三，扶上马送一程。在父辈健在的时候，子女做董事长，父辈做董事，还有一段共同打拼的时间，对子女的成长极为有利。
第四，贵人指点。新希望的高招在于为继任董事长外请一位高人做导师，这位导师的作用是父辈万万做不到的。
新希望还告诉我们，传承是一个过程，已经10年了，还在继续！
新希望集团由刘永好于1998年在四川省绵阳市成立，是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，拥有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业板块。2012年年底，集团注册资本达8亿元，总资产超过400亿元，员工8万余名。
新希望集团成立后，一路高歌猛进，却在2012—2013年频频遇挫：国内宏观经济形势趋缓，行业与企业整体发展减速；“速生鸡”禽流感和雅安地震等突发事件更给集团平添阻力。
新希望集团的交接传承正好发生在如此内忧外患的背景下。伴随着刘永好的卸职，传承压力和业绩压力如同两座大山沉沉地压在刘畅肩上。转型、调整、改
革在所难免，而机会往往与挑战同在。
一、精心安排的接班规划
刘畅，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和谦虚，类似乖乖女。在长期的接班准备中几乎完全遵照父母的安排，无论在家族企业内外都有一定的工作经历和创业积累。14岁赴美求学，2002年回国后在父亲的授意下进入北京金锣广告公司，从事品牌宣传和项目策划，先后参与多个知名品牌的市场营销策划。 同年，刘畅正式在家族企业全职工作，负责乳业业务。新希望乳业公司的筹建和运营都有刘畅积极的身影，她先后担任办公室主任和乳业事业部副总经理的职位。新希望乳业进行了一系列的资本收购，将四川阳平、重庆天友、云南蝶泉等11家地方乳品企业收入旗下。在此期间，刘畅全面负责乳业品牌的整合、定位、策划、营销和广告等事项。目前，乳业板块已经成为新希望增长最快的业务之一。然而，对于刘畅本人而言，在家族企业内部的第一次试水并不成功。乳业广告投放和渠道营销工作的时间配合出了差错，浪费一笔不小的费用。这对于卯足干劲想要做出成绩的刘畅而言是一个很大的打击。
年轻的刘畅试图证明自己的价值。在一个创业气氛浓厚的家族中，刘畅也自然地走上了自主创业的道路。2004年，怀揣着父亲资助的150万元，刘畅在成都最繁华的春熙路上开了一家服饰店。然而，这次创业并不理想，最终以关门结业告终。这两次挫折使刘畅认识到了自身的不足。带着困惑，刘畅走进北大MBA的课堂，系统学习企业管理知识。
时隔两年，2006年刘畅再度回归家族企业，担任集团房地产事业部副总经理，负责上海的房地产业务。褪去青涩，以平和的心态，刘畅这次在家族企业内部的锻炼较为顺利。两年后，刘畅把工作重心转移到海外业务扩展，组建并出任集团在新加坡的海外投资总公司董事长，全面负责一切海外投资事项。凭借留学经历和多年企业管理经验，刘畅在这个领域得心应手。在此期间，集团海外业务取得积极进展，2012年海外业务的赢利1亿多元，海外工厂也已扩展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等国。
以“李天媚”之名，刘畅恪守父亲“十年不得面对媒体”的要求，直至2011年就任集团团委书记。与集团人力资源部协同，刘畅以青年领袖的身份为集团发掘、培养和储备年轻后备干部。这项工作为她赢得了集团内部年轻员工的爱戴。父亲最是深知女儿的长处和兴趣所在。正式接班前，刘畅负责的工作由简入繁，负责的领域逐渐扩大，这种循循善诱的培养方式最终打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，刘畅正式接任新希望六和集团董事长。
二、接班后的挑战
作为刘永好唯一的成年子女，从血缘而言，刘畅具备充分的继承正当性。在集团数年历练，组建乳业和海外板块，多个部门的轮岗，其管理能力也值得肯定。然而，内外交迫，刘畅接班后直接面临重大的继任考验，这些考验主要源自树立权威的需求和改善企业业绩的压力。
对于继任者而言，树立权威地位、争取普遍认同是亟待解决的一大难题。刘永好出生于1951年，性格外向，善于言辞。与大多数创始人一样，刘永好成功地将管理权力与管理权威集于一身，是一位极富个人魅力的领导者。至于刘畅，任职董事长只是获得了正当权力。树立个人权威，取得员工信任，尤其是养殖场、饲料厂的员工，并非易事。另一方面，这次接班并不彻底，刘永好仍然留任董事，陈春花担任联席董事长兼任CEO。这意味着父辈尚未完全退出，对企业的影响力尚存，甚至董事长这一职位所赋予的权力也无法独立行使。
行业、产业内的危机，业绩下滑的现实，也是摆在接班人面前的一道关卡。国内禽肉消费需求萎缩，原本的“公司+农户”养殖方式需要调整，源头监管亟待加强；种苗、屠宰、担保服务、肉食品和熟食加工业务的协同一体化业务格局运营仍在起步阶段；畜禽养殖行业仍未赢利；肉制品加工和种苗业务出现亏损，“白羽肉鸡”舆情事件给公司造成了一定影响；主营业务增量也有所减少。作为集团核心业务，饲料板块保持了较好的增长，海外事业也迅速拓展。然而，2013年以来，饲料行业的情形也不容乐观，原材料成本居高不下，众多中小饲料厂不断涌现，毛利率下降，行业竞争压力持续加大。如何迎接挑战，能否扭转局势，关系到企业的长远发展。当然，若能妥善处置，这亦是一个就此在企业内外树立权威的绝佳契机。
三、新希望集团传承分析
目前，距离新希望集团的传承只过了短短数月，成败与否还无法下定论，但就刘永好的反馈而言，对女儿的表现较为满意，认同她有进步。具体而言，这次传承过程得益于多个因素的共同作用。
1、长期规划、精心安排
从刘畅的接班准备看，显然刘永好并非一时起意，而是经过长达十几年的细致规划。赴美留学为其开阔国际视野，任职广告公司为其积累品牌营销经验，负责乳业、房地产、海外等板块为其丰富企业管理经验，任职集团团委书记为其收获年轻员工的好感，可以说刘畅几乎是一路按照父亲的意愿成长为合适的接班人的。接班后，刘永好也为刘畅组建了“保驾护航”的团队。陈春花担任新希望六和集团联席董事长兼任CEO，既是著名学者也有丰富的实战经验。而四位新任独立董事也分别为法律、农业、财务和管理咨询领域的专家。这样一支团队有利于弥补刘畅的欠缺，为其管理决策提供重大支持。
2、言传身教、性别互补
刘氏家族内商业气氛浓厚，刘永言、刘永行、陈育新和刘永好分别领衔大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望（新希望）。刘畅的母亲李巍也是一位成功的企业家，涉足房地产、花卉种植、印刷等多个行业。长辈的言传身教对于后代商业意识和创业精神的培育意义重大。“女承父业”拥有天然的性别优势。女儿对父亲的崇拜感，父亲对女儿的呵护，这两种互相强化的情感可以有效缓和或规避传承过程中的创始者和继任者之间的冲突。这种作用在刘永好、刘畅父女身上得到很好的体现。刘畅毫不讳言对父亲的崇敬：“他是一个英雄。”刘永好也表现出对女儿的包容和耐心，悉心安排十几年的传承之路，即而刘畅坦言想自主创业时，也给予资助。
3、达成共识、优势互补
对于集团的未来走向，无论是刘永好还是刘畅，都有着清晰的认识，那就是打造现代农牧企业。新希望集团的交接传承恰恰发生在行业、产业变数频生之际，家族声誉和业绩下滑的双重压力彼此交织。虽然刘永好拥有数十年的行业经验，但是值此变革之际，难免受到以往从商思维的束缚。为了扭转劣势，集团经营需要注入新的活力。刘畅的国际视野、管理知识和实际经验或许能够独辟蹊径，为企业经营提出新的思路。
首席对话|刘永好，新希望的坚守与变革
面对互联网以雷霆般迅速且决绝的方式向传统思维的宣战，应该何以应对；如何让拥有千年历史的传统农业在新的城镇化背景下加速现代化脚步，保持持续增长。 面对多元的投资方向，多变的转型局面，他必须尽快做出抉择，他需要更果决，否则，一步错，全局尽失。
刘永好的答案很简单——“探索者”。三个字，概括了新希望在变局中的角色，和面对颠覆的态度。
在他看来，农业会一直是新希望坚守的方向。
新希望几乎参与并见证了中国农村改革和发展的全过程，许多同时期创立的农牧企业要么倒闭，要么转行，成立31年后的新希望依然保持着“销售规模90%是农业和食品，员工90%在农业和食品（领域工作）”，用刘永好的话来说就是，“一直在坚守，也还会坚守下去。”
当然，这种坚守必然有其有利的产业背景。随着中国城市化的发展和经济的进步，农村规模化趋势逐渐明朗化。刘永好也提到，随着农村劳动力向城市流入，流转地面积大幅增加，流转土地占到全国土地的差不多将近一半，规模化经营为现代农业奠定了基础。
虽然行业的变革是必然，但如何实际推进却是“前无古人”，刘永好希望新希望在这个有利的大环境中成为一个有勇有谋的探索者。“农业的现代化需要一批人去引领，需要探索，需要冒险，而新希望愿意去探索，去冒险，去引领”。在刘永好眼中，规模化生产局面的呼之欲出给了新希望发展的机遇，也是新希望的责任，而唯有探索能带来企业和产业的真正进步。
当然，新希望的机遇不仅在规模化生产的农业现代化方向，也在于新一轮移动互联的席卷所带来的创新思维变革。
如何抓住机遇，紧扣时代？则需要更加年轻的团队。刘永好希望年轻化的团队能给新希望注入激情与活力，这些“年轻的、有理想、有想法的”年轻人将让“服务客户”的互联网精神更好地融入未来新希望的生产与服务中去。
享受探索的过程，然后收获探索的果实。也许这就是刘永好对包括刘畅在内的所有新希望人的希望。(文/陈洋)
>>>>专题：首席对话刘永好
【访谈实录】
“农业很苦，但我们会一直坚守”
主持人魏喆：刘总您好， 您是人大代表，在众多身份中，这是一个非常特殊的身份，因为这不仅仅是一种美誉，而且是一种责任，之前十年您都是以政协委员的身份参政议政的，这些年，您的提案内容始终围绕三农问题，为什么如此执着？
刘永好：我是一名私营企业家，创业31年了，到今年，我们一直主要从事农产业，其实，我们几乎见证了整个中国农村从改革开放到今天变化的全过程，这30多年来在农产业方面有很多的酸甜苦辣的故事，在这过程中，当然我们发展了，我们受益了，我们也带动了不少农民朋友取得了进步，取得了成果，确实有很多事是令我们难以忘怀的，但我们现在看到的多是成功的喜悦，实际上，做农业是很艰辛的，因为它面临着太多的风险，有很多的企业都要么倒下去了，要么转行了，不再做农产业了，但我们一直在坚守，我想我们还会坚守下去。
主持人魏喆：您觉得您什么时候可以不再提这些方面的问题了？
刘永好：实际上做农业跟做其他的企业产业有相同，也有不同。所谓相同都是做企业，而且都是民营企业。所不同的是，做农产业除了叫做市场风险即周期性的波动以外，还增加一个生物的贡献和食品安全的问题，政策对它的影响也非常大，而这些呢处理好了企业会发展，处理不好就会导致企业的衰败。在这个格局上确实中国有很多做农业，做食品的企业倒下去了。
主持人魏喆：这一次两会，您在这方面有什么样的建议呢？
刘永好：今年我的建议还是围绕农产业和民营企业的发展这两个部分来做，因为首先我是做农业的，对农业特别关心，这几年农业发生了很大的变化，所谓很大的变化是由于经济的发展，城里面大量需要员工，变成了农民工进城，今天到城里面务工的这些普通农民，他们每年大概有超过三万块的收入，这就使得在农村务农的话，你要是没有两万块，一万多块钱，那么就留不住人。所以说，传统的这种小农经济，你种几亩地，十几亩地，养几头猪，几百只鸡远远不够，因为他的收入比外出差得多。现在养一只鸡大概赚一块钱左右，正常情况，你养一万只鸡才能够赚一万块钱，但是你外出务工有三万多四万块钱，谁还养鸡，所以说，养殖规模就逐步的扩大起来，规模化要养多少呢？要养10万只鸡，20万只鸡，50万只鸡，这样的话当你养50万只鸡就有可能有50万的收入，有可能了，这种情况就叫规模化的农业，同时现在农民很多耕地也开始流转了，现在流转的土地占到全国土地的差不多将近一半，这样的话使得农业的耕种规模扩大了，从这个角度讲就是城市化的发展和经济的进步，给农村的规模化和现代农业奠定了基础，给我们从事规模化生产的空间。
“用互联网的精神来引导创新”刘永好,刘畅
主持人魏喆：我们看到过去一年互联网金融的火爆成为人们关注的焦点，今年两会好多人也提到，但是我也看到很多企业，尤其是传统制造类的企业，它都提出要向网络
化转型，新希望有没有考虑过怎么样用这种互联网思维来实现我们的现代农牧业企业的目标？
刘永好：农产业是个传统产业，可能在中国有几千年历史了吧，今天农业尽管在向规模化，在向现代化迈进，但是新一轮的移动互联技术对于传统农业有相当大的推动，在新的格局下，我们要思考，农产业怎样进行创新和发展？怎样跟互联网结合起来？我们如何利用互联网技术，让它在我们的农业这最古老的产业上生根发芽，开花结果？ 另一方面是要用互联网的精神来引导我们的创新，现在已经不是这种规模越大赚钱越多的社会，而是你怎么样有创新，怎么样有自己的特色，怎么样去用这种新的变革让市场，让社会他们吸收，那么企业才能够有生存，而这种格局就是互联网的精神，就是要服务我们的客户，我们生产的是肉蛋奶产品，我们的对象是全国的老百姓，那么在众多的肉蛋奶产品里面，人家要买你，要选你的，那一定是你的价格要合理，一定是你的质量要好，更重要的是你的服务要好，让大家觉得喜欢你，相信你，这样的话，这些相信你的始终用你，互联网讲的叫黏性，这是互联网的精神。
同时，大家都一样地养猪、养鸡一样地卖肉，但是你怎么样让客户更放心，觉得更方便，觉得你是他的最好的一个合作伙伴，建立这种伙伴关系，并且不断的创造新的产品来吸引市场，来吸引客户的时候，这种精神从某种角度上讲也是互联网创新的精神，所以说我们的企业在这方面也做过不少的调整，正因为这样我们今年的总结会就做出了布置，把创新发展作为我们的主线，怎么样创新，怎么样发展有一系列的措施和办法。 “让年轻人走到一线去”
主持人魏喆：对，我看到新希望今年在内部的刊物上用了“致敬变革者”这个主题来鼓舞士气我也很高兴，因为去年邀请您来参加我们搜狐财经的致敬变革者年会，也就是说今年对于新希望而言也是变革的一年，可以这样说吧？
刘永好：是的。我们集团有31年的历史，跟我们一块创业发展的老的新希望人，他们为公司做了很大的贡献，没有他们就没有新希望的今天。但到今天，虽然他们非常努力也非常勤奋，也有很深的感情，但是他们的创新意识，特别是对互联网精神的领会可能相对弱一些，再加上年龄也偏大了以后呢体力精力都略显不足。所以去年我们最大的举措就是让一批年轻人走到前头，以我为首，跟一批年龄稍微大一些的人，从最重要的位置上往后退一退，退半步，那么让一些最年轻的、有理想、有想法的、有拼搏精神的这些年轻人走到一线去，这就是我们必须变革的。因为要说对互联网精神的理解，年轻人理解很深，同时他们的身体精力和他们的求变思维更重一些，这也是我们的举措。 主持人魏喆：对，最近我也是在沟通中发现，咱们的张明贵主任被您任命为房地产事业部的执行总裁，这也让我们想起多年前您曾经破格提拔航总的那段佳话。那么您在选拔人才的时候，您更看重的是什么，就是说您有没有自己的原则。
刘永好：用人的话呢，首先要一些年轻人，第二要用一些有激情的，敢担当敢负责任的，另外就是品行比较好的这些人，但你样样都好是不现实的，比较起来，那么年轻人他的身体、干劲，他的追求都更好一些，同时呢，像张明贵在公司的时间不是特别长，年龄并不大，大学毕业以后直接到我们这儿，当时在学校里面是优秀的学生干部，到公司里面通过不同岗位的锻炼，一步步进步，成长，像他这样一批大学生，他们熟悉或者是懂信息化的知识，他们很勤奋，很努力，而且他们不断地学习新的一些思路和这个新的管理理念，把这样一批人用到我们生产经营一线去，在不同的岗位上一定会对公司的发展做出新的贡献。
那么我们就提出了从基层来讲，我们希望我们的基层干部大概每年有20%的基层干部是30岁以下，大学毕业有两三年，三五年的年轻人担当，这是一种。中层干部我们正在进行调整，现在已经有相当一批年轻人到岗位了，像我们集团的部门长这样级别的干部，我们经过最近一两年的调整，现在已经调到了大概三十六七岁这样的结构，而我们集团总部的这种高级管理人员，除了我以外平均年龄也是四十来岁，就这样一个结构，年龄下降十岁到二十岁，活力就增加了一倍，甚至更多，这就是企业发展的后劲所在，但不单单是年龄了，更重要的是他们要有进取心，他们要有好奇心，他们要有吃苦拼搏的这种能力，同时他们要认同企业的文化，这些是从我们每年数以千届的大学毕业生里面选拔出来的，经过一年两年三年五年的锻炼，他们逐步成熟了认同了，从他们中选拔一些年轻人，这就是我们用人的原则。
“刘畅接班，当她喜欢、愿意、热爱的时候，就不觉得苦了”
主持人魏喆：说到用人其实过去一年大家最关心的都是畅总的接班，您觉得把新希望这么大的担子压在她身上您不心疼吗？
刘永好：大家都说刘畅是接班人，其实她只是这一批年轻人中的一个，她背后有一大批像她一样年龄的年轻人，有这一批专业的年轻人，使得公司更有活力。至于说压力大不大，她喜欢压力就不大，她不喜欢压力就非常大，经过大概十多年的适应，逐步地她喜欢这样一个管理岗位，喜欢了这个行业，我觉得这也是挺不错的。
主持人魏喆：您没有跟她沟通过吗？像很多企业家他们并不愿意让自己的子女还像自己一样辛苦，因为做企业家真的是很苦的，尤其是女孩子。
刘永好：但是，这方面是个选择，当你喜欢、热爱、愿意的时候，就不觉得是苦了，它是一种过程，是一种感觉，是一种享受。其实你看那些天天打麻将，他们晚上打得很晚也挺辛苦的，但是高兴，他快乐，他愿意。
主持人魏喆：别人都说您是一个好爸爸，您打算怎么样为畅总保驾护航？
刘永好：其实更多的是在工作中、在实践中去提升，去发展，去适应，去变革，很多的说教有一定的用，但是更根本的是在实践中，她可能会去努力，可能会碰壁，有可
能会失败，那么也有可能会有某些问题处理得不太妥，有可能哭鼻子，但是一定也有成功，一定也有进步，但通过这样的不断碰壁，失败，进步，成功，这样不断的反复，她就进步了，就成熟了。天下管理没有从课堂上学来的，而更多的是实践中，在不断的碰壁、进步、发展、再碰壁、再失败、再进步的过程中循环提升升华的。
我们有个民营医疗梦
主持人魏喆：我们看到去年的时候，您和冯仑，翁国亮建立了中国医疗健康产业联盟，是怎样的契机让你们当时想要建立这样一个联盟呢？
刘永好：中国医疗健康产业需求很大，一直是以国有为主，而国有的这部分现在跟市场的需求有很大的缺口。在这个格局下国家出台了一系列政策，来鼓励民间医疗健康体系的发展，而现在呢，国家出台了一系列政策，包括多点执业政策，包括医疗报销体系，民营医院可以享受这样的体系，也包括在办医院，在土地，在办执照方方面面的一些政策放开，为中国的民营医疗健康体系的发展奠定了较好的基础。另一方面在过去政策比较不明朗，或者还不太允许的情况下，福建莆田的一批民营企业家他们通过自身的努力，在市场上摸爬滚打从小逐步开始做大。有的已经开了一个医院，十个医院，甚至一百家医院，有的已经成为了三甲医院的投资人，有的已经成为了香港上市公司的投资人，像这样的话呢，中国已经大概有上万家民营医院了，而这上万家民营医院里面，据说有80%上下是由福建人莆田人来投资的，那个地方就是一个投资医院的大本营。而他们在各地摸爬滚打相对规模还算比较小，在新的格局下，他们也有新的发展的意愿，而怎么样求得新发展呢？显然在管理上他们也有点欠缺，同时各自管理的风格又不同，所以说他们希望联合起来，来提升管理水准，提升科研的水准，来提升我们民营医院的整体影响力，同时要做一些研究，要做一些培训，要办学校，在这样的背景下我们就想在未来有没有可能我们联合起来组建一个策略联盟，于是我跟冯仑就提出这样的想法，就找到了翁国亮还有其他的一些民营医院的大佬，他们都很认同，就这样我们就成立了。 我们成立了医疗健康联盟的目的是借机提升我们民营医院整个能力水平，来适应国家对医疗健康产业发展的需要，同时在这个过程中又产生很多的商机，这些民营医院它们在发展，在兴建中他们需要更多的资金来支持，当然我们可以组建一些相应的基金来投资这些医院，来投资这些产业，另一方面我们也可以组建一些学校来培养、培训护理人员，医务人员，甚至管理人员。
刘永好：这些民营医院的投资人他们普遍的感觉现在机会很好，政策支持，有继续做大做强，再继续开医院，做大医院的想法，但是显然单个医院的管理能力是不同，是不足的，不同的医院管理千差万别，所以有希望提高管理能力的需求，有需要引进人才的需求，培养人才的需求，也有提高我们综合能力的需求，搞科研的需求，于是我们就组建了这样一个策略联盟，没想到大家都很愿意，都很积极的参与，这个联盟成立以后，
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