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刘强东和京东的故事
导语：7月10日晚，在搜狐财经主办的未来大讲堂上，京东商城创始人兼CEO刘强东与听众分享了他的创业经验和京东的发展战略。刘强东认为，像京东这样没有特殊背景没有特殊技术的企业要想成功，只能靠团队。他与大家分享了京东的人才战略和保持竞争力的三大系统。对于电商价格大战，刘强东放言，京东会将价格战进行到底，即使再打80年京东也会打下去。对于京东何时才能赚钱的质疑，刘强东笑答：“在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。”他表示，京东还在努力做好用户体验、布局全国物流，当一切准备好的时候，就是京东赚钱的时候。
宋华（人民大学商学院副院长）：尊敬的刘强东老总，尊敬的搜狐总监史彦先生，亲爱的人民大学EMBA商学院的校友，以及各位来宾，大家好！
我是人民大学商学院的副院长宋华，感谢大家来这里参加本次活动，下面首先请出搜狐财经中心的总监，也是人民大学的校友，史彦先生至此致辞！
史彦（搜狐网财经中心总监）：我是来自搜狐财经的史彦。欢迎大家来到这里参加我们的未来大讲堂。我们这个大讲堂致力于给有影响力的商业领袖和他的粉丝，他的同行，他的对手，和媒体和学生有一个面对面沟通的机会。我们做了几期了，这是头一次来到人大。去年我们有一个项目找到人大合作，被拒绝了。原因有两个，第一个原因是我们没有找到现在的合作伙伴。第二，我们当时合作的嘉宾不是刘强东。我们邀请刘总不是偶然为之的，还是预谋已久的事情。我们是做专业的传播的公司。我们通过很多后台的数据看到，在过去一年里，京东和刘强东都是受关注度最高的中国商业公司，没有之一。这对我们来说会有非常大的互动。我们在过去两年看到很多的商业事件，3Q大战、包括最近周鸿祎和雷军的PK。套一个影视剧的分类，我们看了很多政治剧，看了很多励志剧、青春剧，但是我觉得京东上演的是一个悬疑片。为什么这么说？是因为我们现在有很多这样的朋友，大家都觉得京东的影响力巨大，我们也都是他的粉丝，可是我们对这个公司看不清楚。比如说他2010年的销售额，有的说是两百亿，有的说是三百亿，这两个之间差了一百亿。他的现金流，李国庆先生说他能坚持到10月，有的人说他能坚持到2016年。还有他的亏损，我听到的数字非常多，从20亿到120亿都有。这个数字的差距真是天壤之别。大家都用一种类似科学家和研究者的心态去分析这个公司。我们可以通过行业内很多人的分析，套用一种说法，京东的未来，取决于京东IPO的结果。我们今天请到了京东创始人兼这家公司的掌舵者，希望透过大家有深度、尖锐的、有力量的提问，希望能够拨开一点迷雾。我的致辞就到这里，谢谢大家能够来到这里。
宋华：谢谢史彦先生，也谢谢搜狐财经给我们搭建这样一个平台。希望大家今天来到人民大学参加《搜狐财经未来大讲堂》能有更多的收获。下面我介绍一下今天特邀的嘉宾。今天我们邀请到的是人大的一位校友，他于1996年毕业于人大的社会学系，大学期间，他就酷爱计算机编程，曾经独立开发过多个项目，怀着对传统零售业的创业热情从一个柜台、两个雇员开始，在中关村开始了他的艰苦创业。1998年6月18号在北京中关村诞生了一家名叫京东的公司，短短两年内成为了全国最具影响力的光磁产品代理商。03年非典之后，他带领公司进入了正式创业领域，正式创办了京东商城。在将京东商城引入电子商务领域时，他亲自写下了京东电子商城第一行代码。到今天，京东商城成为了中国最大的网络零售商，也是国内首家销售额突破百亿的电商企业。这个人的名字，我相信在座的各位都非常熟悉。下面有请京东商城集团的创始人、现任京东商城集团董事局主席兼CEO刘强东校友。掌声有请！
京东绝不因争议和质疑而改变战略
刘强东：感谢主持人，太过煽情了。与其说我和京东是最受市场关注的一家企业，不如说我们是最受市场争议的一家企业。在中国互联网发展历史上，不管是过去成功的还是失败的，没有哪一家公司像京东这样一样能够遭遇五年多的时间。06年年底我们开始做物流，07年拿到第一轮融资，第一天开始，争议和臵疑从来没有停止过。这种争议和臵疑还是持续下去。
我第一个讲战略，第二个讲执行。看来大家对京东商城的战略比较感兴趣。我们为什么要这么做，不管有多少臵疑的声音，我们从来没有改变过。我们从来没有为任何一个媒体的报道、任何一个臵疑的声音，哪怕全天下都臵疑，我们从来没有改变过我们的想法，更没有改变过我们的战略。那就是整个京东商城倒三较形的管理框架。2003年，我们没有做代理商，而是做零售商。2001年，我们30多个员工，到今天我们截止到昨天是27452个人。到年底我们要达到四万人的企业规模。我的职责是让京东商城每一个员工、每一个同事，庞大的组织体系都不能脱离今天我讲的三角形。我讲完之后，大家提出的所有问题，99%的问题还是在这三角形里面。
没有背景没有特殊技术的民企成功只能靠团队
非常简单，任何一个公司的人，战略体系的重点和产生的基础。1998年6月18号，年之前我准备创业的时候，骑个自行车天天去中关村研究。你怎么生存、立足和发展。在中国，我们在座的大部分同事可能有四条路可以走。第一条路，你很幸运，你的老爸叫李刚，你是官二代，官二代做生意相对比较简单，现在几乎每一个当官的家庭都在做。他们有他们生意的模式，但是这个模式不在我们今天讨论范围。
第二，如果你要有一个李嘉诚老爸也行。生下来就有一千个亿。第三，你因为你学术的发展研究，你拥有一项别人没有的技术。李彦宏，反正在中国，他是第一个深入研究的人，分类检索，搜索技术。有自己的知识体系，又受到了国外互联网创业的感染，辞职回到国内创业。你靠你的专利、靠技术可以发展企业。第四类企业，你的爸爸既不是李刚，也不是李嘉诚，你也没有自己的技术，你什么都没有的时候，你创立一家公司，你怎么活？所以我认为，我们只有一条活的办法，就是搞团队。
从1998年6月18号，我就想我的公司将来在社会上靠谁？要靠团队。前三天靠我一个人。过了几天才请来我们公司第一个同事，叫韩丽梅。我当时创业21天，不到一个月的时间，公司创立的时候，在中关村后面200块钱租了一个农民的房子，上面是石棉瓦，旁边是砖，特别的通透，从外面都可以看到里面。但是很幸运，21天的时候我们做成了第一笔生意，挣了几百块钱。 如果你企业失败了，我相信一定是团队的失败。如果你企业成功了，也一定是拥有一支优秀的团队。有人问我行业变化，消费者需求的变化，技术过时了。蓝色巨人、服务器，很厉害，赚了很多钱。卖一台电脑IBM，我在94年的时候，帮人卖一个IBM笔记本，那个时候在中关村卖一台笔记本非常少见，净利润是15000块钱。
我94年作为人民大学民营的学生，去中关村买了一台电脑24600块钱。装电脑的时候老板进来了，老板问业务员，折腾半天赚多少钱？业务员一脸无辜的跟老板说，那是学生，来了好几十趟了，一台电脑就赚他两千多块钱。那个时候真是电脑暴利的时代。但是到今天时代变了，所以IBM说卖就卖了。九几年的时候每一个做电脑的全赚钱。而且中关村修自行车的人一夜之间全没了，干什么去了？装电脑去了。而且攒电脑比修自行车简单，修自行车还要上油，攒电脑不用上油，就是拧螺丝行了。当年很多卖电脑的都是修自行车起家的。IBM今天不卖硬件了，就做软
件，是因为IBM的团队在市场变化的时候，他及时敢于变化，跟得上变化。管理层承担了责任，真正对股东负责了，实施转变了。
“如果京东失败了，99%是我的问题”
柯达为什么失败了？那是柯达的管理团队没有跟上时代变化。不是显像的技术落后了。世界上发明第一台数码相机的是柯达，只是他不敢于变化，团队出了问题，导致了他现在已经倒闭的惨状。今天我相信几乎所有的民营企业，没有官二代、没有富二代、没有特殊技术的企业，团队成为你唯一的理由，如果失败的话，也一定是因为你的团队，不要找任何借口。
我相信京东商城没有任何一个同事、没有任何一个员工有能力，能够把京东带领走上失败。没有，只有我一个人有这个能力。所以如果我失败，一定是京东的团队出了问题。而99%是我出了问题，是公司的CEO不行。为了打造一个优秀的团队，京东商城能做点什么？我们有一个非常严格的体系，我们现在京东商城有6名同事在人大EMBA研读，也有在清华的，也有在北大的，也有在北欧的，所有的学费都是公司掏钱。
我们的团队没有在别的公司工作过，也没有受到别的公司污染。而且我说的非常直白，京东商城对你的文化教育，就是对你的洗脑。但是我们保证公司的所有洗脑教育，第一，不是在剥夺你的廉价劳动力，我们不是一个月给你1500块钱，你好好干，你十年之内你就是CEO。所以不管一天加班15个小时，十年之后，你说不定就成了CEO。你进公司以后，我们给你最好的培训，你适应京东商城的文化了，对你一辈子受益，你不仅在京东商城发展很好，你在别的公司也会成为最好的管理人才，你对社会是一个人才。所以我们会给你洗脑，但是这个洗脑不会让你干坏事。 京东的三个核心系统：信息、物流、财务
创造最全面的信息系统
打造一个优秀的团队之后，我们用最优秀的团队去打造三个系统，也是最核心的三个系统。第一，信息系统。这跟我在人大学编程有关系。大家知道我为什么在当时学编程？当时在那个年代，我们这些学社会学的不太好找工作。我们宿舍的老大，追我们92英语系的一个系花，连追了一个月，终于把她约出去了，半个小时回来了，我们问他怎么了，他说了，人家说了，你们社会学系的，不好找工作，不能跟你们谈恋爱。我一想这个惨了，没有女朋友，会有很多很多问题。为了找女朋友，要除了社会学之外，还要学一门最高深的。当时问了所有人，每个人都说最高深的是计算机。我一想，如果女孩看我，多么的高深啊，居然会电脑。
我做的第一笔生意，发的第一笔工资，我14年前，我做的每一笔业务我都知道，14年前我们每赚一笔多少钱，公司的现金总量，所有的应收帐款、应付帐款都能知道。甚至我所有的合作伙伴、所有的用户、信息，今天为止在京东商城依然可以查得到。有人说我看你这个系统一般，每年有80多万都当机。这还是带宽问题，还是企业的成本问题。
当然今年我们在618历史上第一次没有宕机，第一，我们把流量分成了一个月，把流量熨平了。第二，我们在硬件和宽带投入上已经大幅度上升。今年我们达到了八千台服务器。现在我们每一个产品的管理，每一个同事的管理。包括我们的采购人员、财务人员、市场人员，我们每一个员工操作的所有流程，从货物的预测开始，到交给消费者，到一年之后的售后服务，都能够进行很好的技术管理。这也是成为我们最重要的。{京东创业故事}.
创造时间门槛最高的物流系统
第二，我们的物流系统。06年，京东商城是第一家做电商的公司投资物流。07年报纸上报道，京东商城拿一千万美金干什么？投资物流。在那个年代，几乎所有的媒体、所有的同行都在笑话我们。今天，大家已经很好的发现了投资物流的价值。但是在那个年代，每个人都说你疯了。因为你互联网企业怎么能做物流呢？物流是非常低级、简单的体力劳动，物流背了很大的包袱。 真正要做电子商务，特别是现代物流管理，物流是一门知识性非常强、技术性非常强，门槛很高。
第一点，时间门槛非常高。什么是时间门槛？大家都说顺风服务很好，顺风现在14万名员工。如果给你一千亿，你能在一年时间内打造一个顺风吗？绝对不可能。给你一千亿你也做不出来。因为你要招聘这14万名员工，对他进行培训，能够保证我们员工最好的体验，一年时间谁也做不到。所以最大的门槛不是资金的门槛，最大的门槛是时间的门槛。
当一件事情任何人能做，不管是官二代、富二代，有钱、没钱，都在三五年时间内做起来，这个门槛是最高。因为当别人需要花三年、五年的时间赶你的时候，你又得到了三五年的时间发展。你又做成了另外一个企业，再次把他甩掉。所以时间的门槛是最不好逾越的门槛。我们现在还没有发现时光倒流机，如果有一天时光倒流机有的时候，那你的优势就没有了。
时间门槛是最高门槛，超过技术、超过资金。如果你说花了两亿形成了一个门槛，这不是一个门槛，别人花了四亿，立马就超过你了。我们说拿到15亿美金，这不算什么，现在不管是中国的互联网企业还是传统的互联网企业，帐上有几百亿现金流的人多的是。如果你做了以后，他把几百亿打给你了。所以物流最大的门槛是时间门槛，需要招聘、需要培训他们，需要运营管理。你打造一个全球的物流配送网络，所有的物流公司没有一家不超过五年的时间。
拥有适用于自己财务系统
第三，财务系统。有人说财务系统你有什么门槛？融资能力也是财务系统很重要的。财务系统被整个公司的人，财务的管控、现金流的管控。有两种，一种是万达广场的模式。你把这个复制给别人。第二，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福，自己把东西买过来开店。再一种就是京东商城的模式。从全球自营的零售企业，2010年沃尔玛全球净利润40%不是来自于沃尔玛卖的东西，是来自他帐上现金流的贡献。有人说国美、苏宁一年再搞也是几十亿人民币，而且大量的不明资产。其实黄光裕真正拥有的，不是在于他赚了多少钱，而是他的现金流。他的房地产、金融都做的非常大。这些公司赚钱远远比电器赚钱多。一家零售企业，能够让你的现金流合理、稳定有一个非常小的收益的话，也能够靠他们的差价赚取利润，减少压力。在价格竞争中能够争得一个先机。财务系统的管控、现金流的投资和人的能力都是三个非常重要的。
两个重要的考核指标：成本与效率
如何健康的降低成本
三个系统是否合格？我们拿什么考核京东商城？京东商城只有两个大的考核指标。
第一，成本。第二，效率。成本，我们和同行业比。我们每一套信息系统、物流系统、财务系统，我们的成本能不能低于行业的平均数，能不能低于主要的竞争对手。
第二，信息系统运转的效率、物流、财务的运转效率。就是信息、资金、物流比。你同样投入一块钱，你运转越多，你的回报也就越多。成本，能够让我们敢于继续在里面花钱。投资人能够支持我们的，最核心是因为我们成本目前做到行业绝对值，成本比例一定低于别人，但是最重要的是绝对值。
效率非常关键，他对你现金的资金周转率和产品的风险，跟所有的财务指标都是关联的。你帐上的现金流越多，可以现金投资，赚了更多的利润。从风险上来看，我们从09年，因为在整个电子商务成本可变的最大的是物流成本。员工工资你能降吗？降了员工的幸福度没有了。你的人员流动太大。所以，工资不能降、房租不能降，在电子商务里面唯一可以降的是物流成本。电子商务成本的比拼，你也可以说是物流成本的比拼。工资你比别人高，也高不了太多，你想低，也低不了很多。所以，人力成本、房租成本、物流成本、市场费，最后一块，研发成本。物流成本是唯一可以变的、可以降的。也不会影响到你公司的健康度。
这个成本，我们比行业降到32%到40%之间。大概就是6.7元到8元之间，但是不要忘了是一个包裹。一个包裹低几块钱，现在每天至少4万包裹。星期天也达到这个数字。
如何提高运转效率
第二，运转效率。我们去年库存，包括所有品牌在内，我们大概是30天左右。这是在整个公司增长速度170%多的情况下，去年、前年只有30万，到去年、前年达到200万的SPO。去年一年我们在全国新开了12个仓储物流中心。去年一年我们在中国开了80多个城市的物流。现在我们国内的零售企业平均的库存周转率是40到60天的时间。低于40天的我还没有看到过。电子产品，我们平均周转率只有15到18天。
去年我们光电子产品做了一百个亿。国美、苏宁他们的财务数据是公开的，他们的库存周转率也需要45到60天之间。意味着我可以向供货商少30天的帐期的情况下，可以向供货商要同样的价格。
现在国内，现在做到5%没有问题。一年给你50个亿，因为你的运转效率，你带来的现金流3个亿。别的你的降价、即提，你的一切的一切，成本都在降低。你的仓储成本降低了、物流成本降低了。放在货仓5天卖不出去和15天卖不出去，你的物流成本是不一样的。
效率我们和传统的零售企业相比，大概提升了一倍多一点。当当，他的财务报表，还是180天。日用百货也是50、60天。我们只有30多天。大部分现在网上做日用百货的，库存周转率是50到60天。我们比行业都提升了一倍以上。你有什么好处？这牵扯到一家公司的商业信念。 很多公司认为，我想赚钱，我想赚更多的钱，我怎么办？不断提升毛利率。我也是从中关村出来的。中关村在九几年做的老版员工，哪一个员工能够把一台宏基笔记本，价值是四千块钱，卖到八千块钱，这个人一定会正确销售冠军。通过偷梁换柱、隔山打牛，中关村传统的四大骗招。但是京东商城的信仰不是这样的。我们比拼永远不会跟别人比拼同样的价格，怎么卖的比别人贵。有的人说那是你品牌不行。做优的企业卖标准、卖品牌。我一样的东西，拿上我的牌子，就可以比别人卖贵十块钱。
京东商城刘强东彪悍创业者之京东发展史
像萨拉热窝的枪声，刘强东一条“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上”的微博，挑起了这三家家电销售商之间的世界大战。8月14日上午，京东会议室内如众星拱月，二十多名高管围坐于刘强东两旁。二十分钟之后会议结束。京东分布于全国18个城市的大家电仓库开始紧锣密鼓地补货。当晚按照刘强东的要求，除了尚在美国的COO，其他高管均停止休假到岗。而刘强东开完股东电话会议，与大家电部门同事合影之后，10点多钟就回家睡觉了。
15日上午9点，京东、苏宁、国美之间的价格战打响。16日下午两点，北京北辰世纪中心京东办公室，一间会议室玻璃墙上贴着“打苏宁指挥部”。“八年来，我们天天跟人打仗，没有战争，团队都要蔫了。”刘强东对《商业周刊/中文版》说。这位爱折腾的创业者面容严肃，颇有军人气质，2003年试水电商，短短八年将京东做成中国自主B2C老大。京东商城前副总裁徐雷透露，京东2011年销售额为260亿元(不算京东平台，但市场上对这一数据有很多种不同的猜测)。现在刘强东向在大家电行业耕耘二十余年、年销售额1900亿元的苏宁发起了冲击。
刘强东办公室约200平米，铺着浅黄地毯，摆着棕红屏风。零售业供应商最看重排场，它意味着实力。长约3米的老板桌上摆着8张儿子的照片，以及“WenXinTiShi：EnglishOnly”的告示。刘正在学英语，2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。“三年前就知道一定会跟苏宁打，只是什么时候打，不知道。”刘强东说。他中气十足，略带鼻音。
……
秦始皇出巡时，项羽在路边看到说：彼可取而代也。小时候，刘强东就喜欢把事情往大里想，跟这位古代老乡有些相似。从苏宁大本营南京出发，往北200多公里就是西楚霸王项羽的故里——
宿迁。1974年刘强东生于离宿迁城区东北20公里的来龙镇光明村，村庄被绿油油的稻田包围，通往村庄的水泥路两旁是笔直的白杨。刘家是一幢两层高的、带院子的砖楼，院门门楣上贴着“家兴财源旺”。据邻居周老太说，这是16年前刘强东父亲所建的。
刘家离京杭大运河不过十来公里。1983年，刘父花2000元买了一艘排水量9吨的船跑运输，把煤炭从徐州运到扬州，又把瓷器从扬州运到徐州。随着生意渐渐兴旺，船从9吨变成20吨、80吨，直到100吨。刘强东上小学时，每年寒暑假会跟着父母跑船。他想，父母从小船换成大船，永远只有一条船，为什么不买更多的船，办一个船行呢?他希望自己未来有上千条船，开进大海。他把这个想法告诉了父母，他们觉得这个孩子疯了，一笑了之。1999年，即刘强东创业的第二年，刘父卖掉了船，再也不干了。“我的梦想一直没有变，拥有自己的大公司。父母是有点钱，但靠别人给的钱创业，不是我想要的。我想在一清二白的基础上，做出一个伟大的企业。”刘强东说。
在京东商城重要的投资方、今日资本总裁徐新的眼中，造就一家10亿美元的公司需要三代人的努力，刘强东压缩到短短几年。这对他的意志力、管理能力、心胸是很大的考验，“老刘的头发都白了。”2003年“非典”，刘强东关闭了12个连锁店，短短21天亏损800多万。为寻找出路，员工建议在网上卖光盘，第一笔网上订单金额为98元。2005年中，刘强东关闭所有线下连锁店，专注于电商。同年
，国美新增280家连锁店，总店数430家。苏宁新增180家，总店数280家。
电子商务有三个问题需要解决：便宜、方便、正品。创办于2003年的淘宝网将前两个问题解决到极致，却未解决第三个问题。京东希望让用户快速获得低价的正品。“低价、快速”是刘强东十几年的打法。1998年他做光磁产品批发，明码标价，拒绝讲价。客户不满意，出门转一圈又回来，还是他的价格实在。刘强东说，“我们从创业第一天到今天，从没有暴利的概念，细水长流、薄利多销、规模为首”。
选择IT产品做电商切入口的京东，拥有很大优势。投资者以股价一路飙升的亚马逊为榜样，寻找中国的亚马逊。徐新和刘强东在北京香格里拉酒店聊到凌晨两点，她觉得刘“诚信、让人放心”，“有抱负，只有第一，没有第二”。2007年，拿到今日资本1000万美元的京东开始走上扩大品类、高速发展之路。那两年，资本密集投资电商，例如凡客诚品、梦芭莎、钻石小鸟、北斗手机网和红孩子等都在这段时间融资成功。
2008年金融危机时，今日资本又投了800万美元给京东。这一轮融资，京东共获2100万美元。徐新认为刘强东的不安全感很强烈，为了融资，两天睡不着觉。
那之后，京东以每年200%以上的增速发展，赶上了中国电商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的电商企业表现不佳，投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑，兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭，2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时，为争夺生存空间，电商竞争必然加剧。
在IPO前，京东必须维持高成长性，这是投资者最看重的因素。2012年，京东的销售目标是450亿元(不含京东平台)，这个数字的压力比较大，它需要寻找新的增长点。IT与数码通讯是其主业，占40%的销售额，已经到了极致;图书本身市场规模较小;百货客单价低;平台业务虽在发力，但得和天猫竞争，并且只有扣点计入营收。单价高的大家电成为它必然的选择，2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%。家电渠道商巨头苏宁、国美必成它的拦路石。战争的逻辑就此成立。
2009年，京东排列竞争对手，第一是亚马逊中国，耐力好，能跑10年;第二是淘宝;第三就是苏宁、国美。
刘强东并不否认8·15价格战是一场进攻性防守。苏宁、国美通过线下大家电销售的利润补贴他们线上IT、数码通讯产品的亏损，以低于京东的价格销售，这至少已经持续半年以上，京东在IT发烧友中的口碑已经受损。
从1999年到2001年，刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元。他从中吸取的经验是：第一要专注;第二要形成规模，有一定行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场2%，那你永远没有话语权。
原先京东采销部员工需要上门拜访供应商，或把供应商请到公司参观，打开PPT讲京东是做什么的，未来会做到多大，讲得口干舌燥。2011年，员工只需坐在办公室里打电话或者网络沟通，直接谈价格和数量即可。刘强东表示他还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。不愿意合作，不着急，量翻两倍再谈。如果还是不行，没关系，再翻两倍。“当我的量占到10%的时候，你不想谈也得谈”。
现“杀价帮”创始人、前清华同方消费产品事业部总经理彭林说，2006年京东找同方合作，大概一个月仅出一两百台的量，他想：这还用得着合作吗?到2010年他离职创业时，同方已经组建8个人的团队专门支持京东。
京东与供应商的关系，跟国美、苏宁与供应商的关系差不多。彭林说：“京东一开始说得很好，‘帮你卖东西，你不用受国美苏宁两个老大欺负了。慢慢地，东西都卖出去了，我能亏你钱吗?我们每月销量翻番，关系这么好，就支持一下兄弟呗。’”于是账期从15天变成30天、45天。再后来，这个月京东预计卖1000台，供应商得备1200台的货。如果能卖1200台，供应商必须马上供得上。如只卖1000台，200台库存损失由供应商承担。不过三四年时间，地位便发生逆转。
如果厂商给当当的货卖2800元，给京东的货卖2850元，京东就把厂商销售员叫过去批一顿。为了应付强势的渠道商们，厂商采取细分型号的策略。比如手机，给京东带读卡器的、给当当带蓝牙的、给苏宁易购不带读卡器的……产品标准化，小细节差异化，不影响厂商成本。用户、渠道商都没法比较价格。在价格战中，遇到热销产品就做不同型号细分，挂低价，一天只卖两台，谁能知道呢?对于8·15价格战期间的比价，彭林说：“你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告。”刘强东则在微博中说：“一天的战争是不可能分出胜负的，三年之后胜负自分。”
……
从另一个老乡刘邦身上，刘强东看上去也继承了些杀伐决断和慷慨豪迈的气质。传说中的刘邦故里徐州紧邻宿迁。2010年，京东商城销售额达到102亿元，刘强东回到了老家。一是租了上千亩地种有机大米，一是建京东商城宿迁科技园。京东在宿迁投资45亿元修建的科技园，一期建筑面积约6万平方米，于2012年3月16日动工。9月份我去看的时候，两幢五层高的圆柱形建筑已经封顶，正在进行玻璃幕墙的安装，预计年底投入使用。
2009年下半年，因订单上涨过快，京东呼叫中心接通率只有25%，行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁。目前因为场地紧张，只有400多名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。其余1500多名员工，租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。
电商竞争最重要的是信息流、物流背后的后台系统。在京东历史上，刘强东有两次最重大的决策：2007年决定从3C转为全品类，以及2008年自建物流。
从3C转为全品类战略，是他遇到阻力最大的战略决策。所有投资人都反对。不但如此，管理层投票，共11票，6人赞成，5人反对。刘强东只以微弱多数取胜。京东先IT产品，后数码通讯，再小家电、大家电、百货、图书，在品类扩张上的节奏把握比较好。
刘强东小批量上百货，高管们反对：3C还没做好呢，你看只做3C的新蛋网不是很好吗?刘强东安排自己的助理、现B2C男装品牌NOP创始人刘爽去韩国考察，刘爽回来写了一份报告：百货是比3C更大的市场。刘强东将报告发给所有高管和投资者，2009年6月京东大规模上百货。这一年百货卖了1亿元，2010年则是7亿元，2011年是30亿元，增长速度超过400%，高于京东整体增长速度。刘强东认为，在战略和用户体验上，要绝对独裁。你要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走，确保所有的人不能糊弄用户体验，这是红线不能碰。在经营层面，遇到分歧时，就由高管内部投票表决，“这肯定是少数服从多数，我的一票也只是一票而已”。2011年，刘强东想种大米放到京东卖，再扩充到黄豆、绿豆等。但大多数高管认为这种做法成功率很低，投票表决，刘强东的提议被否了。
2011年3月11日下午两点，刘强东穿着全套红色配送工作服准时走进办公室，对我说：“不好意思，我刚送货回来。”当时京东配送员用两轮摩托车，后座放一个包裹，左右两边再各挂一个。刘强东送货上楼，需背着一个，左手拎一个，右手拎一个，负重四五十斤。他每年都要做一天配送员。“我当配送员，一是为体验配送流程、装备质量的好坏，二是希望能了解配送员工作，不要忘记一线员工的辛苦。”
京东配送部北京东区经理高行献记得，2008年起刘强东就下站点和配送员一块吃饭。2008年，公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔，现在全由公司发放。
刘强东每周在京东上下订单。京东推出“211限时送达”之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果。一次，他周末在家收货，站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼，另外两个留在车上，回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前，北京市京东配送每年被盗5-8起，配锁后，这一数字降低为3起。
2009年12月31日，张立民加入京东商城任负责配送的副总裁。当时京东快递覆盖20个城市，共897名员工。现在京东在318个城市共设置近850个站点，近13000名员工。京东总公司的配送部门共75名员工，管理着这13000人，日均发货50多万单(不含大件的实物订单)，京东自有发货占京东发货量的80%。
2008年，刘强东亲自带队，负责物流和客服的副总陪同，邀请了20名核心用户参观位于丰台区的仓库。刘强东问，如何花大价钱改善京东用户体验?有用户说，没必要这么奢侈，花这么多钱在服务器上，后台架构没搭好，解决这个问题就能省钱。刘强东立即安排技术部门联系。创新工场投资经理曹飞当时目睹刘强东在仓库拍板：“今天来的用户买笔记本，8折。”用户们当场下单。一台卖4000
刘强东,如何做到身价600亿？创业成功,并不难
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今天说一说互联网大佬刘强
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