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改革开放以来，我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，成功度、创新性方面优异的企业。它们的盈利模式是什么？又有哪些创新性？创业者或许能从中获得启发。
NO.1 联想
从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。
盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。
创新性：走过缺乏甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”后，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端（市场）的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端（资本）的控制力提升对产业前端（技术）的控制力。
NO.2 腾讯
从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。
盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。
创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
NO.3 阿里巴巴
从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。
盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。
创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
NO.4携程
从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户，依赖庞大的电话呼叫中心做预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。
盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流：客流越多议价能力越强，其成本就越低；降低成本，其客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。
创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。
NO.5 招商银行
从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行、第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财，首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。
盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。
创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。
NO.6 苏宁电器
从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近1万家知名家电供应商合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。
盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目，通过降低整个供应链体系运作成本、库存储备、为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。
创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。
NO.7 百度
从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。
创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大幅度提升，并从中扩大盈利来源。
NO.8 华为
从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。
盈利模式：主要依靠通讯产品的生命周期赚钱。
创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价，将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包[来源:
NO.9 巨人网络
从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。
盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式，而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。
创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式赋予实际品质不高的产品或服务全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。
NO.10 比亚迪
从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。
盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。
创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源，整合各业务群中的优势元素向新兴领域或转型产业进行产业布局，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。
对上述商业模式进行梳理不难发现：
第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。
第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。
这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利能力、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。
非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。
“这里有WiFi吗？”“密码是多少？”不管是逛商场还是去餐厅，这种场景我们再熟悉不过，甚至有人把WiFi需求列在马斯洛金字塔的最底层。
有需求就有市场。12月16日，上海浦东3800余辆公交车免费WiFi正式运营，每天170万人次乘客将因此受益。据公交WiFi运营方——北京一路热点公司首席市场官刘珲告诉《国际金融报》记者，截至目前，已有近3000辆车完成了设备安装和调试，预计下月初3800余辆车将全部完成。
浦东公交车仅是免费WiFi服务商攻城略地的一个最新例子。随着全国公交线路和出租车争先恐后安装免费公共网络，免费WiFi的“版图”进一步扩大，酒店、商场、餐馆、咖啡店、电影院，一旦大街上处处都有免费网络，那么，一个问题也就自然而然出现了：免费WiFi要烧多少钱后才能赚钱？免费的WiFi又怎么赚钱？三大运营商的3G/4G网络怎么办？
WiFi战实质是数据战
互联网思维的一个核心要点就是将消费延续到服务的过程中，也就是说当售出产品后，商家与消费者的关系不是结束而是刚刚开始。而免费WiFi恰可为两者构建后续关联
“互联网自诞生之日起就担负着改变世界的重任。”中国工程院院士倪光南在接受《国际金融报》记者采访时谈到，如今的互联网正以更加快速、更加强力的方式推动着经济、社会的变革，而其中最重要的因素有两个：一是打破信息不对称；二是跨界融合。“免费WiFi完全可以将这两种身法完成一次互联网思维的逆袭”。
克里斯·安德森在《免费——商业的未来》一书中阐释：一种商业模式既可以统摄未来的市场，也可以挤垮当前的市场。“免费”就是这样的一种商业模式，它所代表的正是数字化网络时代的商业未来。
在Adobe发布的《2014年移动基准报告》中提到，超过50%的智能手机用户和93%的平板电脑用户利用WiFi而非手机网络访问网页，WiFi在移动网络入口领域超越手机网络。那么，作为用户接入互联网的重要入口，免费WiFi到底能带来什么？
最近，贵州省贵阳市正在建设的全城免费WiFi打算通过客户接入获取数据，通过挖掘分析数据关联性，产生新的数据价值。在相对封闭的活动空间内，这种关联性数据的价值将更加可观。
比如用户去一家餐馆吃饭，在消费的时候通过免费WiFi上网，查看了一下附近的影院以及感兴趣的电影，后台会根据用户兴趣为他推荐该区域的影讯及优惠信息并通过用户的手机号或者是微信、QQ、微博等与用户发生互动。而商家可后续与用户继续互动，推送优惠信息，用户也可以主动与商家产生关联。
互联网思维的一个核心要点就是将消费延续到服务的过程中，也就是说当售出产品后，商家与消费者的关系不是结束而是刚刚开始。而免费WiFi恰可为两者构建后续关联。
另外，通过区域内用户的数据挖掘群体性需求也是非常具有想象空间的，尤其是在市政建设、区域资源投放等方面将会产生深远的影响。
据《国际金融报》记者了解，典型的免费商业模式大概有三种：一是交叉补贴，例如运营商的充话费送手机；二是前向免费后向付费，例如电视广播免费提供内容给用户，广告商付费；三是基础服务免费+增值服务收费的模式，例如文库网站提供资料免费查看和收费下载。
从以上3种模式来看，免费WiFi或以第二种为主，用户上网免费是可以肯定的，但同时也需要兼顾第一和第三种模式，比如像大多数免费视频网站那样，要先看一小段广告，或是为用户提供的QoS，上网流程繁琐，免费使用时长有限，运营商之间热点互不连通，对消费者吸引力不大。此外，一些交通工具上的免费WiFi项目本身并无商业驱动，导致后期维护不力，变成了虎头蛇尾的形象工程。“运营商大量铺设免费WiFi，不可避免会降低用户的移动流量，很难想象这两个左右手互搏的项目能在同一个体系内存在，况且现在运营商的投资重点已经放在4G骨干网络建设上了。”赖杰说。
国内有铺设WiFi需求的商家有数千万，但业内估计目前已经覆盖到的不到10万家。赵宁告诉记者：“大部分最早期的路由器都该换了，尚未对大众提供WiFi的公共场所也有大量市场留白，这部分空白是几个运营商再来一倍投资也填补不了的。”在这片空白的诱惑下，入场的玩家越来越多。
这个市场最早的玩家之一是2007年成立的迈外迪，其为连锁咖啡厅、书店、快餐店以及机场的商业场所铺设及维护WiFi。迈外迪的商业模式是找厂商定制硬件，再研发设计路由器的软件系统，向商家出售商用路由器，在维护网络WiFi的过程中，在WiFi接入页面上出售广告位并进行流量导流，承接商家以及第三方品牌主的广告。
在惯于打价格战的中国市场上，卖设备难赚钱已成为商用WiFi玩家们的共识。迈外迪创建的广告模式被认为是最直接有效的变现模式，甚至有人将迈外迪称为“移动端的分众传媒”。基于此，目前用户使用商用WiFi时常常看到弹出欢迎页广告、登录页广告以及引导APP下载通道等。
商用免费WiFi靠什么赚钱？
精准广告+增值服务
除广告以外，商用WiFi的玩家们心里明白，用户接入商用免费WiFi后，可做的事情太多了，尤其是今年以来，在O2O趋势下，为商家提供基于大数据、LBS(位置服务)以及云端的个性化增值服务将大有作为，商用WiFi还为沉淀用户数据提供了“基础设施”。
今年5月初，支付宝和树熊网络共同推动支付宝免费WiFi项目，像小王这样的用户以后进入支付宝免费WiFi覆盖区域时，支付宝钱包将收到推送消息，点击该消息认证后即可连接上网。腾讯旗下高朋的Yeahwifi项目与之类似：用户进入商户店内可连接Yeahwifi热点，通过关注Yeahwifi公众号，用户可获取密码实现登录。
由于登录商用WiFi需要认证，用户可输入手机号、QQ、微博等登录，这使得商家获得真实用户的成本大大降低。赖杰介绍，用户只要连上WiFi，意味着用户的位置信息可以被追踪。用户进入某商场，连上了商场的免费WiFi，理论上可以做到用户走到哪个柜台，都能收到商家推送的信息，并可收集用户行走路线和在哪个柜台前停留的时间等。
阿里方面提供的一个案例显示，树熊和天猫某品牌商合作，如果用户曾用手机在该品牌天猫店消费，当他来到该品牌实体店时，店里的无线路由器会识别到用户的手机，并根据消费记录对其开展精准营销。腾讯的Yeahwifi项目使用微信做中介，用户只要关注店铺公众号，离店后商家依旧可以向其推送新品和优惠信息。
商用WiFi甚至可以通过对用户行为分析得出用户群肖像，也可以为商家进行客流量、客流购物转化率统计，目前各路玩家还纷纷瞄上了移动支付领域。不过赵宁坦言，虽然跟商家分成看上去是一个良好的盈利模式，但将线下支付转成线上支付，不可避免将触碰线下POS支付结算方银联的奶酪，另外，引导用户在商家的WiFi环境下做线上支付，推广门槛很高。
业内指出，广告入场推送的频度、用户体验的顺畅度也是商用WiFi竞争的焦点，如何在用户体验和盈利之间选择，给创业者们出了道难题。
天底下竟然不但有免费的午餐，还有商家倒贴钱的午餐?
从2009年开始，微软公司尝试了一种搜索返现金的商业模式：用户通过微软搜索进入商家网站进行购买后，微软可获得一部分佣金，然后微软将部分佣金以现金形式返还给用户。对于这种尝试，比尔·盖茨预言道：奖励用户将是未来的商业模式。
最近，《连线》杂志主编克里斯在自己的新书《免费——激进价格的未来》中提到微软的这种新尝试，将它称为“负价格”。在传统的商业模式里，一手交钱，一手交货，天经地义。而在互联网时代最多免费使用，无偿服务。而负价格则是，用户使用某个商家产品或服务，它还要倒贴给用户钱。
自此，商业生态划分为两种模式，以前企业与顾客的关系讲究“满足顾客需求”，然后双方通过价值判断达成交易，互不相欠，各取所需，而现在企业与顾客的关系，则是要求企业对顾客的购买行为还要做出额外的“奖赏”与“回馈”。
“奖励客户”在同质化的竞争中成为企业创建新商业模式的选择，给予我们的营销启示是，原来价格也可以成为一种顾客的“价值”，而不是“成本”。那么，这种新出现的价格政策手段，如何从个案现象上升为一般的价格政策，甚至推而广之地进行应用?
真假“负价格”
如果从更广的商品组合和生意模式的角度看，克里斯认为负价格的现象在传统的营销中有着悠久的历史，例如现时折扣、购物返现的营销手段，以及现金积分、航空公司里程积分和其他使用信用卡或消费得到的奖励，这些都可以看作负价格。其本质就是商家给予顾客购买行为的回馈。
然而上述情形中很少真正有负价格，顾客迟早都会敞开自己的钱包的。这和微软的“负价格”依然存在差别：上述的负价格本质是正价格达成之后的折扣，是商家和顾客两者之间直接完成交易；而微软的负价格从时间先后来看，是先付出和奖励给顾客，而且至少必须通过与另外企业结盟组成的一个交易闭环来完成最后收益的分享。
所以，负价格的政策可以分为两个类型，前者称之为“正向回馈”，后者才是真正的“负向诱使”。比如，移动公司、百货公司、信用卡公司的积分奖励和折扣计划，对贵宾客户的礼遇计划等都应该属于前者，消费者对此也司空见惯，很清楚是“羊毛出在羊身上”；后者如阿里巴巴逢年过节首先给中小企业派“现金红包”，里面有不同金额的数字货币，从而诱导企业去参与“搜索关键字”的竞价拍卖，世界上最爽的莫过于“花别人的钱”。
赔钱的艺术
企业运用负价格并非是真的无偿付出，而是一种激进的争夺客户的价格政策，目的是让顾客形成一种依赖和习惯。从“手段—目的论”来看，负价格也并非是目的，而是企业商业模式中吸引客户、积聚顾客资产的手段。
如果说在传统经济中负价格更多表现为维护顾客关系、提升顾客忠诚度的捆绑手段，在新的互联网经济形态中则更表现为争取新客户、开拓新市场的战略手段，而且是作为企业创新商业模式的重要组成部分，因为负价格必然伴随着正价格的服务项目，只不过这个项目未必与目前的顾客直接交易。微软作为后来的赶超者，在技术层面目前还无法超越Google时，只能彻底颠覆原有的商业规则，在商业模式上实施超越。
零成本，新模式
然而，如果一个企业要采用负价格的商业模式，必须满足那些条件呢?
第一，产品／服务提供的边际成本为零。从消费者角度而言，负价格是作为奖励客户的手段，其奖励的形式多是积分或佣金等虚拟化形式存在的货币，可以虚拟存在和应用，但顾客不能将其转化为具体的实际货币，这是企业使用负价格的先决条件。目前网络经济形态下以数字形式存在的服务，如：网游的虚拟货币、论坛的积分、电信的充值金额等，对于这些企业而言除了研发的固定成本，没有任何变动成本，但对顾客而言具有实质性的服务价值，这种产品／服务形式由于虚拟化的存在就可以采用负价格形式。
刚刚上任的Google新总裁刘允宣布，为了向中国中小企业推广谷歌关键字广告(Google AdWords)，首先投入5000万元激励中小企业启动搜索营销，为每个新注册AdWords的用户提供500元营销基金。这其实就采用了负价格的激励方式，这种奖励对于顾客而言确实具有等同的价值，是奖励客户性质的，然而对于企业而言却几乎是没有任何成本的，只是收益回收在时间维度上的重新分布而已。相反，传统的有形产品与实质服务，因为直接牵涉到企业变动成本的付出，就很难真正应用负价格，最大限度也是正向回馈而已。
第二，负价格商业模式的生存必须构建战略联盟。微软负价格的前提是与其他商家结成的联盟系统，从而形成两个商家A(微软)和B(其他商家)与消费者C的关系。通过A的免费服务吸引C，从而帮助B和C达成交易，然后把B促成交易所节省的一部分费用回馈给A，A甚至还可以再把其中一定比例的B的回馈奖励给C，从而完成价值的闭环交易和三者共赢的状态。
所以，作为战略模式的创新手段，虽然其边际成本趋近于零的服务可以无偿提供，达成激励顾客使用的效果，但同时必然还要有真正让消费者愿意支付“正价格”的服务项目。当然，微软采用激进的负价格只要达成吸引用户尝试，进而改变用户习惯的目标，就可以利用此庞大的消费者行为数据和数据挖掘服务来赚钱。
第三，采用此种策略的企业必须拥有雄厚的资本。马云说过：“免费的策略是最贵的策略。”采用此种策略固然具有巨大的号召力，然而必须考虑企业的生存能力，而且需要支撑前期给予顾客美好的体验，负价格绝不意味着低劣的产品／服务，而是创新的产品／服务。
在企业所有的经营活动中，价格是最能体现企业战略类型的指示器，同时又是对
互联网商业模式：收费和免费
选择模式，分清敌我
毛**说，谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。分清敌我，同样也是做企业的首要问题。
选择什么样的商业模式，本质上是在选择自己的立场。有了立场，才能认清楚谁是朋友、谁是敌人。我们可以贸然地做个结论：对谁收费，谁就是企业的敌人；对谁免费，谁就是企业的朋友。
对谁收费，必然站在谁的对立面。哪怕只收一元钱，用户也会思量，一元钱也是钱啊，还能再降一点吗，能省一毛是一毛。有偿服务的双方，天生就是交易关系，必然存在厮杀般的博弈。
对谁免费，就和谁站在一条战壕里。没有买卖，就没有杀害。没有交易，就没有猜忌。君子之交淡如水，是因为没有利益混杂其中。
免费潮流，浩浩荡荡
免费作为一种商业模式，能够在互联网时代大行其道，有其合理性和必然性。 2006年，AVC的弗雷德.威尔森首先提出了Freemium商业模式，意指用免费服务吸引用户，然后通过其他服务获取利益。2009年，克里斯.安德森出版了《免费：商业的未来》，给熊熊燃.烧的互联网免费大火，又添了一大把干柴。 商家采用免费模式，不是为了慈善，而是为了更快更好地发展。安德森在《免费》一书中，总结出了建立在免费基础上的50个更具体的商业模式。既然是商业模式，必然要有收入的来源。世间还没有任何一种商业模式，是完全彻底的免费。道理很简单，一个人不可能和所有人都成为朋友，企业也必然有自己的敌人。 用户使用Google、Gmail免费，谷歌是用户的朋友。企业在Google、Gmail上推广商品，必须收费，谷歌是企业的敌人。对朋友免费，对敌人收费。失之东隅，收之桑榆。安德森称此为“交叉补贴”，这是互联网企业很独特的一种间接收费模式。而传统模式一般都是直接收费，谁用谁付钱。
对朋友像春风般温暖，对敌人像秋风般冷漠，在日常生活中是顺理成章的事情。但是传统的商业模式，颠倒了这种顺理成章。谁有钱谁是大爷，就算心里看不起对方，脸上也要表现得毕恭毕敬，和气生财嘛。不管对与错，这种生活和生意的分裂、错位，大家早已见惯不惊。有意思的是，免费模式再次颠覆了看似必然的商业传统。
互联网免费模式中，最受重视的不是付费的敌人，而是免费的朋友。百度几十万家付费企业，有谁真去关心这些企业是谁呢。付费了不起啊，生意而已。爱来不来，爱去不去。百度小小翼翼伺候着的，是十几亿不付费的用户，绞尽脑汁也要提高免费用户的满意度。不论是与非，这种生活和生意的一致，是不是更符合人之常情呢。
关系一定是双向的，企业如何对用户，用户就会如何对企业。朋友之间容易协商，很少有用户因为新闻不及时，要求新浪赔偿损失；敌我之间决不妥协，常有企业起诉搜索引擎涉嫌恶意点击，要求退赔推广费用。
免费模式能够持续吗，这面红旗到底能打多久呢。从免费模式诞生那一天，这种担心就一直存在了。俗话说得好，天下没有免费的午餐。中国雅虎邮箱没了，微软博客没了，微软非中国区的MSN也没了。网盘、视频、邮箱、笔记等等免费
系统，纷纷推出VIP收费服务。于是有人感叹：免费的春天已经过去，收费的秋天终于来临。更有人危言耸听：互联网大佬们撕掉面具、脱下伪装、挥舞屠刀，扑向用免费饲料催肥的羔羊们。
事情真的如此吗，幻想可以有很多，而真相只有一个。以前免费的服务，不缴费照样可以使用，没有哪个企业敢真的怠慢非VIP。让人更吃惊的是，原来比较贵的导航软件，突然之间完全免费了。原来空间有限的个人网盘，突然之间扩容了几十倍，已经支付的VIP费用全额退还。不用怀疑，互联网依然是免费的乐园，中国互联网依然是乐园中的乐园。安德森在《免费》一书中特别指出过：免费世界的前沿阵地，在中国和巴西，是其他国家学习的好榜样。
确实有很多免费企业倒闭了，倒闭的原因多种多样，未必是因为免费模式。认识不少做企业信息化项目的朋友，每完成一个大项目都要脱层皮。不说加班，光是陪用户喝酒醉倒的次数，数都数不清，朋友的口头禅是：什么时候不用躺着赚钱，那该多好啊。国内国外这么多顶级企业，依靠互联网免费模式，舒舒服服地站着就把钱赚了，有什么理由怀疑免费模式本身呢。
免费模式，大势所趋。顺之者昌，逆之者亡。
企业互联，后来居上
另外一个有趣的现象，是免费模式大量出现在个人互联网行业，而企业互联网采用免费模式的尚不多见。诸如，Salesforce、37signals、Netsuite、Workday、Box.com、Yammer、Jive等等，基本都选择了收费模式，国内情况大致相仿。
是企业天生就抵触免费、喜欢付费吗，显然不是，那么原因何在呢。在讨论这个问题之前，我们先看看企业对信息服务都有什么特别的要求。
首先，企业服务的品质要求更高。这里的品质，包括了安全性、稳定性、易用性、适用性等等多个方面。某个员工的博客不能访问、某个员工好友的留言丢失，影响的是有限几个人。企业服务一旦出现问题，影响的将是整个公司所有员工的工作。
其次，企业服务的迁移成本更高。放弃旧服务，改用新服务，企业需要付出很多。一群人多年形成的工作习惯要放弃，不得不花费时间磨合新系统。尤其难办的，是如何处理以往的工作数据。新旧系统往往不兼容，老系统的数据没法平滑转移
到新系统，数据是企业的财富，不能轻易丢弃。遇到这种两难境地，基本上都是不了了之。
最后，企业服务的个性化需求更强。每个企业都有自己独特的商业流程（Business Process），工作中自然而然就会有个性化的流程需求。企业信息化发展这么多年，完整意义上的“产品”并不多，最多的还是形形色色的个性化“项目”。何谓完整意义上的“产品”，类似微软的“Windows”、苹果的“iPhone”，全世界都一样，不会单独征询某个国家、某个企业的意见，更不会为企业按需定制。但是传统的企业信息服务截然不同，每个企业都有强烈的个性化冲动，希望量身定做属于自己的私有平台。
以上三点特别要求，决定了企业信息服务以收费模式为主。原因也不复杂，因为要求高，企业愿意付费，那么商家何乐而不为呢。顶尖的程序员是懒惰的，顶尖的企业也是懒惰的。能够找到简单快捷的盈利方式，企业没有拒绝的理由。 为什么个人互联网免费模式领先，是因为收费模式带不来那么大的利益。为什么企业互联网收费模式更多，是因为免费模式还没有表现出威力。
企业互联网模式会脱颖而出吗，这要看企业服务的三点特别要求，在多大程度上能够得到满足。
一家有足够实力、足够时间、足够品牌的企业，做到前两点并不难，至少没有根本性困难。相对困难的是第三点，满足企业的个性化需求。如果只是简单思考，会认为企业个性化和互联网模式有本质冲突。互联网模式的优势，主要来自规模化之后的边际效应。一旦要满足企业个性化，产品变成项目，边际效应荡然无存，互联网蜕变为单个企业的局域网，此时的免费模式，基本上是自.杀模式。 企业个性化，是企业互联网模式的毒瘤，难以救治了吗。当然不是，至少有两条道路可以选择。第一条道路，放弃个性化。像微软、苹果那样，只做产品，不做项目。企业确实有个性化冲动，冲动也很合理，但这不是我们要做的事情。第二条道路，先平台化、再个性化。苹果、谷歌不做游戏、不做微信，但是有第三方企业做，甚至是企业自己做，做得比苹果、谷歌好，做到自己满意为止。对用户来说，满足三点要求最重要，如何满足并不重要。
企业互联网模式能够脱颖而出，那么免费模式会成为主流吗。我们的判断，企业互联网免费模式一定会成为主流。在同样满足三点要求的前提下，免费模式一定
会战胜收费模式。因为，选择免费模式，就选择了自己的立场，选择了和企业用户成为朋友。此时此地，个人互联网和企业互联网已经没有本质区别了。
企业互联网免费模式，之所以还没有成为主流，仅仅是因为时机未到。随着个人和企业互联网界限的进一步模糊，随着企业信息服务传统收费模式的日薄西山，企业互联网免费模式，必将后来居上。它并非遥不可及，“它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿”
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互动百科经过综合分析，舍弃当时最热门的本地搜索，将方向定位为百科，并以国外维基百科为模板，这是当时为数不多竞争不是很激烈的行业。
维基百科成立于2001年，并逐渐成长为全球第五大网站，以自由、免费、开放、自动净化、内含文化价值、用户协作创造内容而闻名。但值得一提的是，维基百科并不是盈利机构，它是国外为数不多的非盈利性机构，依靠捐款的公益模式，其创始人也曾经试图将其商业化，但最终均以失败而告终。
互动百科成功借鉴维基百科免费战略，并经过本土化的创新后，成功在中国打开市场，但与维基百科不同的是，互动百科是一家可盈利企业，并在上海成功上市。
经过不断探索，最终互动百科确定三种收入模式：第一种为企业级用户提供利用维基技术而定制的产品和服务;第二种免费提供软件供用户使用，通过技术支付和服务收费;第三种利用广告模式收费。其中最主要的收入模式是第二种，互动百科在各类手机商店中推出由相关广告商冠名的免费小百科全书，获取用户的资料，然后将其提供给广告商。
其次，制定与实施免费战略，需要从企业的价值主张、价值传递到价值实现等方面进行系统配套。
如何进行系统配套呢?我们举例说明。在上海的街头，尤其是地铁站，经常可以看到很多人在墙壁的自助终端前排队的情形，他们正要做的是在自助终端中的小格子中选择自己需要的优惠劵，然后将其打印下来。这个自助终端便是指付通。指付通是立佰趣旗下一款生物识别技术应用产品，它类似于银行的POS机的一种终端设备。
立佰趣是上海街头最常见的自助终端体验站的运营商，其产品模式是“专门提供消费者优惠劵以及其他的优惠信息，值得一提的是这些全部都是免费的，另外指付通用户还可在指付通体验站内直接关联优惠券，将指付通与各种商户短期促销优惠进行关联，从而实现用户打印优惠券、无需出示任何东西、甚至不用和商户营业员进行任何沟通交涉即可在使用指付通买单时同步享受优惠。使用户免除传统需打印并携带一叠厚厚纸质优惠券并和营业员交涉的麻烦。”
立佰趣的免费战略是如何实现系统配套的?这里以其伙伴模式、收入模式的配套进行解析。在立佰趣的伙伴模式中，选择与银行合作向顾客提供储值卡。
储值卡在美容美发、SPA、洗浴、餐饮等行业中非常通用，消费者的储值额度越高，得到的折扣也就越高，也就是消费者如果想要得到较高的折扣，就必须提前在储值卡内存入一大笔钱，如果商店或者企业一旦关门大吉，储值卡的钱也就随之付诸东流。
立佰趣有银行支持，将指纹信息作为类似银行卡的介质，使账户更加安全，解决顾客的后顾之忧。这种伙伴模式有力支持免费模式。
收入模式配套，当消费者通过立佰趣付账时，银行可以从商户中获得一份固定的手续费。同时，银行与立佰趣合作后，也可从立佰趣中获得更多的折扣信息，将这些信息免费发送给信用卡用户。而立佰趣的获益则是从银行的所得在手续费中，按一定的比例抽取分成。另外，利用利差获利，简单来说，指付通预先向这些商家大量购买产品，获得一定折扣，然后，再向指付通用户卖出。
比如，立佰趣以2000万的金额一次性购买某商超的商品，获得6.5的折扣，而立佰趣用户购买这些商品可获得7折，而中间的差价便是立佰趣拥有，如果商超的顾客足够多，2000万的成本很快便能回笼。
立佰趣的免费战略，经过伙伴模式、收入模式等相关的系统配套，不仅成就了其免费战略的实施，受到消费者的青睐，同时也吸引了风险投资的关注，得到快速的增长。短短四年时间，已经先后有两轮均为亿元级别的风险资金注入。中金、联想、鼎晖三家国际中资财团，注资超过5亿人民币。第三，企业实施免费战略时，产品的边际成本要尽量低甚至免费，这样能使企业尽量避免赔钱。在经济学和金融学中，边际成本是指每新增一个单位产品相应增加的成本。就目前的经济产业来说，网络产品的边际成本很低甚至为零，新产品的销售量对产品总成本的影响力最小。
比如，社交网站人人网的边际成本几乎可以忽略不计;即使已经拥有1.2亿用户，再增加一倍的用户对于人人网的总成本也不会形成负担。
此外，腾讯、百度、阿里巴巴等拥有强大网络平台的免费企业，其边际成本无一不是很低甚至零成本，仅需对消费者提供产品下载服务，这些企业无须支付更多成本就很容易实现盈利。
再看传统产品的边际成本。上海地铁站定点投放的《I时代报》是一份免费报刊，每天约有40万份的发行量，目标族群是受到高等教育，并且拥有一定消费能力的白领。
报刊内容非常丰富包含了政治、经济、文娱、体育以及各种的生活信息，因此吸引了一大批固定广告商。谁也想不到一份薄薄的报刊其收益竟然达到3亿元，而且仅是广告收费。
相对来说，由于发行量巨大，将《I时代报》的边际成本压至非常低。
对于边际成本来说，总产量越高，则边际成本越低。比如，仅生产一本《I时代报》所需的成本很大，但是生产第1000册时，则会简单很多，成本会低很多，而生产第10万册时，成本会被再次降低。免费战略会使商品的需求量增大，也会使边际成本降低，而边际成本的降低，会使免费产品的损失降低，这是免费战略在边际成本方面形成的一种良性循环。
免费战略的类型
制定与实施免费战略，需要考虑免费战略的类型。免费战略类型不同，免费战略配套的系统也不同
。在价值主张、价值传递及价值实现的系统中，有九个子模块，其中通过对八个子模式创新，可以形成相应的免费战略类型，同时也能产生相应的收入模式。
产品模式创新型
对产品模式进行创新，形成的免费战略类型，最常见的是核心产品或服务免费，对附加产品或增值服务进行收费。其目的便是为了最大限度黏合用户，吸引消费者，形成成瘾消费。
纯净水供应商免费送一台饮水机，但之后的桶装水必须从他们公司购买。
麦肯锡公司赠送通用管理建议，出售定制的管理建议。
淡季时，美国许多航空公司都会推出象征性支付购买机票活动，消费者用1美元，便可获得几百公里航程的机票，但如果需要托运行李或者其他相关服务则要支付高昂的价格。
爱普生的打印机只需几百元人民币，但是爱普生的打印炭粉以及墨盒都不便宜等，类似活动都是这种类型。
有的网站赠送基本信息，出售更易于使用的、较为丰富的信息。
《第二人生》游戏，赠送虚拟游戏，出售虚拟土地。
在网络游戏中，游戏一般采用两种货币：软货币和硬货币，软货币可在游戏中完成任务后获得，硬货币则必须用钱购买。
伙伴模式创新型
对伙伴模式进行创新，形成的免费类型，最常见的是企业有两个截然不同用户群，一方是企业收费的协议型伙伴，一方是企业提供免费的目标族群。这种情况又被称为第三方市场或双边市场。
媒体运营是典型的第三方市场，发行商向消费者提供免费信息，广告商向发行商付费。在互联网的带动下，这种模式已经延伸到了各行各业。
社交网站(SNS)似乎生来便是免费。无论是国外的Facebook，还是国内早期的校园网，再到如今的天际网都是如此。
来源：I黑马
人人都是产品经理（woshipm.com）中国最大最活跃的产品经理学习、交流、分享平台
Opinion“免费”也是一种商业模式“一种商业模式既可以统摄未司。巨人、盛大的“游戏免费、道
来的市场，也可以击垮当前的市具收费”策略也堪称免费模式的场——在我们这个现代经济社会典范。2005年以前，用户玩网游都里，这并非一件不可能的事。‘免是按时间收费的。随着巨人的《征费’就是这样一种商业模式，它所途》和盛大的三款主力网游开创免代表的正是数字化网络时代的商业费模式后，其它网游厂商纷纷跟未来。”这句话出自最近出版的进。短短4、5年，网游这个行业的《免费》一书，作者克里斯曾经因用户规模从1000万增长到两亿多；写过《长尾理论》而名噪一时。收入从20多亿激增到09年的300
《免费》一书表达了这样一种亿，涨了10倍多。
观点：作为商家，只要免费能获得Google、巨人、盛大的成功，用户的注意力和忠诚度，就可也尝可以说就是免费模式的成功，而互试。因为总有5%的VIP客户愿意主联网上因试图收费而惨败的例子动付钱，或者商家总可以从互补也同样不少。最典型的莫过于02年的产品中获得收益。正因其较好地263与网易在邮箱收费和免费上的概况了当前一些企业成功运用的免较量。收费前，263的用户规模在费模式，这本以免费经济为主题的国内互联网公司中排在第一阵营，《免费》一经出版，立即引来诸多邮箱业务在用户量和影响力上都远关注的目光。免费，已经不仅仅是超网易；收费之后，263的用户大一种推销手段，而且已经发展成为量流失。而网易一直坚持在免费邮一种商业模式。箱上下功夫，在技术和资源上做了
那么，究竟什么是免费商业模很大投入，最后给网易带来了很多
式？根据克里斯的说法，这种新型忠实用户，这些用户对网易产生了的免费商业模式是一种建立在电脑很强的品牌认知度，为网易其他业字节基础上的经济学，而非过去建务如游戏等，输送了很多用户。而立在物理原子基础上的经济学。这263则几乎消失在网民视野中。是数字化时代一个独有的特征，如事实上，过去十多年里，全球果某样东西成了软件，那么它的成互联网几乎没有出现过一上来就收本和价格也会不可避免地趋于零。费并获得成功的案例。可以说，用而这种趋势正在催生一个巨量的新免费的产品和服务去吸引用户，然经济，在这种新经济中基本的定价后再用增值服务或其他产品收费，就是“零”。已经成为互联网公司的普遍成长规
实际上，免费模式在各行各业律。在这里，免费模式不是从左口
都有所体现，尤其是在互联网行业袋出、右口袋进的伎俩，而是一种更为明显。把服务成本压低到零的能力。
互联网高速发展的十年中，免费经济学的兴起是由数字时免费商业模式
因免费而成功的案例比比皆是。代的科技进步来推动的。摩尔定律Google一直是互联网免费策略的倡指出，电脑处理器的价格平均每导者和实践者。为了跟微软的版权18个月会下降一半，今天，网络收费策略叫板，Google先后把图书带宽和存储器的价格下降的速度会馆资料检索、邮箱、地图、照片管更快。互联网将三者融合在一起，理、办公软件等等都免费了。结果在科技的三重作用下加速了降价。Google成了全世界最大的互联网公因此，在线网络每年的贬值速度将4《机械工业信息与网络》2009年第5期本刊/晓雨近50%。这也就是为什么在线商品的价格一直处于下降过程中的原因。实际上，在这种商业模式中，“免费”二字的含义并不简单。各种免费的形式都可以归结为同一实质：让钱在不同的产品之间、人之间、现在和未来之间转移，即经济学家所称的“交叉补贴”。交叉补贴又有不同的作用方式，如：用付费产品来补贴免费产品；用日后付费来补贴当前免费；由付费人群来给不付费人群提供补贴等。现实生活中，已经涌现出大量免费商业模式，如：赠送软件，销售硬件（IBM和惠普公司的Linux产品）；赠送硬件，销售软件（Xbox360这样的游戏装备售价远低于成本价）；赠送文件阅读器，销售文件写作软件（Adobe软件）；赠送通用管理建议，出售定制的管理建议（麦肯锡公司及《麦肯锡日报》）；赠送网络内容，出售印刷版内容；赠送演示软件，对完整版本收费等。在以上服务中，很多都是由卖家付款而买家可以免费享受的，一个问题是，这些免费买家对于卖家的价值体现在哪里呢？答案是：在公司初创时这些免费买家的价值远大于公司成立若干年后他们为其创造的价值。作为早期客户，在免费服务的诱惑下介绍其他买家使用该服务，这样一来，随着买家群体的扩大，必然会出现一些关键的买家群体，他们是潜在的VIP，是最有可能为日后继续获得服务而付费的买家。今天，对个人来说，“免费”是一种全新的商业体验；而对企业而言，“免费”更多的是一种新的生存法则，一种可以改变旧有发展模式而实现新突破的巨大动力。E
11种颠覆未来的免费商业模式
一、体验型模式
客户往往对待一个新的产品抱着怀疑与渴望的双重态度，让客户感觉到安全与信任，就成了企业营销的核心。
体验型模式，是通过客户先进行体验，获得客户的信任后，再进行成交的方式。 这一种模式，具体的可以分为两种：
一种是企业设计可以用于体验的产品，客户可以免费体验该产品，感觉良好后再进行消费;
一种是与时间挂钩的免费体验，就是客户在单位的时间内，可以免费体验该产品，而后进行资费长期的使用。
二、第三方资费模式
我们需要客户，而有一些企业更需要我们的客户。从而我们转化成了一个资源对接的平台。
简单说，消费我们产品的客户将会获得免费，而向我们资费的是想拥有我们客户的第三方，如：报纸、电视、广播、杂志等。
消费者是免费获得，而资费方是第三方的企业。
三、产品型模式
免费获得产品，对于消费者来说，具有极大的吸引力。
通过某一产品的免费来吸引客户，而后进行其他产品的再消费的方式。
产品型模式是一种产品之间的交叉型补贴，即某一个产品对于客户是免费的，而该产品的费用由其他的产品进行了补贴。
产品型模式分为三种：
1、诱饵产品的设计(设计一款免费的产品，目的是培养大量的潜在目标客户);
2、赠品的设计(将一款产品变成另一款产品的免费赠品;或者将同行业或边缘行业的主流产品变成我方的免费赠品)
3、产品分级的设计(普通版的产品，客户可以免费得到，高级版本或个性化的产品客户需要资费)。
四、客户型模式免费商业模式
人类是群居性的动物，在人群中一部分人群对于另一部分人群来说，具有强大的吸引力。 通过对其中一部分人群进行免费，从而获得另一份人群的消费。
该模式是企业找到一部分特定的客户进行免费，对另一部分客户进行更高的收费，实现客户与客户之间的交叉性补贴。
这种模式设计的关键核心，在于找到特定的客户群。比如可以女士免费男士收费;小孩免费大人收费;过生日者免费朋友收费，老人免费家属收费等等。
五、时间型模式
有些行业具有明显的时间消费差异。比如电影院，上午看电影的人群非常少，那么可以在上午对客户进行免费，从而吸引大量的客户在上午进入电影院，而电影结束时往往是中午，客户会进行餐饮等其他的消费。
时间型模式是指在某一个规定的时间内对消费者进行免费。如：一个月中的某一天，或一周中的某一天，或一天中的某一个时间段。
采用这种模式要将具体的时间固定下来，让客户形成时间上的条件反射。该模式，不但
对客户的忠诚度、宣传上有极大的作用，另外客户还会消费其它的产品，可以进行产品之间的交叉补贴。
六、功能型模式
有一些产品的功能，可以在另一些的产品上体现，于是可以将另一种产品的功能对客户进行免费。免费商业模式
功能型免费模式是指将其他产品的功能在我们的产品上进行体现，让客户获得免费的使用。如：手机免费了相机、U盘等等功能。
这种模式将会愈演愈烈，成为行业消亡行业的终结者。
七、空间型模式
企业为了拉动某一特定空间的客户数量，对于指定的空间，客户可以获得相关的免费。 空间型模式是指该产品或服务对于客户来说是收费的，但是指定的空间或地点客户可以享受到免费的待遇。
八、跨行业型模式
将其他行业的产品当做我们的诱饵产品或者是赠送产品，来吸引客户消费我们行业的主流产品。
跨行业型模式是指企业将其他行业的产品纳入我们的产品体系，而纳入的产品对于客户来说是免费获得的，条件是消费我们的主流产品。
这种模式将使得行业之间的界限越发的模糊，会将一个行业部分或全部的并入另一个行业。
九、耗材型模式
有一些产品的使用，需要大量的相关耗材，从而对该产品进行免费，而耗材进行资费。 消费型模式是指客户将免费获得我们的产品，但是由该产品引发的产品(耗材)客户需要资费。
十、增值型模式
为了提高客户的粘性与重复性消费，我们必须对客户进行免费的增值型服务。
如：服装可以做到免费烫洗;化妆品可以做到免费美容培训;咖啡厅可以做到免费的英语培训等等。
十一、利润型模式
利润型模式是指客户将免费获得我们的产品，甚至是服务、营销及产品的使用。条件是我们将参与产品所产生利润收益的分配。如某一些医疗器械，医院可以免费的获得，而我们要参与该产品的利润分成。
中国企业的商业模式竞争时代正在来临。企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统还是现代，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的考核。而一旦他们创造了独具价值的模式，就有可能领一代风骚，成时代标杆。成功的企业都有它赖以成名的商业模式，每一个成功的模式都有它价值创新的核心链条。其正是基于一种对企业的全新评价方法，引领大家关注一个公司的内在表现，关注其创造价值的核心逻辑与成长的根本动力。
免费商业模式完全指南
(2011-09-25 23:13:31)
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商业模式
边际成本法则
财经 分类：网络文摘
编者按：Future Simple是一家为小商户开发在线软件的公司，其创始人兼CEO Uzi Shmilovici撰写了这篇文章。这篇文章是基于芝加哥大学布斯商学院(University of Chicago Booth School of Business)经济学教授Eric Budish的一项研究，并结合了Andreessen-Horowitz的风险合伙人和斯坦福商学院教授Peter Levine的观点和意见所作。
免费提供产品或是其某个版本这样的做法一直以来都颇受争议。免费商业模式
定价不是件容易的事情。但是很不幸的是，许多企业家都没能充分考虑如何定价。他们常常都是直接参照类似商品的定价策略，盲目相信一些所谓“专家”的言论或是依赖破碎原理(broken rationale-我们付出了很多努力，所以我们的产品应该卖到X美元)进行定价。
免费有时候需要更多考虑，因为它也有很多种形式。我们要从批判性的角度来观察它，深入探究为什么有些公司采用这样的方式能够成功，而另一些却失败的原因。在参考一些经济学学术论文，行为心理学书籍和公司策略之后，我们总结出了以下几点。
边际成本法则
合理的定价在吸引顾客方面能起到非常大的作用。这里面蕴含了一个比万有引力还“真“的经济学原理：在完全竞争市场，长期产品价格(也叫“市场出清价格”)将会是生产的边际成本。
因为主机和带宽成本的不断下降，现在大多数互联网产品的边际成本已经趋近于零。换句话说，如果为顾客提供服务的成本(暂时忽略支持的费用)为“0”，那么这个产品在市场上的长期价格也将会是“0”(这是由竞争压力形成的)。
体验产品
“免费”模式的核心内容是为顾客提供的产品或是服务。大多数互联网产品或服务都可以被定义为是“体验产品”：顾客需要使用一段时间才能看到它的价值。
Dropbox就是个很好的例子。回想一下Drew Houston说的：“事实上，Dropbox提供的是一种人们不知道他们需要的产品，只有试过之后，他们才会发现它的价值。”
有许多学者对体验产品的定价做了相关研究。1983年，经济学家Carl Shapiro得出的结论是：由于顾客都倾向于低估产品价值，那么体验产品的最佳定价应该以一个较低的试定价开始，当顾客发现产品价值时，再逐渐抬高价格。
另一些时候，顾客可能会高估一些产品的价值。在这种情况下，最佳定价策略应该是：在初始阶段尽可能地抬高定价或是和顾客签订长期合约。
这也是顾客不愿意对某项服务或产品做出预付或是签订长期合约的原因。
因此，试定价在这里其实是一个信号机制。也就是说，一个较低的初始定价暗示了你对你的产品非常有信心——它一定能为顾客创造价值。
“免费”的心理学
对于“免费”的心理学也已经有很多研究。Chris Anderson的《免费》(“Free”)和Dan Ariely的《可预测的非理性》(“Predictably irrational”)两本书就专门研究了这一课题。简单来说，我们可以把“免费”看成是一个情感热键，这个热键能够迅速地降低顾客的心理屏障。因为许多人都忽略时间的投入，“免费”让他们觉得“没有任何损失”。
从这个角度来说，免费是促使人们使用这个产品或服务的巨型加速器。不过在人们以“0”价格开始使用之后，商家很难说服他们开始付费。这种现象已经足以拥有一个专有名词：“一分钱效应”(“The penny gap”)——让顾客为你的产品或服务付出第一分钱往往是最为艰难的一关。这也是为什么你需要精明地选择“高级功能”的原因。
决策因素
如果上面所有的一切都成立的话，“免费”(或是“免费商业模式”)应该就是决策的答案了。当然在这期间还要考虑其他的一些因素。下面的基本框架能够帮助你做出一个更为明智的决策。不要以为“所有复杂的问题都有一个简单的答案”是真理。这个框架作为一个思考工具来用非常有效，但是它并没有简单的公式。
首先，你要问自己以下问题：
我希望我的公司有多大规模？如果你只是想要建立一个能为你带来8000美元月收入的公司，同时又有一个好的产品，你可以不必采用免费商业模式。不过如果你想要建立一个主导型公司并占有可观的市场份额，免费商业模式就能够加速你的产品蔓延。
这些免费用户的价值在哪里呢？对于所有成功的免费商业模式公司来说，它们都拥有能够从免费用户那里得到收入或是节省开支的方式。有些是减少市场营销成本(Dropbox)，有些是在广告或是数据(Pandora, Evernote, Mint)上赚钱，还有的公司能同时通过这两方面得益。如果你还没办法将免费用户资源用在节约市场开销或是以此从第三方获得收入——现在想想怎样能实现!
为免费用户提供服务的成本是什么？这是免费商业模式中的一个关键因素。如果你花费大量的费用或时间来服务这些免费用户，你会损失掉大量的金钱。这些服务成本必须要低于它们所能带来的美元价值才行。
这个市场有多大？Evernote的CEO Phil Libin说过：“想让100万人付费，最简单的方式就是让10亿人使用。”免费还能给你增加一种另外的获得收益的方式。你需要一个大的市场以保证最后能有足够多的人为你的产品或服务付费。
顾客能否从其他顾客也使用这个产品中获得价值？这将决定免费用户会向多少新用户提到这个产品。我们有三个层面的价值：
固有价值——你只能和同样也使用Skype的人通过Skype联系；你只能和另一个Dropbox的用户分享一个Dropbox文件夹。从这个方面来说，免费商业模式可以是一个非常有力的策略。
附加价值——你肯定不希望LinkedIn中只有你一个用户。你从其他也使用LinkedIn的用户那里获得价值。从这方面来说，如果你采用一个有效的邀请机制，免费商业模式可以帮助你获得牵引力。
无价值——你不在乎是否有其他人也适用Evernote。用户向另一个人推荐这样的产品时，唯一的原因就是他觉得这个产品本身非常棒。
“免费”的类型
免费商业模式得以运作的其中一个关键因素就是提供产品和服务的结构。你提供哪些免费服务？哪些收费服务？有很多不同类型的免费策略。我们来看看其中最受欢迎的几种：
真正的免费商业模式——为产品提供免费版本和收费版本。
有两种方法可以进行这样的模式：
基于价值——这是最成功的免费商业模式策略。有越多的顾客使用这个产品，它就能产生越多的价值，而转移成本也会变得越高，而在某一点处，它会达到一个使用限制，用户想要突破这一限制就必须付出一定的费用。Evernote和Dropbox就是这类产品。
基于特性——比如向某一个用户提供免费产品(例如公司规模的用户)。就拿B2B应用来说。如果我是一个自由职业者，我会永远使用这个应用而从不进行升级。但如果是一个拥有三个人的公司，因为不能添加更多用户，所以没办法真正试用，最终我可能不能看到它的价值。
交叉补贴的免费产品——免费提供一款产品并对其互补品收取费用。
有时间限制的免费试用——提供给用户一个X天的免费试用期，在试用期结束之后开始收费。这种模式的关键点在于如何确定X。一方面你可能希望这个时间短一些，另一方面它又要足够长以使得顾客能够认识到产品价值。
开放源作为一个免费模式
最近我看到了很多企业家都在纠结是否免费开放源的问题，所以我认为有必要在这里区分一下。开放源模式无疑能够加速你的产品扩散，同时也是一个可行的免费模式。这种模式
有两大主要优势。开发者们可以为你的产品添砖加瓦(像WordPress)，这样也可以加速你的产品开发。另一个优势是客户能够掌握源代码，他们可以做一些事情，然后你能提供一些收费的专业功能或附加价值服务。很关键的一点是，你的代码开放，任何人都可以通过使这个代码商业化来建立一家公司。记住，如果要撤销开放源的决定是非常困难的(很多时候不可能)。
最后一点成功的秘密
在评估是否采用免费商业模式时，你需要考虑很多因素。然而，我还想分享最后一个秘密。在研究中，我们发现这些成功的免费商业模式公司都有一个共通点：他们都拥有非凡的产品。如果你的产品不能为用户创造价值，那所有以上的一切都毫无价值，没有任何方式能让你通过免费商业模式获得成功。
英文原文：The Complete Guide To Freemium Business Models
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