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段永平说，他做事有个特点，就是敢为天下先。当别人还在什么东西好卖就组装什么的时候，段永平已下决心创出自己的品牌。
近期发布的今年一季度的手机江湖排名榜，引发了业界极大的震动。华为、OPPO和VIVO成为最受关注的手机品牌，在很多品牌出货量同比下滑之时，这三家厂商却逆市上扬。IDC的数据显示，今年第一季度全球智能手机总出货量为3.349亿部，与去年同期的3.343亿部相比仅增长0.2%，创下有记录以来的最小同比增幅。但是，相比之下，华为一季度同比增长为58.4%，OPPO和VIVO的同比增长则高达121.7%。
OPPO与VIVO的崛起又隐藏着什么秘密？其实，OPPO也好，VIVO也好，幕后都有一个同样的精神领袖和大老板，他叫段永平。
曾经的“打工皇帝”
1989年3月，段永平来到中山市怡华集团属下的一间生产电器的小厂做厂长。由于此前经营不善，当时这间工厂年亏损200万元。
段永平接手后，亲自管理研发和营销两条线，经过研究决定生产家用电视游戏机，就是那种可以连接到电视上，玩“打蜜蜂”或者“超级玛丽”的老式游戏机。他给这款游戏机取名了个响亮的名字——“小霸王”。这在当时算是一种时尚的“高科技产品”。在众多的游戏机品牌中，小霸王果然称王称霸，一枝独秀。仅用三年，这间小厂产值已达1亿元，并正式命名为中山市小霸王电子工业公司。
但小霸王真正“发迹”还是在1993年。当年，“小霸王学习机”横空出世，迅速成为这个行业当之无愧的“王者”，市场份额逼近80%，1995年小霸王产值逾十亿。那个时候，十亿是相当惊人的数字，至少相当于现在几百亿规模的特大巨头。
此时，段永平发现，企业的发展出现了瓶颈，必须改变现有的机制。于是，他便向上级公司提出对企业进行股份制改造。可这引起了上级公司的警惕和反对。他们认为，段永平确实为企业的发展立了大功，但我们也给了你很高的工资啊，要不然你怎么会有“打工皇帝”的称号呢？凭什么还要股份呢？
多次协商未果，段永平果断带着六名骨干辞职了。1995年9月18日，步步高电子有限公司宣告成立。骨干都跟着段永平走了，所以无论是研发还是渠道都不成问题，段永平带领步步高团队，屡创奇迹，从早期的学习机、无绳电话、VCD，再到手机，几乎很少失手，每进入一个领域，都迅速成为该领域的领军品牌之一！1996年底，段永平在中央电视台举行的1997年度黄金时间广告招标的竞标会上，以8012.3456万元是价码击败许多老大哥对手而中标，更是极力彰显了步步高的品牌价值。没过多久，市场已经尽为段永平所有，小霸王成了被遗忘的角落。
手机界的两匹“黑马”
取得了一系列让人欣羡的成功之后，段永平及其团队并没有就此止步，而是迅速地杀进了手机领域。2001年步步高开始剥离事业部，段永平拍出3000万成立了OPPO，陈明永作为负责人，旗下通讯事业部也独立发展了，就是今天的VIVO，沈炜是负责人。
这两个品牌创立之后，就找准了细分市场，在手机的音乐和摄影两大功能上下足了功夫，成功地吸引了一大批时尚的年轻人，不声不响地占领了一片市场，发展速度看似不紧不慢，实则为后来的发力打下了坚实的基础。
2011年，由于小米的快速崛起，国内手机企业纷纷东施效颦，学习小米的互联网营销，推出各自的互联网品牌。OPPO和VIVO在线下渠道占据优势，继续在线下渠道耕耘。
2013年由于小米试图采取芯片来源多元化，一直以来给小米以芯片优先供应权并帮助小米获得成功的手机芯片老大高通也通过扶持其他手机企业制衡小米，这时候高通选择的企业是VIVO和OPPO。两家步步高系企业在获得了品牌口碑后，也希望扩大销量进军、千元手机市场，于是与高通一拍即合，VIVO和OPPO全线采用高通的芯片推出4G手机进入中国移动推动的4G市场。
中国移动在憋了3G时代的一大口气后，2014年迅速开建4G网络，借助其原有的网络和用户优势，4G用户不断暴涨，一年内就暴增到9000多万，VIVO和OPPO成为其中的得益者。2014年，VIVO和OPPO的销售分别达到3000万部，总销售额超过了1200亿。
而2015年，OPPO和VIVO出货量继续高速增长，合计达到7000万部，市场占有率16%，销售额逼近2000亿，超过小米两倍以上，利润更是能达到150亿，绝对是中国最赚钱的手机！
段氏经营“秘诀”
小霸王的经历让段永平知道，家族式企业很难长久，必须让骨干员工们共同分享利益，这样才能让企业有持续的生机，所以段永平很早就有了分股权的想法。那么大家没钱怎么办呢？段永平出钱来借给大家，挣钱了从红利里面还，赔了就不要了。
其实自从2002年段永平就跑到美国搞投资去了，顺便以每股1美金的价格购进大量的网易股票，在股价达到70美金的时候卖出，挣了10多亿美金，被誉为“中国巴菲特”。十多年以来，他每年也就回国几次，开开董事会，见见手下，不像雷军一样天天忙得要死。步步高裂变成多家公司以后，他仅仅在职务上作为董事长，但是股权已经被他自己基本分得差不多了，还放手让骨干也接着往下分，在这种感召下，OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。
最后的格局是什么？段永平自己只占OPPO的大概一成股权，大概VIVO的不到两成，其实陈明永和沈炜也只占自己公司的一成左右，其他都是核心员工和老员工们所有，从股权关系上，没有控股股东出现了，段永平也不管经营，仅仅挂着董事长的名头，还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。
一个十几年不管事的人，主动将股权稀释到一两成，甚至管理层的董事们都可以干掉他，但是一直这么多年，没有人替代他。他不管事了，企业不仅没有败落，而且顶住了手机换代的风险；有无数门店和复杂的经销体系的大包袱，却没有重蹈诺基亚和摩托罗拉的覆辙；转型之后，OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀，甚至在渠道上占据了明显优势，研发上也没有落下，这是为什么？难道甩手掌柜的模式还更有效？
陈明永也好，沈炜也好，都跟随了段永平二十多年，一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓，二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意将利益分享给打拼的兄弟们，还有跟随多年的代理商。所以无论面临什么样的“互联网思维”冲击，这群骨干其实都是给自己干活，他们都是股东，挣了钱都一起分，离职率极低，大家都有血肉的感情，愿意一起与风暴中的大船共存亡。
3月4日，长沙市开福区竹山园，一家手机店工作人员在为顾客的手机贴膜。 记者 唐俊 摄
原标题：手机贴膜转战线上，贴膜哥收入减半
概念膜五花八门，5000元的抗蓝光钢化膜你会买吗
曾经，一则天价手机膜的新闻震慑市场，14岁少年手机贴膜没问价，竟被收888元天价。由此也折射出手机贴膜市场的乱象。3月4日，记者调查长沙市场发现，手机贴膜摊逐渐淡出人们的视野，被线上销售所取代。随着智能手机的普及，各种概念膜也如雨后春笋般涌现，蓝光膜、防窥膜、防爆膜、3D膜等等，价格也从7元-5000元不等。
5000元一张的蓝光膜是否真的有效？3D高清防爆膜是否又真能防爆？对此，业内人士指出，天价膜仅是借概念牟利，以科技概念混淆视听，蓝光膜不仅没有防止蓝光的效果，而且会加剧眼睛的疲劳。因此，他也建议消费者理性消费，警惕商家陷阱。
■记者 卜岚 实习生 邓涛
市场
贴膜摊难觅
贴膜哥收入减半
近几年，智能手机如雨后春笋般冒出，催生了手机贴膜市场。在坐享几年红利之后，手机贴膜风口已过，红利已失。以往天桥上、十字路口、地铁口的手机贴膜摊已经在逐渐消失。随着网络的发展，消费者更倾向网上购买手机贴膜，抗蓝光膜、防窥膜、防爆膜等各种概念贴膜比比皆是。值得一提的是，牟利乱象依旧。
昔日，手机贴膜被视为“隐形致富”的行业，武汉街头贴膜哥月薪超3万元、赚两套房产成为微博热搜，天桥贴膜哥轻松月入万元的各种创业故事版本，也曾是不少人茶余饭后的话题。但现在，曾经在街头巷尾随处可见的贴膜哥，已经日渐稀少。
3月4日，记者在长沙中山亭附近溜达半天，才发现一个手机贴膜摊位。“高清膜和钢化膜较为热销，高清膜10元一张，钢化膜15元一张。”摊主王先生在这里贴膜已经有3年了，“以前这条路上到处都是贴膜的，现在贴膜生意越来越差，城市管理也越发严格，大家纷纷转行，整条街也就剩我一家了。”
回忆起曾经贴膜的风光无限，王先生显得有些落寞，“前两年，月入6000元还不成问题，现在一个月撑死也就赚个3000元。最好的情况一天也只卖出七八张贴膜，差的时候基本无人问津。”
探因
手机贴膜转战线上
消费者更爱DIY
贴膜摊骤减，是因为贴膜无利可图了吗？
王先生透露，一张抗蓝光膜售价近50元，进价为10元，但是材质和其他贴膜相差无几，而其他的贴膜进价只要几块钱，甚至几毛钱。然而“现在的消费者多已转战线上，网上有贴膜教程，淘宝购买在家就能贴。”王先生表示。
除了线上销售分流了客户群，不少手机专卖店也兼顾贴膜业务。“虽手机出厂后，并不自带手机膜，但买手机的顾客都会获赠一张。”中山亭附近vivo店的工作人员马女士告诉记者，线上购买贴膜比实体店便宜，贴膜质量差别小，虽然提供贴膜服务，但是行情依然不好。“每月的销量在30-50件之间，其他门店的情况也是如此。”
调查
触网销售暴利依旧，最高售价达5000元
大四的张同学是一名手游发烧友，没事时总喜欢掏出手机玩几盘。“游戏玩多了，屏幕难免会损坏。虽然学校就有贴膜店，但是我更中意网上买。”收货快，价格便宜，贴膜种类多，是张同学线上购买最主要的原因，“自己动手贴膜并不比外面差，还有除尘贴、酒精包等配件，不到10元钱能买几张手机膜，贴膜坏了换一张就行。”
习惯于在网上购买手机膜的还不在少数。记者在某电商平台输入“手机膜”，便可以检索出长达100页的商品。在线售卖的手机膜还按功能分类，有AR膜、镜子膜、磨砂膜、钢化膜、钻石膜、抗蓝光膜等等。
手机膜线上售价在7元到数千元不等，消费者选择较多的手机贴膜，价格大多在1元至100元之间。其中，销量最高的为一款9.8元的钢化膜，月销量达到了64万件，累计收到评价251.8万。而最贵的一款手机贴膜高达5000元，到目前为止还无人问津。
上千元的天价贴膜成本几何？为此，记者特意电话咨询了一家在线批发商。销售人员告诉记者，他们有高透、磨砂、镜面、防辐射、抗蓝光等功能的贴膜，高透手机膜100张起拍，500张以下0.68元/张，500张到1000张，0.65元/张，一般的抗蓝光钢化膜为每张2元-4元，材质最好的抗紫外线、抗蓝光的是85元/张，批发得越多优惠越多。
手机贴膜乱象层出不穷屡禁不止
近日，上海一位14岁的少年中考后在一家手机店买手机，买完在店家推荐下贴了手机膜。少年还没问价格，店家就把膜贴好了，并要收费888元。少年当时只能付钱走人，后来家长前往交涉时店家表示，这888元的手机贴膜，功能强大，还可以终身包换。
其实天价手机贴膜已经不是新闻，在去年“双十一”当天，有女子花1288元买手机贴膜，商家的理由同样是可以终身免费贴膜。其实，苹果公司早就回应称“从未生产也未授权生产过贴膜，市面上不存在原装膜”。
动不动价格就上百甚至上千的手机贴膜，每张成本其实不过几元或者几十元，暴利竟然达到数十倍，怎能不让商家心动呢？一位从业人员算了一笔账，他说从进货价看，普通的iPhone 7 Plus钢化膜裸膜进货价只要1元左右，加上包装和酒精包等贴膜配件，也就2元左右的成本。至于看上去更高大上的抗蓝光膜、防窥膜、防爆膜，加上包装和配件一套下来，成本也就六七元左右，可谓十足的暴利。
不仅是iPhone，华为、OPPO、vivo、金立、小米、魅族等手机膜价格也都相差无几。如果是新出的或者冷门的手机，成本可能稍贵个一两元，也有些会更便宜。总之，手机膜的成本都不高，也不像外界想象中的富含高科技。
提醒
概念膜无实际意义
手机贴膜是否真如所宣传的这样防摔、防刮花、防蓝光？
一位经营手机店多年的老板坦言，抗蓝光手机贴膜并不是真正能够消除蓝光，质优价高的贴膜能更好地防止手机划痕[创业网:
而之前，杭州市科协合办的好奇实验室实验结果也显示，防蓝光膜对蓝光几乎没有抵御作用。实验室在市场上随机购买了多款防蓝光手机膜和一款高清膜，通过光谱分析仪显示，防蓝光膜和普通高清膜对于蓝光的降低效果差不多，甚至还比不上家里使用的保鲜膜。
其实，这些手机贴膜所赚取的利润是外人难以想像的。以目前贴膜的主流手机iPhone 7 Plus为例，普通钢化膜50元、抗蓝光膜128元、防爆膜98元，这3种手机膜的最高成本只有10元钱。
一位从事手机膜批发业务的业内人士算了一笔账，从进货价来看，普通的iPhone 7 Plus钢化膜裸膜进货价只要1元左右，加上酒精包、除静电贴、除尘贴等贴膜配件，成本约在2元左右。抗蓝光膜、防爆膜，加上包装和配件一套下来，成本也不到10元。相比较贴膜的销售价格，无论是普通钢化膜，还是抗蓝光膜、防爆膜，贴膜的暴利空间巨大。
支招
选膜要看透光度
对于天价手机膜的风行，有业内人士提醒，不要轻信商家推出的“概念膜”，所谓抗辐射、抗蓝光等，不过是一种营销噱头，10块钱的膜换个概念就能卖到100元，因此消费者一定要多个心眼，警惕陷入商家陷阱，“相比概念转换，区分手机透光度最为重要。透光度差的手机贴膜会伤害眼睛。而看透光率的话，把手机膜手举着对准太阳，如果上面不是透明的，有小白点，这样的钢化玻璃膜就是不合格的。”
沃尔沃正在考虑关闭自己的在比利时根特工厂
CN汽车网 2009年09月10日
沃尔沃位于根特的制造厂』
来自国外的消息：沃尔沃正在考虑关闭自己的在比利时根特工厂。沃尔沃集团设在比利时根特（Ghent）的卡车制造厂是世界上第一家真正实现二氧化碳零排放的工厂。
沃尔沃从1964年开始在比利时设厂，沃尔沃根特厂是其全球最大工厂，占地47.7万平方米，包括21.2万平方米的锻造、喷漆和最后组装车间，共有263个机器人、196台装载架和15公里长的生产线。主要生产S70和V70两款车型，年产量比较稳定，保持在17万辆左右，其中35％销往美国，15％瑞典，10％销到德国、日本。2000年，沃尔沃被福特并购一年之后，沃尔沃宣布扩大在根特的投资，新建5万平方米厂房，使现有汽车生产能力扩大一倍，达到年产32．5万辆的规模。vovo老板
『沃尔沃根特厂的机器人装配车间』
从1972截至去年沃尔沃比利时根特工厂已经向美国市场输出了25万辆沃尔沃轿车。但是随着近年来美元的持续疲软，而且奔驰、奥迪、以及日本品牌新车的大量进入美国市场导致新款V70/XC70的销量正在逐步降低。
『沃尔沃根特厂的人工装配车间』
沃尔沃的大型SUV XC90和S40/V50由于性价比不如其他品牌的竞争车型造成销量一直没有预计的好，在2004年可以说是沃尔沃买的最好的一年13.9万辆的成绩一去不复返。在2006年降为11.6万辆，2007年约10.6万辆，这是沃尔沃最不愿意看到的。
『沃尔沃出厂时做检验的车间』
沃尔沃并不希望关闭在根特的工厂，但是仍然决定在20周内将解雇1000名员工。然而沃尔沃根特工厂的减产并不代表沃尔沃轿车将走向低谷，沃尔沃很可能将一部分产能交给福特来完成
2012款奥迪A8L W12，这款车性能极佳，但作为商务座驾，其内部设计还有欠妥之处。
这款车行驶起来迅驰平稳，拥有你所能想到的绝大多数便利设计，合乎作为商务或仪式用车的体面要求。vovo老板
奥迪A8L W12在美国的起售价为133,500美元（折合人民币约85万元），这样的价格意味着它绝对是一款豪华轿车，而且主要由专职司机驾驶。此外，它还可能在某些地区成为备受青睐的商务座驾，甚至政府用车。
沃尔沃叙事曲
ABR记者 刘宝华 第1004期 2010-5-5 共有0条点评
在八年梦想、外国资本、国家意志和海内外精英的合力下，李书福完成了对沃尔沃品牌不可能的梦幻式收购
3月21日，北京姚家园汽车城。一间不大的经销店里一边停着3辆吉利帝豪EC718，另一边是几辆江淮轿车。年轻的推销员朱梦龙对径直走向帝豪的顾客热情介绍着产品性能，打开车门执意邀请对方坐进去感受一下。
朱梦龙来自中国北方的某个城镇，他其实是三菱4S店员工，公司开始销售帝豪以后，他被调到这个小经销店。朱梦龙不在乎卖的是三菱还是帝豪，只要能把车卖出去，他就能在北京继续生活下去。
“你知道李书福吗，吉利的老总，你肯定看见过，电视里老演，他以前就是从摆摊开始的，现在都把沃尔沃买了。”朱梦龙继续向顾客推销着，“21亿美金，是美金！以后沃尔沃就是吉利的了。”
“吉利还买了一个澳大利亚的变速箱厂，是全国第二大变速箱厂，以后吉利的车都是最好的变速箱。”顾客对澳大利亚和“全国第二大”产生了疑惑，朱梦龙略微思考了一下，继续口若悬河，“工厂是在澳大利亚，反正说是第二大的，全国的。”
夹杂着事实、道听途说和想象，朱梦龙讲起了李书福的成功史，一个电视剧式的励志故事。朱也许这辈子都见不到故事的主人公，但这并不妨碍李书福成为他的偶像，成为他奋斗的动力。在这个北京东四环外的汽车城里，怀着类似梦想的销售员还很多。
这很容易让人联想起10年前怀揣梦想来北京寻求汽车生产许可证的李书福。彼时的李书福可以预言通用、克莱斯勒的破产，也可以想着未来收购豪华品牌，他可以充分想象，因为他手里除了热情，一张牌也没有。
推销员显然没有读报上网的习惯，朱梦龙说这番话的时候吉利收购沃尔沃的事出现了种种微妙迹象，外界猜测收购很可能最终流产。那天距所有条款敲定还有3天时间，距最终签约还有7天。
3月28日，瑞典哥德堡，当地时间下午3点（北京时间晚上9点），李书福穿着那身500元人民币的西装代表吉利集团与福特首席财务官路易斯·布斯（Lewis Booth）签署协议，以18亿美元的代价购入沃尔沃100%股权以及包括知识产权在内的相关资产。
几分钟后，李书福开始以沃尔沃老板的身份发表讲话。身后的背景板上是吉利、沃尔沃以及福特的Logo，台子上还有一辆沃尔沃轿车。这辆车所代表的品牌已经不再属于福特。 对于沃尔沃员工关心的问题，李书福以最快速度做出回应和解释：“未来，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，我们要发挥沃尔沃人的才干，沃尔沃的过去掌握在你们手里，未来更掌握在你们手里。”
这是沃尔沃员工第一次面对中国老板并听他讲述自己的梦想，在向前推几年，这些人的大多数还不知道吉利是做什么的。
福特汽车全球最高长官艾伦·穆拉利（Alan Mulally）没有出席吉利和沃尔沃的签约仪式。他已经向未来出发，他的目标是“一个福特（One Ford）”。3月18日，来到位于中国上海的一家长安福特4S店，将一辆蓝色三厢福克斯的新车钥匙交到车主手中。
李书福在签字仪式后对沃尔沃管理层讲话的时候，负责吉利技术和研发的集团副总裁赵福全坐在台下，他有些激动，也有些平静。这是他加盟吉利的第4年，他把吉利研究院从300多人发展到1400人，到2010年年底，他的目标是1700人。对于吉利的快速发展，他并不意外，但收购沃尔沃，的确是个大事，而且时间紧张。
3月31日，终于轻松下来的赵福全在接受《汽车商业评论》专访时说：“和沃尔沃签约前
一周，我已经一个月没回上海的家，结果那天我在上海家里，一天进行了7小时的电话会议，分三次。这个过程真的很紧张、很不容易。”
庞大的吉利汽车研究院与沃尔沃并无交集，虽然李书福承认，未来会在中国设立沃尔沃研究院，但那是长期战略，短期并无具体计划。他对《汽车商业评论》强调说：“吉利和沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系，互相独立。”
赵福全觉得，未来沃尔沃或许能够利用吉利的低成本研发能力，而吉利也会用到一些沃尔沃的先进技术，但当前，他的首要任务是做好吉利的研发体系，5个平台，40余款车。或许他更希望，未来沃尔沃产品对于吉利集团是锦上添花，而非雪中送炭。
未来，以6个6为核心元素的吉利标识将成为吉利集团的企业LOGO，全球鹰、帝豪和英伦则成为吉利的汽车品牌，而沃尔沃品牌将独立成为吉利集团旗下的豪华品牌。对于先前的所有中国人来讲，这是不能想象的事情。
“我1993年开始想造汽车，1994年造摩托车，1997年搞汽车，1998年第一辆汽车下线。我当时想到的比今天远得多。”李书福的话外音是，那些让人们大惊小怪的著名言论只是他无数想法中经过深思熟虑的少数几个。
但这一刻，没人站出来反驳。
中国买家
签约前一个多小时，李书福在瑞典哥德堡通过视频电话向国内吉利的中层以上干部做了一次电话会议，通报即将与沃尔沃签约的消息。吉利总部和各大基地800多人聆听了这次电话会议。李书福告诉自己的员工，“我们又踏上了新的进程”。
这次隔空会议后来被外界认为是李对吉利人发出“新长征已经开始”的动员令。此时的李书福做事显然成熟许多。他在后来的专访中对《汽车商业评论》说：“要尊重员工啊，希望他们再去跟手下做一个传播。否则我们在瑞典合同签了，中国自己的员工还不知道，对员工不尊重。”
对于李书福来讲，这也是一次深思熟虑的并购。它现在也被外界认为是来自中国力量的收购，而不是吉利。换句话说，这次吉利的最大支持是中国市场的蓬勃发展。
如果我们能够从10年的历程，而不是短短几个月的发展来看待这笔交易和其中的人物，那么这个说法会变得更加清晰。
李书福身边的智囊，那些从海外归来、从各大汽车公司、跨国公司请来的各路神仙们，每个人都有几段李征求他们对收购沃尔沃可能性看法的记忆，这些记忆里最早的要追溯到2002年。吉利在2001年11月9日取得轿车生产资质，当时业界如此描述吉利：吉利的轿车坏了一扇门，再换一个，大小都不一样。
但李书福的野心和远见远远超过外界对他的判断，一如中国汽车市场也经常超出大家预测。李书福和大多数的民营企业家一样，他把根扎在本土，眼光却始终盯着全球。每一个来到吉利的高参都被告知，“要好好研究一下沃尔沃这个公司，如果收购的话我们应该怎么操作”。
当时，相信没有多少人会相信李书福的话。吉利的收购名单上还曾出现过MG罗孚、奔驰Smart，但是最终外界发现这些都无果而终，以致有人认为李书福可能会落得一个骗取媒体关注的不良名声。
2007年1月的底特律车展，吉利与沃尔沃进行了第一次接触，李书福与当时的福特汽车首席财务官唐·勒克莱尔（Don LeCLair）讨论了沃尔沃问题，他是布斯的前任。这是吉利第一次参加北美车展，他们租下COBO中心900平方英尺的展位。他们希望这次亮相能够带来进军国际上市场的机会，但结果并不妙。
2007年9月，福特总部收到一封从中国杭州发出的挂号信，阐述了吉利收购沃尔沃的想
法。福特没有给出任何回应。12月，李书福邀请美国科特勒咨询集团董事局主席米尔顿·科特勒一行对吉利总部进行考察。
随后，吉利在美国聘请太平洋汽车公关咨询公司，负责与福特的日常联络。2008年1月，在咨询公司的牵线下，李书福登门拜访，在福特总部见到了财务总监、董事会办公室主任、研究院院长和采购总监。这一次，福特明确拒绝了收购提议。
故事到此本应落下帷幕，但风云突变的时局给了吉利峰回路转的机会。福特于2007年亏损27亿美元后，在金融危机爆发的2008年亏损竟然高达147亿美元，沃尔沃的亏损也猛增至15亿美元。自身难保和大力推行“一个福特”战略让福特不得不于当年12月2日宣布正式挂牌出售沃尔沃。
闻风而动的李书福迅速组建并购谈判团队，成员分布在中国、英国、美国和瑞典，还邀请了沃尔沃前任总裁奥尔松出任收购专项顾问。
行动其实早已展开。2008年初与福特高层面谈后，李就敏锐地感觉到了福特不会强撑太久的气息，他找到罗斯切尔德（Rothschild）银行——一家因《货币战争》一书而在中国名声大噪的欧洲投行帮助自己全面策划收购。
罗斯切尔德为李组建了一组全球顶尖的合作伙伴：富尔德律师事务所、德勤会计师事务所、罗兰贝格汽车咨询公司、博然思维企业并购公关公司，几百人的精英团队对沃尔沃进行全面评估，以求全力击败竞争对手，促成谈判。
罗斯切尔德的能量扭转了美国人的傲慢与固执。2009年1月，参加底特律车展的李书福受到福特邀请，与穆拉利进行了会谈，还短暂会晤了福特汽车董事长比尔·福特。这次不再是礼节性的寒暄和简单的意向，有备而来的李拿出了精心准备的收购计划。
没有不可能
李书福是一个善于制造意外的人，最为外界所知的莫过于他早期的种种雷人语录，行动上也是如此。有一次李穿身中式古装弹起了古筝，曲目是《梁山伯与祝英台》，连他最亲密的朋友都不知道他还会这一手。在电视里看到奥巴马当选美国总统的时候，他突然哭了，这也和李给外界的印象相去甚远。
近年来的李书福改变不少，已经很难再听到他的狂言妄语。在3月30日吉利收购沃尔沃北京媒体沟通会上，李书福的开场白是标准的中国风格：“首先我要感谢国家发改委、国家商务部、国家工业与信息化部，以及中央有关部委对吉利并购沃尔沃这项工作的关心、帮助和指导。”vovo老板
他用下面这段话结束了当天的发布会：“女士们，先生们，各位新闻界的朋友们，在党和政府的正确领导下，吉利汽车从无到有，从小到大，从简单制造到自主创新，一步一个脚印，健康的成长起来了。我们沐浴着党的阳光，怀着一颗感恩的心，不断攀登科学技术新的高峰。我们积极响应党和政府关于走出去、引进来的一系列重大战略部署，按照科学发展观和和谐社会建设的要求，参与全球经济的竞争„„”
由于与标准的李氏语录反差太大，台下发出一阵哄笑，台上的李书福依然严肃和真诚。《汽车商业评论》了解到，在沟通会次日，吉利高层遍邀政府和中央核心媒体高层，在钓鱼台国宾馆做了庆祝晚宴，沃尔沃在华高管也出席，双方宾主尽欢。
的确，这看起来是不可能之事。姑且不考虑瑞典人的感受，单让美国人接受花落中国的结果就几乎无望。
2006年中国南汽和上汽收购MG罗孚，正是福特从中作梗抢得ROVER（罗孚）品牌所有权。或许这是因为对当年上汽拒绝与它合资转而选择通用汽车的报复，但是，就整体的政治经济学大氛围而言，将沃尔沃放手给中国人并不容易。
3月31日上午的独家专访中，《汽车商业评论》记者问他：“外媒把你和亨利·福特做对
比，你觉得吉利造车到现在十几年时间，做到今天有多少是运气成分？”
“亨利·福特是非常伟大的，这个评价太高了，我也接受不了，我们还在实践和探索，我们在不断地学习。任何事物的成功是天时地利人和，谋事在人，成事在天，天指的就是运气，我们谋事也做了大量的研究，历史机遇对我们也很照顾。”
这是一场历时8年的马拉松式追逐，李书福以自己的远见、恒心、耐心和智慧取得了最终胜利。以罗斯切尔德为代表的全球顶尖梦幻组合从中发挥了重大作用，使收购成为中国汽车史乃至工业史上最大手笔的一桩交易。
颇为戏剧性的是，事件的两位主角——李书福和穆拉利已经不是第一次打交道，两人早在12年前就有过来往。
1998年，李书福最初注册的汽车公司名为“吉利波音汽车公司”。这个名字源于李书福当年看过的《波音传奇》（又名《波音帝国》），这本书成为了李当年从电冰箱和装潢材料行业出走转行做汽车的原动力。他为书中那位波音飞机创始人着迷，于是把波音的名字用在新公司的招牌上。
此举惊动了波音公司，对方从香港派了两名律师欲与李书福打官司。其时艾伦·穆拉利是波音公司执行副总裁、波音民用飞机集团总裁兼CEO。此外，“吉利波音汽车公司”还惊动了大洋彼岸的福特，他们以为波音要在中国造汽车，一度派人去实地打探这个可怕的未来竞争对手。
经过与波音律师的交流，李书福最终放弃了“波音”二字，改公司名为吉利汽车。9年后的2007年，穆拉利被比尔·福特请去，以拯救财务巨亏的福特汽车。又3年后，他再次遇到了当年差点与之打官司的中国人，并把沃尔沃托付给了他。
2010年3月，福特和沃尔沃签署协议，双方将不再有关系。如果穆拉利懂中文，也许他会对沃尔沃说，相濡以沫不如相忘于江湖。而他对李书福说的则是，莫愁前路无知己，天下谁人不识君。
经验
时间再回到2009年2月，自1月向福特拿出精心设计的收购计划后，吉利去英国拜访了福特和沃尔沃的高层；3月，福特宣布吉利成为沃尔沃的竞购者之一。
接下来的4月，赵福全和张芃秘密去瑞典拜访了瑞典副总理，也就是本次参加签约的瑞典官员。“还见了瑞典工会的领导主要是宣传吉利和中国汽车市场。”赵福全对《汽车商业评论》说。
此时，吉利对于沃尔沃的情况已经掌握了很多。“你知道他们关注什么，另外知道怎么样去合情合理地让人家接受我们展示的东西。”赵福全说，“我当时采取的办法就是董事长要求的讲道理摆事实，告诉他们我们怎么过来的，另一个讲未来、讲前景，尤其是我们在北京车展、上海车展的那些东西，实实在在看得见摸得着，还有我们的研发平台化。”
2009年“五·一”期间，李书福率领谈判团飞赴瑞典考察沃尔沃和萨博；6月，又会见了沃尔沃的所有高层；10月28日，福特宣布吉利成为优先竞标者；11月，李书福先后飞赴美国、英国、瑞典，与福特、沃尔沃的管理层、工会代表、瑞典和比利时政府官员进行商谈，达成初步协议。12月23日，福特与吉利就包括投资规划、运营管理、知识产权、付款方式等在内的重要商业条款达成一致。
但是最终直到签约前4天，双方才把最重要的知识产权合同谈完，这对于福特来讲是最为敏感的地带。
“因为沃尔沃和福特作为父子关系已经10年了，这是个分家的过程。我们要弄明白，哪些是沃尔沃拥有、哪些具有使用的权利，而这个过程中吉利又有哪些权利。实际你说沃尔沃什么值钱呢？一个是品牌，一个是技术。如果品牌没有技术支撑的话品牌也很苍白。技术体
现在什么地方呢？体现在知识产权，这就成了谈判的核心了。”赵福全说。
事实上，能如此顺利地拿下沃尔沃，吉利之前对锰铜和DSI的收购积攒了良好的经验，他们可以很快发现企业的内在价值并尽量速战速决。此外，两笔交易做下来，吉利也收获了海外整体收购的经验、方法与模式。
沃尔沃之前，李书福向媒体津津乐道的“2009年最满意的工作”就是DSI，对李来说，这完全是一场意外的邂逅，天上掉下来的馅饼。
2009年1月，随着最大客户双龙破产，已有80多年历史的DSI也快到了步其后尘的地步。该公司的最大股东是位中国人，他从中国区总代理做起，逐渐拥有了18.75%的股权，公司面临破产时，他开始四处寻找能接手的中国企业。
1月初，这家股东找到吉利，希望对方收购剩余股权，事后按照4：6重新分配股份，吉利对这门找上门来的生意表现出极浓厚的兴趣。
吉利副总裁兼财务总监尹大庆详细研究后却发现，DSI有32位股东，股权分散，按此方案收购非常复杂，此时又是沃尔沃项目的关键时期，吉利已无精力心有旁骛，事情被拖了下来。
2月12日，吉利沃尔沃谈判团队飞赴伦敦面会福特、沃尔沃高层，次日晚6点飞回国内。14日，吉利召开全国经销商大会布置2009年销售战略，会后来不及出席晚宴，以吉利副总裁、吉利汽车研究院院长赵福全为首的项目组驱车从杭州到上海，乘班机飞赴澳大利亚墨尔本，在飞机上度过了时差混乱的情人节之夜。
此时距DSI大股东邀请已过去一月有余，对方到了什么情况全然不知，李书福给赵福全的任务是“过去看一下有没有合作的机会”。
抵达墨尔本，下飞机后随行人员买了张当地报纸，“DSI已于昨日破产”的消息赫然在列。赵福全心中暗喜，技术专家出身的他懂得DSI的价值，破产意味着收购价格更低、程序更简单。
16日，项目组实地考察DSI，公司总裁告诉赵，他的名片上除了名字还有用外其他都没有意义了，破产后企业已被普华永道接管。
一周后，项目组回国与公司高层开会研究收购可行性。会议只进行了半个小时，赵的发言是“你们让我讲，我就说仨字：值，值，值！”
赵的判断是有根据的，仅DSI的研究中心和加工设备两项，新建的话分别需要2亿和5亿元人民币。80多年沉淀下来的技术更是价值不菲，例如自动变速箱里面的回转油路加工要求精度非常高，一般做法是表面剖开后加工再拼，但DSI的孔加工设备可以直接打出弯孔。这种加工能力对于国内来说不可思议。
李书福当场拍板——“那就买吧”。
决定下达后，总裁杨健与尹大庆、赵福全飞抵墨尔本，准备参加普华永道发起的竞标。这次吉利还是委托罗斯切尔德在当地寻找法律和财务顾问。2月25日，吉利与罗斯切尔德、Baker & McKenzie律师事务所、安永会计师事务所签署了服务合同。对DSI进行评估的同时，吉利内部的收购团队也进行了明确的谈判分工。
3月26日，李书福亲赴墨尔本考察，在看了DIS的设备和研发中心后，他迫不及待地催促尹大庆不必再纠缠于合同细节，马上签！27日，协议签署，距赵全福踏上澳大利亚土地仅40多天，吉利便完成了自己的首次海外全资收购。
此时距签约收购沃尔沃还有一年零一天，吉利完成了一个全方位的实战预演。
吉利
在日本拿到博士学位的赵福全是在1997年4月进入美国克莱斯勒汽车公司，2003年6月起任戴克技术中心研究总监。2004年他选择回国，加盟沈阳的华晨，担任副总裁兼研发
案例分析
Case Study
CST Road Show 2005
2005年沃尔沃建筑设备客户服务巡回培训
叶京生/ 客户支持部，2005年
谁能决定公司的信誉？
研究表明：公司的声誉95％取决于与客户直接接触的一线员工的服务态度和质量。在工程机械行业，公司的信誉主要就取决与客户支持人员的服务态度和服务水平。
竞争优势－优质服务
案例1：西南航空公司vovo老板
1966年赫布·凯莱赫创立该公司时只用了1万美元，现在公司股本超过5亿美元。拥有388架飞机，现在成为美国最大的客运航空公司；2001年9月11日，美国发生了震惊世界的9.11恐怖袭击！各大航空公司都出现了巨额亏损或面临倒闭；各大航空公司纷纷裁员和停开航班航线；西南航空公司是9.11事件之后美国惟一没有削减员工和停开飞机的航空公司！
竞争优势－优质服务
案例1：西南航空公司
2001年美洲航空公司亏损17.6亿美元；2001年大陆航空公司亏损9500万美元；2001年西南航空公司赢利5.11亿美元！2002年西南航空公司赢利2.41亿美元！2003年西南航空公司赢利4.42亿美元（连续31年赢利）！到底有多少公司这么幸运？西南航空公司靠的是什么？
竞争优势－优质服务
案例1：西南航空公司
所有的美国航空公司都认为自己从事的是航空运输业；只有美国西南航空公司认为自己从事的是服务行业。服务！服务！！以服务为中心！！！
员工拥有公司13％的股份；几十年来公司从未出现过罢工；以服务为中心的飞行速度、技术工艺和机票价格。
资本运营结课论文
题目：吉利并购沃尔沃后的整合问题研究
院 （系）： 经济学院
专业班级： 工商101班
学 号： 100208021
学生姓名： 陈铁志
指导教师： 杨威
一、背景资料 浙江吉利控股集团有限公司是中国最早也是最大的民营汽车企业，创建于1986年。1997年吉利开始进入汽车产业。集团目前拥有员工8000名，2002年经营规模列“全国500强”第421位、“浙江省100强”第28位。2003年被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长性最好”的企业之一。拥有临海、宁波、台州、上海四大整车制造基地；2010年3月28日吉利成功收购沃尔沃。吉利·豪情、吉利·美日系列经济车型，美人豹，华普三大子品牌系列；两厢、三厢经济型轿车、都市跑车等七个汽车品种。吉利控股集团以“造老百姓买得起的好车·让中国汽车走遍全世界”为己任，为让更多的老百姓早一日拥有汽车，早一日享受快乐人生而不懈努力。
随着2008年金融危机席卷全球，许多国外著名汽车企业都选择出售旗下一部分知名品牌，来缓解其经济压力。于此同时，中国民营企业也想借收购国外的知名品牌来提升自身的竞争力。此次吉利并购沃尔沃，业内外一片哗然，吉利是否能借此契机把吉利品牌做大，做强，还是重蹈上汽收购双龙的覆辙，有人欢喜有人忧。
二、吉利收购沃尔沃的整合方面
第一，并购后在经营上、生产商、技术上不能达到预定的协调效应；第二，并购后人事上、制度上和文化上的整合；第三，并购对业务关系的影响，其中包括对客户、供应商等的影响。沃尔沃拥有百年历史，丰富的生产线和高端的品牌形象，在安全和环保性方面一直很突出，具有世界先进水平，并且拥有一流的研发团队，还有就是，沃尔沃拥有成熟的销售团队，分布在100多个国家的2500家经销商，其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美市场。而吉利基本没有在中国以外销售汽车的经验，更不用说在瑞典这样一个相隔万里、与中国迥然不同的国家运营重要的生产业务。吉利全球地位的缺乏，及其过去生产低端车的名声，可能会拖累沃尔沃在质量和性能方面的声誉。所以吉利是否能对沃尔沃的豪华品牌、顶尖技术还有成熟的营销网络等方面进行有效地整合，以此来提高自身的技术水平、提升自身形象和拓展国外市场的目的呢，这也是个问题。第四，反并购问题。通常情况下，被并购的企业对并购行为持不欢迎或合作的态度，因为很可能觉得被并购后会对原企业的领导和员工的利益受威胁。这样的抵触情绪，会使并购的成本和风险大大增加。还有就是欧洲工会的干预。作为传统的北欧福利国家，工会的力量是相当强大的，它们是一个维持员工利益的组织，他不会考虑品牌价值是否受损也不会在意股东的变化，重要的是不触及自身的利益。但以低成本著称的中国制造业的劳工政策是相当的宽松，与北欧完善的劳工保护比较起来，无疑会极大地加大吉利收购沃尔沃之后的成本，这其中隐藏着巨大的经营风险。其中，文化的融合是个关键，跨国收购，整合的不仅是资产的合并，更重要的是企业文化的融合，员工在企业中的归属感。如果中国企业的并购行为没有在心理上得到外国员工的认同，那么对员工没有权威的大股东，也无法成为员工为之忠诚的老板。第五，中国市场的竞争。德国的三大汽车品牌都在中国设有生产基地，而且他们来的比较早，规模也大。吉利收购沃尔沃以后会面临德国军团的强势挑战，如何打开中国市场是吉利需要面临的问题。华尔街日报称：沃尔沃在华下重注将建三家汽车厂沃尔沃的中国新东家计划在华建造三座新组装厂来生产该瑞典品牌汽车，这是一把野心勃勃的重注，迅速提升在中国的销量就能使
全球销量几乎翻倍。这一扩建有利的对抗德国的三大汽车品牌。这项新计划预计在中国每年生产至多30万辆沃尔沃汽车，并将全部在中国销售。沃尔沃去年在中国的销量仅为24,405辆，其品牌知名度在这个竞争激烈的市场还很小。第六，档次是否会降低。 沃尔沃以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有独到之处，安全--是沃尔沃的核心价值“对沃尔沃来说，每年都是‘安全年’”这是其广告更是其价值，而沃尔沃并入吉利后，是否会因为降低成本而降低安全和质量的标准。吉利与沃尔沃牵手并进而非融合。故吉利与沃尔沃是协作关系，即吉利协调沃尔沃而非消化沃尔沃。收购后沃尔沃汽车除了老板改变，其他一律不变。因此没有所谓的消化问题，只有两者协调、协商、协作问题。吉利沃尔沃优劣互补明显，两者有广泛的合作情景：吉利—善于控制成本提高生产效率是吉利的特长，而这方面正是沃尔沃所欠缺的。沃尔沃：不管是品牌影响、节能排放技术、研发能力、设计工艺、新能源技术、安全技术都是沃尔沃的特长，而这正是吉利所欠缺的，吉利收购沃尔沃后部改变其企业的核心价值——“对沃尔沃来说，每年都是‘安全年’”。
三、吉利的发展趋势
吉利收购沃尔沃，被很多人说成这是一个“蛇吞象”的故事。但个人认为如果吉利能从下面三个问题思考并采取相应的对策，努力发展，将会很成功的。 第一，如何尽快扭亏为盈？
企业对外投资最重要的目标还是追求最大的投资收益，这也是进行投资决策的基本依据，投资利润和资本增值水平是进行对外投资觉得的先决条件。吉利不可能收购一个只会赔钱的沃尔沃。吉利复兴沃尔沃，让它扭亏为盈是当务之急。 沃尔沃亏损的直接原因在于销量的锐减，因此增加销量是复兴沃尔沃的根本途径。所以吉利收购沃尔沃后可以实施“西守东进”策略。“西守”：守住西方已有市场，进一步扩大到历史最高水平（在完成了“东进”策略后，再进一步向欧美发达市场渗透）。“东进”：即，扩大东方销量。据资料显示，2008年沃尔沃在中国的销量仅为12600辆（如今中国已成为全球最大的汽车市场及全球第二大奢侈品市场），远远低于同一等级的奔驰、宝马和奥迪，这也正说明了沃尔沃在中国拥有很大的市场潜力。值得庆幸的是，沃尔沃汽车公司最新公布的数据显示，2009年1-9月在中国销量同比增长47%，9月单月同比增长高达79%，远远高于奥迪、宝马和奔驰品牌，9月同比增长的37&、35%、59%。2009年沃尔沃在中国的销量为22405辆，增长近80%。由此可见，市场东进，具有可行性。（吉利集团收购沃尔沃后，将成立年产能约30万辆的新工厂，令沃尔沃汽车的全球年产量提高近一倍：通过利用中国市场的消费潜力及低劳动成本，在2011年前实现沃尔沃轿车公司的扭亏为盈）吉利在完成沃尔沃收购工作后，除了继续做好沃尔沃在全球市场的营销工作外，可以把沃尔沃复兴的希望寄托在中国市场上，其中一个方面是，利用中国的低成本劳动力优势，改善沃尔沃的成本；更重要的方面还在于，借助中国汽车市场的巨大容量，来提升沃尔沃汽车销量。“中国汽车年销售量1000万辆，这是沃尔沃未来在中国本土的市场空间和机遇。”吉利从中国市场发力，然后再进一步向欧美市场渗透。
第二，制定中长期策略。
吉利收购沃尔沃后可以研发新产品，丰富新车型，以最安全的汽车为定位，以环保节能新能源为主题，在全球范围内，利用中国低沉本优势，与宝马、奔驰、奥迪等同等级汽车品牌展开竞争，逐鹿全球。
第三，如何进行企业整合？
吉利作为我国国内低端汽车的名牌，此次收购世界名牌沃尔沃，事实上在品牌形象、人才与技术方面、管理经营方面、还有企业文化等方面都存在很大的差距。理想上的整合结果是：沃尔沃保持了其高端品牌形象，没有掉价，并且降低了成本，扩大了市场，实现盈利。 同时，吉利品牌得以提升，在技术上、质量上、管理上多多获益，并顺利进军欧美发达国家市场，真正实现了与沃尔沃的接轨。要想达到这么一个效果，吉利首先至少要保持沃尔沃的相对独立性：1.对于沃尔沃总部的地位、生产设施等不变；2.与工会、经销商等合作伙伴关系等不变；
3.企业文化不变。吉利自身也要利用这次收购的机会，努力在短时间内完成技术的沿袭、创新、突破、运用与开发，打破“草根”形象。收购是给了资本的支持，但是随着资本的支持，需要作出更多的能够实现共赢的结果。比如，沃尔沃需要开发加强市场的定位，加强成本的管理，同时也对吉利品牌下的产品作出技术的支持，实现两个品牌系列的互补和共赢。
第四，如何“让中国车走向世界”？
李书福说过，“我的梦想是打造最安全、最环保、最节能的车,让中国车走遍世界，而不是让全世界的车走遍中国。”事实上，吉利收购沃尔沃，得到的不仅仅是品牌，同时也得到中国汽车走向世界的机会。众所周知，沃尔沃的“安全”概念在业内可以说是绝对权威的，无论是在“自动刹车系统”，“盲点信息系统”还是防止驾驶员走神或者车到跑偏的“警示系统”，沃尔沃号称在2020年实现汽车事故“零伤亡”，可以说，沃尔沃在“被动和主动安全性能”上走在了行业的最前沿。近期沃尔沃还联合瑞典最大的能源公司Vattenfall，开始启动“新型插电式混合动力”汽车项目。吉利收购沃尔沃，学习沃尔沃先进技术，尤其是在安全和环保方面，可以说把握了汽车行业未来的两个趋势——安全和新能源，再结合吉利多年在产品价格方面的控制经验，吉利很可能掌握未来的行业趋势，让中国汽车立足世界舞台。
总的来说，这将会是一个很成功的对外投资。沃尔沃收获的不仅仅是20亿美元资金的注入和延续既定发展的步伐，更可观的是意味着将会赢得前景广阔的庞大中国市场，以及依托中国成本优势延伸扩大出去的世界市场。而对于仍然在成长之中的吉利集团，能够借助沃尔沃世界级汽车的卓越品质提升品牌，在管理、技术、质量等方面多多获益，并且打开了进军欧美发达国家市场的大门，而且很可能把握了汽车行业未来的趋势，这将是多么的让人期待。在此，祝愿吉利集团一路走好，走向明天更辉煌！
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