名人创业故事

OPPO、vivo创始人段永平下了九条军规

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  vivo为广东步步高电子工业有限公司旗下品牌,于2011年正式进入手机市场,是一个专注于智能手机领域的手机品牌。创业项目网www.dagaqi.com小编今天为大家精心准备了OPPO、vivo创始人段永平下了九条军规,希望对大家有所帮助!

  OPPO、vivo创始人段永平下了九条军规

  企业文化是积淀出来的

  一个企业要长期做下去,要保持竞争力,要基业长青,就一定要有自己的文化。产品可以模仿,但企业文化是不可以模仿的。

  步步高发展这么多年来,不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰,但总体来说还算顺利。这些年来,我们看到好多知名企业和民营企业倒下,包括我们的竞争对手,它们从“明星”很快变成了“流星”。

  我记得社科院曾做过一项调查,中国民营企业的平均寿命只有3岁左右,这也就反映了一个非常大的问题:企业规模可以做大,但是做不长、做不强。我觉得,这主要有两点原因:一是中国体制的原因;二是企业或企业家自身问题,这是最主要的原因。许多中国企业家都好大喜功,急功近利,动不动就要做世界500强,但是却缺乏长远的目光和持续发展的愿景,没有把企业文化的“内功”练好,所以出问题是早晚的事。

  我觉得,企业小的时候,由于人少,好多事情大家心里都清楚怎样去做,这时候可以不去倡导企业文化;但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理制度,日积月累地积淀我们的企业文化内涵。

  做正确的事,降低失败概率

  我认为,所谓的“道”就是Do right things,也就是做正确的事;“术”则是Do things right,也就是把事情做正确。这两者是什么关系呢?我觉得“道”应该先于“术”,因为只要方向正确,即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点,并不会走错路。在我看来,许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误,没有做正确的事情。

  举一个我自己的例子:有一次我在美国,要去机场接一位同事。一开始估计要在机场等一个小时,于是便在机场停车场投了一小时收费的币,结果同事提前半小时就来了。这时问题来了,我到底应该选择直接将车开走还是继续等将剩下的半小时时间消耗完呢?结论其实不言而喻,现实中人们通常会选择开车走人。

  但是同样的道理,很多人在涉及到企业的实际决策时,就会犯继续等下去的愚蠢的错误。比如说,我在某件事情上已经投入了几千万,发现方向错误后为了救这些沉下去的成本还要坚持做下去,然后再投入几千万,其结果自然是惨败。

  所以,对一件事情对错的判断标准就是我们公司的企业文化,比如本分、诚信、品质、消费者导向等。当我们在现实决策中,可以遵循几个基本点:

  对的事情就要坚持,不对的事情不管付出多大的代价都要叫停;

  如果不能判定某件事情是否是对的,可以列出哪些是错的,这样理解和执行起来就容易些;

  要学会变通。比如当年我们生产的超级VCD实际清晰度只有350线,而竞争对手说自己有500线,这时如果我们说有500线就是蒙骗消费者,如果不说有500线,消费者又去买竞争对手的产品了。那该怎么办呢?我们后来就说我们大幅度提高了清晰度,最终也收到了不错的效果。但在原则性问题上,不能脱离事物的属性,对就是对,错就是错,是非不应该给利益让路。

  现在想来,我们企业之所以活到现在,并且还活得还好,并不是因为我们有什么过人之处,而是因为我们少犯了许多错误,失误率少的话成功机会就大。这就类似于打乒乓球,失误少的一方肯定是最后的胜利者。围棋有本手,就是说这手棋该下哪就下哪才是对的。要知道这件事情的对错,不对的,不要去做。

  我们公司有许多规矩是根据当时的环境情况制定的,并且在不断完善。对的我们坚持,发现错了,就应该改正。规矩(或制度)的制订要根据双方的立场来制订,要双赢,对员工如此,对客户也如此。如当年我们出台的调价补差的方法,就是根据当时市场情况、竞争对手情况制订的,双方在诚信的基础上共同把市场做强,企业也得到了迅速的发展。许多政策的来龙去脉要搞清楚,不能像扭秧歌,走二步退三步,永远都没有发展。

  中国人的文化是“利益”文化,人们往往以利益为重,为了获取利益,可能明知道自己做的事情是不对的,但偏偏运用自己的聪明才智把不对的事情做的很好,结果会怎么样呢?短期里可能会取得成功,但长期来说,他们必定会失败。

  国外有教授评价对中国人的印象是“Smart(聪明)”,这个聪明带有贬义的成分,包含了狡诈、欺骗、精于计算、喜欢占小便宜的意思。聪明往往和“小”联系在一起,而智慧往往和“大”放在一块。所谓“小聪明”、“大智慧”!有些人很聪明,可以把事情做对,但是没有做对的事情。如果把美国比作一个企业,把制度和公信力比作企业文化,所有的事情都有规矩去做,美国200多年的历史拥有现在的发展水平,中国拥有5000年历史进程,不说走,爬也超过了美国了。所以呢,企业文化很重要,因为有些东西是不能去制度化的,如不许偷东西、不许乱吐痰、乱丢垃圾、乱停车等。如果这些最基本道德行为要去规范、去教育,那社会成本就高,就不能集中我们的力量去做我们的步步高事业。

  我们为什么不提“创新”

  最重要的是发现并满足消费者的需求。做到这一点很不容易,比如研发要根据消费者的需求,尊重消费者的意见来进行,多进行市场调查,开发出老百姓接受的产品,而不是自己主观搞一些噱头,为了差异化而差异化。

  我们为什么不提“创新”这个理念呢?因为创新很容易让人产生误解,为了创新而创新,结果生产出来的产品市场不接受,这样就只会把自己做死;再比如我们曾经开发过的“光盘录像DVD”就是一个典型失败的例子,当时工程师们都认为很好,结果消费者不买帐,所以我们不能再吃这方面的亏了。

  正确的包装是非常有必要的。有人觉得消费者不需要包装,但其实不然,这涉及到消费习惯和消费心理的问题。我们的宣传广告要正确简洁地告诉消费者,不能言过其实蒙骗消费者,因为假话说多了,消费者就不信了,你也就没得玩儿了。

  做好准备才能做真正的第一

  老子说:“我有三宝,持而保之,一曰慈,二曰俭,三曰不敢为天下先。”所以构建企业文化的很重要是“敢为天下后,后中争先”,按照我们的实力和能力,这个原则可能我们还要用很多年。

  举个例子,当年微软在开发Windows和 Word等产品时,没有哪个产品是敢为天下先的,它都是发现哪个产品有市场然后再调以重兵进去,然后将它做成行业第一。松下的老对手SONY都几乎破产两次了,但它还是前年才出现过一次50年内的头一次季度性亏损,这个企业一直都比较健康。

  我发现,很多成功的企业都是后面跟进的,开路先锋并不好做。因为自己开发全新的产品非常不容易,需要培育市场、教育消费者,整个过程极其缓慢且代价十分昂贵,多数企业的实力都很难担负起这个使命。所以,我们要做的就是开发产品前一定要先看看市场,再看看竞争对手,当我们觉得自己有实力、有能力,并且可以打败竞争对手以后再进入,然后将它做到最好,树立起自己的品牌知名度和美誉度,争取到相应的市场份额。

  我觉得,做企业赚钱不是目的,而是一个过程,通过赚钱能实现企业的愿景;不过,赚钱也十分重要,这是做企业的责任,一个不赚钱的企业是不能长久的。

  一味追求速度会把企业做死

 构建企业文化的第五点是“平常心,欲速则不达”。创业者不要过于追求快速发展,而要追求安全,因为企业安全了,才能发展,做什么事情都要慢慢地快。

  例如,在高速公路上,你开车的速度是由车况决定的,你开车的目的是安全抵达目的而不是快速抵达,所以如果不顾实际情况一味求快,就很可能出现危险。当然,如果我们有足够的实力和良好的外部环境,我们可以发展得快一点,不过前提是一定要安全,为求速度把企业做死是很不划算的。我们应该考虑得长远一些,朝着我们的目标努力,哪怕慢一点都没关系。但是,也不要把问题片面化,老说慢一点可以,大家就不追求速度和效率了。

  事物总是遵循一定的规律而发展,同样,企业发展也是一个渐进的过程,出现一点挫折或取得进步都很正常,因此我们要保持一颗平常心,不能贪大求快,大干快上,既要赢得起,也要输得起。

  不和对手硬碰硬

  构建企业文化的第六点是“鸡肋原则”。“鸡肋原则”指的就是焦点法则。

  现在,我们公司做的产品,比如游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话,这些东西都是大公司“食之无味,弃之可惜”的东西,就好比大公司的鸡肋。但是我们在这方面却有优势,而且能够做得比他们强。

  在这里我主要想说两点:

  一、不要跟实力比自己强太多的公司直接竞争。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品,抢这些大佬的饭碗,那人家一定会跟你决一死战,这时我们很容易被人打倒。所以我们要尽可能不去跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手;

  “鸡肋”是相对的,并不是看到竞争对手就不做、逃跑,而是要评估自己的优势,哪怕是局部优势。比如,SONY也做DVD产品,但是在中国这个局部地域,我们比SONY更了解中国市场,于是便可集中优势兵力,在各方面比SONY投入更多,这样我们的DVD就可以做得很好。

  永远对股东与员工负责

  构建企业文化的第七点是担负企业使命,对股东和员工负责。使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务,也就是“为什么干这个”。我觉得企业使命的意义有三点:明确企业发展方向与核心业务;协调内外部各种矛盾冲突;树立用户导向思想。

  我们做企业的第一个使命是要创造财富,回报我们的股东,使股东的投入高于社会平均报酬。因为如果不能高于社会平均回报,就没有人来投资我们企业,投资人大可去存银行或去买国债,所以我们要给投资人信心。

  我们做企业的第二个使命就是要给员工创造和谐、相互尊重的工作氛围,尽量改善工作环境,同事培养人才。就好比我们步步高的员工是研发、生产经营的主体,所以公司要营造和谐、相互尊重的工作氛围,尽量改善工作环境;另外,我们是学习型企业,在我们公司工作,不仅要使员工有稳定的工作和收入,还要培养人、锻炼人。

  不能避免小错就会酿成大错

  构建企业文化的第八点是追求基业长青的企业愿景,成为更健康、更长久的企业。什么是企业愿景?我觉得,企业愿景是一种意愿的表达,包括企业的未来目标、使命及核心价值观,甚至是企业的灵魂。它要解决的是企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。

  我们要脚踏实地地把自己本身的事情做好,少犯错误,做对的事。小的违规的事情坚决不做,因为如果你做了,一开始是小违规,后来可能会变成大违规,再后来可能就什么都不顾了,这会损害我们的事业,也就不能实现我们的愿景,更谈不上回报社会了。

  企业文化决定能走多远

  构建企业文化的第九点是做好企业文化建设。我们企业有自己的企业文化,而且在这方面做得不错,但在企业文化宣传方面做得还不到位。当企业发展到一定程度时,如果大家没有一个能够做事情的正确标准就很容易犯错误。

  我觉得,企业文化要坚持宣传,它是不断实践和规范管理的结果。但是企业宣传并不容易做好,因为一方面语言在传递的过程中很容易失真;另一方面每个人的家庭背景、受教育的环境不同,导致沉淀在每个人骨子里的东西可能会跟企业文化起冲突。因此,企业文化要进行广泛宣讲,反复灌输才能逐步被员工所接受。

  一个美国的朋友曾经问我:你们说不攻击竞争对手,那为什么要去占领市场?这其实是一个误解,我们说的“不攻击竞争对手”指的是在基于诚信,在公平合理的规矩内,不用不合法的手段去竞争;然而在合理的范围内,我们要尽力竞争,开拓市场,并赢得消费者的认可。

  所以说,企业文化需要广泛宣讲,要不就会造成误解。只有公司的员工,以及客户了解并理解我们公司的企业文化,大家才能形成凝聚力,从而形成一股发展的力量。另外,消费者是通过我们的产品来了解公司的文化,所以我们的高质量的产品和良好的售后服务便是公司良好文化形象的体现。

  如果把企业比作一个木桶,那企业文化就是木桶的“底板”,其它如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的“板”。不管“板”有多长,如果企业文化这个“底板”没做好,那这个木桶是不能装水的;相反,如果我们有深厚的企业文化底蕴,有短板时我们可以及时补上。

  vivo创始人沈炜首次亮相:不画饼 任性做品牌

  在国内手机企业里,vivo是任性的“异类”:电视广告打得轰轰烈烈但从不对标不诋毁甚至不评论竞争对手,只盯着中档价位市场从不打价格战也坚决不做千元机,在线下渠道聚集了强大的销售力量却坚持不做运营商定制机也不打算另辟一个电商品牌……

  就在大多数手机厂商正在岁末冲击业绩的时候,vivo创始人、总裁兼CEO沈炜带着负责技术、运营、销售、市场的四位核心管理层集体亮相于年度收官产品vivo X5Max的发布会,并对外阐释vivo品牌和企业文化——这是在通信圈里摸爬滚打近20年的沈炜首次从幕后走向台前,此前一天,他第一次宴请了全国前二十大零售商。

  “无论是走到媒体面前,还是宴请合作伙伴,说白了就是想让大家更懂我们。”在沈炜看来,vivo要想成为更健康更长久的企业,就必须建立一流企业的价值观、建立一个伟大的品牌。

  品牌比规模更重要

  与其他手机厂商比规模、拼份额、赛排名不同,vivo的管理层并不背负这样的KPI考核,他们需要做的是在产品从研发到销售的每一个环节输出vivo的企业文化和品牌。

  “我们没有把任何一个企业当成竞争对手,因为vivo还太小。”沈炜说,“每一个企业都是我们要学习的,苹果、三星、华为、小米、OPPO都值得我们学习。”

  沈炜口中的“小”企业,实际上已经是在2014年实现近3000万台出货量的手机厂商,与去年相比增长接近一倍。

  据GFK提供的手机行业线下市场监测数据显示,2014年,在GSM+3G+LTE的整体市场中,vivo凭借最高份额增长稳居前五;在中国移动市场排名中,年中时vivo份额已上升至第二,仅次于三星,而在最容易被消费者所接受的2000-2500元中档机型中,vivo占据了第一位,其中仅X3一款手机的销量就高达600万台。

  与出货量同样呈正向增长的还有品牌排名。今年11月,百度联合华通明略发布的《2014品牌数字资产榜》表明,在3C手机平板行业中,vivo品牌的数字资产从2013年第19位大幅提升至2014年第7位,成为品牌数字营销和网络口碑营销的活跃品牌。

  “对我来说最开心的不是追求份额,而是做一个伟大的品牌,因为企业能走多远取决于品牌。在vivo的市场战略里,最重要的也是品牌战略,其他都要服从于品牌战略。”在沈炜看来,规模、份额都是“果”,它虽然重要,但并不是最重要的,如果“因”做好了,“果”就是水到渠成的。

  沈炜所说的“因”,是vivo内部一直强调的企业价值观、企业文化。“‘本分’一直是我们的核心价值观,这个价值观要求我们保持平常心、做正确的事、力求把事情做正确。”沈炜说。

  正是基于这种价值观,在“互殴已成为常事”的互联网时代,vivo从不对标也不谈及竞争对手。沈炜认为,“在互联网上也要做品牌,无论是线下还是线上都要求不去诋毁同行,甚至连评论都不要有。有些做法看似是赚了便宜,但最终是毁了行业也毁了自己。”

  选择Hi-Fi小切口

  在国内智能手机百花齐放的大环境下,差异化的定位和品牌价值是影响手机品牌发展的重要因素。2011年才进入智能手机市场的vivo,选择的是以Hi-Fi基因切入差异化市场,建立在行业里高度差异化的路径。

  目前,vivo的三大产品系列已经成型——极致Hi-Fi极致薄的vivo X系列,Hi-Fi极致影音的vivo Xplay系列,以及Hi-Fi极致拍摄的vivo Xshot系列。

  据vivo高级副总裁、首席运营官胡柏山介绍,vivo选择以Hi-Fi小切口进入智能手机行业,是因为音质和音效是排在前五的需求,但当时的智能手机在这方面还不满足消费者需求。

  “把专业级的音频芯片用在手机上,起初是比较难的,因为供应商不认为vivo能把这个芯片放在手机上,出现了供货不足的情况。”胡柏山回忆说,从首次把Hi-Fi芯片用在了手机上,到之后跟ESS公司探讨怎么让音频芯片更符合手机使用,从供应商的不信任不理解到大规模合作,vivo经历了一个并不平坦的过程。

  解决了供应链的问题,并不等于万事大吉,因为把Hi-Fi芯片用于手机之后还要有好的软件处理能力。

  vivo副总裁、首席技术官施玉坚举例说,对于安卓系统的“重采音源失真”问题,vivo是通过特殊的技术来解决,后来,谷歌团队也采用了这一技术来解决音源失真问题。

  过去的一个小切口,如今已经成为了手机行业中不可或缺的领域,多家手机厂商选择跟进。行业内数据表明,在vivo开创了Hi-Fi手机领域后,音频芯片的年出货量已经从此前的数十万提高到近千万。

  不做运营商市场 不做电商品牌

  与其他主流国产手机厂商相比,vivo更强于线下公开渠道,编织了强大的社会化渠道网络。随着线下公开渠道价值的扩大,更多手机厂商开始倾力与此,把过去用在运营商渠道的力量向社会公开渠道倾斜。不久前,酷派开始以ivvi品牌开辟线下公开渠道。

  这种独特的渠道优势也在很大程度上帮助了vivo掌控供应链。“vivo做公开市场,只需要考虑消费者的需求,而不是还要考虑运营商的需求,所以需求是相对平稳的,可以动态反馈给供应商,供应商才能平稳地给vivo供货。”胡柏山说。

  在沈炜看来,运营商渠道是2G向3G、3G向4G过渡的特殊时期的短期产物,运营商起到了加快进度、促进普及的作用,但手机厂商不应该依赖于运营商的保护或订单。“vivo不太愿意做运营商定制、集采,也从来没做过。”沈炜说。

  关于是否要像其他厂商一样另辟一个独立的互联网电商品牌,vivo管理层在去年讨论了半年时间,但最终否定了这项计划。“我们希望依靠互联网平台把品牌的线上线下一致体验做好。”vivo副总裁、首席市场官冯磊说。而按照沈炜的说法,“vivo还没有能力同时做好两个品牌。”

  不过,在互联网风生水起的当下,vivo不可能游离在线上渠道之外。

  “不做独立的电商品牌,并不意味着不拥抱电商平台,线上线下并不是对立的关系。”据vivo副总裁、首席销售官倪旭东透露,目前vivo已经跟京东、天猫等电商平台展开合作,在刚刚过去的“双11”期间,vivo在天猫的手机产品销售中排名第十,在京东排名第八。

  “线上与线下的成本是趋同的,比如现在在优酷上买一段广告,已经不比电视广告便宜了。”沈炜补充说,“销售和品牌阵地应该是百花齐放的,而不能挑肥拣瘦。

  不画饼 不参股上下游企业

  从2011年至今,手机行业发生的变化不只是销售渠道,智能手机硬件也快速升级。“手机行业用了三年时间,把过去PC十几年走的路都完成了。”沈炜认为,目前的硬件升级已经趋于停滞,对硬件配置需求的驱动会转移到其他方面。

  在这种变化之下,不少厂商(尤其是涉足手机硬件的互联网厂商)用画饼、描述梦想的方式向内部、向外界展示美好蓝图,但沈炜认为这种方式并不能持久地吸引优秀人才、让员工稳定地为企业效力。

  “我们需要在践行企业价值观的过程中形成一种认同。”沈炜说,“这个社会确实有一些赚快钱的方法,但企业能走得远就必须吸引志同道合的人,途中有人离开并不重要,重要的是找到合适的、相互认同的人。”

  “vivo并不太熟悉其他企业的生存路径,所以选择走一条自己熟悉的路。”沈炜说,“vivo的主业是手机,但能让主业受益的领域也会考虑投资,比如围绕手机展开的移动互联网的布局,尤其是内容的布局都是可以考虑的。”

  在国内市场取得进展的同时,vivo已经开始了海外市场的拓展。目前,vivo手机已经进入了印度、印尼、马来西亚、泰国、缅甸等市场。不过,按照计划,在未来三到五年里,vivo在海外市场可能只聚焦这五个国家,“短期内还没有能力进入欧美市场”。

  此外,对于业界关心的资本运作方面,沈炜表示,vivo在短期内没有上市的打算,也不会考虑参股上下游企业。

本文来源:https://www.dagaqi.com/mingrenchuangyegushi/59395.html

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