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不少人青睐入驻大型商场开店，原因很简单，因为商场里的人流大，自己不需要做宣传，商场就会把人流带到店里。这话不假，但是要想在商场里开店，您还是要先算算几笔账，看看合适不合适！
投入可能比预想要多一倍
很多人在计算预算的时候，只考虑了房租、人工、代理费、进货费等因素，事实上，真实的投入可能要比预算多出不少，甚至可能会接近1倍。
商场押金有多少
如果在商场里开一个新店，商场为了对经营有保证，避免出现商家骗顾客卷钱逃跑的事情发生，一般都会要求投资者缴纳一笔押金。通常一家面积四五十平方米的小店，押金在五六万元。这笔押金一直会到投资者撤离商场时才会退还。
若投资者的预算是10万元的话，那么现在就要变成了15万元了。
看商场如何收银
现在有一些大型商场，是以商场收银再月结给商家。大部分商场都是以拿点的方式给个人进入商场，有的商场结账时会拖延，为什么会拖延呢？他可以拿你的钱到别的地方投资啊，这个商场千万不能进，因为如果周转资金不够的话，会拖死你的。
商场抽成有多少
租金是很多投资者都会考虑的因素，但是抽成有没有考虑到呢？现在很多商场、购物中心在租金的基础上还有收取抽成。抽成分为两种：一是，按比例抽成，一般的比例是营业额的25%，即月营业额有10万元，那么有2.5万元是商场的，当然这个比例投资者可以与商场进行协商，还能再低一些；二是，保底抽成，会以管理费的名义出现，要求投资者每个月缴纳一定额度的管理费。
装修费用你说了不算
新店势必要重新装修，因为商场是要统一风格的，除非是世界知名品牌，否则其他品牌的门店都会由商场指定装修队进行装修[来源:www.dagaqi.com/]，这个费用远比投资者自己找装修队要贵一些。也就是说，此时装修费用不是你能说了算的事，特别是一些好楼层好的位置。一般而言大约会高出10%—15%。
进货费用里有玄机
很多投资者认为，我进多少货就缴纳多少钱就可以了，其实不然。举个例子，你计划进4万元的货，可能最后只能进到3.6—3.8万元的货。这差在哪里呢？
首先，物流费用。通常厂家不会承担这笔费用，这笔费用要由投资者自己承担，目前市场行情是进货总价的0.5折，即4万元的货款，物流费用大约是在2000元左右。如果要发生退货，费用可能还会增高。
其次，损失费。在运输过程中，难免会出现一些问题，比如运输包装箱破损，导致里面的服装受损，这个损失也是要投资者自己承担的，虽然物流公司也会赔偿，但是目前国内尚无完善的赔偿标准，最后肯定还是投资者承担大头损失。
赚钱与否看厂家和商场
投资者能不能赚钱，其实关键还是看厂家和商场，不妨就精算一下吧：
据了解：一般来说，投资者如果从厂家拿货，可以以3.5—4折的折扣拿货，如果以3.5折拿货计算，算上货物的物流成本，到投资者手里就是4折，加上商场里的抽成(2.5折)，此时销售成本已经上升至6.5折，销售毛利润率为35%。按照业内人介绍，一般正常情况下，店租、人工以及其他杂费等运营成本大约占到营业额30%。用毛利润率减去综合成本，最后才是投资者的净利润率——5%。
如果投资者销售的服装属于中档，平均售价200—500元，那么每件的净利润只有10—25元。若投资者要想取得较为理想的收益，每月销售的服装至少要保持在千件左右，否则每个月挣的钱给比人打工也差不太多。
所以投资者要想在商场里开店赚钱，核心是要看厂家和商场：首先，厂家的发货折扣能否再低一些，能否帮助承担部分物流费用，这样投资者的运营成本会减少一些，另外，厂家的品牌效应，如果品牌知名度高，也能加快投资者货物周转率；其次，商场的抽成能不能再低一些，像京津地区，一些商场的抽成实际比例只有15%，甚至更低。
文/迈利
服装店，依然是不少草根投资者首选的项目之一。而且不少人更加青睐在商场里开店，原因很简单，因为商场里的人流大，自己不需要做宣传，商场就会把人流带到店里。这话不假，但是要想在商场里开店，您还是要先算算几笔账，看看合适不合适！
投入与预想要多一倍
很多人在计算预算的时候，只考虑了房租、人工、代理费、进货费等因素，事实上，真实的投入可能要比预算多出不少，甚至可能会接近1倍。
商场押金有多少
如果在商场里开一个新店，商场为了对经营有保证，避免出现商家骗顾客卷钱逃跑的事情发生，一般都会要求投资者缴纳一笔押金。通常一家面积四五十平方米的小店，押金在五六万元。这笔押金一直会到投资者撤离商场时才会退还。
若投资者的预算是10万元的话，那么现在就要变成了15万元了。
商场抽成有多少
租金是很多投资者都会考虑的因素，但是抽成有没有考虑到呢？现在很多商场、购物中心在租金的基础上还有收取抽成。抽成分为两种：一是，按比例抽成，一般的比例是营业额的25%，即月营业额有10万元，那么有2.5万元是商场的，当然这个比例投资者可以与商场进行协商，还能再低一些；二是，保底抽成，会以管理费的名义出现，要求投资者每个月缴纳一定额度的管理费。
装修费用你说了不算
新店势必要重新装修，因为商场是要统一风格的，除非是世界知名品牌，否则其他品牌的门店都会由商场指定装修队进行装修，这个费用远比投资者自己找装修队要贵一些。也就是说，此时装修费用不是你能说了算的事，特别是一些好楼层好的位置。一般而言大约会高出10%—15%。
进货费用里有玄机
很多投资者认为，我进多少货就缴纳多少钱就可以了，其实不然。举个例子，你计划进4万元的货，可能最后只能进到3.6—3.8万元的货。这差在哪里呢？
首先，物流费用。通常厂家不会承担这笔费用，这笔费用要由投资者自己承担，目前市场行情是进货总价的0.5折，即4万元的货款，物流费用大约是在2000元左右。如果要发生退货，费用可能还会增高。
其次，损失费[来源 www.cyone.Com.cn/]。在运输过程中，难免会出现一些问题，比如运输包装箱破损，导致里面的服装受损，这个损失也是要投资者自己承担的，虽然物流公司也会赔偿，但是目前国内尚无完善的赔偿标准，最后肯定还是投资者承担大头损失。
赚钱与否看厂家和商场
投资者能不能赚钱，其实关键还是看厂家和商场，不妨就精算一下吧：
一般来说，投资者如果从厂家拿货，可以以3.5—4折的折扣拿货，如果以3.5折拿货计算，算上货物的物流成本，到投资者手里就是4折，加上商场里的抽成（2.5折），此时销售成本已经上升至6.5折，销售毛利润率为35%。按照业内人介绍，一般正常情况下，店租、人工以及其他杂费等运营成本大约占到营业额30%。用毛利润率减去综合成本，最后才是投资者的净利润率——5%。
如果投资者销售的服装属于中档，平均售价200—500元，那么每件的净利润只有10—25元。若投资者要想取得较为理想的收益，每月销售的服装至少要保持在千件左右，否则每个月挣的钱给比人打工也差不太多。
所以投资者要想在商场里开店赚钱，核心是要看厂家和商场：首先，厂家的发货折扣能否再低一些，能否帮助承担部分物流费用，这样投资者的运营成本会减少一些，另外，厂家的品牌效应，如果品牌知名度高，也能加快投资者货物周转率；其次，商场的抽成能不能再低一些，像京津地区，一些商场的抽成实际比例只有15%，甚至更低。
文/尔东
公司开设新店的主要发现趋势是入住商场、超市。经营方式为店中店形式。开设新店主要针对于外埠市场，遍及黑龙江省内二类及三类城市。根据不同的市场定位，其店面基础装修效果的档次不同。本人负责施工进度的跟进，施工质量的监测。商场的协调沟通，公司内部信息部网络、监控的对接事宜，目的是为公司在规定预期内完工，不影响公司顺利开业。 针对在店中店开设的新店，一方面得与施工方沟通协调，按照图纸设计施工，但很有可能因现场情况原因做变更施工预案！另一方面得与商场方面协调沟通，入驻商场，商场方面有硬性规定，关于施工的进场，施工材料的审批，施工时间，施工方面的诸多要求限制！这就需要施工方与商场双方配合，既按照商场的合理要求去做，又不影响施工的进度！
进场 办理进场施工证，明确施工时间(大多数商场白天为营业时间),施工人员进出商场的出入口，物料运输的出入口及物料垃圾的堆放处。我们要求施工方提供相应的所用物料清单，例如轻钢龙骨的质检报告及板材的防火等级报告等等。尤其是照明灯具，事前应与商场沟通好选用哪种品牌款式灯具。我司建议使用照明品牌为(欧司朗，飞利浦，三雄极光)一式俩份一份交由商场工程部，一份留本公司工程部存档备案。进场后 应先与商场电工确定接临时电的电源位置，我们要求接临时电源时电源线插头绝对不能裸露直接插在插排或线轴上，电工必须持有电工证方可施工！做围挡防护，不论在商场或是超市，都要求施工方做围挡，围挡分为软围挡和硬围挡！我们要求施工方应做硬围挡，材质选用五彩布，石膏板低裙，这样做为了防灰防尘 既不影响施工又不给商场造成污染，耽误工期！施工过程中，木工和电工应互相配合施工，视现场情况，有的商场我们在设计中棚面及地面是不需要动的。如果需要重新吊棚 我们要求施工方做可上人龙骨采用U60主骨，U50副骨，M8吊筋，充气钻钻眼，膨胀螺栓固定于商场原棚内！主骨间距不得大于600MM，副骨间距不得大于400MM，封
9.5MM厚石膏板，我们要求轻钢龙骨选用国标厚壁（市场上有非标的龙骨）可用千分尺检测其龙骨是否合格或称龙骨重量！做隔墙我们要求施工方采用75国标龙骨(竖骨)75天地骨，穿心骨，龙骨间距400MM一道！这样做保证隔墙的稳定安全性！室内吊楣我司规定尺寸为400*200MM,建议施工方采用12MM厚南岔密度板基层3MM厚15S上海吉祥果绿铝塑板饰面！形象墙采用15MM密度板基层3MM厚15S上海吉祥果绿铝塑板饰面!如需重设铺设地面，我们要求采用600*600MM象牙白地砖！水泥砂浆规方铺设，用卡尺检测其平整度水平度，地砖铺设水泥砂浆打实底，用手敲击地砖时不得出现空洞情况！地钻铺设后要求现场人员不得踩踏，以免地砖出现不平下沉情况，应浇水做养护至少24小时。电工施工，商场为主供电网，引出主电源分箱供本店使用。因为商场为动力电380V(A黄.B绿.C红N蓝)，我们要求使用三相四线制的计量表和三相空气开关为单位组成总供电计量系统和总电力控制系统。配电箱加装接地设备确保了用电的安全性，引商场主电要求采用16平方三相五线制铜芯电缆作为分箱供电网，线缆按照强电类施工标准接入电表内，再从电表分出供应给总空气开关，根据图纸设计的电路布线，设置相应双p漏电保护器控制插座与灯具回路.负载端采用2.5平方的国标ZR-BV塑铜线，引电线时必须套镀锌铁管4分厚壁，配4通铁制分线盒免护口，铁制86盒，插座位置要求距地面上返40-50公分。电线交汇处挂锡高压绝缘胶布缠绕7圈。灯具连接时要求电线穿蛇皮软管腊管作为保护。网线和监控线穿PVC管，禁止与强电电线穿在同一管内！墙体未安装五孔插座和挂灯箱前，所有电源接线头必须缠绕高压绝缘胶布，不允许电源线头裸露在外。墙体的粉刷 要求油工对墙面按流程石膏填缝，粘石膏绷带，批刮腻子2遍，待腻子粉干后，打砂纸，最后进行墙体乳胶漆粉刷2遍！保证墙体粉刷做到2底2面，刷粉效果要求墙面平整光滑无污染！
再粉刷乳胶漆时 应做到对店内地面的防护如罩上一层塑料布，以免粉刷墙体和天棚时，乳胶漆落到地面，造成涂料字迹！（之前提到的喷淋、烟感做防护，也是为了避免粉刷乳胶漆时造成对喷淋头的损坏）施工完毕后 撤场 要求施工方清理施工现场的建材垃圾及环境卫生，及时运到商场指定的建材垃圾堆放处或是把垃圾运走！工程部还负责的公司制作苹果家
具苹果柜台对接事宜。(家具的制作，运输及安装事宜应在入场前与广告公司或家具厂沟通协调好，签好协议（包括如果因运输导致的货物破损带来的损失如何进行赔偿或予以及时修补，比如柜台为喷漆材质掉漆怎么办）应由乙方负责！我方只负责接收点数，检查家具柜台包括灯箱是否全新无破损。施工方撤场后，接下来就是与厂家的柜台对接事宜，各自厂家运作柜台到新店现场，应有各自厂家自行安装柜台接电事宜及挂自家灯箱事宜。我方则负责给厂家按图纸设计标注位置预留电源！厂家进行施工时，我们要求他们用塑铜线可以使用1.5平方的塑铜线接柜台，蛇皮软管套腊管引电源！柜台间有空隙应在地面扣白钢槽，不建议使用铝合金线槽，容易因人踩踏而遭到破坏！我们要求厂家在柜台灯箱安装好后，清理场地的环境卫生！如果给我司新做的吊楣、墙体、地面造成破坏，应有厂家承担相应的责任！
商场专柜,如何核算利润和
成本
专柜的类型
专柜是指专人销售某一产品和某一类（几种）品牌的柜台。该柜台按照一定的形象，现场制作。按照专柜档次可分为形象柜（或称精品柜，按一定规格要求装修设计）、普通专柜（也叫类专柜，没有经过特别装修的专柜）。 二、专柜合作的形式
第一种是保底销售，指商场根据柜台的位置面积等因素，对专柜年销售额制定任务，并按照一定的扣点比例，全年上缴商场的利润。也就是说，无论完成多少销售额，必须首先保证上缴商场的利润。这种专柜风险较大，因而要十分谨慎。 第二种是租柜销售，即根据厂商双方的协定，每月上缴一定的租金给商场，而其他经营情况却由厂方自行决定（包括自行理货、自行收款）。这类专柜一般是设在非国有商场，经营体制较为松散，管理能力较弱，即使能够支付租金，货款却无安全保证，需对专柜小姐加强销售管理和培训。
第三种是无保底销售。这是一种比较流行，也是厂家较为理想的专柜联营方式。根据双方约定，就某一柜台按一定扣率，派专人进行销售。这种专柜方式风险不是很大，顶多会损失部分工资。由于没有保底销售任务，多卖厂商双方都盈利，少卖厂商双方都受损。 上述第二、第三种专柜往往取决于厂商关系。厂商关系密切，专柜保底任务就比较低，甚至可以降到无保底状态；厂商关系一般，特别是一些大型商业网点，具有较强硬的卖方方式，专柜保底任务难以达到一个理想状态，更不用说不保底上专柜，且以后的各项促销活动都很难得到安排。 三、专柜销售功能
提升品牌知名度。在城市的大型终端设立品牌专柜，以统一的形象、统一的价格、统一的政策与消费者见面，给消费者一个完整的品牌概念。如果建立专柜群，品牌的实力和魅力将进一步展现；而在同一城市的多家大型商场建立专柜，则可使该产品的品牌形象大大提升。 展示功能。一个市场，特别在中心位置设立专柜是有助于产品的展示和提醒作用的，这一点可推广至大量的终端陈列。在大型商场的显眼位置设立专柜，其作用更是显而易见。 增加销售额。纵观传统名牌化妆品，特别是进口名牌产品，其销售额主要靠专柜。其建立的销售渠道也都是终端专柜在同一城市的多家大型商场，很少见到进口产品在批发市场流通。 四、专柜设立的外部条件
建立专柜并不是任何时候都可进行的，其存在机遇性： 1.建立形象柜的时机一般选择在市场开业和商场装修，因为这里涉及到柜台的装修和商场的整体部局。
2.普通专柜显得比较容易，只要有柜台，商场同意即可上柜销售。一般来说淡季初期上柜较容易。
建立专柜的前提条件：产品系列化。单一产品建立专柜比较困难，必须谨慎选择。有些公司盲目上专柜，结果销售不理想，公司投了钱，最后还要撤柜，造成很大的浪费。 五、专柜盈亏分析 专柜的投入
主要包括：工资、进场费、制作费、管理费、柜台租金。其中人员工资和制作费是固定的，而进场费、管理费和柜台租金则是不定的，依不同的商场而定。
专柜产出
专柜的产出是指柜台销售量与毛利润。 实例分析：
某化妆品厂价：129元／瓶，零售价200元／瓶，专柜年保底销售30万元（按零售价计算）。 投入：①某商场专柜小姐工资：400元／月／人×２人＝800元 全年工资＝800元／月×
12＝9，600元 ②进场费：2，000元（一次性）
③制作费：15408元（每月分摊1284元）
④柜台租金：年保底销售30万元，每个月的保底任务为2.5万元，扣率为零售价的25％，则柜台月租金＝25000元×25％＝6250元，全年柜台租金为300，000元×25%＝75，000元
⑤管理费按实际结款2％：300，000元×（1-25％）×2％＝4,500元 总费用：①＋②＋③＋④＋⑤＝106508元 分摊到每个月费用为：8875元 （Ａ） 产出：假设每月完成25000元的销售任务 毛利率＝（220-129）÷200×100%＝35.5％ 总毛利＝25000元×35.5％＝8875元 （B）
B-A＝0，也就是说若完成2.5万元的销售额，正好保本；若要赢利，只有增加销售额；如果每月完成不了2.5万元，则亏本。 六、专柜销售中存在的问题 专柜的所有权问题 有的专柜是由厂家和经销商共同管理，终端建设由经销商负责，货款也是回给经销商。这使厂家对所属专柜没有真正的控制权，不能掌握真正的销售数量和回款数额，一旦经销商不再合作，则所属专柜也即名存实亡。 专柜管理不到位
1.由于专柜是由厂家和经销商共同管理，易造成工作和责任相互推诿，人员培训不到位，使专柜销售人员不能深刻领会厂家的文化背景、经营理念和运作模式。大卖场开新店成本
2.有的厂家产品种类比较单一，某些经销商利用该专柜，销售自己代理的多种其他商品。
3.个别经销商将其在某个商场的包柜通称为厂家专柜，而由厂家承担其专柜销售小姐的工资。
专柜功能未能充分体现
1.专柜形象欠统一，未能给消费者展现一个完整的品牌概念，从而影响品牌知名度的提升。
2.专柜数量不够多，网点的选择和布局欠合理，专柜所在市场所处的位置不够显眼，致使专柜难以发挥出应有的作用。
3.专柜陈列不到位，没有起到由大面积陈列而形成的广告和营销推广作用。 4.由于专柜建设和管理不到位，导致专柜销售不理想，难以收回投入的成本和各种费用。
5.经营品种少，陈列单一，消费者选购空间不大，销售量小。 七、专柜销售的管理 专柜的销售小姐管理
对专柜销售小姐的管理，一般从培训、上岗、督导几方面入手。
培训：包括熟悉产品知识、企业背景、与客户沟通技巧、简单的皮肤基础知识、营销基础知识等。
上岗：包括语言技巧、体态技巧、操作技巧、规范化着装、良好的服务等。 督导：主要检查专柜销售小姐上下班时间、工作职责、工作态度和日常解决问题的技巧等。 专柜的管理
1.选址。专柜选址决定着专柜的销售业绩，一般应考虑以下几个因素：（1）客流量大小；
（2）该商场的信誉度；（3）交通状态；（4）该商场商圈范围；（5）保底销售额。
2.专柜自身的管理。(1）专柜的布局；（2）专柜的产品陈列；（3）专柜的卫生管理。 专柜销售数据管理
根据专柜销售小姐每天的销售报表，掌握销售动态，找出销售佳与劣的原因，并进行科学分析，最后采取有效措施促进销售
超市开新店人员配置计算方法
用面积测算衡量配置人数，平均每50平米安排1人，其中： 大卖场(8000平方米以上) 平均每60平米安排1人 标准超市(3000-8000平方米) 平均每50平米安排1人 社区店(200-3000平方米) 平均每30-40平米安排1人 用工作量测算衡量配置人数
平均每人管理的货架：5M
平均每人管理的单品数：150个
每8米排面安排的促销员不能超过4个
每1台收银机应配备1.3个收银员
用岗位测算衡量配置人数
各岗位人员占比，其中：
管理人员（含部室人员）占20%
理货员占50%
收银、客服人员占20%
防损员占10%大卖场开新店成本
各个区域男女员工的搭配比例为：
食品：男75%，女25%
生鲜：男50%，女50%
百货：女75%，男25%
普通员工和管理层的周转率（流动率）：
固定工85%，临时工15%
驻场促销员占正式员工的1/3 20%，5%
大润发开新店的秘诀
去年三月大润发与家乐福的销售数据与门店数据：大润发2008年度的销售额仅比大卖场一哥家乐福少不到3亿元（大润发335.7亿、家乐福338.2亿），但门店数却少33家（截止2008年12月31日，大润发101家、家乐福134家），单店销售大润发要高出家乐福8000万元（大润发3.32亿、家乐福2.52亿），大润发的利润额达到10.5亿元，也是行业内最高。（以上均来自联商网的数据，2009年3月24日）
自此以后，业内对大润发的关注达到了前所未有的高度，把以前对家乐福的一切赞誉都转向了大润发，自2008年8月我写《门店印象系列》以来，在外资企业中我最关注的也是大润发，每到一地出差，只要时间允许，大润发的门店我是必看的，或进去扫描一眼转悠个半小时出来，或者在里面细细地品味四五个小时，然后才满载而归，不论怎样，每次看过大润发的门店，给我的印象都是相当不错的，可以这样说，在国内的所有大卖场，就我目前所看到的而言，最经得住考验的大约就是大润发了，我几乎没有看到过一家让我失望的，无论是其人气还是其精细化管理的水平，即便依我这样苛刻的眼光，依行业内的标杆水平为对照，我大约都能够把我所见到的大润发门店打80分以上的水平，这是国内的任何其他卖场所达不到的高度。
在与行业内外，不论是从事大卖场经营的管理专家、从业人员，还是与超市大卖场打交道的供应商、物业业主、政府官员以及行业的研究学者，大家一致交口称赞的是大润发的新店的竞争力。
据业内目前在沃尔玛、家乐福工作的同仁称，三四年前，如果大润发和沃尔玛、家乐福在差不多的区域开店的话，彼此的销售大约可以打个平手，相互都有超越对方的时候，而现在同样是开新店，沃尔玛和家乐福大约只能达到大润发的60-80%的销售业绩，更有趣的是，如果大润发在已经开了两三年以上的沃尔玛或家乐福的老店两公里以内的范围内开新店的话，大润发大约可以抢走一半的客流，而如果倒过来，家乐福或沃尔玛在大润发的老店边上2公里以内的范围内开店，大约只能带走1/4至1/3的客流量，彼此的竞争力的差距由此可见一斑，至于与国内大卖场的差距也就更加明显了。
与业内同仁探讨为何大润发有这么强的竞争力时，大家较为一致的看法是大润发是一个将东西方的经营文化嫁接的比较好的零售巨头，这大约也是杂交文化的优势所在吧，无论是动物还是植物，都体现这一特点。
沃尔玛过于自信，以为只要照搬美国的模式或者在世界其他地方的模式就可以在中国复制成功，所以，沃尔玛的过于规范甚至机械僵化的管理和对业绩的忽视、对当地市场环境的水土不服，致使他们的潜能难以有效发挥，事实上沃尔玛在日本和韩国的挫败也是与他们的本土化不足息息相关的；家乐福则继承了法国人的浪漫，所以他们的管理政策相对灵活，门店的店长权力很大，但是当规模足够大的时候，其内耗及规模不经济的弊端就表露无疑了。
而大润发既继承了沃尔玛的规范，我们看到几乎每一家大润发的布局都很类似，都很像，让人一看就像亲兄弟，但同时每一家店的灵活性又恰到好处，门店能够对市场的变化做出迅捷的反应，这种反应的速度和力度丝毫不亚于灵活性很强的家乐福，可以给反应迟缓的沃尔玛以致命的一击，而整个团队的默契配合又可以在整体实力上远远超越家乐福。正是大润发在规范性与灵活性的结合方面有效地继承和发挥了中国易经文化的在规则基础上的变、万变不离其宗、追求合理结果的变等文化基因，所以才使得大润发能够很好地平衡规范性与灵活性的利弊，达到一个比业内其他企业更好的平衡状态，从而展现出了超强的核心竞争力。 正是基于这样的企业文化背景，大润发能够把每一家新店都开到极致的状态，在这些方面有两点是令我印象非常深刻的。
一是他们对网点选择的慎重。
据我的东北的一位从事商业地产开发的朋友介绍，大润发原本对他们这个地级市兴趣不大，两三年前曾经报给大润发一些地产项目，都被直接否决了，但是去年他们与大润发谈成了一个项目，据悉为了这个项目，大润发的总裁曾经两度微服私访，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的，而这两次微服私访都是在大润发的总裁离开当地以后他才听说的，由此，他不得不佩服大润发从高层到基层的精明与务实——你几乎找不到什么破绽可以轻易地攻破你的谈判对手的堡垒，由此，大润发总可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础——他们的租金总是业内最低水平/租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的——只需要总裁放下自己的身架即可（毕竟没有开发商和地方政府的前呼后拥，很多总裁是很不适应的！），而且有总裁树立这样良好的榜样，下面哪个敢敷衍？ 反观国内很多超市公司和一部分外资企业在选择网点时，往往总是由外部的市场调研公司做一评估，然后老总们来到当地与开发商和地方政府一通前呼后拥、杯盏交错，一个项目便谈成了，也许地方政府官员会拍着胸脯说给予多少多少的优惠，开发商也会说这个物业项目是多么地有价值，但是站在这些迷宫上面的清醒的上帝往往会暗自发笑，一个才60分不到的项目就被领导们当做90分以上、甚至是100分的项目来操作了，这样下面不考个不及格给上面领导看看才怪呢？因为都是你上面的领导一手造成的。我们把大润发的领导的做法与其他的竞争对手一比较，我们就不难发现，为什么大润发的新开门店能够普遍取得这么好的业绩，因为他们的总裁就比别的总裁更务实、更聪明，他们从总裁开始就要求自己每次考试都能够考100分，能够撇开一些别人抛不掉或者不愿意抛开的虚浮的东西，直奔事物发展的核心价值，以真刀实枪去赢取战场上的每一次胜利。
如果大润发的总裁在很少有外界因素干扰的情形下能够考100分，而一般的外企可能舍得花钱，聘请独立的第三方进行全面的较科学的考评而达到80-85分的话，那些既舍不得花钱、网点评估工作又相对粗糙、外界的干扰因素又很多的国内企业常常就只能考个六七十分也就不足为怪了。我至今未听说大润发因亏损关过一家门店，而国内的企业倒是此起彼伏地因为门店的巨亏而关店，这是不能不引起我们的深思的——我们与大润发的差距究竟有多大、根本的原因何在？
二是每次新店都要考100分，要开成大润发有史以来最好的门店。
要求每家门店的销售额都能够刷新历史记录，这显然不现实，所以这100分的含义绝不是每次开店销售额都要创造新纪录，因为商圈内的购买力大小不同、市场竞争的激烈程度不同、门店的面积大小也不同，所以要每次都创纪录是不可能的。
那么大润发的100分是什么含义呢？其真正的内涵是指这家店无论换大润发的哪个团队来开，都很难比现在这个团队做得更好的了，这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截止这家店开张前的所有的企业内沉淀下来的卖场经营的智慧都融入到这家新店的运作中去了。
为了确保这一点，大润发首先会派公司最有经验的店长去开新店，然后这些最有经验的店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店，这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。
同时，大润发还有很好的内部交流机制，确保门店与商品部之间不是象一般的企业那样始终处于对立的状态，而是能够时时地合作、顺利地沟通，比如他们规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门，而日常的考核与管理的权限又在门店，这样就可以确保门店所用的干部的专业素养达到一个较高的水平，同时门店内各部门之间能够很好地配合，能够统一服从店长的现场指挥。这样的制度安排就为企业内各部门间的相互平等交流创造了较为融洽的环境条件，避免了一般企业内商品部与门店之间的冤家对头般的管理困境。
大润发每次开店的商品组合方案、陈列方案和营促销方案都会在商品部和门店之间进行充分的沟通，直到达成一致的共识了才会行动，其实这种沟通就是商品部所追求的规范性/规模效应与门店所追求的灵活性/市场应对的针对性之间的合理的平衡，这个寻求平衡点的过程不是靠某一个特有智慧的上级领导来完成的，而是通过大家心平气和的讨论甚至是激烈的辩论，才最后水落石出般得出最终的共识的，这其实才是团队学习的真谛，日本的公司就很擅长于这样的团队沟通交流，通过彼此的智慧闪光点的碰撞，最后得到一个优于个体的融合了群体智慧的闪光点集群，从而达到高水平的决策效果。
从这些我们不难看出，大润发之所以优秀，原因在于他们拥有一个非常杰出的团队学习文化和融洽的团队运作机制。当然，一切都只是相对的，也许再过10年，我们再回顾今日的大润发，相比于那时的行业标杆水平，也许并不觉得今天的他们多优秀，但至少眼下他们是中国的大卖场中最优秀的经营团队，尽管他们也还有许多值得完善和提升的地方——离充分发挥每个人的潜能的最佳境界还有很远的路要走
成功开店的七大要素
很多商家都会羡慕别人家的生意，却不知道找找自己身上的原因。一个店面生意的好坏和很多因素有关，这还需要店主细心观察。在经营一家店面时，不是您选择了好的项目就一定会有很高的客流量，店面的选址、管理、经营等都非常重要。
一、店址选择
商业运作过程中，第一关键要素就是店址选择问题。对此，沃尔玛、肯德鸡等享誉全球的连锁巨头们用其多年的发展经验无数次地证明它的正确性。商业是聚集人气、交流信息、达成交易的活动总称，而这样一切活动的背后都是需要“人”作为推动者和执行者，如何选择能够聚集最佳人气的店址就是商业活动成功的前提条件。因此，对于“商业化”运作经验缺乏的制造企业来说，店址的选址就更加的重要了。
二、商品管理
商品管理是店面运营的一项非常重要的工作，其目的在于保证商品在店面的每一个环节都做到科学性和完整性，以实现销量最大化。
三、价格管理
制造企业在商业化过程中形成的专卖价格体系和原有经销价格体系的协调管理将会是制造企业店面运营面临的挑战之一。二者之间既面临重合性，又需要具有特殊性以突出专卖网络的价值。
四、物流配送
高效、科学的物流配送体系是连锁商业成功的基本保障，世界第一的商业帝国沃尔玛连续多年来雄踞世界500强企业之首而不倒，其中的一个关键就在于其建立了一套先进的、强大的物流配送体系。对于初涉商业领域的制造企业来说，其物流配送体系并不要求具有如此强大的功能，但必须满足两个基本的目的：其一、专卖商业网络的正常供给；其二、与原有配送体系的协调。
五、导购管理
导购是企业和顾客之间的纽带，是制造企业直接面对顾客的形象代表，他们通过诠释顾客利益，解决顾客疑虑，成功引导销售实现。一批高素质的导购员是店面运营实现持续盈利的关键，但导购学本身是一门很深奥的学问，一批高素质的导购员更是难求。为此，店面运营导购管理的关键在于两个方面：一是做好导购人员的选拔、培养和科学使用；二是做到导购技巧的不断更新和完善。
六、促销管理
促销是指制造企业通过利用媒体广告、人员推销、公共关系等方式而进行的阶段性造势，并刺激销量、塑造品牌的活动方式。而对这些活动方式的管理就称为促销管理。其主要包括企业层面和店面层面的促销管理，本文在此主要是针对制造企业店面运营的促销管理而言，它对单个店面运营有着聚集人气、吸引人流、增加销量、对抗竞争对手、提高市场占有率的价值。
七、店面管理大卖场开新店成本
店面管理涉及店面运营的所有工作，包括门店商品管理、价格管理、导购管理等环节，其重要性自是不言而喻。而笔者再次提及却并非为了强调上文几个店面管理内容，除此之外，店面管理还涉及太多细致而微不足道的工作和程序，包括店面安全管理、卫生管理、收银管理、服务管理等，实际店面运作中我们容易将这些环节遗漏或者应付过关。但却没有从根本上认识到：正是这些细微工作和程序的长期坚持和积累才能铸就制造企业专卖网络强大的市场竞争力，才有可能形成与现代终端大卖场抗衡的新型渠道。
以上七个重要因素，影响着您是否能成功开店。想要让自己店面的生意每天都好，还需遵循以上的开店要素。好的店面位置选择很重要，好的经营方式和管理制度能够为您带来更大的利润回报。 一个企业要想发展，就要树立自己的品牌，品牌靠什么支撑，产品（或者服务），所以提升产品功能是企业赢得客户的根
本。小而美的产品不一定有市场，平台项目也不一定就会失败。现在已经没有人去想做第二个了，就好像国内也不会再有项目出来撼动的地位。前天我见到了一位“平台”的创业者，一名还在读高中的学生。他开发了一款非常简单甚至可以称得上是简陋的应用。仅仅有一个功能，就是当你在PC上登录你的之后，再想切换到移动设备上的时候可以使用他的应用，进行一键登录转换。也许听起来这就是一个垃圾产品，从数据上看也很不是很漂亮，但是他的话却令我惊讶。他每周可以获取将近700美元的报酬！他对于我的反应给出了答案，这可能同时也是这款产品的灵魂所在，“并不是所有的用户都会在移动设备上使用自动登录功能”。OK，这就可以了！恰好的是，我也正是这些用户的一员。严格地说起来，这款应用其实只是一个小不可言的工具，但我认为它也是另一种意义上的平台，某些用户的某些习惯早就了它。它不是一个技术平台、不是一个业
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卖场零售价超贵的原因————————
央视曝光超市收取进场费推高产品零售价近3倍
一包3块钱的锅巴 超市赚走1块2
今天我们继续聚焦物流顽症。现在我手上拿的这袋锅巴，是我的同事在一家超市买的，售价是3块钱。但这袋锅巴的经销商告诉我的同事，这袋锅巴的出厂价只有1块2，经销商运输经销拿走了6毛，而超市则赚走剩下的1块2。那么超市凭什么要赚那么多钱？
刘雪松是北京一家经销公司的经理，他给超市供货已经有十年了。他告诉记者，他代理的某品牌的锅巴，出厂价是1块2，超市售价是3块钱。
刘雪松说：“我进货的价格是1.2元(一袋)，我给物美超市的价格是2.55元供给他们，物美超市大概要卖到3块钱。”
提供给超市的价格比出厂价贵了两倍多，刘雪松向记者解释，表面上看来，超市以2.55元买进锅巴，以3元的零售价卖出，似乎只赚了4毛五分钱，但其实，这只是超市的“前台毛利”，还有一部分被称为后台毛利的利润，就是超市通过进场费、返点等各种方式从供货商的手中赚走了。
刘雪松仔细算了这笔帐：“我到结算的时候根据合同的费用再给超市30%倒扣的费用，那2.55元×30%，再剩下的就是结算的价格是1.8元。1.8元到3元之间的都是它物美赚取的利润。”
刘雪松告诉记者，各个超市收取的进场费名目繁多，包括开户费、节庆费、新店开张费、老店装修费、新品费、条码费、合同续签费、海报费、堆头费、信息共享费、促销员管理费、咨询费、促销服务费等十几种，由于卖场收的各种费用太高，从2010年开始，他已经停止了与物美超市的合作。而在2009年的合同中，超市不仅规定了百分之十二的扣点，还给他们企业规定了260万销售任务。
刘雪松：“260万要收你12个点，要收这么多钱，但是你要做不到260万，你也要交260万乘以12个点，大概30多万块钱。”
在合同费用之外，遇到超市开设新店、店庆节日，甚至总部搬家，经销商们也需要再交给卖场一笔费用。
刘雪松：“开新店费用，大店要收1.5万，中型店1万，小型店5000。然后这个是开店的费用，比如说年节费，还有促销费，这些是隐性费用，你不知道它要发生多少费用的话，这个费用是很庞大的费用。”
刘雪松告诉记者，经销商们也希望产品的最终价格能够卖得便宜些，这样销售量才能走得更多，薄利多销。如果超市不收取这些费用，他给超市的进价可以比现在低很多。
刘雪松：“可以低到30%—40%，超市现在收取我这20—30个点，必须把这个点给加上去才行，要不然我就赔钱了。”
刘繁平是另外一家经销公司的经理，他给超市供货也有十年了。刘繁平向记者坦言，跟超市的生意越来越不好做，因收费太高，从2007年开始，他就退出了家乐福。
刘繁平：“为什么不做，2005年合作时候返佣是16%，我们还是有钱挣的，但是做了两年以后，第二年涨到17.5%。”
刘繁平说，家乐福的合同返点数几乎每年都要涨两个点。合同以外，平日里卖场又会收取堆头费、海报费、促销服务费、促销员管理费等等，这又占到了销售额的十个点左右。
刘繁平：“我们两年多时间，一共销售三百万，给他交的费用有90多万，差不多100万，费用占到销售收入30%多，我们的毛利只有30%多。那就是赔钱，所以我们就没法做了。”
央视记者暗访超市：同一产品零售价比批发价贵了近3倍
面对高额的进场费，那些本小利薄的经销商如何能维持下去？而正在超市里摆着的商品，它们的价格又怎么可能降得下来？为了进一步了解进场费的情况，央视记者以经销商的身份对几家超市进行了暗访。
在物美超市的总部，一位采购人员告诉记者，要想进入卖场，门槛很高。
物美采购人员：“现在美廉美和物美合并之后是两边开户，一边四十万。现在是做美廉美就要做物美。比如一件新产品，在一边开户是四万，两边同时开户是八万。”
记者问：“那返点呢？”
物美采购人员：“费比一般在百分之十八到十五之间。”
记者了解到，超市不仅要收取高额的进场费和高比例的返点费，而且还对经销商规定了销售任务。在这里等待谈判的供货商告诉记者，卖场规定的任务即便完不成，也依然要按销售任务的数额来交费用。
物美供货商：“我们家任务一千多万。”
记者：“一千多万？那要完不成怎么办？”
物美供货商：“按合同费用的百分之十，你就得交一百万。人家不管你卖了卖不了，你不交明年你就签不了啦。”
随后记者又以又以供货商身份来到了位于北京的家乐福北区采购部，在这里，记者与一位经销熟食的供货商聊了起来，她告诉记者，这里的合同返点很高，而且每年都还在以惊人的速度增长。
供货商：“这边的返点是十五六个点，还有其他好多费用呢，今天扣这个，明天扣那个。年年递增，唉，逼死人了。”
这位供货商还说，由于返点数和费用增加得太快，他们根本来不及消化，只能把产品的价格加高，以保持自己微薄的毛利。
供货商：“我们去年返点曾经涨了八个点。”
记者：“那还能做么？”
供货商：“你把价格定高了呗”。
记者：“那老百姓不买呢？”大卖场开新店成本
供货商：“那没办法现在就这样。所以现在物价推得这么高呢。”
北京如此，其他城市又怎么样呢？记者以经销商的身份来到人人乐卖场在深圳的总部，一个采购带着我们在一间谈判室里坐了下来，向我们介绍了进入深圳人人乐超市每年需要缴纳的费用。
人人乐超市采购人员：“开户费，再加上信息分享费，加一起，三万块钱一年全店。深圳区有25家店。然后第二个就是节庆费。是按五百块钱每节每店收的，共八个节。然后还有一个是固定扣点，十个点。按照你的销售额，十个点。然后下面一个是条码费，八千块钱一个产品在所有店。”
这位采购人员介绍的这些费用，只是合同内的费用，还不包括平时的海报和促销服务费。记者粗粗算了一下，一个产品进驻深圳的人人乐超市，还没销售产品，就要交3万元的开户费加信息费，12万的节庆费，还有每个产品八千元的条码费，这已经达到了近16万元，销售产品之后，还要交给卖场占销售额10%的扣点。采购人员也说，如果达不到非常高的销售额，供货商连卖场的费用都支付不起。
人人乐超市采购人员：“最后算出来销售额，每年要在两百万以上，你才是有钱赚的。” 许多供应商告诉我们，面对如此高昂的进场费，他们没有利润空间进行消化，只能转移到商品价格上。记者在北京锦绣大地批发市场，对六种干果的价格进行了调查，发现每100克杏仁4.8元，腰果7元， 开口松子7.2元，生核桃仁6.6元，葡萄干1.2元，开心果6.6
元。
而在北京的一家物美大卖场，发现同类产品的价格已经发生了天翻地覆的变化，每100g杏仁变成了15.9元，腰果变成14.2元，开口松子变成25.8元，生核桃仁变成19元，葡萄干变成3.29元，开心果变成17元。六种产品平均下来，超市价格是批发市场价格的2.85倍。
中国商业联合会零供调节平台副主任姚文华告诉记者，他们在行业中进行了测评，有的超市的费用达到了40%到45%的收费。也就是说某种产品的进价，超市要加价40%，加在卖给消费者的商品里头。
在调查中记者还发现，相比较超市，百货商场的进场费还要高。首都经贸大学营销系主任陈立平分析说：“百货业通常返点在30%到40%来作什么？作为引厂进店生产商向零售商所提供的一种费用，这是百货业一个主要的利润来源。”
专家们告诉记者，我国的百货商场大多是采取联营、“引厂进店”的经营方式，通过招揽品牌商进驻商场，零售企业会收取一个占销售额一定比例的费用。由于商场的返点率很高，品牌商会把高达百分之三四十的合同费用作为成本加到商品的价格里。
首都经贸大学营销系主任陈立平：“进场费必然要推动价格的上升，而且谁去买单，消费者去买单。现在我们看到国内一些品牌在北京市场上看，它的一些衬衫成本就是几十块钱，经常反应在零售价格人民币上千块钱。”
中国商业联合会副会长王耀也表示：“一件服装的成本加价率从2.3倍可以到12倍。零售商收他的越高，加价就越高。”
进场费导致中国制造国内比国外贵
无论是高额的过路过桥费、公路上肆无忌惮的乱罚款，还是巨额的进场费，这些物流中所发生的各种费用最终都变成了物价的一部分，像是一块块砖头，压得消费者直不起腰。那么这种超市收取进场费的现象，真的是合理的吗？专家告诉记者，从目前全球主要的消费市场来看，收取进场费，几乎是中国独有的商业零售模式，可以说这是一个不折不扣的中国式“商业怪胎”。
许多专家也告诉记者，发达国家现代零售业的利润，绝大多数都是来源于自身经营，赚取产品的购销差价。对供货商收取的促销服务费用占利润的比例很低，一般都不到百分之十。
中国商业联合会副会长王耀说：“从利润来源来说，国外超市90%以上的利润都从经营来的。”中国连锁经营协会秘书长裴亮也表示：“国外超市的利润最主要是进销差价”。而首都经贸大学营销系主任陈立平告诉记者：“通过商品周转的方式去盈利，这是世界零售商主要利润来源。”
这种靠赚取差价盈利的模式，核心是优化供应链，发挥了零售业本身的优势，通过大规模采购，引入价格更低廉的商品，在低价的基础上再加价销售，赚取差价。由于是零售商直接从产地自己采购的商品，这样商品就省去了代理和进店费用的交易成本。
中国连锁经营协会秘书长裴亮说：“在发达国家零售企业有一支非常重要的经营队伍，就是采购人员，采购人员根据他对消费者的理解，和他丰富的商品知识，他会在国内甚至全球去选择他认为消费者最喜欢的商品，他会直接去下单采购。”
长江商学院副院长滕斌圣举例说：“比如袜子，到中国广东袜厂，我需要十亿袜子，因为他们长期这样去买，因为工厂成本他们是非常熟悉和了解，他会给你厂家一两个点的利润，这样零售商就可以把进货成本控制在最低。由于不存在进店费的问题，而是买断包销，零售商赚取他该赚取的利润，其他就节省下来让利给消费者了。”
专家们介绍说，目前在中国市场收取进场费的外资零售巨头，在本土和西方市场经营时，主要就是依靠先进的采购技术和强大的全球采购体系来赚取差价。
中国商业联合会副会长王耀说：“沃尔玛，家乐福采购一些中国商品放到欧洲和美国去，
因为中国的商品价格比较优，质量比较好。在西方市场当中当然有很大市场，尤其像家乐福、沃尔玛这些卖场当中，消费者都比较喜欢中国商品。所以他的很多都靠经营这种商品的差价获取利润。”
专家分析说，事实上像家乐福、沃尔玛这样的外国零售巨头，在本土经营时，单笔生意的毛利并不高，但是他们经营能力很强，采购的产品一般都很受欢迎，很快就可以把采购的货卖出，周转速度很快，销售额也就会大幅上升。这样，每一批商品毛利就会比较低，薄利多销的结果是企业赚了钱，消费者也得到了实惠。
长江商学院副院长滕斌圣：“沃尔玛的周转率一年七次，也就是说每一个东西卖，它的利润率是百分之零点几，加价，但是资金一年周转七次，然后一年才能够有3%的利润；而国内零售商一个东西平均一年才可以卖掉，这就意味着你一个东西就要加价百分之几，你才可以有足够的利润率。”
专家们感叹，在国内，由于进场费的原因，许多中国制造的产品虽然漂洋过海，但它们在国外超市的售价，其实比在中国超市的售价还要便宜。
进场费：谁产下的中国式“商业怪胎”？
由于进场费的原因，许多中国制造的产品虽然漂洋过海，但它们在国外超市的售价，其实比在中国超市的售价还要便宜。最近十几年来，在中国大行其道的进场费，已经成为侵占厂家利润和盘剥消费者腰包的一个吸金黑洞。那么这个中国式的“商业怪胎”究竟是怎么发展起来的呢？为什么这种在国外无法扩张的模式，却能在中国野蛮生长呢？
专家们介绍说，上世纪90年代，家乐福开始进入中国，也带来了一套它在发展中国家的扩张模式，通过向供货商收取通道费、占压货款的方式，赚取后台利润，实现了低成本的快速扩张。
首都经贸大学营销系主任陈立平介绍说：“家乐福积累了一整套由发达国家这种零售商向发展中国家进行扩张这方面的经营。家乐福这种经验归根到底就是一种低成本的扩张，这种低成本扩张战略当中，我觉得它的核心就是收取各种入场费。”
陈立平告诉记者，这种依靠收取进场费用、延长账期的扩张方式在其他一些国家并没有成功。在日本、韩国和南欧地区，当地都有比较成熟的零售市场，国际零售巨头不仅市场份额有限，而且还受到了严格的反垄断法律法规的控制。
但是，由于当时中国国内零售业在反垄断、限制零售商滥用优势地位的法律法规方面不健全，国际零售巨头进入中国后，成功带进了进场费的商业模式。而且，由于当时外资零售企业在国内还能享受到很多税收和地租的优惠，它们带着进场费这种零售模式开始国内迅速扩张。
中国商业联合会副会长王耀说：“在中国的沃尔玛也好，家乐福也好，获利肯定要比国外获利要高。为什么呢？因为他在中国当中，外资企业我们地方给他的优惠，给他的租金优惠，他对品牌商强势地位都会带来，反映到利润上，要比国外高。”
而这种收取进场费，拖延账期的低成本扩张方式，很快得到了中国本土零售企业的效彷，进场费这种零售模式成了中国商业的主流。
中国连锁经营协会秘书长裴亮：“中国零售企业要实现快速扩张，必须找到一个方法，像进场费、延迟付帐模式的出现，比如60天的账期，使大家广泛采取家乐福这种方式，跟家乐福有很大的关系。”
首都经贸大学营销系主任陈立平告诉记者，这种省钱、省力，又无需承担风险的经营方式，很受国内零售业的推崇。当时还有业内人士提出，学习这种盈利模式，是与国际接轨。
首都经贸大学营销系主任陈立平：“很多学者零售商都认为，既然国际公司他们采用这种做法肯定跟国际接轨，所以在国际接轨这样一种理论推动下，这种方式迅速地在零售商当中固定下来。”
到目前为止，我国的绝大多数零售企业，都已经采用这种成本低、低风险的经营方式，依赖着自己的渠道优势，从供货商手中收取进场的各种费用，赚取利润，占有现金流。
中国连锁经营协会秘书长裴亮说：“我们本土的零售企业基本上属于坐商，坐在家门口大量的供应商来谈判，谈一个好的条款，这是目前国内零售商一个通行的做法。”
长江商学院副院长滕斌圣说：“当我可以舒舒服服开一个店，搭一个台子，你们来唱戏，还收取你们的上场费，然后就不会亏钱，我想谁都会这么做。”
中国商业联合会副会长王耀说：“这种比较省力的方式，又没有风险的方式，为什么不那么去做呢。因为你没有政策约束他，不允许这么做，因为你所有的周边企业都这么做，他为什么不去这么做。”
但是，由于被零售企业占据了资金，又要交纳昂贵的进场费，供应商的日子越来越不好过，由此爆发的零供矛盾近年来也愈演愈烈。专家分析，有实力的大品牌企业还可以站出来与零售商抗衡，但是国内大多数供货商都是中小企业，在强势的卖场面前，只能忍气吞声，直到无法承担为止。
中国供应商联盟执行秘书长白雪原说：“我们的供应商，很多时候它不愿意出来说话，那么你自己受了一些苦，它还不敢出来说，怕得罪了一些零售企业，它就在默默的去忍受，那么当它忍受不了的时候，它不做了。”
对超市场收取进场费，国家并非没有规范。事实上，2006年10月，国家五部委联合发布了《零售商供应商公平交易管理办法》，该办法规定，禁止零售商收取合同外的促销服务费；不得以签订或续签合同为由收费或变相收费；不得收取超过实际成本的条码费；在未提供促销服务时，不得以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取供应商促销服务费用等等。但是五年多来过去了，卖场的各种收费却是有增无减。对于卖场违反这些细则的行为，查处的成本很高，而处罚的经额又很小，对违规行为相应的处罚只有三万元。几乎所有的卖场都只是把收费的名目改了，把明处的费用放到暗处收，继续让进场费用大行其道。
北京华昌宏发商贸有限公司总经理査涛介绍说：“第一手是正规的有一个格式化合同，你拿到桌面上签，比方商务部去查，这个合同都是特别正规的，但是后面加着一个合同补充文件在里面，这个后面跟你签的是条条框框的东西，该收的你的费用，你该交的哪些名目都写的清清楚楚。但是到最后给你开发票的时候，扣款的明细几个字，促销。”
中国商业联合会副会长王耀说：“你今天列举了100项，他会拿出101项到200项措施跟你直接玩捉迷藏。”
陈立平强调，从外部促使零售企业从这种恶性循环走出来，对进场费进行规制，需要完善现在的反垄断法律法规，对大型零售商滥用优势地位的行为作出明确界定，并且由相应的仲裁机构监督实施。“日本和东南亚国家，它都是几乎入场费问题都是《反垄断法》当中对它进行约束的。而且这个几乎都是由公平竞争委员会来出面来去干预，干预关于入场费的问题。”
在日本零售业在发展过程中，也曾出现过零售商滥用优势地位，大幅向供应商收取费用的情况。而日本在这种环境下，健全了有关法律法规方面，他们也有一些值得借鉴的经验。
1954年，针对的是大型百货店，日本制订了《百货店业中的特定不公平交易方法》。 1991年，随着大卖场的出现，大规模滥用优势问题几乎扩展到所有业态。日本公平交易委员会针对1954年的法律提出了一个解释，并公布了一个《流通及交易习惯指导方针》。从法律上把五种现象规定为大型零售业滥用优势地位行为。
1993年以后，日本引发了大规模价格战，由于零售商大幅促销、打价格战，前台利润薄了，零售商开始频繁地向供应商收取费用，而收取费用的直接后果就是供应商又要继续加高价格，双方矛盾愈演愈烈。
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