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纸箱王的起点
成立于2003年的天染实业是冠球印刷旗下的公司，以包装为主业。2008年，随着包装产业的利润急剧下降，许多同类公司纷纷被迫转行。天染公司也不得不面临这样的选择：要么转行，要么在创新中寻得一线生机。但完全脱离本行几乎是不可能的，因此只能在纸品的创新中求得生存。
以包装设计起家的冠球印刷，多年来积累了数万件设计产品，其中许多与生活息息相关。公司的管理人员认识到，这或许正是企业转型的契机。因为只有与生活无限相关，才会产生出无限的市场需求。经过几个月慎重的考虑和调查研究，企业最终决定将50%的比重转向与生活息息相关的纸制品生产，也就是“纸箱王”。
决定虽已做出，但在这一行中，这样的模式几乎没有成功的先例，执行起来非常困难。陈维林坦言，如何让纸的创意与生活更贴近正是“纸箱王”当时面临的最大考验。在十多年前，许多有形的生活用品早有了以纸代木的概念，但许多同类企业除了比造型、比结构、比材料外，基本的创意也止步于纸制的桌椅、沙发等，除此再无建树。“纸箱王”计划既然要开始，就必须打破这个僵局。
衣、食、住、行——这就是生活。与生活相关，就要创造任何可能被需求的东西，及不被需求的东西。设计师黄芳亮所研发的创意纸品完全不用胶黏，曾到世界各地参展，吸引了众多买家。纸制的桌椅、按原比例浓缩制成的埃菲尔铁塔、帆船酒店大厦、精巧的纸房子、动物园……众多的人文景观和自然风物在纸的世界里一一呈现。
但如何来销售这些设计[来源 www.cyone.Com.cn/]，成为一个难题。传统的店铺销售显然成效有限。陈维林和他的同事将目光转向了正在兴起的园区经济。以园区为中心，不仅可以最大限度地展示创意产品，还可以将饮食、玩乐等融入其中，创造出良好的口碑和绝佳的利润。除园区之外，又可设立单点销售。这一模式的提出很快得到了公司上下的支持。就这样，昔日台中的天染花园，成为了以纸艺为主题的纸箱王主题创意园区。
园区建立后，新的问题又摆在眼前：将这些纸品放置在园区中，虽然会吸引大量的游客，但还需要更多的创意来填充园区的空白。
“惊喜”的创意
“蜜蜂故事馆”就是这些创意中成功的一个。它的想法来自台湾云林县古坑乡的同名景点“蜜蜂故事馆”。在纸箱王创意园区的蜜蜂故事馆，有成千上万只“蜜蜂”，长长的触角、大大的眼睛、黄黑条纹相间的身躯，透明的翅膀，展翅欲飞……但是这些蜜蜂都是用纸做成的。陈维林说，制作第一只蜜蜂经过了无数的尝试才取得了成功，但后面的就容易了。这里不仅有蜜蜂们的小故事，还有蜂王乳、各种口味的蜂蜜、蛋糕、冰淇淋……丰富的蜂产品，同样吸引着游客，推动着纸箱王的发展。
创意餐饮也是“纸箱王”的一个重要组成部分。美食是必不可少的，但除了食物的口味，更吸引人的是餐具的创意。除了食物，其他产品都是用纸做的。头上戴着纸质帽子的餐厅服务员，为顾客端来用纸杯装着的饮料、用纸盘盛放的食物，而顾客所坐的桌椅也都是用纸做的。而这些食物有可能是在纸制的蒸笼中完成的。陈维林笑称，开园之初，这些创意带给顾客的不仅是“惊喜”，更多的时候还有“惊吓”，很多游客小心翼翼不敢入座。但现在，对于许多人来说，这更是一种新奇的体验。
陈维林说，这些只是当时提出的创意中得以实现的一小部分。纸箱故事馆、纸邮局、纸咖啡……“纸箱王”创意还在不断丰富和完善。
2008到2012年，纸箱王完成了转型，在台湾拥有了十三个主题园区和门市，将各地的人文、风景、特产等呈现在各店的装饰和产品中，做到了“一店一特色”。
《福布斯》世界富豪、日籍韩裔富豪孙正义19岁的时候曾做过一个50年生涯规划：20多岁时，要向所投身的行业，宣布自己的存在；30多岁时，要有1亿美元的种子资金，足够做一件大事情；40多岁时，要选一个非常重要的行业，然后把重点都放在这个行业上，并在这个行业中取得第一，公司拥有10亿美元以上的资产用于投资，整个集团拥有1000家以上的公司；50岁时，完成自己的事业，公司营业额超过100亿美元；60岁时，把事业传给下一代，自己回归家庭，颐享天年。现在看来，孙正义正在逐步实现着他的计划，从一个弹子房小老板的儿子，到今天闻名世界的大富豪，孙正义只用了短短的10几年。中国有这样按计划发财的富豪吗？
逼上梁山型
从20世纪70年代末一直到20世纪80年的后半期，长达10年的时间内完成创业的中国富豪极多属于这种类型，在20世纪90年代一直到今天，此种类型曾有出现。其典型代表是连续数年位居《福布斯》中国富豪排行榜前列的李晓华，以及创办广东七喜电脑有限公司的易贤忠。李出身贫寒，一家6口挤住一间7平方米没有窗户的住房。李只有初中毕业文化程度，后下放北大荒(行情 资讯)，返城后在外经贸部出口大楼食堂做过炊事员，曾因贩卖电子表被劳动教养3年，既而被单位除名。李在走投无路之际为养家糊口，开始捣腾些小生意，成为中国第一批个体户。李的第一桶金是靠在北戴河贩卖所谓"美国冷饮"掘得，当时投入资金是3500元，这也是当时李全部的家当，收获则达10万元人民币，时间只有一个夏天。后李又在秦皇岛放录像，获利百万。李真正暴发是后来东渡日本，成为章光101毛光再生精在日本的总代理。李以拥有中国内地第一辆法拉利跑车闻名，时间为1993年。李目前个人资产据《福布斯》统计逾人民币20亿元。易贤忠在创业前则属广州一家国有制药集团属下企业厂长，因女儿患脑疾，为筹集医药费被迫下海。易的第一桶金是为停业装修的广州南方大厦制作500只节能电子镇流器，资本金为从广东中山小榄镇一个小老板处赊销的价值5000元的电子原材料。易以自己50平米住房做工厂，获利千元，后易据此成立白云节能电子电器厂，3个月获利14万元，易将之视为自己真正的第一桶金。易在筹得为女儿治病的钱后，又继续回原厂上班，后因工厂衰败，才不得己第二次下海，创立广东七喜电脑有限公司。易目前个人资产过亿。
争气型或曰受刺激型
其典型代表是重庆小天鹅集团董事长廖长光。小天鹅集团以酒店业和饮食业为主要经营对象，风靡大江南北之重庆鸳鸯火锅即为廖长光首创。廖家境普通，曾下乡做过8年知青，回城后在重庆城建局当电工，娶何氏七妹何永智。何出名美丽，当时在一家鞋厂当设计师，并擅长服装设计。何氏7姊妹，6个嫁得如意郎君，只有廖身份"低微"，而何氏7妹何永智为7姊妹中最靓丽者，廖因此备受众人挤兑，境况难堪。廖受此刺激，发誓创业，以出人头地。廖辞职下海后，以出卖住房所得3000元为本金，租得16平米小店面一间，开始经营火锅，初时生意颇为不顺，不赚反亏。廖在妻子理解与帮助下，坚持不懈，专力创新，数月后开发出迥异于传统重庆麻辣味火锅的荔枝味火锅，开始扭亏为盈。廖继而又开发出后来风靡大江南北的重庆鸳鸯火锅，事业开始独上层楼，由小店而大店而企业集团。廖于1982年发奋下海，第一桶金便价值百万。廖目前个人资产1亿元。顺便说一句，大富豪李晓华当年也曾蒙受类似待遇。
志存高远型
根据《科学投资》的研究案例，在中国的企业家中像孙正义这样雄心勃勃，有计划、有条理地实现着自己富豪梦的虽不多，但也并是绝对没有。《福布斯》中国富豪榜排名第一位、总计个人资产达到83亿元的希望集团刘氏兄弟在最初创业时虽然没有孙正义那样的计划性和条理性，但这四兄弟个个都不缺乏野心和雄心。与一般的创业者不同，刘氏兄弟一开始就悟透了"舍得"二字。刘氏四兄弟刘永言、刘永行、刘永美、刘永好，本来都在国家企事业单位，都有一份好工作，老大刘永言在成都906计算机所工作，老二刘永行从事电子设备的设计维修，老三刘永美在县农业局当干部，最小的兄弟刘永好在省机械工业管理干部学校任教。他们没有像大多数有条件的创业者那样脚踏两只船，随时做着创业失败后洗脚上岸的准备。他们将自己置之死地而后生，所以能够勇往直前，从孵小鸡、养鹌鹑开始，根据实际情况随时扩张创业项目，一直发展到搞饲料、搞电子、房地产、金融和资本运作，多角经营，多管齐下，终成大业。尤为难能可贵的是，刘氏兄弟在家族企业做大以后，当兄弟之间在企业发展方向上意见相左时，能够平稳地进行产权分割，完成和平过度，没有伤到企业元气，留下了企业进一步做大的空间。类似刘氏兄弟这样能够如此平稳地解决家族企业产权问题，在中国家族企业中是不多见的。刘氏兄弟的第一桶金是孵小鸡所得1万元人民币，时间是2个月，投入之小以今天的眼光看则可以忽略不计。
热血型或曰冲动型
张思民、吴志剑均属于此类。张思民尤为典型。此类创业者大多以失败告终，偶有所成者，也大多历经坎坷，并且在企业发展过程中屡经反复。底气不足或曰后劲不足是此类企业最大特征。1999年3月，吴志剑就因所属政华企业集团欠债2亿元，被深圳市政府在新闻媒体通令不得进行高消费，不得坐高级车住别墅。张思民的海王集团在1992至1997年之间，也曾遭遇极大风险，企业险些翻船。后通过上市，继接上因为盲目投资而险些断裂的资金链，才得以生存下来。海王目前仍在经受缺乏拳头产品的困扰，其未来走向，仍有待观察。张思民的第一桶金当是来自澳大利亚投资家的投资，这笔投资达100万美元，张在股份中占大头。张用以创业的原始资本，是3000元的日常积蓄。吴志剑的第一桶金，则是承包原深圳物资公司华东商场，半月获利17万元。吴的创业资本乃写作所得2000稿费。
家族遗传型
其典型代表为2001年《福布斯》中国富豪榜排名第4位的荣智健与排名第63位的罗忠福。荣、罗两人又有不同。荣智健为中国著名红色资本家、国家副主席荣毅仁之子，祖传基业，创业条件非他人可比。1978年，荣持通行证南下香港，1985年正式成为香港居民。荣目前身份为香港中信泰富集团董事长。据《福布斯》估计，2001年荣名下个人资产达65亿元。罗同样出身商业世家，祖父解放前曾做过遵义商会会长。罗从小精明干练，
华人财富家族经历的衰败，原因各不相同。正为接班传承焦虑的国内企业家，或可从中借鉴一二。
山西海鑫集团董事长李兆会遇到了大麻烦。他父亲李海仓交给他的海鑫钢铁传出负债百亿元。
2003年，48岁的李海仓遇刺身亡。他身后留下的是多达数十亿元资产的家族企业。22岁的儿子李兆会不得不中断学业，仓促接班，成为李氏家族的第二代掌门人。接班后，李兆会把父亲的左膀右臂调离权力核心，排挤出局，包括他的叔叔。大权独揽之后，这位胖乎乎的年轻人，年轻气盛，对父亲的产业并没有太多兴趣，更不愿意呆在并不发达的山西省闻喜县老家。他不再固守以钢铁为本的海鑫，而是抽出海鑫钢铁的利润，四处出击，在资本市场玩得不亦乐乎。
至少从目前看，李兆会的接班并不成功。他是否有智慧化解危机，成功突围，仍需时日检验。
虽与李海仓因突发事件离世不同，大多数第一代民营企业家的身体仍健康，但都步入衰老阶段。接班，已迫在眉睫。许多知名企业家都在培养儿子或者女儿担任高管，乃至总裁，当然大权仍握在父辈手里。
每一个家族的接班与传承，在目前的阶段，都无法判断能走多远，能否富过三代。时间太近，再过20年、30年，乃至半个世纪，或许方可清晰。
晚清的最后十年，出现了众多实业家，发展至民国，更加壮大。遗憾的是，在战乱、动荡之中，这些知名企业多在第一代覆亡，即便成功传至二代，例如无锡茂新面粉公司的荣毅仁，也因随后的政治变幻，失去了企业和财富。无论是传承成功的案例，还是传承失败的案例，都不存在。
倒是那些出走海外，在艰苦卓绝的东南亚、香港环境中打拼出来的华人企业家，历经一百多年，既有传至二代、三代乃至更多代的家族，亦有在传承多代中逐渐衰落的家族。从他们那里可寻找到财富家族传承的华人经验。
衰落的东南亚四大天王
20世纪初始，东南亚华人企业家中，有“四大天王”，分别是陈嘉庚、黄仲涵、陆佑和胡文虎。在中国，四人以陈嘉庚声名最隆，主要是他创办了厦门大学，影响至今。而当年缔造的商业王国，在他有生之年即已衰落，未能传承。不过，他的女婿李光前独立创业，大有超过岳父的势头，现已传至三四代，仍是新加坡的显赫家族。而黄仲涵、陆佑和胡文虎三个家族，都经历了多代传承，不过其家族均已衰败。
黄仲涵被视为张弼士之后而早于陈嘉庚的一代巨商代表。他的父亲黄志信是“创一代”，1866年在爪哇创立建源公司，在中国和印尼之间做特产贸易，后成为较大的商人。黄仲涵继承了父亲的公司和财富，投入大量资金发展糖业，引入现代设备，聘用西方管理人员，迅速成为一代“糖王”。此后，他又进军银行业和航运业。
1924年，58岁的黄仲涵病逝。他妻妾成群，子女众多，多达数十位，最小的儿子在他去世后方才出生。在选择接班人的方式上，黄仲涵效法父亲。当初，黄志信选择黄仲涵接班，但对其他儿子给予了可观的遗产。黄仲涵同样选择了两位儿子进行培养，分别是黄宗宣和黄宗孝，另有6个儿子可以参与家族企业，其他儿子则获得了数额不菲的一笔遗产。
不过在公司面临困境之际，黄宗宣主动退出家族企业，打击了家族信心。更致命的是，1950年，家族企业的掌舵人黄宗孝因心脏病突发病逝，时年仅45岁。此时，黄氏家族尽管家大业大，却无人能扛起整个家族的重任，导致家族成员分崩离析，各自为王，犹如春秋战国之状态。自此，传承百年的大家族正式解体。
著有《家世—百年中国家族兴衰》一书的学者余世存接受慈传媒《中国慈善家》杂志采访时，分析大家族衰亡，其中的一个主要原因就是后人没有能扛起统领家族的人才。“无论是家族、企业家阶层，还是知识阶层中，家族衰败的征兆之一，是一个家族没有一个得力卓越的领导人。如果家族丧失了主心骨，这个家族离崩塌也就不远。”华人向来喜欢儿孙满堂，但同样可能都不成器，造成分裂。
相较于黄仲涵，陆佑家族如今仍存在，不过已是没落的贵族。陆佑在东南亚从苦工做起，稍有积蓄，买下一座废弃的锡矿，开采锡矿石，从此发达，他也因此成为一代“锡矿大王”。此后，他的商业延伸到金融、地产、航运、种植和电影等。待到1917年他去世之时，遗产多达两千万元。
1989年《陆佑纪念画册》出版，当时的香港大学校长王赓武在画册上题词祝贺道：鹤呜声闯仰殷商，山锡开源椽采浆。陆海潘江才早著，佑贤辅德义恒彰。华民中土同钦敬，侨士南洋共辉光。先后令名垂港粤，哲人风范永流芳。足见陆佑的影响力。
陆佑去世后，儿子陆运涛执掌，接管新、马等地的机构。1950年代，陆运涛创办电影制品厂，成立“电懋”公司，开创香港电影的黄金时代，张爱玲也曾为其写剧本。陆运涛也因此被人们尊为一代影王。不幸的是，1964年，陆运涛和公司高管所乘飞机失事，全部遇难。“电懋”遭受重创，一蹶不振。
到第三代陆容章执掌家族，仍有产业，但规模较小，已不能与香港大佬相提并论。传承至此，陆家虽衰落，愈发对慈善有兴趣，不断捐助教育和医疗等。百年前，陆佑曾为香港大学捐助百万元，港大为投桃报李，建造一幢钟楼，命名为“陆佑堂”，并在建筑物前竖立一座陆佑铜像。
胡文虎相对于前几位，更为年轻，在民国史上曾活跃过。他是“万金油大王”和“报业大王”。在继承父亲的一个中药店铺子后，胡文虎在缅甸仰光发明了虎标万金油，行销东南亚。即便是1929年全球经济大危机，胡文虎的万金油事业不仅毫发无伤，在和西药的争夺中，反而赢得更多市场。接着，他又创办了以《星岛日报》为代表的系列报纸。1954年，胡文虎病逝，女儿胡仙接班。胡仙精明强干，将父亲开创的报业王国获得第二春。她的财富一度达到50亿港币的巨富量级。到了1980年代，她不再固守家族产业，而是大规模进入地产业。奈何地产业云谲波诡，香港金融危机频频，胡仙毫无觉察，一次次被套牢，深陷巨额债务危机。
尤其是1997年金融危机，胡仙负债更巨，不得不一次次出售旗下的报业。更为悲惨的是，1998年，她不得不将祖传家业虎豹别墅拱手出售给李嘉诚的长江实业集团。虎豹别墅位于香港岛半山大坑道，1935年由胡文虎建造。
唯一值得欣慰的是，胡仙1972年在香港成立胡文虎基金会，又于1993年在福建成立胡文虎基金会，即便家族企业和财富衰落，仍有连接社会的渠道。
远去的香港四大世家
在香港，一百多年来，亦可分为“世家”和“新富”两大类别。诸如李嘉诚、李兆基、董浩云、霍英东等大家族，皆为新富。更早前，即1840年之后开埠，香港逐步发展出四大家族：何东(何启东)家族、许爱周家族、李石朋家族、罗文锦家族，如今被称为“四大世家”。他们的财富、知名度和影响力已无法比肩新富。
这四大世家，罗文锦家族为律师世家，并非财富家族。其中，以何东家族最为繁盛，为一代首富。何东乃是欧亚混血，先是任职怡和洋行华总经理，及后创办何东公司，投资地产业致富。何东采用了遗嘱继承法，众多女儿只获得少量的遗产，主要遗产由两个儿子何世俭与何世礼继承。何世俭及其儿子何鸿章一脉默默，倒是后来传出何鸿章与儿子反目、对簿公堂，为更多人熟知。何世礼曾主动放弃英国国籍，而加入中国国籍，在国民党军队从连长干到1949年的联勤代总司令。1962年何世礼以二级上将退役，到香港接手家族产业，接掌何东旗下的《工商日报》。何世礼之子继承了《工商日报》，此后成立家族基金会，推广佛学。
如今，何东家族的后人，均退出众人的视线。不过，何东的侄子何鸿燊则成长为港澳的巨富。不过，这已不能算作何东家族了。
许爱周是船运巨子，香港四大船王之首，后创办中建企业，进军房地产业。1966年去世后，其家族企业和财富分别由长子歧伯、次子士芬、三子世勋继承。许歧伯和许士芬分别于1973年、1989年去世。家族产业交由三子许世勋管理。许世勋的儿子许晋亨更加有名，并非企业做的多大，而是曾与刘嘉玲热恋，后娶何超琼，离婚后再娶李嘉欣。
许爱周高明的是，他采用了家族信托管理模式，子孙都没有直接分到遗产，每个月都从信托基金领取生活费，即便是许晋亨也不例外。这就让家族财产不至于因子孙众多而分散。家族后代即便不再有大的发展，也仍是豪门。
知道李石朋的似乎不多，但知道东亚银行的多，这家香港最大的华资银行就是李石朋和两个儿子(李冠春和李子方)一起创建。
到了第三代，李冠春的儿子李福树是港英政府立法局、行政局议员;李福善是香港高等法院的首位华人法官，并参与起草香港《基本法》;李福兆牵头成立了“远东证券交易所”，被誉为“香港联交所之父”。李子方的儿子，李福和成为香港赛马会首位华人副会长，李福逑也成为首位担任社会福利署署长的华人。
到了第四代，特区政府教育统筹局局长李国章和特区立法会议员、香港东亚银行主席李国宝是亲兄弟，而特区终审法院首席大法官李国能则是他们的堂兄弟。李氏家族一门三杰，横跨行政、立法和司法三大领域，令其他家族望尘莫及。
这个家族此后更多进入政界，因此被视为香港的“肯尼迪家族”。不过，在商业领域，建树不多。
除了逐渐远离公众的这几大世家之外，还有在何鸿燊之前的一代赌王傅老榕(真名傅德用)。他一度经营澳门赌业超过20载，赚得极多。不过在1961年，在赌业上，傅氏家族败给了联合起来的何鸿燊与霍英东等人，自此离开赌业。
赌业之外，傅老榕和儿子一起进军地产业，创办了富丽华酒店。1960年病逝后，儿子傅荫钊接掌家业。如今，这个家族已由第三代傅厚泽负责，他在1997年金融危机的前一刻，将富丽华酒店以69亿港币的高价出售给了丽新集团。不过，这个家族已无多少产业，傅厚泽做的事情也不过是炒炒二手房，在商界的影响力越来越弱。
凋零的美国华人巨富
除了东南亚、港澳华人聚集区，欧美等地极少有华人财富家族。在美国，知名的华人企业家有王安、王嘉廉、杨致远等人。这三人都是白手起家，公司业务都与电脑有关。王嘉廉和杨致远的结局类似，都是在董事会竞争中被迫离开，尽管失去了企业控制权，但他们的财富都在十亿美元以上。
唯独王安走得最远，他创办的王安电脑公司，一度让IBM畏惧。王安也一度成为美国第五大富豪。不过，在选择接班人问题上，王安并没有像美国人那样，而是典型的传统中国人思维，他选择了儿子王烈接班。
因为父子的刚愎自用和自我封闭，当初跟随王安创业的元老纷纷离去，元气大伤。王烈则无法重组精干的管理团队。雪上加霜的是，王烈能力平平，执掌企业后失误频频，由他带领的王安电脑公司一败涂地。仅仅接班一两年，王安电脑迅速进入巨亏状态。1989年9月，病危之中的王安，不得不亲自宣布王烈辞职，另请高明。1990年王安去世后，王安电脑申请破产保护。
如果王安选择更懂市场的职业经理人接任企业管理权，儿女接掌股权，其企业和家族的结局可能都要改写。
特征一：只开会不决策。
有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。
我看到无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。更有甚者，还有企业家在中层会议上给下属读报纸浪费时间。
如果你整天深陷在文山会海中，那你就一定是进入了一个正在衰败的企业。如果你是企业家，天天在开会，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。
特征二：无大将可用。
“千军易得，一将难求。”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了，10个亿、20亿，甚至上百亿或几百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败的时间不短了。
三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多10-50亿左右的中型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干，却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。因为这样的老板虽然能力很强，但是在没有大将的情况下，往往战略清晰，战术失误。更可怕的是，在这样的企业中，就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样，老板的旨意成了企业的发展方向，最终会给企业造成失街亭的危险。企业发展衰败案例
没有大将，企业就没有跨越发展的机会。
特征三：中层无能。
比没有大将更可怕的是企业的中层没有思想、十分无能。在我走过的企业中，中层无能的企业至少在中国占据60-70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有2.9年，却不知道，80%的企业失败都和中层无能有关。
三鹿的失败，很多人说是质量问题，而熟悉三鹿的人都知道，是中层问题。中层是市场到高层的连接带，也是执行和解决市场问题的核心力量。如果这个层级出现问题，可以说，企业距离关门的日子就不远了。
特征四：一线腐败成集团化。
在一个中国式的企业生态中，腐败似乎已经是一个普遍的问题了。如果一个企业家遇到了正直的大将和中层，那么我告诉你，你肯定是祖上显灵了。
在快消品领域，腐败很常见，有和经销商吃公司费用的，有兼职给别的企业
打工的，有自己开店的，有费用作假的，有内外勾结的等等。
我曾经服务的一个企业，他的大区经理统领着几十名业务。这些业务一方面在给自己所在的企业服务，一方面在给大区经理开的商贸公司服务。在市场上，业务员们叫大区经理大哥，看上去十分亲热，为什么？因为他们都尝到了甜头。一方面他们可以在大区经理的庇护下在公司多报销一些费用，一方面可以在给大区经理的商贸公司的服务中多一份提成。
其实，这个并不可怕，可怕的是这个大区经理的做法全公司人都知道，唯独企业家老板不知道。让我担心的是，如果这个企业的其他大区都在学这个大区经理，这个企业会怎么样。
特征五：老板爱听奉承。
春秋五霸之首的齐桓公是怎么死的？很多人都知道他叱咤风云是个优秀的山东企业家，没有人知道他就是因为喜欢听奉承，最终被宦官专政的。最后，一代霸主被宦官关在皇宫的一处住所饿死了，但是看门的士兵因为惧怕宦官都不敢给霸主吃的。直到霸主饿死了，发臭变成蛆虫爬出来，人们才知道真相。
说句实在话，今天成功的企业家中，谁不爱听奉承？问题是，多数成功者能够分清楚什么是由衷的赞美，什么是奉承。
喜欢奉承的老板的下属一般有三个目的：一是从你那里要拿到利益；一是要给你进谗言；一是要架空你。
可以说，我认识的老板中，瞎子的有不少，聋子的也不少，原因是什么？是因为他被无形中架空了。这样的企业未来在哪里?齐桓公的案例摆在那儿，希望能够引起企业家的重视。
是什么导致公司的衰败 所谓打江山容易，守江山难！此语并非空穴来风，公司的经营也是如此，创业时候的艰辛可谓举步维艰，当创业成功后，怎样可以让公司的业务节节攀升，逐年有质的飞跃，这个也是一个不小的课程，毕竟时代瞬息万变，要适应这个时代，不被这个时代所淘汰，所以企业的发展的战略方向更是尤为重要。
之前一个朋友在一间公司做总助，进去没多久总经理被开掉了，他又当爹又当妈，总经理，助理，客服，销售，运营一把抓，第一年做了7百万业绩，然而工资一分没涨，年终奖还特别少！！！拿了年终奖过完年就开始找工作，很快就找到了新的，新工作工资翻了几倍，后来听说前公司想找个跟我一样一把抓的人，没找到！随即后来听说倒闭了。 那么是什么导致公司的衰落？
战略方向没有定位
公司的发展随波逐流，并没有一个良好的判定和长远的未来规划方向和目标，对自己的产品没有在市场中良好的定位。
优秀人员流失，缺乏管理经验
公司里很大部分人都是老板或者有相关的亲戚，业务方面都是糊弄事，并未有大的起色，管理能力匮乏。业务推进艰难，人员管理方面混乱，造成优秀人才流失。
缺乏福利、激励制度
有赏得失，持续给公司带来业务的推进，收益，对员工的重视程度，以及赏罚奖励也判定了是否可以留住人才
紧随时代改变，与时俱进
高速发展的互联网行业相对来讲改变还是比较快的，毕竟落下就等于灭亡，相比较传统行业也是如此，当传统行业逐步也走入电子商务时代，线上+线下组合式打法，也就造就了未来发展的方向，以至于将来的互联网+，互联网生态，一切都在改变。
公司的成败在于员工是否团结一心，领导的决策和业务方向也尤为重要。“不忘初心“当你领导成千上万人，当你富可敌国，当你受尽冷眼历经磨难之后还能真诚待人待物，确实是需要强大自持力和善良柔软清醒的心！
科龙衰落
科龙的衰落，不只是因为管理层剧震一再发生，还因为过去科龙在资本市场上的完美形象，
本身是一个神话
对科龙来说，2000年是命运转折的一年。科龙给人们带来了太多的意外。
年初，市场曾预计科龙的年中销售额将有11.7％的增长，盈利是7.015亿元。然而科龙在年中给出的是一份自上市以来最令投资人失望的中期报告：科龙的盈利只有1.08亿元人民币,与去年同期相比下跌75％。这还不是最坏的消息。尽管科龙高层随即宣布将采取一系列成本控制和产业转型计划收复失地，6个月之后，投资者得到的是一纸预亏公告--在经历了长达16年的高速成长之后，科龙宣布它的主营业务可能出现亏损。
时值2000年圣诞节前夕，科龙的消息使市场蒙上阴影。当日，香港和A股市场的科龙股票双双下跌，其中科龙在香港市场中的股价报收1.34元（港币），跌幅5.6％，和当年投行评价的直追17港币的强势相比，判若云泥。
从上一财年每股盈利0.65元(港币)到中期报盈利下降，再到年底报预亏，科龙出现了从巅峰到谷底的跌落。
“完美”神话终结
2000年3月，科龙高级管理层剧震，四名副总裁集体换人，总裁王国端引入的“空降兵”在科龙掌权；6月，再次剧震，王国端退居二线，来自大股东广东省顺德市容奇镇的代表徐铁峰接掌科龙--徐铁峰此前担任容奇镇副镇长。此时，上距王国端从公司创始人潘宁手中接过总裁职位，只有一年。
1999年11月，当科龙被美国《福布斯》杂志评为全球20家最佳中小企业时，刚刚从潘宁手中接过指挥棒的王国端意气风发，“我们的企业很年轻，但是幸运的是我们还没有犯过错。”
王说这句话的口气很大，但没有人质疑他这样说的资格。科龙的业绩有力地为他提供了支持。自1996年在香港上市以来，科龙的每股盈利连续四年保持在0.6元港币以上。1997年中国红筹股全线溃退之时，科龙成为惟一一家股价维持在发行价以上的企业。其时，中国证监会指定42家在香港上市的中国企业齐聚顺德仙泉酒店商讨对策，无异于向科龙致敬。
从名不见经传的乡镇农机维修小厂到第一家在港上市的中资乡镇企业，科龙曾经是香港资本市场中最为人称道的中国企业，历年来所获奖项车载斗量。在香港的基金经理眼中，无论是产权结构、管理体制还是创新机制，科龙都堪称中国乡镇企业样板。连续9年夺得中国制冷业销售第一的成绩更使投资人趋之若鹜。那时，证券机构分析员对科龙使用最多的词语
是“增持”，科龙两个字前面最常用的定语则是“完美”。
科龙神话在2000年告终。在短短的一年间，科龙的股票跌至1元(港币)区，香港证券机构公布的分析报告认为科龙的股价还没有到达谷底。在2000年中期报盈利下降之后，科龙便成为机构投资者“重点考察对象”，从7月到年底，关于科龙的分析报告已累积到十余份之多。等到12月科龙宣布主营业务可能亏损之时，市场上各种消息已经满天飞，批评之声不绝于耳。一年间，科龙的市值跌去了80％。
王国端与徐铁峰
盈利预警公布之后，长期以完美形象示人的科龙似乎如释重负，新任领导班子不再讳言集团存在问题。一直维持低调的徐铁峰称：“科龙已经在过去一年甩掉了历史遗留下来的包袱，今年将轻装上阵。”而2000年3月起担任副总裁的屈云波则更为坦率。早在去年10月，他就宣称：“科龙的销售系统比同类企业至少落后三到五年。”在摘去头顶上的耀目光环之后，科龙需要面对在集团迅猛发展过程中掩盖起来的弱项。另一个更加意味深长的变化则是，在潘宁时代奉为圭臬的"不熟不做"的原则已被彻底突破，企业的战略目标从做全球制冷业老大变成了拓展以家电为主的相关多元化高科技产业。
2000年，将科龙的过去和未来划出了一道分水岭。徐铁峰甚至公开称：新科龙从今天开始出现了。
在代表过去的那端，站立着潘宁和他领导了14年的科龙--光环下的"完美科龙"；在分水岭的这一端，则是日渐清晰的徐铁峰和一个陌生的科龙--问题重重，内外交困，和大多数中国企业一样充满“阶级斗争”的火药味。站在他们中间的人物是王国端，一脚踩在过去，一脚迈向未来。
作为潘宁的副手、科龙长期以来的二号人物，王国端接任总裁是一件再自然不过的事。接任总裁初期，王中规中矩，A股上市、收购华宝，王国端捧在手中的是潘宁“执行了一半的10年计划”，人员未动，方向未变，一切都沿着旧有的轨道继续运行。1999年年终的财务报表也同样地令投资人满意。
回溯王上台以来的动作，真正的变奏在1999年10月初露端倪。当时王赴上海参加财富论坛，据说带着一个盘桓已久的疑问，“中国家电企业应该怎样做大做强：是专业化，还是多元化？”他想求教于与会的跨国公司老总们。1999年，价格战从黑色家电打到了白色家电，王国端闻到了暴风雨即将来临的气息。
意味深长的是，在众多的专题会议中，王独坐到了“人才的吸纳和留用”的圆桌旁。王在会后感慨说：“跨国企业的人才队伍走的是国际化道路。”感慨在5个月后变成了大动作。2000年3月1日，科龙宣布原来和潘宁一起打天下的5位副总裁不再留用，除了香港背景的李国明从财务总监升任第一副总裁，国内营销界名人屈云波被请入科龙担任营销副总裁，原科研骨干黄小池和31岁的王康平也被委以重任。在新布局中的另一枚重要棋子是宋新宇。宋是罗兰·贝格咨询公司的高级职员，曾应科龙之邀为其设计方略，此时被王任命为战略总监，据说宋还有另一个秘密职务--王国端的私人顾问。
3月正是互联网红得发紫的时节。在宋新宇和李国明的推动下，科龙宣布了进军电子商务的计划。作为2亿元计划的开篇，科龙挑头、小天鹅加盟的易达世网站宣告成立。蓄势一年之后，打上王国端印记的科龙发展策略终于出台。在宣布转型的新闻发布会上，有记者曾问及，“科龙大举引进新人，是否会引起企业旧部的不满？”当时王自信满满，称“科龙对于功臣都有安排，对企业不会产生动荡”。
王的说法过于乐观了。科龙内部的反弹超出了他能控制的程度。3个月后--组织转型、产业多元化、营销转型的整套方案未及展开--王国端于2000年6月28日突然宣告引退，不再担任科龙集团总裁而转任董事长。此时，王50岁，正年富力强。原容奇镇副镇长徐铁峰接替了王留下的空缺。在科龙发布的公告中称，此举实现了科龙决策层和企业经营执行层的彻底分开。
这并不是一个有信服力的解释。6月29日出席完安徽芜湖市盈嘉电机有限公司的开业仪式之后，王国端便从公众的视野中消失了。王国端神秘去职，至今仍是业内外人士追索的谜语。而在科龙内部流传的一种解释是：王退居二线，原是以退为进的手段，孰料竟然弄假成真。
徐的身份很容易让人产生政府干预企业的联想。但是事实是虽然科龙的公众股达到46％，控股34％的容奇镇仍然是大股东。徐铁峰是由董事会任命的总裁，“合法性”不容置疑。
当香港的基金经理们仍在纷纷猜测频繁的人事变动背后的内幕时，科龙新一代的领军人物徐铁峰已浮出海面。无论资本市场对于副镇长出身的徐抱有何种程度的疑虑，这位主管工业的副镇长带来了他自己的想法。王国端2000年3月搭建的团队基本上得到了保留，但是有两个重要的人物相继在科龙消失，一个是为科龙几番上市立下汗马功劳的李国明，另一位则是战略总监宋新宇。企业发展衰败案例
徐铁峰进入科龙的时机实在太不合时宜了。从7月起，科龙的财务报告连连告警。科龙下滑的过程也是问题逐渐暴露的过程。一个与人们的印象截然相反的科龙正在预亏警报之后渐次呈现。市场反应速度慢、销售网络不配套、新品开发不适路、人才匮乏……内忧外患，无论谁在台上，变局都已是不能再拖的选择。
6月29日，在安徽芜湖市盈嘉电机有限公司的开业仪式上，徐铁峰宣布将在该地建设科龙工业园；8月，营销副总裁屈云波对媒体透露，科龙将投资1.2亿建立全新的销售网络；10月，科龙宣布投资小家电领域。科龙还宣布将冰箱一厂和冰箱二厂合并，并在下一年度实施网上采购缩减成本。9月6日，科龙集团还宣布启动“世纪品牌工程”，与世界著名公司“美国奥美”、“日本电通”和“香港朗涛”联手推介科龙的几个著名品牌。
自徐铁峰就任以来，科龙一改往日稳健的步调，连连重拳出击，甚至以160多个品种全线降价千元的方式制造新闻，但在海外遭遇的却多是不理解的声音。人们的疑问质朴但有力：为什么科龙一年前简直完美，而现在频频调整却业绩一落再落？ING霸菱则发表报告质疑科龙投资小家电的决策，霸菱认为，这样一个同样拥堵的行业，不足以弥补科龙在主营业务（冰箱、空调）上的损失。科龙从依赖批发转入直销也引起了投资人对于成本的担忧。
2001年1月10日，科龙举行新CI（企业形象识别系统）推荐会。这是预警之后科龙第一次整体性地重述战略。徐再度强调了科龙转型的方向--以家电为主的相关多元化高科技产品，徐提及的领域包括：小家电、智能家居系统等等。
在这次推荐会上，科龙的高层--屈云波、黄小池、王康平、李棣强，还有去年12月新任命的财务总监余楚媛悉数出席。徐铁峰在音乐和灯光中拉开了科龙新商标设计的大幕，沿用了十几年的科龙红被蓝色取代。面对40余名新闻记者，徐宣布：新科龙从今天开始出现了。
”谁说资本市场对我们有压力？”徐铁峰说，“你感觉到了吗？我没感觉到。”
现在走进科龙的厂区，一侧树着潘宁时代的竖排红色标语“当好科龙人，做最好的”；正中则书写着横排的蓝色字体“诚信、合作、学习、创新”，这是新总裁的手笔。此时，董事长王国端在外地旅游，潘宁远在加拿大安度晚年。
屈云波
早在2000年3月，屈云波第一次在公众面前亮相时，王国端三顾茅庐的故事和五年内打造全新科龙营销体系的计划，就使敏感的媒体感觉到屈云波将是科龙转型的核心人物。而在徐铁峰重新构架的四驾马车中，随着原第一副总裁李国明的消失和战略总监宋新宇退居幕后，屈云波的地位更趋凸显。
有消息说，李国明的去职，原因之一便是与屈的削价增量减少库存、以利润损失为代价的营销理念发生冲突。这是资本市场以利润为重的看法与企业看重销售增长的冲突，在价格战时尤其明显。
科龙曾被誉为中国乡镇企业转型的典范，不过熟悉科龙熟悉家电业的人说，那只是资本市场上的科龙。在同行的眼中，真正的科龙，是一家典型的顺德企业。从三来一补式加工企业起家，伴随着家电业的兴盛发展壮大，又在日益恶劣的竞争环境中陷入困局--求解和突围。随着科龙的衰落成为事实，这些话的声音大了起来。
现在越来越多的人已经认识到，科龙的问题不仅仅是人事的风波，也有整个行业退出机制的问题和企业自身积压的问题。麦肯特咨询公司的杜建军曾经是TCL的销售主管，他认为，科龙多年来走的是一条粗放式生产和经营的路线，科龙的失误在于没有在竞争还不激烈的情况下培养好接班人和打造一支懂市场的团队，以至于在2000年被太多事件笼罩，当价格战到来时，不得不一边重新打造队伍，一边应对市场变化。
进入科龙之前，屈云波早已预估过可能发生的困难，不过科龙的状况还是超出了他的想像，以致于屈感慨说，“改造一个企业远比新建一个企业要难。”作为一个典型的生产型企业，在市场竞争不激烈的情况下，凭借过硬的产品质量和一个好广告就足以打下江山。但是在对变化的市场的反应上，“科龙的速度太慢了。”
层级太多、机构臃肿是反应慢的一个重要因素，消费者对于产品的反馈往往要经过十几
道程序才能到达决策层。有的部门，光部长就好几个，一一请示过来往往不了了之。一名销售人员对记者说，曾经有一段科龙推出的电脑冰箱卖一台返修一台，原因是警铃乱响；另一款三开门的冰箱则由于门没有对齐长期滞销，反映上去后半年才得以解决。
容声冰箱虽然销量很好，但是由于利润薄，提成少，在一些商场里曾经发生过促销员向消费者推荐别的品牌而不推荐容声的事。同时由于权力和资源都集中在总部，分公司的人员虽然了解市场状况，却苦于没有资源可以支配。另一方面，一些经销商反应，科龙产品虽然质量很好，但是近年来除了容声还有些广告和促销活动，科龙和华宝的促销活动几乎没有；相对于海尔的“服务”和伊莱克斯的亮丽外形，科龙品牌显得老旧，缺乏吸引力。
科龙旗下的多个品牌中，科龙定位在高档冰箱市场，容声定位于低档市场，华宝定位于空调。但是在实际实施过程中，却未能有效区分，以致于互相挤占市场。
在对员工的激励机制上，科龙也落在后面。在深圳顺店，科龙专柜的一位销售人员说，他们的收入和海尔、伊莱克斯比起来要差得多。卖出一台冰箱提成只有5到10元，一个月收入大概2000多元，而海尔的营销人员在旺季时一个月甚至能挣到上万元。
由于白色家电在1999年之前的竞争一直较为和缓，而需求增长又极为迅速，科龙在市场策略上的缺陷被飞速的成长掩盖。一俟竞争加剧，问题便一一暴露。现在，屈云波尝试整合科龙的销售体系，来建立对市场的快速反应能力；同时通过裁减总部机构、对分公司放权让利，激发企业的活力，将企业重心下移，跑得更快。
在去年早些时候，屈云波曾经提到将投资1.2亿元在5年内组建一个成熟的销售网络，增加直营或分销的零售终端，以改变过去依赖区域代理（即批发）的做法。无论内外，屈遭遇的阻力都极为强大。许多投资人担心此举将大幅提高工业成本，采用新的分销商和分配办法会带来销售系统的紊乱并减少利润；分销商和分公司的经理被成批地撤换也在内部激起了强烈的反对的声音。企业发展衰败案例
2000年4月，空调价格战被海信点燃。5月，科龙仓促应战，不同品牌型号降价在500到1000元之间。与此同时，冰箱也后院起火，随着海尔的扩张和伊莱克斯的迅速崛起，科龙无论在品牌、机型开发上都落在后面。尽管科龙掀起了一个接一个的“夏季攻势”、“淡季攻势”，年终盘点，在销售份额的增长上还是远低于市场预期。中国家电协会1999年的资料显示，伊莱克斯在冰箱市场上的份额已锐升至12％，海尔是23％，直逼科龙的龙头位置。企业发展衰败案例
在不如人意的销售数字下，屈的改革每一步都推进得很不容易。与去年3月刚上任时相比，现在，屈的许多提法都有所改变。“我们现在还是以批发为主，以后也不会改变，我们只是希望更合理地安排企业与分销商的分配比例。”屈强调，营销体系的改革不会增加成本，“相反，我们还在裁人，去年我们裁了2000人，今年还要继续精简机构。”裁员的同时要提高员工的素质，屈的办法是培训。另外从2001年1月起，空调将实施新的销售人员的薪酬奖励办法。
对于主营业务预亏，“我们去年的工作主要是消化过去的包袱，”屈云波说，“改革总是需要代价的。”
巨人集团的衰落
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的 方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
1991年春，珠海巨人新技术公司诞生之时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之后，巨人集团的产量就开始全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境之中。
巨人集团从1989年到1992年的腾飞是靠创业精神支撑而发展起来的。然而，在迅速发展的过程中，巨人集团却没有建立起相应完善的企业制度和科学的管理体系。随着资产规模的膨胀扩张，巨人集团管理上的隐患也日益显现，整个集团的管理浮躁而混乱。史玉柱形象的比喻说：一个运动员经过超极限的训练，必然伤痕累累。
史玉柱在产业化发展初期就意识到了公司的管理隐患，但是他却没有及时发现问题的症结所在，没有从根本上找到解决问题的办法，企业继续滑向危险的境地。在规模迅速膨胀的同时，巨人集团内部管理虚弱，虚弱的管理基础导致其领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等无法满足集团发展需求，走入困境也就不足不奇。
众所周知，房地产行业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人惊讶的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，全靠自有资金和卖楼的钱支持。到后来资金紧张时，由于与银行的信贷缺乏联系，又正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱抽调了生物工程的流动资金去支持巨人大厦的建设，把生产和广告促销的资金全部都投入到大厦建设，导致生物工程一度停产。从资金运作角度来讲，史玉柱这种做法就犯了大忌。
史玉柱曾经成功地把知识转化成了商品，随后又变成了资本，但是他却没有使巨人转变成一个现代企业。当产业越做越大时，驾驭庞大集团对史玉柱来说十分吃力。
1994年初，巨人集团发生了管理危机，史玉柱曾经宣布从管理第一线退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团的总裁，公司实行总裁负责制。但实际上，巨人集团的决策体系并没有从根本上发生过改变。
巨人出现危机后，各种矛盾的焦点全部聚积在史玉柱身上。史玉柱后来反思说，由于没有及早股份制导致人才流失；而因自己家长制的绝对权威，在决策时无人制约，使得他一系列重大决策失误。虽然巨人集团也有董事会，但却形同虚设，几位副总都没有股份，在参与集团重大决策讨论时，他们很少坚持自己的意见，也无权干预史玉柱的错误决策。
1996年，让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当 1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火线。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
问题：
1、归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?
2、巨人的扩张战略到底错在那？
3、问：巨人失误的外部原因是什麽？
4、问：从企业内部看，巨人的失误在那？
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