【www.dagaqi.com--创业指导】
这是一个难得的兄弟创业故事，其理性堪称标本。
16年前的那个秋天，马化腾与他的同学张志东“合资”注册了深圳腾讯计算机系统有限公司。之后又吸纳了三位股东：曾李青、许晨晔、陈一丹。这5 个创始人的QQ号，据说是从10001到10005.为避免彼此争夺权力，马化腾在创立腾讯之初就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊。马化腾是 CEO(首席执行官)，张志东是CTO(首席技术官)，曾李青是COO(首席运营官)，许晨晔是CIO(首席信息官)，陈一丹是CAO(首席行政官)。
之所以将腾讯的创业5兄弟称之为“难得”，是因为直到2005年的时候，这五人的创始团队还基本是保持这样的合作阵形，不离不弃。直到腾讯做到如今的帝国局面，其中4个还在公司一线，只有COO曾李青挂着终身顾问的虚职而退休。
都说一山不容二虎，尤其是在企业迅速壮大的过程中，要保持创始人团队的稳定合作尤其不容易。在这个背后，工程师出身的马化腾从一开始对于合作框架的理性设计功不可没。
从股份构成上来看。5个人一共凑了50万元，其中马化腾出了23.75万元，占了47.5%的股份;张志东出了10万元，占20%;曾李青出了6.25万元，占12.5%的股份;其他两人各出5万元，各占10%的股份。
虽然主要资金都由马所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋”。
保持稳定的另一个关键因素，就在于搭档之间的“合理组合”。
据《中国互联网史》作者林军回忆说，“马化腾非常聪明，但非常固执，注重用户体验，愿意从普通的用户的角度去看产品。张志东是脑袋非常活跃，对技术很沉迷的一个人。马化腾技术上也非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化，而张志东更多是把一个事情做得完美化。”
许晨晔和马化腾、张志东同为深圳大学计算机系的同学，他是一个非常随和而有自己的观点，但不轻易表达的人(创业网:www.dagaqi.com/)，是有名的“好好先生”。而陈一丹是马化腾在深圳中学时的同学，后来也就读深圳大学，他十分严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的状态下激起大家的激情。
如果说，其他几位合作者都只是“搭档级人物”的话，只有曾李青是腾讯5个创始人中最好玩、最开放、最具激情和感召力的一个，与温和的马化腾、爱好技术的张志东相比，是另一个类型。其大开大合的性格，也比马化腾更具备攻击性，更像拿主意的人。不过或许正是这一点，也导致他最早脱离了团队，单独创业。
后来，马化腾在接受多家媒体的联合采访时承认，他最开始也考虑过和张志东、曾李青三个人均分股份的方法，但最后还是采取了5人创业团队，根据分工占据不同的股份结构的策略。即便是后来有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行，“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。因为在马化腾看来，未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。如果拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。
当然，经过几次稀释，最后他们上市所持有的股份比例只有当初的1/3，但即便是这样，他们每个人的身价都还是达到了数十亿元人民币，是一个皆大欢喜的结局。
可以说，在中国的民营业中，能够像马化腾这样，既包容又拉拢，选择性格不同、各有特长的人组成一个创业团队，并在成功开拓局面后还能依旧保持着长期默契合作，是很少见的。而马化腾成功之处，就在于其从一开始就很好地设计了创业团队的责、权、利。能力越大，责任越大，权力越大，收益也就越大。
一个人，一部手机，一个圈子构成了一个大舞台。图片来源 搜狐
“微商”生于自媒体时代，它存在于现代人的每一个网上社交圈，一时间，似乎大家的空间、朋友圈、微博等私人领域成了一个大卖场。有人对之不胜烦恼，有人对之趋之若骜，而商家却从中嗅到了商机。
一个人，一部手机，一个圈子构成了一个大舞台——让微商创业者尽情展示聪明才智。这些“创业者”敏锐大胆，对新生事物敢于尝试，勇于行动又富有商业头脑，虽然没有多少资本，却有很多新的点子。几乎零门槛、零成本，建立在熟人基础上的社交平台成为他们最好的创业舞台。
看准才出手
侯远鑫 90后大学生村官
侯远鑫是个标准的90后，已经做村官两年的他在工作中练就了沉着冷静的性格，从微商的出现，再到周围的人纷纷做起了“微生意”，他观察了很久，思考了很久——到底要不要做？做什么类型的生意？
2013年10月，侯远鑫发现原本工作稳定的表姐在空间里面发了一条关于某洗发水产品的说说。他试着询问表姐这是怎么回事，表姐告诉他，自己代理了一款洗发水，在自己的朋友圈和空间里面做推广宣传，生意也还不错。
当时的侯远鑫还有些许犹豫——这种营销模式到底有没有消费者埋单？他试着在自己的朋友圈和空间里面帮表姐做宣传，没想到来询问的人还不少，所以2014年年初，他自己也跟着表姐做起了“微生意”，在朋友圈和空间卖表姐代理的产品。
每天两个小时的业余时间，电脑或手机操作，接订单，发订单，就这样，侯远鑫慢慢当起了“微商”。刚开始他在空间和朋友圈里面发信息，很多人都问他是不是QQ被盗了，当时的他觉得又好气又好笑，但他都一一耐心解释。
从一个月只能卖出一二套产品甚至零订单，到现在，侯远鑫一天能接三四个订单，一个月下来能挣2000元左右。他告诉记者，“微生意”需要慢慢地积累人气，靠朋友间的口碑来做宣传，可能一开始没人理解，没有订单，但是既然选择了，就应该坚持。
胆大心细才是王道
罗敏 90后投资公司行政
“来找我拿授权，30盒面膜给授权，30盒都担心卖不出去，我就先不吐槽你的不自信了……”每天罗敏的“生意”就从在朋友圈和空间里面发这些信息开始。胆子大，是记者对她的最初印象。
在市区某投资公司做行政的罗敏一直都有个创业梦——自己做生意，自己当老板。但苦于没有启动资金，创业在之前仅仅只是个梦想。2013年，网上铺天盖地的“微商”创业故事唤醒了罗敏的创业梦，她也想这样做生意——用很少的时间维护，风险可控，成本低。
罗敏花了整整一个月在网上找寻要代理的产品，后来她选择代理一款比较知名的美容产品。这款产品需要自己先购买一定量的产品才能拿到代理权，别人都是最低限度的数量先购买两箱做最初级代理，然而罗敏一口气买了十箱，整整300盒面膜，才拿到了三级代理权。
“舍不得孩子，套不住狼。”罗敏告诉记者，要是自己对自己都没有信心，怎么能做好事情，创业就是需要“胆子肥”点。就这样罗敏正式踏上了她的“业余的创业”路。
早上上班之前在朋友圈和空间发一次产品消息，中午休息时间发一次产品代理消息，下午下班在微信上统一回复咨询产品信息的顾客，晚上确定订单，打包明天要快递的货物——罗敏就是这样一点点地“捡起”每个零散的业余时间，规划着自己的生意蓝图。
与其他淘宝商家相比，罗敏算是细心的，她认真地记下每个顾客购买面膜的时间和数量，做好顾客维护(创业网:www.dagaqi.com/) ，预计顾客快要用完面膜的时间，发一条私人的问候消息，看顾客是否还有购买的需要。这使罗敏的生意慢慢做大，每个月的营业额在10000元左右。
坚持一直在路上
林婷婷 80后专职微商
“灵魂和身体，必须要有一个在路上。”这是林婷婷的座右铭。她喜欢自由，性格大方泼辣，买家们都喜欢叫她大婷。她不喜欢呆坐在办公室，喜欢用自己的脚步丈量世界，不喜欢墨守成规，喜欢走出自己独特的风格。
2010年，大学毕业后的大婷回到宜宾，在一个事业单位工作。工作二年后，大婷决定辞职出去走走。在旅途中思考自己的人生方向，在偶然的机会下接触到了“微商”这个特殊群体，经过市场分析，她认为女性市场很有“做头”，所以她决定代理女性保健品。
通过特殊的渠道，大婷直接与一家国外女性保健产品的厂商取得联系，代理了这家厂商的部分产品。
起初，产品很难在朋友圈和空间有太大的扩散效果，大婷就专门注册了一个微博，天天在一些微博大V的微博下面评论推广自己的产品和微信，有时一天就要回复上百条微博。半年之后，大婷的微信好友就已经到达2000多人，月收入上万元，并且还专门聘用了一个人帮她处理发货和订单。
在做“微商”过程中，因为每天要发数十条产品消息和顾客的反馈信息宣传自己，所以很多大婷的微信或QQ好友有些怨言，说她炫富，说她烦人。大婷就直接回复：“看不惯我刷屏，你可以把我删掉，别觉得代理代购有什么见不得人，靠自己挣钱胜过啃老。”
大婷说她很“凶”，有很多人喜欢，也有很多人不喜欢，但是她坚持做自己。她喜欢将四川女孩子的直爽性格说成“凶”，“凶”也许就是大婷可以把微商做得如此成功的秘诀吧。
【商界招商网 记者/罗美】
主题茶坊植入创业基因
2012年11月29日，沙坪坝正街121号附11号，取名“创投起点”，重庆首个以创业投资为主题的主题茶坊应运而生。
一年时间一晃而过，这家专注于服务投资人和创业者，从鲜镇泽创建之初就提出不在投资人和项目方之间收取服务佣金的中间服务平台，是否真的满足了众多创业者的需求?是否真的起到了“连接天使投资与创业项目的现实版交流平台的作用”?
先看一组数据：茶坊先后接收各类创业项目3629个，常驻投资机构和投资人128人次，常驻各类创业团队34个，有11个新团队正在联系衔接进驻时间和场次，有9个项目正在进行投资前的“孵化”“撮合成功”包含无线互联网、健康服务、环保科技、医药保健、农业产业化、文化休闲等方面和行业的项目23个，涉及投资(实际到位资金)3、25亿元;总计为138个“再就业青年”找到新的工作单位和岗位;总计为560名大学生找到兼职和就业单位与岗位。
走在张贴着各种创业、投资信息海报的大厅，创投味十足。重庆杨贵华发明的“指纹防盗门”项目、与武汉一博士团队带来的“车来了”软件项目，分别获得杭州和北京资方上千万投资的媒体报道格外吸引眼球，再一细看，获得投资的项目还涵盖了垂直电子商务与移动互联网服务、文创服务与数据信息服务、连锁服务与O2O服务、产业与商务B2B服务、无线互联网(TMT)、健康服务、环保科技、医药保健、农业产业化、文化休闲等行业(或产业)。
为创业者带来的福音
这家提倡“每天来此清茶一杯，可能赢得百万投资”，和重庆一般中档茶坊配置相当的茶坊与其他茶坊有所不同的是，它有多间专门的办公室供长期驻店的创业者用，靠窗的“创业投资者专用区”也是其他茶坊所没有的。
“我们的定位就是专为低成本创业者，尤其是种子期亟待孵化的项目免费提供办公、会议、项目策划、新闻宣传、法律援助等方面的服务和场地;降低他们的生存成本和创业试错风险。”
“除能为有资金找项目和有项目找资金的创业者提供相应服务外，我们还为有需求的创业团队免费寻找、挑选、推荐合适的‘白骨精’型人才;为大学毕业生搭建实习、就业通道，甚至为因为创业耽误终身大事的创业者提供‘相亲’服务和机会。”“我们的宗旨是致力于发现、扶持和培养优秀的初创业团队，并通过持续有效的创业培训与服务，催生出更多更优秀的创业者及优质创业企业;我们现在和未来的任务只有一个：告诉您实现梦想的方法，并在你创业征程中，动员各方资源和力量，为您成功创业提供力所能及的帮组和支持。”
为确保去茶坊的每一个在经济上并不宽裕的创业者，都能有尊严的以一杯茶的成本，结交各路就业创业英豪，快速达成自己的就业创业意愿，茶坊借鉴国外“墙上咖啡”模式，推出的“爱心早茶”赢得了众多创业投资者的尊敬和尊重，目前，该“茶”已收到22人捐赠的1.98万元“预款付”。
立足重庆打造创新创业基地
有成功案例，有项目支撑，茶坊的生意和收入是否也因此水涨船高?
“每人每天一杯15元的创业早茶，即便茶坊天天“高朋满座”，也无法满足高昂的运作费用。” 鲜镇泽显得很是无奈。
对茶坊未来的发展，他已经确定采取俱乐部形式，对每个会员每年收取一定数额的会费。会员不仅可以享受免费带宽、开源小组技术学习、与值班的投资人、媒体和法律、心理专家等免费交流，还可以享受力资源、工商注册、银行贷款、法律咨询、宣传报道等方面的一条龙服务，全方位降低早期团队的创业成本，满足有创业梦想、有投资项目的各类创业、投资者的归属感和孵化需求。
目前进驻茶坊的创业团队可在多家银行享受免费开户、开通电话银行，在工商局注册方面也有绿色通道，省去了很多繁琐的程序。如果让初创企业自己跟这些大机构去谈条件是很难的，所以，茶坊更多的时候是在做资源整合工作。
创业这事不是因为能成功才去坚持，而是因为坚持才有可能成功。结束记者采访的时候，鲜镇泽说他和茶坊未来的任务有三个：
一、培养新时期青年创新创业意识、提升新时期青年创新创业能力、营造新时期青年创新创业环境、选树新时期青年创新创业典型。
二、动员和吸引更多社会资源与茶坊合作，共同促进新时期青年创新创业，实现多赢。
三、立足重庆打造一个可复制的、能面向海内外优秀青年的创新创业基地，让他们只带电脑出门来茶坊，就可以轻松创业。
茶坊实景图片
成交项目与等待投资孵化项目展示墙
创业者免费会议室之一
商业机会识别案例
1.简述艾美特成功的过程。
1具有市场的前瞻性。面对强大的对手，认清自己的市场，不断开拓创新，定位自己的角色，以高质量和高服务面向市场，不断创新，人性化对待消费者，战友了自己的市场。
2.品牌和质量是一个企业成功的关键，艾美特是如何宣传品牌提高质量的？ 2艾美特建立了一个500人的工业设计团队，汇聚了包括日本、法国、英国、中国台湾及中国香港、大陆等全球各地的工业设计精英和技术研发强将，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。这批工业设计团队，每年为艾美特开发出200件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的电器，艾美特的产品目录是其6倍之多。精致化生产，对于小家电产品的竞争力，艾美特有着自己的理解，要不断满足人们对优质生活的需求，精致化的产品才是企业的核心竞争力。
品质源于细节。“像造航天飞机一样做产品”，这是艾美特蔡正富的一句名言。以制造航天飞机的态度来制造家用电器，每一个微小部件都要经得起最苛刻的检验
在艾美特的造梦工厂，有一栋被员工们称为“宝马大楼”的试验楼，该楼任何一间实验室的投资成本，都比一辆宝马轿车要贵。其中，投资新台币500万元的静音设备，原本只有在日本日立的冷气事业部门才看得到，艾美特竟拿来测试每台售价不到20美元的电扇，有时难免让外人觉得奢侈，但是艾美特人觉得很有必要。设计的普适化，小家电满足的是消费者对于高品质生活的渴望，因此产品的工业设计是重中之重。事实上，精致化已经成为艾美特的独特品牌个性，艾美特在工业设计上高度重视人机一体及技术、市场与美学的完美统一-中国地域辽阔，很多类型的电器产品因为气候、地理等条件的差异，而在全国的推广中被区隔开来，这令一些电器厂商因为产品适应性差而大伤脑筋。突破地域等各种限制也是“产品普适化”的基本涵义，艾美特有一款机械式除湿器，它的独特之处在于，能比同类产品在更大的温度范围下使用，它的使用温度范围在5℃~35℃之间，而其他品牌的除湿机就只能在18℃~35℃的温度下使用，因为这个特点，即便在北方城市的冬天使用，也不用经常担心结冰的问题；艾美特电压力锅也具备这个特点，适合高原、平原等各种地区使用，完全符合“普适化”思想，因而得到市场热推。毫无疑问，越不挑剔地域条件的家电产品越能有效打开市场空间。
3.艾美特的商业模式给现今企业的启示是什么？
3启示：一，企业要有市场的前瞻性，对自己企业定位要准确，艾美特认准了自己市场和对手的市场定位，为自己赢得了巨大的市场空间。二，对产品质量毫不马虎，有大量的实验设计团队不断地设计创新，只求质量的极致，产品适普化，让各个地域的消费者满意。三，注重服务质量，不论是消费者还是经销商都人性化对待，让自己的服务质量更上一层楼。四，要有良好的管理团队，领导公司更还得发展
市场营销案例
案例：宝洁公司和一次性尿布
1、宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？
一、案例分析一次性尿布的灵感来源于公司开发部主任，他自己作为一次性尿布的潜在用户，他切身地感受到一脏尿布给家庭主妇们带来的烦恼。这种现象的产生使得这些家庭主妇成为了一次性尿布的潜在客户正是这些潜在客户对一次性尿布的需求，使得一次性尿布的有了很大的市场。有了灵感之后，接下来宝洁公司要做的就是市场调研。实际上一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了，经过正确的市场调研后，保洁公司发现多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在数量。根据市场调研的结果，宝洁公司发现了其他品牌的产品不能畅销的根本原因是价格过高和使用不方便，这说明市场上现有的一次性尿布产品并不完善，不符合消费者们的需求。根据调研所了解的有关资讯，宝洁公司对该产品进行重新设计，让大多数家长都觉得新产品比尿布方便，使之符合市场要求。同时又出现了一个新的问题,产品的价格高于消费者的期望值,依旧不符合消费者的需求。于是，宝洁公司开始寻求降低成本和提高新产品质量的方法。最后研究出了成本低且比传统尿布方便的一次性尿布。宝洁公司研发的一次性尿布终于成为具有方便、卫生和经济等特点且满足市场消费需求的畅销产品。正是因为其开发过程完全从消费者的需求而出发,从而使得研发的产品具有广大的消费群体。除了对于产品设计方面的市场需求，在市场调研中，宝洁公司还发现对于战后婴儿出生高峰期的到来使得一次性尿布市场规模巨大。正是这样大的市场环境，客观上保证了一次性尿布的市场需求。
2、其开发过程是否体现了现代市场营销的基本精神？
二、宝洁的成功之处宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但通过正确把握消费者的需求，成功的占领了一次性尿布的市场。宝洁公司在产品开发过程中后续的决策也都依赖于对潜在用户直接、反复进行的各种形式的市场调研，通过调研结果将用户的需求体现在产品设计中。宝洁公司开发一次性尿布的决策是在通过对该产品的市场需求的调查以及同类产品在市场所占份额,其调查结果表明一次性尿布在市场上有很大的需求,而同时其同类产品并没有在该市场上占据相应的比重,从而使得该产品如果成功以后,会有很大的市场空间,而且只有非常小或者可以几乎忽略的市场竞争,这一决策正是在这样的基础上进行的。宝洁公司展示了市场营销“在适当的时间和地点、以适当的价格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，面向市场、注重满足顾客需求。从市场的需求出发，通过直接的市场调研来寻求和明确顾客需求(即使是潜在的需求，并且在产品设计、定价、渠道和促销等营销策略的制定中始终以潜在用户的反应作为各职能部门的决策依据。
3、宝洁公司营销观念是怎么样的？
三、了解消费者的需求，并满足消费者的需求消费者需求是指那些有购买意愿并且有购买能力的消费者的需求，一旦对产品进行定位，这些消费者就成了这种产品的潜在客户。只有掌握了这些人的需求，才能把握这个产品的市场，使得自己的产品在众多的同类产品中脱颖而出。要了解消费者需求，就需要进行市场调研。正确而有效的市场调研才能反映出消费者的需求。正如一次性尿布的消费者主要是家庭主妇，沉重的家务使得她们想要从中解放出来，而一次性尿布正好解决了一部分的家务问题，会受到家庭主妇们的欢迎，家庭主妇们就是潜在客户。通过对家庭主妇们充分的市场调研，她们希望的一次性尿布是既便宜又好用的，这两点就是需要产品满足的用户需求。针对这两大核心点打造的产品，就是满足了市场需求的产品。也同时是受市场欢迎的产品。产品的核心理念就是满足消费者的需求，产品不分好坏，能满足消费者需求的产品就是好产品。好产品就可以为公司带来利益。消费者需求的变化是产品进步的原因之一。因为消费者的需求有变化，才使得产品得以进一步得到开发和研
究，来满足这种需求的变化，进而适应这种变化的市场。例如产品的升级换代等等。现在的市场环境更是如此，消费者的需求越来越多样化，企业要做的就是进行充分的市场调研，全方位了解不同层次的消费者的需求，根据各种消费者的需求的变化来指导产品的设计、定价、渠道和促销等，以适应市场的变化。在竞争如此激烈的市场中，现代的企业更应如此。公司在设计产品的时候，只有了解消费者需求，并满足消费者的需求，才能体现产品价值，提高产品的核心竞争力，进而赢得市场，让自己的产品在如此庞大的市场中占有一席之地，利用这样一个营销策略为公司获得更多的利益。
团队管理案例
案例1：都城光学仪器厂
1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？
1 企业现状分析 从案例中我们知道都城光学仪器厂秦宪明刚上任就进行了组织结构的调整， 但在实施组织结构调整这个变革的过程中遇到了很多难题， 我们从这个案例中知 道了，都成光学仪器在企业的管理中本身就存在着许多问题。 （1）. 组织结构设计不合理 都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。比如管生产的就有生 产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等4个科室；每个科都有科长、副 科长各 1 名还有好几名科员。 全厂科室干部800多人，占全厂职工总人数的三分 之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。从这里就很明显的就看出都城光学仪器 厂内部的组织结构设计的相当的不合理，它的管理幅度太窄了。 管理幅度是指管理者所能有效领导的直接下属的数量限度。在同样的规模 的组织中，管理幅度扩大可使管理层减少，加快信息传递，减少信息的失真，从而使高层领导尽快发现问题，及时采取措施。但是，从案例中我们可以看出，该 厂的管理生产的就有生产科、 生产准备科、 生产计划科、 生产调度科等4个科室， 这样的设计确实可以一定的帮助到管理者管理企业。但是，它的管理幅度设计的确实太窄了， 这样在平时的管理过程中，就很有可能是主管不能对每位下属进行 充分、有效地指导和监督；同时，每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的 信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用，这 样就很有可能导致主管不能在第一时间了解到下面的具体信息， 为自己接下来做决策带来了麻烦，更为企业的发展带来了不可估量的损失。 （2）.组织制度设计的不合理 我们知道该厂科室干部800多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、 推诿、 扯皮现象十分严重。 从这里就可以看出该厂的组织制度设计的相当的不合 理。 现代企业制度的含义是:以企业法人制度为主体、以有限责任制度为核心、 以专家经营为特点的新型企业制度。 而由于该厂的中层以及基层的管理人员过于 冗杂，加上没有一套好的企业管理制度，来管理我们的企业员工，尤其是代表企 业发展的中间力量的中层和基层的管理人员，以致导致了部门与部门之间，管理 人员与管理人员之间的责任不明确，相互之间推脱责任，没有主人翁的精神，违 背了管理者要具备良好的职业道德的初衷。同时，由于他们的责任感不强，也使 得企业在变革过程中不能很好地实施上层领导制定的措施， 导致企业的变革受到 了挑战。 （3）组织内部沟通不畅 在该厂的新厂长上任初期， 进行了幅度比较大的变革，但是组织内部的人员 抵制的情绪相当的大，尤其是那些被精简的干部，他们的情绪更是难以控制，他 们经常的挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压， 生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。可见，在我们的新任厂长在实施变革的 前期就没有很好地把自己的变革的想法和下面的人员讲清楚， 让他们理解变革的 必要性，只有这样才能使得该厂的效益更加的高；同时，也只有组织整体发展良 好了，才会有组织员工的长期良好发展。正是由于大家不理解新厂长的做法，觉 得自己的利益收到了伤害， 才会极力的去抵制组织的变革，为组织带来了不可估 量的损失。 以上这些因素使得该厂在新任领导实施变革后， 无形的形成了很大的变革阻 力，使得变革无法进一步的实施，阻碍了组织的发展增添了不小的麻烦。
2．现在他该怎样进行下一步的工作？
2企业现状解决措施 （1）建立良好的组织结构 我们知道案例中秦厂长决定将科室合并成22个，精简的干部都充实到第一 线去，我觉得这一做法是比较合理的。这样可以很好地精简组织的干部结构，有 利于组织的灵活性发展。同时，要适量的扩大组织的管理幅度，这样使得组织的 信息传递的速度加快啦， 从而使得高层可以尽快的发现信息所反映的问题，并及 时采取相应的纠偏措施； 这样还可以使得组织的信息在传递过程中失真的可能性 也
较小。该厂之所以在新厂长上任之前，它的发展不是那么的乐观，其中主要的原因就是就是组织的结构过于复杂，管理幅度过于狭窄。这样一来厂里的一些重 要信息不能及时地在内部成员之间进行传递， 致使了组织的发展受到了一定的限 制。所以，该厂的新任领导班子要尽快采取措施，精简组织结构，使得组织的运 作更加的灵活，这是摆在新任领导班子面前的一个迫在眉睫的事情。（2）建立一个更加合理的制度结构 该厂之所以部门与部门之间，管理人员与管理人员之间的责任不明确，相互 之间推脱责任，没有主人翁的精神，使得组织的利益受到了伤害，其中的一个主要原因是它没有一套健全合理的组织制度来约束我们的组织人员。 拥有一套健全 的组织制度不但可以在一定程度上来约束我们的组织人员， 还可以培养组织人员 的工作职业道德，加强他们的工作规范的合理性。 同时，要加强对员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革，让我们的员工有一种归属感，增加他们的主人翁精神。这样 一来，该厂的所有员工就可以很好的在一起努力的工作，相互之间的团队意识更 加的强烈，工作的积极性会大幅度的提高，与组织的关系更加的和谐，最后就会 有理由相信该厂的发展一定会有质的飞跃。（3）加强组织内部人员的沟通 沟通是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一人、群体、组织的过程。 发出的信息的人、群体、组织叫做信息的发送者、信息所到达的人、群体、组织 叫做信息的接受者。而如果一个组织具有良好的沟通渠道，那么它就使得组织 成员获得必要的信息以完成工作目标；使得组织成员之间相互理解，这样就可以 很大程度上避免冲突；最后，良好的沟通渠道还可以加强组织成员之间的交流， 加深他们的感情。 都成光学仪器厂的新任领导班子应该在平时多于组织的员工或其他层次的 管理人员进行沟通，了解他们的实际情况，获得一线的第一手信息，为自己的下 一步战略策划提供一种有用的借鉴。同时，应该多组织一些聚会或其他的形式让 员工们在工作之后多多的接触，交流感情，增加相互之间的情感，为组织提供一种更加良好的沟通网络。 最后， 要对员工加强教育沟通， 让他们了解变革的理由， 减小变革的阻力。3.面对组织化解变革阻力的启示我们知道组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行 结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。 任何一个组织， 无论过去如何成功， 都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。 但是在变革过程中或多 或少的会有一些阻力阻碍着我们的组织的变革，使变革措施不能好的实施，变革 的速度被迫放慢。比如变革中个体的阻力:利益上影响、心理上的影响；变革中 团体的阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响等。因此，管理人员在 对组织实施变革过程中， 就要努力的化解变革阻力，使得组织能通过变革改善原 有的环境， 进一步的发展自身的规模和提升整体实力。其中化解阻力的方法可以 从以下几点进行改进。 1）员工参与和发动 一个组织的变革， 只有在得到大多数员工赞同和支持的情况下才能进行，否 侧会招致变革的失败。因此，为了确保组织变革顺利进行并取得预期的效果，必须尽可能广泛的吸组织成员积极投身变革，说服动员可能多的人参与变革活动， 化解组织变革的阻力。但是值得注意的是我们必须要认清变革的阻力到底是什么，然后才会有针对性的去解决问题。2）加强教育和沟通 管理人员应该在组织变革之前，提前对员工进行教育，向他们传达变革的内 容，使得他们了解变革的内容，了解管理者变革的初衷，领会管理者的变革意图，只有这样才会减小组织变革的阻力。 3）建全制度结构 拥有一套健全的组织制度不但可以在一定程度上来约束我们的组织人员，还可以培养组织人员的工作职业道德，加强他们的工作规范的合理性。同时在健全制度结构的时候，还要建立一套合理的奖惩制度，面对那些业绩较好的员工， 管理者要及时的对其奖励，鼓励他们的工作积极性；而对那些工作不认真的、业绩很差的员工要进行适当的惩罚，改善他们的不负责任的态度，使得组织在一个 良好的环境下进行变革，这样一来，组织实施变革措施才会取得预期的效果，组 织才能更好的适应未来的发展需要。我们从案例中可以进一步的明白，一个组织要想取得卓有成效的业绩，那么他就必须要实时的根据环境的变化来进行适当的变革，来减小组织的发展阻力，使得组织能进一步的发展。
俞敏洪：破解组建核心创业团队之道
《中国企业家》2011-06-10
1、 从新东方创业中，你认为一个成功的创业团队应该包含哪些特征？
2、 新东方创业团队是如何组建的？
3、 企业成长过程中如何管理团队?
4、 如何处理创始团队的股权问题？
在“改变企业命运的商业模式公开课”上，新东方教育科技集团创始人兼董事长俞敏洪对创业初期如何组建核心团队谈了自己的看法，从新东方最早的核心成员加盟过程，他分析表示，利益吸引人是很难的，而价值观和创业愿景，以及对于彼此的尊重才是最大的吸引力。 以下是俞敏洪的精彩叙述：
从包产到户到雄心壮志
我喜欢跟一批人干活，不喜欢一个人干。创业初期，环顾周围的老师和工作人员，能够成为我的合作者的几乎没有，看来合作者只能是我大学的同学。我就到美国去了，跟他们聊天，刚开始他们都不愿意回来。当时王强在贝尔实验室工作，年薪8万美金，他一个问题就把我问住了：“老俞，我现在相当于60万人民币，回去了你能给我开60万人民币的工资吗?另外你给我60万，跟在美国赚的钱一样，我值得回去吗?”当时新东方一年的利润也就是一百多万，全给他是不太可能的。
两个因素导致他们都回来了。第一，我在北大的时候，是北大最没出息的男生之一。我在北大四年什么风头都没有出过，普通话不会说，考试也不好，还得了肺结核，有很多女生直到毕业还不知道我的名字。我去美国时中国还没有信用卡，带的是大把的美金现钞。大家觉得俞敏洪在我们班这么没出息，在美国能花大把大把的钱，要我们回去还了得吗?因为他们都觉得比我厉害。 我用的第二个方法，就是告诉他们：“如果我回去，我绝对不雇佣大家，我也没有资格，因为你们在大学是我的班长，又是我的团支部书记，实在不济的还睡在我上铺，也是我的领导。中国的教育市场很大的，我们一人做一块，依托在新东方下，凡是你们那一块做出来的，我一分钱不要，你们全拿走。你们不需要办学执照，启动资金我提供，房子我来帮你们租，只要付完老师工资、房租以后，剩下的钱全拿走，我一分钱不要。”他们问：“你自己一年有多少总收入?”“500万。”他们说：“如果你能做到500万，我们回去1000万。”我说：“你们肯定不止1000万，你们的才能是我的十倍以上。”我心里想到底谁能赚1000万还不知道呢!就这样，我把他们忽悠回来，到2003年新东方股份结构改变之前，每个人都是骑破自行车干活。第一年回来只拿到5万、10万，到2000年每个人都有上百万、几百万的收入。所以大家回来干得很好、很开心。因为是朋友，大家一起干，要不然一上来就确定非常好的现代化结构。但是在当时我根本不懂。我这个人最不愿意发生利益冲突，所以就有了“包产到户”的模式，朋友合伙，成本分摊，剩下的全是你的。
公司发展时期的三大内涵，第一是治理结构，公司发展的时候一定要有良好的治理结构，第二是要进行品牌建设，品牌建设不到位的话，公司是不可能持续发展的，第三是利益分配机制一定要弄清楚，到第三步不进行分配是不可能的，人才越聚越多，怎么不可能进行分配呢。
改革改的不是结构而是心态
实行股份制前，新东方每人都是骑自行车上班，股份分完第二天一人配一辆车，一下子配了11辆车，特别有意思。
改革改的不是结构，而是心态。心态不调整过来，结构再好也没有用，这就是美国的民主制度不能完全搬到中国来的原因，制度可以搬，但人的心态不往上面走，文化组织结构不往上面走，是没有用的。 新东方股权改革后，两个问题出现了，第一个，原来的利润是全部拿回家的。新东方年底算帐，帐上一分钱不留下来，都分回家了。现在公司化，未来要上市，就得把利润留下，大家心理马上就失衡：原来一年能拿回家100万，现在只有20万，80万要留在公司，而且公司干得成、干不成不知道，未来能不能上市也不知道。眼前的收入减少80%。怎么办?不愿意。第二，合一起干之后，本来我这边100%归我，现在80%不是我的，动力就没有了。又要成立公司，又要分股份，又不愿意把股份留下。新东方人荒谬到什么地步!
大家觉得股权不值钱，拿10%的股份，不知道年底能分多少红，开始闹。我就给股份定价：“如果大家实在觉得不值钱，我把股份收回来，分股份的时候，这个股份都是免费的，现在每一股一块钱收回来，一亿股就值一亿人民币，我把你们45%的股份收回来。”我说收，他们不回我。我又提议：“我跑到家乡去开一个小学校总可以吧?”我不干了，他们也不敢接。最后我说：“我把股票送给你们，我持有的55%股份不要，我离开新东方，你们接。”结果他们也不讨论，他们想：我们现在联合起来跟你打，但你走了，我们是互相打。 我向他们收股票，他们虽不愿意卖，但这带来两个好处，一是表明我是真诚的，更重要的是给股票定了一个真正的价格，他们原来觉得定一块钱是虚的，“你定一块钱，这个股票值不值钱不知道”，现在我真提出用一块钱一股买回来的时候，他们发现这个股票是值钱了，因为最多分到10%，10%等于1000万股，如果10%买回来，相当于1000万现金，他们觉得值钱了。
股份比领导地位具有话语权
大家不愿意把股份卖给我，于是得出一个结论：新东方之所以这么乱，俞敏洪缺乏领导能力，最好的办法是俞敏洪你不当领导，我们自己选领导。我说“行”，就从董事长、总裁的位置上退下来。他们开始选，每个人都想当，他们想得很简单，只要俞敏洪离开，一上去就能整理得干干净净。 他们开始做领导，我退出来。我拥有新东方创始人的头衔，而且拥有55%股份的人，结果董事会都不让我参加。说你往我们这么一坐，我们不知道怎么开会了，不知道怎么批判你了。总裁办公会不让我参加，新东方校长联系会也不能参加，我变成新东方普通老师，拎着书包上课去。从01年底开始一直到04年10月份，他们每个人都当过董事长和总裁了，结果谁上去都整理不好，最后把我叫回去：“董事长、总裁这个位置不是人做的，还是你来做。”我04年的9月份才回到总裁的位置上。 这有一点儿像小孩过家家，其实主要错还在于我，如果我以现在的本领去管新东方，两天的时间就管完了。
我当时连有限公司跟无限公司都搞不清楚，自己搞不清楚还请好几个咨询公司。我们先请中国咨询公司，给我们咨询半天，说：“新东方这一帮人没法弄，你们一开会就说感情多么深厚，也不谈管理，算了我们不咨询了!”咨询费都不要了。我们想国内咨询公司不行，又请了国际咨询公司，请普华永道，给他们300万。他们说“太简单了”，弄了无数的报表，但
是没有一个人照着做。新东方11个人全是董事会成员?那也没事，按照规矩，11个董事成员就某一个问题解议，只要6个人同意就算通过，5个人反对也没有用。实际操作时却是一票否决制——大家都是哥们，只要某个人说这件事不能干，其他10个人同意也没有用。没有一件事情能够做下去的。董事会从早上开到晚上2点钟，没有解决一个问题。普华永道调了三个月，说：“我们不要钱了，我们走。你们新东方是不可能干企业的，你们都是北大的书呆子，个人感情非常容易影响情绪，感情怕受到伤害，不可能干成事情。我们不管了，钱也不要了。” 其实后来我拥有新东方45%的股份，并没有到55%，因为我把这10%留下来作为发展人才的股份基金，之后用三年的时间把那个股份稀释掉了，资本又来稀释，新东方上市的时候股份只有20%。
新东方到05年融到国际资本之后，就开始做上市的准备。实行股份制后，原来的人员从出纳、会计到财务经理全部放光，一个不留。这不是表达对我的不信任，他们认为我跟这些财务人员的根基太深，创业开始就跟着我，俞敏洪下个命令想贪污一二百万，他们还不就拿出来。所以绝对不能让俞敏洪的财务人员控制新东方，从2001年开始新东方财务人员就变成外勤的财务人员。而且从那开始我就不当董事长了，带来的好处是新东方的财务结构必然正规化。我不当董事长，我也要看帐，他们也想看帐，帐目必须永远公开，永远只能做一套帐，不能做两套帐。新东方进行上市筹划的时候，财务结构相当完整。不过当时我生气得想自杀：我做了这么长时间，把你们这些哥们请回来，最后迎来的是对我的强烈不信任，恨不得把我弄死，还是人吗?他们倒过来也觉得我不是人，等看到后来的新东方才知道，这一帮人真的给新东方带来很大的发展。
过去自己一个人演独角戏时各种成功与荣耀都集中在自己身上，自己也可以一言九鼎。但是当组织结构不断扩大，仅靠一个人的力量无法完成整个机构的运转时，吸取他人的意见和建议成为管理成功的关键。在现代化的管理组织机构建立的过程中，自己的决策能力必然会被越来越多的智囊所淡化，同事们的直言甚至可能伤害自己的尊严。那么，作为一个管理者，应该加强与团队中所有人员的相互了解。只有对每个人的个性、道德品格、缺点非常了解后，大家才可能一起进行批评和自我批评，而且是毫不留情面。了解方式可以是工作中的互相切磋，可以是哥们似的促膝谈心，根据不同同事的性格制造增进了解的机会非常必要。当你知道了对方的缺点，也同时知道对方优点的时候，做一件事情要学的就是尽可能使用对方的优点，避开对方的缺点。对任何一个人的优点弘扬，可以使自己团队中的每一个人都是在应用自己的长处做事。同时作为一个管理者只有看到大家的长处，并认可长处，才有可能心服口服地把曾经属于自己的权力、荣誉逐渐让渡。每个管理者都希望成功，任何一个优秀的同事也渴望成功，让更多优秀同事享受你让渡的荣耀是团队凝聚力形成的重要原因之一。 附1：新东方创始人名单 俞敏洪,出生于1962年10月，在江苏省江阴市接受中小学教育。于1980年考入北京大学西语系。期间患病休学一年，1985年从北京大学毕业，留校担任北京大学外语系教师。1991年9月，俞敏洪从北大辞职，进入民办教育领域，先后在北京市一些民办学校从事教学与管理工作。1993年11月16日，俞敏洪创办了北京市新东方学校，担任校长。从最初的几十个学生开始了新东方的创业过程。
王强,男，内蒙古人，1984年获北京大学英国语言文学系学士学位，后留校任英语系助教，讲师。1987-1988年任美国纽约州立大学英语系访问学者。1990年自费赴美留学。1993年获美国纽约州立大学计算机科学硕士学位。1994年进入美国著名“贝尔传讯研
究所”工作，任软件工程师。曾获“贝尔传讯研究所”1995年部门“成就奖”。1996年10月回国，加入北京新东方学校创业团队，先后设计并启动了新东方学校的英语基础培训课程、实用英语学院课程以及计算机培训课程。先后担任过北京新东方学校主管教学与培训的常务副校长、新东方教育集团产业副总裁及董事长。
徐小平,1956年生于江苏泰兴，曾在江苏省泰兴市襟江小学学习。1983年毕业于中央音乐学院。1983至1987年，先后任北京大学艺术教研室教师、北京大学团委文化部长、北大艺术团艺术指导。1987年至1995年，在美国、加拿大留学、定居，并获加拿大萨斯卡彻温大学音乐学硕士学位。1996年1月回国，建立创业实验田新东方咨询处，从事新东方出国咨询和人生咨询事业。2010年离开新东方，创立“真格”天使投资基金，成功案例：世纪佳缘。 包凡一,董事会股东，教育集团图书事业部总监，新东方前程咨询有限公司首席写作顾问。 1963年出生于杭州一知识分子家庭。1980年以全省英语类总分第二名的成绩考入北京大学英语系，毕业后先后在新华社担任记者、英文编辑等。1988年留学加拿大，获得传播学硕士学位以及MBA学位，毕业后曾就职于美国通用汽车公司。 1997年回国，加入新东方。他是北京新东方学校的创始人之一，把出国留学文书写得出神入化；在新东方这个需要好嗓子吸引学生的地方，他不动声色，创下了新东方历史上“曲高而和者众”的记录；从读书人到出书人，在短短两年时间内，他使新东方的图书出版额从2000多万元增长到了1个亿。
附2：如何处置新东方股权
新东方最早时是否存在清楚的股权结构，现在已经难以考查，但自形成“三驾马车”（俞敏洪，王强，徐小平）之后，肯定存在原始股权的首轮再分配。在批阅胡敏退出新东方事件的报道中，我们了解到：胡在新东方持有少数股份。由此推知：在1999年新东方扩大其规模之后，俞敏洪处置过原始股权，通过拆股，网罗新东方的精英班底。
2003年，新东方组建教育科技集团，俞敏洪对早期的股权进行再分配，原来身为新东方第二大股东的王强主动退出旧股东团队，一些其他股东也乐意跟着王强一道淡出。而王强等人退股所需的费用，由于老虎基金的及时进入，并没有造成新东方资金上的动荡。否则单靠俞敏洪一个人，很难让新东方股权改制做到收放自如。当时俞敏洪尚没有能力消化退股的股份，当然他也并不愿意主动回购其他股东手上的股权。所以新东方于这个时候引进老虎基金，恰逢其时。当时的新东方董事会由俞敏洪（总裁）、王强（教育发展研究院院长）、徐小平（文化发展研究院院长）、周成刚（高级副总裁）、包凡一和钱永强组成。还有两位副总裁是陈向东和王修文，而至关重要的首席财务官由谢东萤担任。创业团队成功案例
一份签署于2004年12月24日的《享有优先受偿和共同销售的协议》（Right of First Refusal and Co-Sale Agreement）揭盅真相。协议附有当时新东方的持股股东状况。文件显示：截至协议签署之日，新东方共有12位股东，总持股为9481万股。
经与招股说明书相比较，我们发现：
1.Tigerstep Developments Limited（俞敏洪母亲Bamei Li名下的公司）原持4665万股，较现在多265万股；
2.Capital River Group Limited（大约300名新东方员工持股的公司）持股与现在相同，这说明俞敏洪在运作新东方的过程中，始终在争取并维护员工的利益，此举值得赞赏；
3.Peak Idea International Limited（徐小平名下公司）原持1037万股，较现在多300万股；
4.Forthright Trading Limited（杜子华名下公司）原持624万股，较现在多60万股。
除了这4家股东仍然是新东方的股东之外，其余8家股东已经全部退出（至少从公开的资料上看是这样的情况，但鉴于中国内地公司的实际运作状况，我们不能确定有旧股东仍暗中享有当前权益的可能）。经与其他文件参照追溯，发现实际上新东方的主要“元老”都持有过其股权，他们是：王强——Success Tycoon Limited（现任新东方教育发展研究院院长）；包凡一——Easebright International Limited ；何清泉（音，Qingquan He）——Time Promise Investments Limited ；李利/莉（音，Li Li）——Strong Great International Limited ；钱永强——Fame Gain Investments Limited ；郝松（音，Song Hao）——Challenge Now Limited ；纪扬（音，Yang Ji）——Central Plains Limited ；杜伟——China Central Limited（现任南京新东方学校校长）
换言之，在2004和2005年引入财务投资人老虎环球基金之后，新东方共有8家股东全部售出的股权，除Capital River外，现在仍为新东方股东的Tigerstep、Peak Idea和Forthright都相应减少了所持股份，所有这些股权，均在这期间被出售给老虎环球基金。而Tigerstep、Peak Idea和Forthright实际上都不能算是新东方的投资方，准确地说，是原持股者。
在引入老虎环球基金和重塑新东方的过程中，俞敏洪并不轻松。俞曾说，“从2000年底开始，一直到2003年底，是新东方发展历程中最痛苦的阶段。在各式各样利益、权利与人性的较量面前，新东方很多次都差一点儿崩溃。”指的是在对新东方股权进行重新分割与旧股东退出这两个过程中所遭遇的情况。最终渡尽劫波，“一笑泯恩仇”，总算让新东方顺利驶向了资本彼岸。 但不能因此说新东方的“江湖恩怨”就全都没有了。在新东方上市之后，罗永浩，原新东方教员，就非常不客气地公开评论，“俞敏洪是我这辈子见过的最没有原则的人之一”。 对于像罗这样的心态，俞敏洪实际十分清楚。所以，俞敏洪自动表示放弃4400万股的权益，所展示的是其“文人道德”的姿态，借以平息新东方“元老”们的不忿。
这种新东方式的股权重塑阵痛，对许多中国企业，尤其是那些早期家族色彩浓厚的企业中，颇有启迪意义。 新东方如果未能顺利理清之前杂乱的股权，一则因股东结构太复杂，很难在美国上市；二则也很难引起财务投资人老虎环球基金的兴趣。
单靠俞敏洪一个人，很难让新东方股权最终收放自如，因为俞既没有能力，也并不愿意主动回购其他股东手上的股权。有两重因素决定了新东方的成功： 一是外部资金介入回购。老虎环球基金以每股2.225美元的价格进行收购，对一些旧股东来说是有吸引力的。因为，收购之时，新东方的财务状况并不理想，每股净资产要远低于上述单价。 二是内部助力。我们注意到“三驾马车”中王强的退出确实起到很好的说服作用。在俞敏洪和徐小平均不愿意退出的时候，当时身为新东方第二大股东的王强毫无保留地主动退出旧股东整体，让其他股东也乐意跟着这样做。在这里，新东方所标榜的“文人道德”产生了极大的效力。事实上，新东方的旧股东中不乏熟悉美国资本市场的人物，但他们最终还是跟着王强一道淡出。
余佳文创业案例分析
市场营销14-1班 学号：514197414 姓名：刘博
一、广州超级周末科技有限公司创业案例：
余佳文。 1990年7月5日生于广东潮州，毕业于广州大学华软软件学院。“超级课程表”、广州超级周末科技有限公司创始人，90后创业者。
创业行业概况：该行业市场占有率低，可开发性高，具有很高的发展前景。提前占有市场有利于企业影响力的提高，并占据大部分客户资源。
创业灵感：在余佳文的大学生活中，一星期有三十节课，基本记不住课程表，经常忘记在哪里上课。课上发现漂亮女生，也不敢主动要联系方式。这些日常小烦恼，给了余佳文创业灵感。他拉上几个朋友，组建了8个人的创业团队，成员都是清一色的大学生。2011年下半年，开始研发软件“超级课程表”。
创业经历：(以时间轴形式)
2008年前后余佳文正读高中，父母给他买了一台电脑，他兴致盎然地学起编程，还带团队做了一个高中生社交网站，并凭此收获了人生的“第一桶金”。
2009年考入广州大学，和八位小伙伴一起成立“XTUONE”小工作室，后来把产品卖给汕头一家网络公司。
2011年8月余佳文把同学不在意的安卓课程设计作品揽下，推出“草创版”超级课程表，第一版只支持广州大学华软软件学院的学生使用。
2012年8月拿到了第一笔天使投资，同年10月将产品向全广州推广，12月份又获得了第二笔天使投资。
2013年5月余佳文参加东南卫视创业真人秀节目《爱拼才会赢》，目标是融资300万美元，在录制现场调侃过主持人李咏，也被导师们称赞“聪明”，
最后进入创业导师薛蛮子团队。
2013年6月《爱拼才会赢》突围赛五进一，经历过质疑杨宗福微博营销作弊、龚海燕慷慨让贤等波折后，余佳文成功入围，成为首位全国五强，与薛蛮子签署投资意向书。
2013年6月4日余佳文向媒体透露，他们刚刚获得了由国内顶级领投的千万级币值A轮投资。此时，超级课程表已融合了国内近 2000 所高校的课程信息，用户已经超过了200万。
2013年9月由于开学新生用户暴增，超级课程表服务器崩溃，为平息“民怨”，余佳文和团队想出“程序员表白失败清除数据库”的话题，在微博上引开讨论，转移用户注意力。
2013年10月超级课程表上线了一个英语学习模块，由沪江英语、金山词霸等第三方机构提供内容，公司规模超过50人，注册用户接近600万。
2014年8月，超级课程表得了阿里巴巴数千万美元的B轮投资。
二、基于案例的SWOT分析法：
（一）strength(优势):
1.创业者：余佳文，大学生创业，90后年轻人。
2.技术资源：余佳文毕业于广州大学华软软件学院，拥有丰富的关于制作软件的相关资源、技术以及指导。
3.领域优势：该领域市场占有率低，可开发性高，具有很高的发展前景。提前占有市场有利于企业影响力的提高，并占据大部分客户资源。
4.创意优势：“超级课程表”是以课程表为基础而展开的校园社交软件，它的主要功能是能够查阅分享课程信息。而除此之外，还有根据以往的每堂课
任课老师的点名频率进行点名预测，帮助同学们翘蛋疼的课。超级课程表具有的交友新方式，可以向同班同学发送私信，帮助同学认识到同一节课任意课室范围内的同学，方便同学间即时、便捷的联系，扩展交际圈。
5.客户资源：数据显示，截止目前，超级课程表已覆盖全国3000多所大学，拥有1500多万注册用户，已是全国最大的校园交友社区软件之一。
6.团队年龄优势：因为是90后的团队，跟学生用户更易沟通，更接地气，能够更受到欢迎。
（二）weakness(弱势)：
1.产品经验不足：由于是新兴行业所以没有太多的前人经验进行借鉴，大多数需要自己进行开发和创造，难度较大。
2.管理经验不足：整个团队都由90后组成，拥有管理经验的人才较少。
（三）opportunity(机会)：
1.创业环境：如今社会创业环境好，再加上国家大力扶持大学生创业，如果拥有较大发展前景和可行性的创意就可以得到不错的投资和贷款。
2.市场机会：该市场占有率低，有较大的市场。提前占有可以发展客户群，有利于团队和企业的发展。
（四）threat(威胁)：
1.市场竞争情况：今年出现了许多类似软件，市场竞争压力增加。
2.管理经验不足：像2013年9月由于开学新生用户暴增，超级课程表服务器崩溃，产生负面影响。创业团队成功案例
三、广州超级周末科技有限公司发展情况：
截至2014年11月，余佳文团队已成功获得四轮融资，仅最新一轮融资便获得数千万美元投资，而公司旗下名为超级课程表的校园应用已覆盖全国3000所大学，拥有1000多万注册用户，用户日均登录量200多万。
四、企业（公司）案例感悟分析：
成功原因分析：
1.人的因素：90后创业者，与客户群更加容易沟通。
2.物的因素：创业者毕业于广州大学华软软件学院，有丰富的资源可以利用。
3.组织因素：在原有课表的基础上加入了更丰富的元素，更加吸引人。
4.社会因素：市场开发率少，更加容易拥有大的客户群体。创业团队成功案例
五、个人感悟：
1.进行创业的内容必须要的特点和吸引客户群的能力。
2.可以对于那些并没有多大市场占有率的项目进行研发，在具有特点和吸引力的同时，可以先占领客户群，提高市场占有率。
3.要学会利用身边的资源，让他们帮助你进行创业最开始的阶段。
4.要相信自己，禁得住打击和挫折，相信他们只是你成功道路上的垫脚石而已。
5.不怕被质疑，要相信今天他们质疑你，明天他们就会惊叹你。
创业成功者案例
——俞敏洪
个人简介
俞敏洪，男，汉族，1962年生，江苏江阴人北京大学西语系毕业，大学学历。
1985年人北京大学外语系教师。
1993年创办北京新东方学校。
2003年成立新东方教育科技集团。
现任新东方教育科技集团董事长兼总裁、民盟中央教育委员会副主任、中国青年企业家协会副会长、中华全国青年联合会委员。
创业动机
被迫辞去北京大学英语教师职务；
挣一笔学费，摆脱生活的窘境；
梦想能过赴美留学；
——在一个叫“东方大学”的民办学校办培训班
个性特征
不服输、坚忍不拔
有目标、有上进心
宽容度、坚持不懈
有原则、团队合作
创业历程
回首新东方的创业之路，俞敏洪把它划分为四个阶段：
第一阶段，俞敏洪把它定义为个体户+夫妻店阶段。他至今忘不了在中关村刷电线杆广告的情景。 1991年，俞敏洪从北大辞职，自己出来做英语培训 班。前两年的冬天，北京中关村二小的门房里只有一张桌子，一把椅子，俞敏洪自己拎着糨糊桶在零下十几摄氏度的天气里贴广告，往往刚把糨糊刷在电线杆上，广 告还没贴上，就成冰了。后来，因为市政建设，来人要拆新东方外面的两根电线杆，俞敏洪急了，死活不让拆，最后花了7万元保住新东方门口这两根吃饭的家伙。“有人说我对电线杆特别有感情，这话说的，跟小狗似的，哈哈!”谈起这段创业经历时俞敏洪多次这样自嘲，“后来自己觉得找到了人生奋斗的道路，干得还不错，我妻子就辞职来帮我，新东方就从个体户变成了夫妻店。”
1996-2000年底，新东方进入了第二阶段，也就是朋友合伙，团队创业阶段。经常把《曾子》中的“用师者王，用友者霸，用徒者亡”挂在嘴边 的俞敏洪深知伙伴和团队的重要性。俞敏洪想起了海外的“兄弟”徐小平、王强和包凡一。他不远万里，前去邀请他们回来一起建设新东方。他们怀着创业的激情和 对自由的憧憬来到新东方。靠着这种梁山聚义的草寇方式，借着当时英语学习热和出国热，新东方开始如野草般疯狂生长。
2001-2004年底，新东方迎来最痛苦的时刻，用俞敏洪自己的话说，就是打架阶段。这一阶段新东方要把合伙人变成股东，进行拆分改制，完成真正的股份改革。这其中最头疼的是利益问题，做大了，股份怎么分?新进入的市场怎么分?“创业之初的伙伴们在新东方日进斗金后，不再像以前一样安于自己的分成，逐渐产生了利益纠葛。由于以前没有一套机制来规定剩余利益的归属，大家开始了争执和吵闹。”王强、徐小平先后向俞敏洪递交辞职书，新东方三驾马车中的两驾要脱离组织。俞敏洪曾经的上铺兄弟包凡一也提出辞职，吵着要求退股。2004年，另外两大支柱胡敏、江博也相继出走。曾经的“盟友”纷纷“造反”，新东方快到土崩瓦解的边缘，俞敏洪到了创业最艰难的时刻。但新东方最终没有崩盘。“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”俞敏洪这样总结当时的危机。
从2005初开始，俞敏洪认为度过危机的新东方进入了第四个发展阶段——国际融资阶段，经过成功的机构改造，俞敏洪带领新生的新东方团队完成了凤凰涅磐。
成功的因素
在被问及俞敏洪成功的关键因素时，他说道性格决定命运，第一，应该说我个人的性格起了很大作用。比如，我性格中有些坚忍不拔的成分，做事情非要把事情做得相对好。比如我考大学，第一年没考上考第二年，第二年没考上考第三年；出国也是联系了4年，当然最后没有成功。后来做新东方做了十四五年，还在很认真地做；在北大当老师一当就当了6年半，今年是第七年。总体来说，性格里还是有一种坚韧性，不会随便放弃。
第二，要有上进心。不是说绝对要得第一名，而是自己有进步心态，比较善于学习。从小学到中学到大学，他都没有得过全班的前20名，但还是坚持在学，而且大家大学毕业了工作了，他还是边工作边学。由于有这样的上进心，潜移默化的最后就做成事情了。
第三，有耐心和宽容度，这一点在做新东方后看出好处了，因为一帮子人在一起总有各种各样的摩擦、各种各样的斗争、也会有各种各样的伤害。他能容得下的话，就不太容易把事情弄到极端，就很容易让大家重归于好。
第四，他觉得自己做事还是挺有原则的。凡是违反了他认为不该违反的道德准则，他是毫不留情的。所以新东方也有被他开除的(老师)。包括在家庭生活中，夫妻之间如果吵架，(吵)到什么程度，哪个底线不能碰，他都能有个大概程度。
低成本创业的五个成功案例低成本创业的五个成功案例 ---创业点子 一、一边打工一边创业 这种方式一般是利用自己的专业经验和在自身的厂商资源在上班时间外进行创业尝试和 增加收入，好处是没有任何风险，但应该处理好本职工作与创业的关系。 A先生是某服装企业采购，从事了几年的采购工作后颇有心得，对服装有了一定的敏感 并熟悉各种服装加工企业，由于服装企业现在很多是虚拟经营，即便是我们熟悉的知名品牌 （如班尼路、美特斯邦威）也只是负责产品设计，本身并不设厂，设计出衣服样式后找服装 厂加工制成成衣，然后加上品牌标识发往全国的零售终端，现在A先生就经常接一些“私 活”，客户提供样式，然后A先生负责采购面料和找加工厂，最后交付成衣。一单下来少的 几千，多则几万，的确非常惬意。这种方式的好处是没有风险，自己在有固定收入的同时可 以创造更多价值。 可能有人认为此方法欠妥，有对公司不忠的嫌疑，我认为只要掌握一个度该方法还是 非常可行的，利用闲暇时间去开拓自己的事业并且增加收入也无可厚非。 建议： 1、应该知道自己发展的主次，在企业打工除了养家糊口也是个人能力和资历的增长， 因此重心是完成好本职工作，推进个人能力和职业发展的进程。 2、保持以下尺度，客户不要是你打工企业的竞争对手；不要占用任何上班时间，那个 时间属于为你提供薪水的公司；不泄露任何公司的商业秘密。保持自己的职业操守和信用对 将来个人发展有不可估量的作用。 二、依靠商品市场创业 专业的商品市场，（比如眼镜批发市尝服装批发市场等）都会为租户代办个体工商执 照，只需一次性投入半年或一年租金，以及店内货品的进货费，所以投入在3、5万以内。只 要依靠人气旺盛的商品市场，风险也比较小，在调查中我们发现很多温州人起家就是从商品 市场做起来的。 B小姐以前是服装设计师，后来从服装公司辞职后自己创业，转租别人的带照商户， （现在有很多商品市场可以买、可以租，用些人买下后通过出租赢利，并且经营的证照齐 全）在一家服装市场中经营批发零售业务，凭借自身的设计能力和多年的行业经验，B小姐 自己设计，找服装厂加工成衣后在自己的店铺内销售。目前销售良好，已经开出了第二家分 店。 建议： 1、一定要找人气旺的市场，可能比起经营较差的市场租金要高，可是人流量是该商品 市场内你的小店存活的最基本条件。 2、同样的市场也
有生意好和差的区别，因此需要你对自己经营的产品比较熟悉。（例 如熟悉该类商品的消费者喜好；熟悉该商品的进货渠道，能以更低价格进货等等） 三、在大卖场租个场地创业 这种方式有点类似代理销售，不过必须眼光独到，风险比较大一点，但是回报也是非常 可观。这种方式比较适合有营销经验的人员采用。 C先生出差X市发现松子在当地价格比较便宜，回来后就经过简单调查就发现本地松子很 少有人销售，而且价格昂贵，因此C先生在春节前很早就到X市订购了一批松子，并且在本地 人流最大的家乐福争取到了进门的一块场地，春节期间开始用大缸装着松子进行销售，这一 个月下来是宁人瞠目结舌的30万利润。 建议： 1、用你所代理或销售产品的生产厂家相关证明（卫生许可证、厂商证明等）同卖场的 办理手续。否则不能进常 2、风险比较大，一定要对市场行情有所把握，并且注意产品的销售季节和保质期。 （有人从外地批水果到卖场销售，运输途中耽搁了一下，结果很多没卖完就烂掉了 3、考虑本地人对该产品的接受程度，最好做个有个简单的调查。（有些东西尽管本地 是很少销售，但是可能不一定适合本地口味，例如有的商家曾经在一些城市推广槟榔，但是 当地的人并不习惯槟榔的口味，因而失败。） 四、加盟连锁创业 现在有很多小的饰品店，冷饮店等加盟的费用不高，但是选对的店铺和产品还是很赚 钱，加盟连锁一定要看准，并且早点介入成功的可能性比较大。 D小姐在某市加盟石头记饰品连锁店，由于当时次类产品市场上比较少见，属于竞争 少，利润高的行业，因此短短两年就赚了接近百万，等到各种饰品连锁店低价竞争时，她早 就关门转行，开了一家眼镜店。 再如加盟有实力的房产中介公司，自己只需要租个门面，有简单的电话、桌椅等设备就 可以开展业务，房源信息来自售房户、出租户在中介公司的免费登记，你可以在小区的信箱 内投递一些征求房源的信息，由于房源信息登记是免费的，所以很快你能找到一些房源信 息，接下来通过门市会有求购、求租的客户上门，你提供信息、并带领看房，双方成交时， 出租户和租房者各支付月租金的30%作为佣金，一笔月租2000元的项目中介成功就可以获得 1200元，非常可观，操作也很简单。 建议： 1、选择行业门槛低但回报高的产业，例如房产中介。 2、选择新兴产品，一旦竞争产品增多，营业额下降时，立即转向。如以前的小饰品店 等。 3、整个投资不宜过大，找利润高，
投入少的小产品加盟，没有经验的人切忌加盟大的 连锁项目，没有一定的经营经验注定失败，千万别太相信加盟企业的“无经验”一样经营， “全程营销辅导”的谎言。 五、工作室创业 E先生与F小姐都是设计专业的出身，在广告公司打工几年后想自主创业，他们一起开办 一家设计工作室，工作室的好处是手续简便，正规点到工商局登记就可以了，有些工作室实 际无须办理任何手续，也没有办公场地的费用支出，在家“生产”即可。他们主动到出版 社、学校、印刷厂等机构联系，由于工作室除了设计用的纸张和油墨外几乎没有其他成本， 因而服务价格相当具有竞争力，再加上多年的设计经验，无论手绘和电脑设计都让客户比较 满意，因此现在业务越做越大，几年下来已经买了属于自己房产和汽车。 再有G小姐对时尚饰品比较有兴趣，自己买了许多珠子、贝壳、绳子等，在家开了工作 室，专门创作手工饰品然后买给饰品店，现在她的手工饰品已经小有名气，供不应求。 建议： 1、个人要有比较好的专业技能，因为性价比是你在市场中胜出的关键，价格再便宜作 品让人不满意也不可能维持经营。 2、刚开始必须通过各种关系，主动开展业务，同一些有需求的客户挂上钩你才能将自 己的作品卖出去。 以上的创业模式只是个人低成本创业的最简单模式，由于风险小，投入少而适合普通的 创业人群，但需要强调的是任何创业行为都会存在一定风险，在创业前进行创业前的系统分 析以及针对性的知识补充、能力培训等将大大提创业的成功几率。
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