【www.dagaqi.com--赚钱开店】
【实地考察】
位置不错，但进店客流很小
这个超市处在沈阳东北日杂市场大商圈里，处在一级马路上，门口车水马龙，不愁客流。专家认为这符合在商圈半径1.5公里的黄金地段上。这个商圈里小型超市不少，但是大型超市却没有，因此这个中等规模的超市还是弥补了一个业态的不足。目前这个商圈里的人主要以来往客商和打工者居多，因此消费不高，以快速消费品为主。从商圈、业态看来，这个超市是应该赚钱的。不过，专家经过仔细考察，发现了很多经营上的问题。在店里半天时间，也就进来10个人左右消费，而且买的商品都是小东西，根本就没什么利润；至于农贸市场这边，更没人光临，有很多业户已经撤了，让这个600平方米的空间显得更加冷清。
【问题诊断】
1、为什么客流量小？
这个超市刚开始用了一些低价策略来吸引客人，生意还相当红火，外边鸡蛋卖3.1元/斤，这里就卖2.9元/斤，客人都排着长队来买，也带动了其他商品消费。但是随着促销的减少，客流也随之下来了。
专家认为，这样的中等超市论规模比不过那些大型连锁超市，论方便不如便利店，所以在营销上一定得有特色，否则不会吸引很多客人的。既然这样，首先就得将低价策略进行到底，再将服务做透，如果能跃出小商圈做一些送货服务就好了。在这种大超市和便利店夹击的情况下，惟有凸显服务魅力才有生存之路。
2、为什么转租业户都走了？
刘先生借鉴了一些大型超市的经营方式，将房子的一半转租给了一些小业主。当初招商的时候，他凭借着租金低和这个地区唯一农贸市场的独特性招来了很多业户。但是到了夏天生意就不好了，因为竞争不过马路边的菜摊。现在只剩下杂粮和海鲜摊能活下去，这样也直接导致新一轮招租的困难。
3、为什么600平方米看起来像100平方米？
这个超市的门口出租给了一个水果店老板，这样导致的直接后果就是外边的人路过，感觉这个600平方米的超市顶多也就100多平方米，门口给人拥挤的感觉，让人感觉不舒服，且给人货物不全、价格偏高的感觉。水果店生意倒是很好，但是人们往往买完水果就走，并不买别的东西。
专家表示，布局往往是影响一个超市生意好坏的决定因素，首先得给人信步漫游，自由的感觉，这么逼仄的设计，让人实在无心逛下去。
【营销药方】
1、做个社区型的“沃尔玛”
专家给刘先生的建议就是做个社区型的“沃尔玛”。首先做一个调查，搞清楚什么东西卖得快，都有哪些人来这里买东西。拿到一个真正详实的数据，了解这个区域的需求，以此作为会员制的基础。掌握了这些资料后，就可以直接与采购商联系，用最低的价格进货。除了这个，还要突出产品特色，开辟货源，争取卖一些真正的绿色食品，这样让社区会员容易记住这个店的特色。然后开展送货服务，即使2个鸡蛋、几根葱也要给送，惟有这样才能凸显服务的价值，赢得社区客户的忠诚度。
2、多措施吸引过往客流
除了赢得社区的固定会员，也要吸引路过这条一级马路的客人。门脸要重新设计，更醒目，更有档次，像个温馨的社区超市，设置滚动字幕，公布每天的打折信息；门前的展台、展板也要像样，不要把目光都让那个小水果摊夺去。
将农贸市场与超市调换方向，这样更有利于客户购物，让整个超市流动起来；开设存包处和儿童娱乐区，在门口规划停车位，让整个服务细节更人性化。
3、如何降低成本？
目前店里存在着管理不足，这是因为刘先生夫妇之前没有超市经营管理经验，存在着浪费的现象，这样直接导致成本升高，开超市也就不赚钱了。
第一就是面积在浪费。最好的方法是将农贸市场这块并入超市，尝试统一管理，统一收费，这样好控制价格；第二，人员也在浪费。目前雇用了6个人，但是因为管理不到位，在岗不用心现象很严重，经常丢货；最好请一个店长来抓好管理，看上去人工成本高了，但是却提高了效率，正所谓外行领导不了内行，还是得找专业人士做。
（摘自《时代商报》 王雪/文）
【商界招商网 记者/程婧】前几日晚上下班，在经历了几番曲折的换乘之后，我终于带着一身疲惫回到租住的重庆某小区。在车库旁的小区超市里买了零食回到家，把自己以最舒服的但不太优雅的姿势摆到沙发上，打开喜欢的电视节目，一切准备就绪：我开始享受今晚的“美食之旅”。
一番品尝下来，基本上排除了味蕾病变的可能，因为不止我一个人觉得食品味道有问题。怪不得刚才挑东西的时候，店员用那种担忧的眼神儿望着我，原来店家早就知道自己卖的是变质食品!
我顿时怒从心中起，恶像胆边生，“老子再也不去这家超市买东西了!”一番咆哮以及哭爹喊娘之后我开始纠结：下楼退货吧?懒得跑，何况在小区超市里买东西又没有购物小票，没多少钱不说，搞不好还得争个脸红脖子粗。最后我选择了默默将过期食品丢进垃圾桶，从心底发誓再也不会去这家曾经熟悉得不行的小超市。
这一悲惨的经历让我开始关注周边的社区超市，下面就让我扒一扒社区里面这些既让人愤恨又让人深思的小超市。
社区超市弊端明显
社区超市的消费者往往是该小区的居民，辐射范围相当有限。所以每种商品进多少货是每个超市经营者首先要考虑的。如果进货太少，就会出现空挡，居民来买东西几次都没有，下次可能就不会再来了。但如果进货太多，在保质期内没有卖完，这就容易出现笔者所遭遇的现象。买到一堆过期食品。
而社区外的大型超市因为有足够多的消费群，所以在保质期到来之前商家就会降价促销，通过薄利多销回笼资金。但社区超市如果以这种方式扫货就只能是赔本赚吆喝，根本赚不到什么钱。所以就有了商家为了一己私利卖过期产品给消费者。这就形成了一种恶性循环，社区超市越是想挣钱，上门的顾客却越少。这就好比一个老鸨为了省钱找了丑的妓女，而妓女越丑上门的顾客也就越少，老鸨就越是挣不到钱。
有些社区超市并非老板亲力亲为负责经营，往往是招聘员工负责店内日常运转，但超市的经营状况跟员工工资不挂钩，所以员工也就根本不关心货物的质量，甚至产品过期了都不知道，只是时间到了从老板那里领取工资。这种监管漏洞也容易出现社区超市卖过期产品的现象。
方便应该是社区超市的主打牌
与沃尔玛、家乐福、永辉、人人乐、新世纪等大型连锁超市相比，社区超市无论在资金实力、经营面积、货物种类、消费者数量等方面都无法比拟。而且大型超市往往更有价格优势，如永辉的水产、新世纪的日用百货，这些产品在该超市的价格往往会有更多优惠。所以货物种类齐全与否以及价格的优势在社区超市这里已经不存在了。
便利店的定位是24小时营业一样，不管你在一天的哪个时间段买东西，便利店都会为你敞开大门，所以便利店的东西往往并不比超市便宜。因为它的定位不是低价而是随时。
所以社区超市也并非毫无优势可言。
生活中往往会有这样的情况，你在厨房炒菜，突然发现盐没了，飞快的跑去楼下超市买袋盐回来继续炒菜，前后不出三分钟。而如果去附近的大超市去买，走过去都不止三分钟，而且结账的时候要排很长的队，这时候你的菜已经糊了。方便是大型超市无法企及的优势，不管是车辆接送购物者也好，购物车推进社区也罢，大型超市永远都无法做到当消费者需要的时候它就在你的楼下。所以方便才是社区超市的优势所在。
社区超市生存指南
产品及时更新。社区超市要做的就是在有限的空间里提供给居民必须的商品。如蔬菜、烟等，居民往往不会为了某一种东西去兴师动众的逛个超市，往往会顺手在社区超市购买。但是很多社区超市在产品更新上做的不好。正如传统小卖铺里的货物容易让人产生“怀旧”的感觉一样，社区超市同样也存在产品更新与消费者需求严重脱节的问题。所以社区超市应针对消费者不断产生的新需求进行及时的货物更新，这样社区超市才有存在的必要性。
培养忠实的客户群。一个小区居住的人流动性一般不大，社区超市老板通过观察、聊天就可以了解到哪个居民喜欢抽哪种牌子的烟、喜欢买什么商品，进而跟消费者建立邻里朋友关系。这不仅能增进商家与消费者的距离，而且商家可以通过这些信息有针对性地进货，以此来培养固定的消费群。做到离消费者更近，你无我有。这种消费习惯一旦养成，当他需要其他商品的时候也习惯性的在你的超市购买，这样社区超市的利润就容易实现了。
货物摆放有窍门。社区超市货物摆放不是简单的垒积木，将货品简单堆放到货架上，而是要根据货物的需求程度来进行有选择的放置。将那些居民经常购买的东西放在显眼的位置，让消费者一眼就能看得到，而不需张口询问店家。这将给消费者节约时间，提供便捷。而那些不经常购买的东西放在不显眼的位置，让黄金位置能够发挥应有的销售效果。
送货上门更贴心。很多社区超市宣称，一元也送货，不管消费者购买多少钱的货物都承诺送货上门。但是这一策略对于社区超市来说一定要量力而行。送货上门确实能为消费者提供便捷，节约时间和精力，但也要视店内人力情况量力而为。如果承诺了送货上门就一定要做到及时，在规定时间范围内将货物保质保量的送到订购者手上。如果光是以此为招牌，消费者发现选择送货上门都不如自己去买来得快，往往就会对商家产生抱怨情绪。尤其是对于广大宅男宅女来说，休息日往往喜欢宅在家，但饿的都要发昏了还没有把东西送上门，那么下次绝对就不会选择在这家社区超市购物了。
精英时代到来。每一个行业在经过长时期的发展与淘汰过后，都会剩下几家实力雄厚者分割市场，而那些小罗罗们则被抛在时代的洪流里被遗忘。就如电器销售领域只剩下国美、苏宁几家独大的局面一样，超市在长期的发展和竞争之后也会优胜劣汰，最后剩下几家实力雄厚的大型超市。所以社区超市如果想在这样的大环境下分得一杯羹就只有转型做大型超市的补充，除非有足够的实力将社区超市做大做强跻身大型超市行列。所以在超市市场里精准定位站好队是至关重要的。
但是无论做社区超市也好，做大型超市也罢，严把质量关才是最根本的。绝对不能像笔者居住的小区超市那样，为了自己不亏本而卖过期产品给消费者。因为对于消费者而言顶多是损失一些钱，但对于商家来说损失的确实能给自己带来源源不断的利益的顾客。
“五一”刚刚过去没几天，当我再一次光顾这家位于广州市某生活区的超市时，竟然是“铁将军”把门，人去楼空关门大吉了。这家面积超过3000平方米的两层楼的中型超市，从开张到关门前后不过4年时间。它的倒闭，让作为其忠实消费者的我，不免有些难舍之情。
其实，这家超市的关门是迟早的事。它开业不到一年，方圆2公里之内，除了原有的卜蜂莲花，先后出现了家乐福和好又多另外两家超市。在这三家大型超市低价策略、能满足顾客一站式购物，以及班车服务的合围下，加上这家超市缺乏创新思维、服务滞后和管理混乱等原因，也就注定了它这样的结局。
优胜劣汰是铁血无情的自然法则，希望这家超市的关门大吉给那些正在从事中小型超市经营的管理者带来更多的思考。
精准的定位是提升核心竞争力的基础
在笔者的印象中，经营成熟的大型超市多选址濒临繁华的商业区域，繁华地段庞大的客流量与购买力，足以使任何商家心动不已。如果中小型超市也挤进这些往往是零售巨头火拼的前沿战场，在自己产品种类不全、服务不达标、资金不充裕等先天劣势下，等待中小型超市的，往往就是关门。
笔者以为，相对于繁华的商业区，中小型超市应该把归属地选择在相对孤立的中等居民区，这样的区域，为此类超市提供了良好的生存土壤：一是因为孤立型中等居民区较之繁华商业区域人流稀疏，有限的客流量既引不起大型超市的兴趣，也填不饱它庞大的胃口，而机动性较高的中小型超市，则可以根据该地段具体情况合理控制产品类别及数量，做到因地制宜；二是相比繁华商业区域，中小型超市可以根据地理位置，合理地设计店面规模与装修费用，做到产品灵活定价，以降低运营费用，提高投入产出比。
别把低价促销当核心竞争力
在笔者看来，中小型超市的核心竞争力其实是它的各种知识与能力的集成，是企业对消费市场进行有效整合的核心能力。但市场整合又是一个复杂的系统工程，涉及面广，内容繁多。它需要超市经营者时刻保持清醒的头脑和缜密的思维。
现实中，不少中小型超市的经营者却错误地认为，低价促销就是中小型超市的核心竞争力。其实，任何企业的核心竞争力必须同时具有价值性、独特性、忠诚性和延展性等特征。低价促销显然是没有这些特性的，首先[来源:
提升核心竞争力所具备的基本要素
一、技术层面上的创新能力。中小型超市的创新能力，就是能否根据市场和社会的发展变化，对原有的知识、经验和能力，进行科学的加工和提炼，再提出新思想、新知识和新技术的能力，这种创新能力所具有的高度，恰恰就是竞争对手难以模仿的竞争优势。
在目前的竞争环境中，中小型超市不具备大型超市那种垄断性的天然优势，惟有创新提高能力，才是形成竞争优势的最重要的动力和源泉，也是企业保持旺盛生命力的体现，创新能力的大小与核心竞争力强弱成正比。
二、管理层面上的服务能力。随市场的有序渐进，服务质量的竞争，也越来越显示出其重要的地位和作用，特别是中小型超市，服务能力和服务质量的好坏对其核心竞争力的影响尤其巨大，同样质量的商品，可以因服务好而增值，也可以由于服务差而减值，从而影响企业核心竞争力的构建。
目前，零售市场的竞争，已经从原始简单的价格竞争向高水平的服务竞争、技术竞争和特色竞争等方向发展，服务质量的高低已成为影响中小型超市核心竞争力的关键因素之一。
笔者认为，高质量的服务水平，能造就出忠诚于本企业的顾客群，忠诚的顾客群是中小型超市生存发展的基础。在日常的管理中，利用服务质量来培育顾客的忠诚度，关键在于提高顾客的满意度，而顾客的满意度取决于员工的满意度，提高员工满意度可通过内部营销来实现，即超市经营管理者把企业员工视为顾客，通过工作、报酬、企业组织系统和宣传教育等来树立员工的顾客意识和服务意识，从而创造出更大的顾客价值，并把二者有机地结合起来，最终形成企业的核心价值观。
三、优秀的企业文化。优秀的企业文化也是中小型超市核心竞争力的深层次内容，企业文化的是通过企业形象来体现的，良好的企业形象是中小型超市开展持续经营的基本条件。任何一家中小型超市要想塑造企业的良好形象，首先必须抓好企业文化建设，形成良好的、独特的经营理念和价值观，增强企业的凝聚力、战斗力和吸引力，从而调动全体员工的积极性、主动性和创造性，吸引人才和顾客，提高他们的忠诚度。
华厦物业社区服务超市运营实施方案
华厦物业公司自组建以来，始终围绕着物业管理行业当中的主线业务开展工作，多年来已经取得了良好的社会口碑，并树立了物业管理行业当中的优势品牌，目前，我公司为天津市物业管理十强企业。所管辖的项目，分布市内五个区域，近百万平米。
结合我公司进一步拓展经营领域，不断丰富并完善物业管理行业服务内容的方针策略，组建多元化的经营体系，运用全新经营理念，充分挖掘物业管理行业的资源及信息优势，开拓新的经济增长点，推动企业发展的需要。建立网络化社区服务超市的工作势在必行，因此，我们通过充分的市场调研，初步拟订社区服务超市运营方案： 一、 市场分析 1、项目自身市场
社区服务超市的经营根本是立足于社区，服务于居民。具统计，我公司目前管理的安华里、日华里、富裕广场、芳水园、富邦花园、康华里、福东北里等项目共计8804户，约为26412人，从而形成了社区服务超市得天独厚的消费群体和庞大的信息资源。这一资源优势为我们的市场拓展奠定了坚实的基础。 2、区域市场
由于我公司项目坐落分布区域覆盖面广并多为居住区，所以这一优势进一步强化了社区服务超市业务开展的先决条件，例如华苑区域：该地区人口居住密度相对较高，服务需求量很大，从这一区域的人文素质，经济实力、消费水平等方面看，很容易培养并行成长期的、固有的消费人群，为社区服务超市稳定发展创
造了有利条件。 3、企业品牌市场
社区连锁超市充分利用华厦物业的品牌效应，面向社会营业，通过各社区的信息释放，适当的宣传造势，扩大巩固社会化消费群体。必然形成又一特定市场。
二、SOTW分析
1、
优势分析：
公司领导以将拓展经营领域列入到重要工作议程； 我公司多年来已经形成良好的市场氛围及信息资源优势； 安华里店运营前期积累了一定的经验； 城市经济的发展培育了新生行业的发展空间； 华厦物业的品牌优势为社区服务超市奠定了坚实基础； 得天独厚的消费群体提供了平稳发展的有利条件；
2、劣势分析
社区超市经营的各专业性服务市场竞争激烈； 目前员工专业水平不高，经验不足； 服务超市作为新兴行业，存在一定的风险； 前期准备工作量比较大，人力资源缺乏； 依托各物业处开展工作配合难度相对较大；
三、完善经营体系
1、
拓展业务范围
社区连锁超市经营范围主要有：
旧房经营：二手房买卖、代办房屋交易手续、信息发布、现金收房、房屋租
赁、代办按揭及公积金贷款等；
家政保洁服务：家庭清扫，承揽经营性工建清洁养护业务； 代办票务：代办预定机票、火车票、船票等；
旅游咨询：提供旅游咨询，预定旅游线路，办理相关手续； 鲜花预定：提供长期或短期鲜花配送；
搬家服务：负责与搬家公司联系，为业主提供信息服务； 服装干洗：投资干洗设备，面向社区及社会服务；
家庭装修：与规范的家装企业建立长期合作关系，为客户提供装修类服务； 保姆推荐：与劳务市场联系，提供劳务信息业务； 2、
规范操作技能
在社区服务超市开展的业务当中，许多为新创办的服务内容，因此，业务规范的流程要符合行业市场，并了解行业市场的政策法规及市场流向。必须不断提高员工的专业技术水平，制定科学规范的业务运做流程，来确保各项业务的顺利实施。 3、开社区超市经营经验
完善管理体系
在管理上要建立科学的规章制度，严格执行，充分运用末尾淘汰这一激励机制，把管理渗透到管理层、各店之间、各业务人员之间。形成自上而下的管理氛围，使经营体系员工的工作热情不断提高。在业务开展的同时，建立科学考核体系，奖罚分明。因此，管理制度的渗入必须市细致的，全面的。从而达到实现企业凝聚力，体现团队精神的目的。 4、
拓展市场，加速商业化进程
我们建立的社区服务超市目前针对的多为住宅项目，服务的消费人群也以各个
小区的居民为主，面对商业经营项目的特殊服务是我们有待开发的市场，社区服务超市在满足并占有住宅项目市场的同时，也要不断向社会化、商业化发展，谋求更为广阔的发展空间，把企业逐步壮大起来。
四、管理办法
1、
管理框架
2、
人员编制
经营事业部： 3人
负责组织协调连锁超市各项业务的衔接及开展，市场调研、信息搜集，制定月计划和考核办法，协助各连锁店办理二手房交易手续及各种行业接洽工作。 服务超市
华苑地区 3人 店长1人 店员2人
富裕广场 2人 店长1人 店员1人 芳水园 2人 店长1人 店员1人
福东北里 2人 店长1人 店员1人 康华里 2人 店长1人 店员1人 共计：14人
五、费用预算
1、
前期投入费用估算
办公用房3间 装修 办公电话3部 安装费 办公桌椅 费用 工具购置： 电脑3台 宣传费 费用 共计： 2、 人员工资
经营事业部 3人 部长 1000元/月 社区超市
华苑地区 3人 店长1人 800元/月 富裕广场 2人 店长1人 800元/月 芳水园 2人 店长1人 800元/月 福东北里 2人 店长1人 800元/月 康华里 2人 店长1人 800元/月 共计：8800元
3、各店每月固定费用（流动成本）
华苑地区 2000元 900元 3000元 10500元 15000元 31400元 工作人员 800元/月 店员2人 600元/月 店员1人 600元/月 店员1人 600元/月 店员1人 600元/月 店员1人 600元/月 富裕广场地区
我在深圳开超市的经验
我们开的超市在深圳市宝安区，人流量非常大，顾客主要是各种在工厂打工的工人。在这里除了少数像沃尔玛的大型超市，绝大部分都是中小型的，一般就两层，而且开得很多，几乎每隔个街口就有一间这样的超市，但感觉他们的竞争力并不强，由于主要面对的消费群体是附近的打工仔，因此在周一到周五的工人上班时间这些超市显得很冷清。 我们逐步采取了以下方法，生意才越来越好的。
1.调查了一下附近工厂都用什么银行卡发工资。然后想方设法弄一个这个银行的ATM过来，别和银行收费，最好多弄几台。
2.增加现制饮料奶茶刨冰、炸鸡、修手机的摊位，而且要确保摊位有竞争力。
3.玩命进香烟，多找点渠道，用自己的中华进货量换别人的低价香烟，但是别进假烟。
4.做新员工进厂大礼包销售。“锁、脸盆、毛巾、勺什么的”，做个组合套装，稍微让点利，就是我们的独家产品。
5.产品多放点便宜又辣的，豆腐干蛋白肉方便面，多晚都有开水冲。
6.饮料一定要冰，问饮料业务员多要几个冰柜，少收人家点电费，啤酒软饮夏天直接摆到外面来。
7.门口弄点椅子给大家坐，垃圾箱。不要赶别人走，勤于打扫。
8.修手机的摊位、卖储存卡的、拷游戏软件的、卖深圳手机卡，要那种打电话特省或者发短信特省的。一个都不能少。
9.弄个无线网，专门给大家蹭网用，每个礼拜换一次密码，消费才告诉这礼拜的密码，慢就慢吧，反正大家都是蹭的不介意。
10.把摆摊的人都吸引到我们店门口来，他们卖小吃，我们卖饮料。
11.门口不要贴厂商给的海报。贴我们自己的，比如99元硬币换100纸币/找兼职/满88元摸奖/整箱购买优惠，搞个零食销量排行榜也比贴着广告强，如果厂商非要贴，
找他要一箱饮料送我们。
12.找朋友，进了点港货，价格比较有竞争力，东西也不错。
13.学会做点小活动，比如积点送玩具/香烟，比如一次满多少抽奖，比如两瓶8折。
14.门口放个电视每天放电影，聚集人气。
另经营要注意的：
1.店一定要干净，勤于打扫、擦地、搞卫生。
2.店里一定要亮，照度够高(有照度计可计算)。省几十块电钱没意思的，深圳有很多做LED的，用led更省电。
3.每月要分析我们店的利润贡献，什么类多就扩大什么类，什么类少就减少什么类，但是减少要有一个度，确保品类还有，顾客还能买。我们店使用的是：飞蝶超市管理软件，可一键查每日(每周、每月、每年)各种商品的销售额、利润、库存、存货总金额、提成等等。支持条码扫描、小票打印机、钱箱、电子称、盘点机、条码价签打印机、会员卡积分、打折、预充值与付款、签单赊款、可设置会员生日软件自动发祝福短信等。还赠送超市专用的商品信息库(含68万多种商品)，不用您一个个输入，直接导入使用。软件分有单机版、连锁版
4.作为老板每周要亲自接待顾客至少两天，别在店里搞个小电视自己看，和顾客聊聊天。
5.多准备开分店，最好开进人家的厂区垄断。
6.每月一定要盘点，账不能乱。可使用盘点机，1000块，很值的。（盘点机：又称条码数据采集器），飞蝶超市管理软件支持直接导入盘点机内的盘点数据。
7.店里弄一个小保险柜，固定到地上，收银机里不要留太多钱。做到每天钱要上缴银行，不要自己带回家。
8.压货款，用供应商的钱帮你开分店。
9. 开始做满额送货，雇个伙计，没事发TOP50热卖产品的彩页，有事去送货
10. 建立一个品牌形象识别物。这样在开分店的时候就好办了。我当初在每个门店都
做了一个大大的卡通史努比，用防水板雕刻的，2米左右高度。老远就看见。
11. 注意防盗!安装监控录像，多个角度，不要有盲区!
开超市便利店使生意越来越红火的经验 谈谈关于超市便利店为什么生意不好，当然排第一的还是地段，有的人看见别人开生意好眼红，也想分一杯羹，结果进退两难，有的人以为自己有人脉，价格低一点一定生意好，其实这都是很不专业很不成熟的想法。首先有的商圈只能开一家超市，结果你开我也开，弄得大家都吃不饱。以我经验来看：
1：商圈人口不足，生意平平，或位置偏僻开社区超市经营经验
2：商圈超市竞争激烈，夹在中间，动线没有别人好，面积没有别人大
3：脏乱差，态度不好，价格贵
4：定位错误
5：商品结构简单，杂牌多
6：转别人没生意的店，由于前任店主把信誉搞垮，特别是烟和洗涤日化经常进到假货导致顾客流失
7：补货不及时，零零散散给人感觉快倒闭的样子，通常顾客进来要这个没有要那个没有。 8：生意普通房租太贵，赚的钱大部分给了房租 生意不好短时间内是难以改变，我建议如果发现这些问题及时转让出去，重新开始。有的店还是可以起死回生，但都需要动大手术，对有些资金困难的朋友可能有一定困难。我简单说一下有些是可以通过花小钱就可以改变局势的方法供大家参考。
1：检查门头是否显眼，门前有没有遮挡物，及时清除遮挡物，让自己的店显示出来 2：广告牌是不是太破，及时更换广告牌
3：店内和店外多增加灯光
4：把快过期的商品及时清理出来，把卫生做好，及时补充商品，陈列饱满，可以把部分商品摆放在门口
5：及时了解同行价格，不要卖贵了
6：增加免费服务或增值服务项目，比如门口放2台摇摇车，免费充电，免费提供开水泡
面，接收快递，复印传真
7：话费充值代缴水电费等
8：有空余房间或没利用的二楼做棋牌室或为工作忙的白领代接送孩子上下学
9：竞争激烈的区域可以改变做批发，别人都做超市附近有居民区的没有菜场的空余增加生鲜。
10：对已经失去信誉度的店只能大手术，那就是重新装修重新换店名。
11. 可安装使用：飞蝶连锁便利店管理软件，支持盘点机快速盘点、条码扫描、小票打印机、钱箱、会员卡积分、打折、预充值与付款等。不管是在家里或出差在外，都能轻松联网实时查询、分析店里的各项业务数据，实时掌控店面运营情况，在任一分店登记为会员，则可在所有分店都可使用会员卡正常消费、打折、积分、预充值，可一键查每日(月、年)销售、利润、库存、存货总金额、提成、商品快过期信息。还赠送便利店专用商品条码及价格库(几万多种商品信息)，不用您一个个输入，直接导入使用。
大型超市经营管理经验谈
杭州华商集团家友超市是浙江省大型连锁超市之一。公司本着"立足杭州，面向全省"的目标，发展大型综合超市和连锁超市，在激烈的商战中不断巩固和确立经营优势，企业规模日益发展壮大。自98年建立第一家超市以来，经过两年的运作管理和不断发展，目前拥有总部配送中心，一家面积一万平方米的超市和若干家相当规模的连锁店。在杭州、宁波、嘉兴、丽水、绍兴等地发展了13家大型超市，总面积3万8千平方米，预计今年实现销售额8个亿。
一. 重视科技投入
随着商品流通过程中商品品种的增多、经营范围的扩大,经营店分布域的广泛,使商业企业逐步向简单化、规范化和标准化的方向发展。以信息技术为主的现代科技的不断发展,并向流通领域的全面渗透已成为世界性趋势,自动化信息管理将使商业企业的整体面貌焕然一新. 家友认识到要增强竞争力,必须实现商业自动化管理。基于发展的需要,98年启用海鼎商业管理软件连锁版。以计算机数据收集为基础，在输入先进管理思想的同时,借助科学合理的计算机手段规范流程，实现综合管理、全面协调和控制，提高商业企业的科学管理水平，更好适应市场竞争的需要。在实施自动化系统的过程中，家友强调：
1． 培训管理层。自动化系统的实施是一场管理的革命，将涉及到企业从上到下的方 方面面，而管理层的重视和参与将直接关系到系统实施的成败。因此，在系统开发商培训工程师的支持下，家友加强了对管理层的培训，有效保证了系统运转的正确性和高效性，最终使经营管理走上了正规健康的发展之路。
2． 有力的组织保证。是人在管理而不是机器在管理，信息系统只是企业用于管理的 一种工具。信息系统的主体是人，因此，一支稳定的高素质的系统维护队伍，包括信息主管，是信息系统正常运转的关键。调动其积极性，赋予相应的权利和义务，让他们参与管理是非常必要的。除此之外，进销存各个环节工作人员的规范操作也是系统管理成功的重要保证。
3． 试点并推广应用。软件开发商在设计系统时不仅考虑用户目前的需要，而且考虑 到了系统将来的扩展性灵活性。因此，企业在应用的过程中，要善于积累和总结，在掌握信息系统的同时，将其灵活应用在管理上。家友就根据经营的需要，适时尝试会员管理、品类分析、货架管理等，并在软件开发商的协助下，取得了一定的效果。
二.注重经营特色
家友超市之所以在杭州零售业脱颖而出，销售业绩不断增长，很大程度上归功于特色经营的成功运作。首先，公司业态定位鲜明准确：发展大型综合超市，在拓展连锁的同时，也坚持主体不动摇。其次，全力推出主力商品，即每门店具备500-2000平方米生鲜食品的销售区。再者，坚持个性化的顾客服务。家友的愿望是成为千家万户的朋友，始终视服务为企业的生命。家友通过吸引力的会员价、灵活多样的营销活动，目前已发展会员16万人。
三.走适应自身发展的道路
经过认真细致地市场调查，家友适时调整经营战略，指出开拓农村市场将是连锁业发展的巨大举措。浙江郊县经济的发展，居民生活水平普遍提高，以及郊县投资环境的逐步改善，使得大型超市连锁业的进入成为可能和必要，这还将有利于促进引导消费，加强商品的城乡交流。在商业发达、集中地域的日趋激烈的竞争环境下，走适应自身条件的发展道路是每个商业企业应慎重考虑的问题。
四.塑造有竞争力的企业文化，经营管理围绕人进行
--管理人才选拔：竞争上岗，员工认识到要参与竞争必须提高素质
--内部沟通：调动员工参与企业事务的积极性
--低成本营运：分别设立门店、总部成本的考核标准
--顾客第一
家友将在进一步增强核心竞争力的基础上，巩固完善大型综合超市业态，扩大经营范围；加速企业内部发展的现代化，抓住改制契机，进一步应用管理技术；联大靠大，资产重组，以求企业健康快速稳定的发展。
编者按 上海可的便利超市公司是我国大型连锁便利企业之一，目前已有180多家连锁便利店。从数字化
管理入手，已实现自动补货、自动配送、科学分析、自动结算的业务全过程的数字化管理和控制。可的发展目标将为500家，成为中国的7-11。以下摘自上海可的便利超市公司总经理邱源昶2000年6月16-18日杭州"首届海鼎现代商业管理用户研讨会"上的发言，整理而成。
连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设案例剖析
一、 连锁便利店的基本原理及其发展规律
连锁便利店的发展规律和国内外发展经验，已经证明她是一个最具竞争力的零售业态之一。近几年来，我国连锁便利店的发展势头强劲，在上海、广东、山西和成都等部分地区都发展得轰轰烈烈、如火如荼。
连锁便利店业态有其鲜明的个性特点，其门店规模小、数量多、受众面广、投入成本低、抗风险能力强，每个门店附近的目标消费群明确，突出服务带动消费、购物便利、容易掌握消费潮流走向，一旦建立了企业品牌和规范管理后，容易发展加盟，快速做大规模。连锁便利门店既是物流站点、服务站点同时又是信息站点。
连锁便利店的赢利，是依靠众多门店细微利润的汇集，总部利润约等于门店数量与门店平均微利的乘法运算（除了配送和批发利润外）。假设某便利店企业有1000家门店，如果每家门店每年能够多赢利1万，每年就多赢利1000万，如果每家门店每年能够节省1万元钱，每年也多赢利1000万，反之，如果每家门店多亏损1万，则一年就要多亏损1000万。因而，这个"乘法运算"法则是一柄双刃剑，存在正数和负数的运算问题，如何做到正数的乘法运算，如何能够多赢利和节省这就是连锁便利店管理所要研究的内容。试想，如果在减少劳动力、合理节约用电、提高管理效率、优化商品结构、降低库存、优化运输路径，降低配送成本、提高服务质量、丰富服务内容等全方位进行改善，就可以提升了正数的乘法因子。（注：连锁超市的理论与此相似，但连锁便利店显得更为典型和特殊。）
连锁便利店的发展主要体现在门店的扩张。如果将连锁便利店的经营模式、商品结构、管理规范、门店形象和企业文化叫做"模子"， 那么连锁便利门店的发展就是一种"模子"的"复制"，每开一家门店都将是一个"复制"过程，如果这个"模子"是优秀的，那么复制品也将是优秀的，反之则反。可见，连锁便利总部力图保证这个"模子"的优秀、并做到"复制"不走样，是连锁便利店发展的工作重点。
连锁便利店经营的共性和个性问题。便利店的经营是具有鲜明服务特点的（如代顾客冲泡方便面、代接电话、发传真等），采取以便利、快捷的食品和日用品为主，综合经营其他内容如书、音像制品、医药等的购物便利型的经营方式。由于便利店最接近社区，不同社区间消费者的层次不同，对商品结构、服务内容、服务要求以及价格的敏感度等都不同。因而要求便利店的所有员工必须理解业态特点和经营理念，（注：这一点比一般的超市困难得多，因为超市只要门店主管理解和执行公司的经营理念就可以了。）并体现在他们日常的经营和服务行为中，否则只要有门店出现服务等与公司的经营理念不相符的问题，即"复制"走了样，久而久之，就要损害整个便利店的品牌形象。
连锁便利店信息系统贯穿全局。信息系统辅佐便利店经营理念的全面实现，它贯穿在连锁便利店运作的方方面面，是执行经营、管理运作的"神经中枢"。连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程，因而，连锁便利店的管理就在这个"量"上面做文章，由于量的变化，管理的形式和方法也完全不同。同样是连锁业，由于量的原因，连锁便利店其内涵就发生了质的变化。门店分散，员工众多，营业员素质相对较低，不同的地域消费群差异大，消费者对商品类别、服务内容和质量的要求也不一样，导致管理和经营的困难。同样是连锁企业，连锁便利店的管理和控制比连锁超市和连锁大卖场困难得多。信息系统贯穿在整个便利店的管理之中，是体现便利店经营理念的"神经"系统。因而，连锁便利店对信息化建设和信息系统的要求就更高。它要求连锁便利店的网络结构要合理，并适合当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现；要求信息准确、及时、安全，操作简单等（关于具体的系统内容和评价在此不展开论述）。而且，连锁便利店信息采集、加工、分析、决策管理是创新的依据，是确保"模子"优秀和"乘法运算"因子的重要信息源。
连锁便利店的成功与否取决于总经理。如果总经理整天忙于琐碎事务性工作，则可以断定这个企
业在激烈竞争中注定要失败。连锁便利店的发展在我国是一个新生事物，从一开始就在不断地变化和竞争中发展，企业的领导者需要不断研究和建立经营理念、企业精神和企业文化，并不间断地传达到每个门店的每个员工。连锁便利店，看上去是一群分散的门店，实际上它是一个有机的整体。经营战略思想和企业文化精神是它的灵魂，门店仅仅是一个体现企业经营理念和企业文化精神的载体，载体是可以租借和购买的，惟有灵魂才是生存之本发展之源。
如果某个连锁企业已经取得了一定的成绩，那在很大程度上是由于国家的开放、市场经济的突然到来和社会转型带来的利润空间和商业机会。连锁企业的老总们不要过高估计自己的商业天赋，真正的市场经济还没有到来，过去成功的招数，以后未必都能用的上。
企业最重要的是经营理念的积淀，并不是看您的企业今天有多大规模，重要的是能做多久。要想使企业做大并久盛不衰，其秘诀往往是隐藏在经济力、企业规模和门店数量后面的经营理念、企业精神和文化力。
连锁便利店业态的魅力及发展规律。由于基于"复制"和"乘法运算"等基本法则，因而连锁便利店业态在经营理念、管理、服务、配送、员工的培训和企业文化的建设等方面都具有了丰富的想象空间和创新空间，这也是连锁便利店的诱惑所在。但随着连锁便利店扩大到一定的规模，经营理念、管理、计算机的应用和企业文化的不断升华，基于"复制"和"乘法运算"等基本法则又将被突破，将会从简单个性限制的"复制"和"乘法运算"中走向经营理念的升华和强调并调动个性化发展的又一层次上的"复制"和"乘法运算"法则。连锁便利店的发展就是在建立基本法则、冲破基本法则、重新建立新的基本法则中壮大，每一次的循环都将是企业的又一次高速提升过程。
剖析"可的"信息化建设带来的变革
一、引言
信息时代是人类社会发展历史上又一个关键时期，经济的发展出现全球化和市场化，经济发展，科技进步和信息革命给企业的发展带来了全方位的挑战，使企业面临不同的命运，世界经济也在发生巨大而深刻的变化，使我们更清醒地认识到21世纪带给我们的将是更为严峻的挑战，
市场竞争使商品化进程加快，价格下降加快，产品的生命周期越来越短，利润变的越来越薄。如果不寻求先进的管理模式和不断创新，企业就要在竞争中消亡。
信息化正在改变一切，在改变生产方式、管理方式和生活方式，要在高度竞争的环境中求生存和发展，首先应加快企业的信息化进程。
本文通过对"可的"信息化建设的实例分析，使我们看到了信息化建设对企业管理、经营模式的变革，对人员素质的提高以及它所带来的经济效益。
相信本案例的剖析，对每个从事连锁业的经营者都将是一个借鉴。
二、"可的"的过去--传统管理的状况与困惑
2．1 确立业态，开始连锁经营
上海可的便利店有限公司公司的前身是上海可的食品公司，集中了上海牛奶公司下属各部门和工厂的"三产"。创业时仅具备连锁经营的外型，有数十家分散的门店网点，有从事餐饮的，有经营咖啡厅的，有的是蛋糕房。96年作出了从事便利店业态的战略决策，走上了便利店的连锁经营道路。
2．2当初的经营管理和所谓的信息系统的使用状况
先摘引98年初的两则通知：
"目前网点增多，电脑部每天平均要为65家门店打单，因此，任务繁忙。仓库规定每天中午12点以前，门店的要货单必须送到仓库，而有的门店传真总是太晚，甚至超过12点还未传真，有的门店都集中在10：30至11：30传真，因此很多传真都传不进来。希望门店传真尽量提前。这样我们电脑部就能按时打单。" "鉴于目前网点增多，直供商品及供应商也较多，因此电脑部在结报过程中相当繁忙，为了在结报过程中少走弯路，少出错，特对门店月底结报提出以下的要求：
1． 直供商品的结算期是上月18日至本月17日，为一个周期。
2． 门店在21日左右将各种直供商品分类结算好（进价与零价），最好与供应商核对一下。
3． 门店在21日至23日之间将直供冷饮品种按不同供应商分类汇总，然后将零价报到电脑部。 希望各门店，根据以上要求，做好结报前的准备工作，以使我们的电脑部能在最短时间里完成我们可的众多门店的结报工作。"
这两则通知是刚从事连锁经营时的缩影，从中可以想象当时的局面。
当初便利经营的商品从物流的角度可分为两大类：直供和总部配送供应。门店店长根据总部提供的书面商品目录，分别向总部和供应商叫货。商品目录大致是3个月更新一次，期间引进的新品和淘汰的旧品以及价格的变动靠书面通知补充，由督导转达。一段时间下来，门店的商品目录已经面目全非，破损的破损，丢失的丢失，而这本商品目录正是门店叫货的唯一依据。门店长每天边巡视商品在货架和内仓的库存，边决定叫货商品数量，并记录在叫货单上，这种手工作业的过程，全靠店长的直观判断，因此总部将门店商品的上架率作为重要的考核指标，抽查商品的上架率在80%左右。认真的店长完成一次叫货大致需要3到4个小时，同时总部规定中午12：00点前叫货单必须传真到总部，总部因电话线路和打单的需要将门店分成5组，在9：00---12：00间每组给半小时的传真时间。店长即使7：30上班，要么匆忙叫货，要么提前一天叫货，要么为完成叫货而推迟传真。
总部收到门店叫货单传真后，将传真数据输入电脑系统，根据电脑库存生成对门店配货的配送单，还要靠手工对帐本作业。当时门店每次叫货的品种仅约为60多种，但仓库还是无法全部满足，仓库商品断货门店也无法知道，继续叫货，若还没有响应，门店就会停止叫货；而商品到货时，门店也无法知道，也不会重新叫货，除非另有通知，而制度性的通知只能做到1周1次。对好销的商品门店为防止断货，会加大叫货量，而对销路一般的商品，门店很容易忘记叫货，一但叫货，叫货量又会偏大。总部除了制定门店盘点库存的金额指标外，没有其他控制手段，而盘点的结果已是既成事实，因此门店的库存总是偏高。由于门店的传真叫单是手写的，很难保证格式统一，经常发生代码、名称、数量的错误，同时人工打单也增加了出错的机会。
当初门店配备的是2代pos机，销售时收银员按商品上所打价签的金额输入，pos机只能完成销售金额的汇总。总部每天上午由专人通过电话接收门店前一日的销售金额，形成销售日报，总部无法知道门店的销售结构。总部在管理商品时，只能利用配送商品金额和商品结构来管理商品，因为仓库管理系统可以提供配送金额的单品数据。但是由于叫货是手工作业，配送金额是无法准确反映销售的。
总部规定门店建立台帐，门店每天将当天的配货单据记录登帐，部分供应商还直接向门店开发票。在结报日的前一天，门店店长一般要花两天汇总商品的进货数据、销售数据和盘点结果，然后填写规定的格式结报表，结报时全部门店长会集总部，核对数据，同时补填变价金额，最终完成结报。因为数据控制在门店手上，难免会有个别店长舞弊，而发现和核查舞弊的难度很大。
总部保证门店按总部要求叫货，每月检查门店的上架率。对门店的管理以现场管理为主。
门店牵着总部走、经营管理跟着"良心"走、商品结构跟着感觉走、这就是当初传统管理的状况与困惑
三、尝试管理信息化
传统的管理和困惑已经抑制了连锁经营的发展，在痛苦中我们寻求和尝试信息管理，从而走上了一条现代管理的道路。
3．1系统需求
系统设计的总出发点：分析传统管理的问题与困惑，研究连锁业态7个统一的特点，结合我国零售业传统管理理念、运作方式的惯性、以及应用计算机人员素质、外部环境等的特点。
综合以上的分析，对系统功能设计、信息处理、系统分析和要求等归纳考虑如下：
"可的"便利连锁企业，进、销、调、存全过程的自动化管理，包括商品销售管理、供应商结算管理、商品自动配送管理、自动补货订单管理，商品仓库管理、与外部企业信息交换，各类储值卡优惠卡、服务类信息处理、消费者预订牛奶卡的销售和管理、第三方商品和服务在系统中的实现。下达门店销售计划和自动调整计划需求。个性化服务需求、加盟店控制需求、支持多门店同一时间盘点功能，外地子系统与总部系统的分布式处理功能、销售信息自动收集和处理功能、分析统计决策功能等。
3．2网络结构
网络结构考虑企业内部信息网络和企业外部信息网络分离的网络结构
1."可的"内部信息网络结构
内部网络的连接方式和工作内容：
1. 企业内部信息网络，完成企业管理、控制和零售等所有业务的开展
2. 远程通讯根据条件采用PSTN、ISDN或DDN
3. 所有门店销售信息和商品定价等策略信息由总部完成信息自动交换
4. 配送中心自动分析各个门店的营业情况，每晚自动产生配送单，交配送中心配送
5. 配送中心自动产生补货通知单，通知供应商供货
6. 总部结算中心、根据供应商和商品对企业的贡献度，产生自动分析报表决定付款和付款周期 7. 有关信息与外部网络的衔接
2. "可的"外部网络结构
内部网络的连接方式和工作内容：
1. 通过Internet建立一个"可的"企业的外部网络，用于弥补由于服务项目不断增加内部网络的局限外，Webside 是一个"桥"，用于沟通企业内外部以及社会各界，建设一个公共通道，寻求与企业广泛合作共同发展的机会
2. 供应商通过这个桥，建立与"可的"的商品供应关系，并获取订单和执行送货
3. 企业通过这个"桥"，发布对供应商的付款通知；通告供应商的送货和服务响应质量、处罚意见；确定定货量和周期
4. 企业通过这个桥，下达企业的精神、文件和各类通告；员工通过这个"桥"与企业领导进行沟通、提出建议和反映问题
5. 门店通过这个"桥"，申请企业自动配送不能满足的个性化商品的补货
6. 门店通过这个"桥"，形成，建立和增加门店向社会各界的服务项目
7. 企业通过这个"桥"，宣传公司的经营理念、服务项目和有关企业广告
8. 企业通过这个"桥"，直接听取政府、上级公司和公社会各界的声音并接受规范运作的监督 9. 通过这个"桥"，提供了企业发展和运作的广阔想象和实现空间
行业见解
先说一下我对这个行业的一些拙见：便利店小超市属于提供便利快销等服务零售行业，在我国发展迅速，目前已经进入成熟期；由于门槛太低，行业发展出现泛滥和恶性竞争状态。就连家乐福、沃尔玛这样的大鳄都想在便利店业态里分一杯羹，目前我国大部分小超市和便利店处于低盈利或者举步维艰甚至亏损处境；加上电商的快速发展，当前行业虽然受冲击较小，但从中长期发展事态来看，未来电商将是传统超市便利店零售行业的终结者，所以我告诫朋友们，入行需谨慎！
曾经有许多朋友问我对该行业未来发展做下评论，我说这个行业是朝阳行业，是可以健康持续发展，是永远不会被淘汰的行业，今天我会说也许我说错了，但关键还是看经营者能否与时俱进，不断在竞争中突围不断在万变的市场里华丽转身，不要等待市场变化来牵着你的鼻子走。
那么这个行业还能做吗？当然可以做，起码在10年内，传统业态不会受太大改变，如何避免自己的超市便利店关门倒闭，还是选址最关键。接下来我会在有空了时候每个步骤教新手们怎么走。有点倚老卖老了，其实我学到更多的也是因为机缘巧合，在飞机上有幸结识一个做便利店20年的老前辈了，经过了解他已经是国内便利店的名人，人都叫老慕，他做的微信平台：便利店老板内参 已经是国内最权威的便利店学习平台，阳光基金估值已经过千万。虽然做了很多年便利店，但是那天对便利店的了解还是到了另一个层次！接下来我就细谈下开店及经营所要注意的细节。
第一步：给自己定位
许多朋友在入行前都很迷茫，这个行业到底好不好，要投资多少，是加盟好还是自己做好，位置怎么选择？
这个行业虽门槛低，但不容易经营，如果你不善人际关系，每天手机小说游戏不离手，心态又懒邋遢不爱卫生，我劝你到此为止。
有人经常会问开一家多少平米的超市要多少钱，这个问题谁回答你都只是个大概，因为每个地方的租金不同，转让费不同，租金交付方式不同，装修不同，定位不同而不同。我说个标准型的，在2-3线城市开一家50平米便利店需要15-20万，100平米的需要20-30万，至于几万能不能开，也可以，可以开在房租便宜的地方，比如大型小区里的车库杂物间或郊区农村，房子不需要怎么装修，连收银系统监控防盗系统都免了。
现在便利店超市连锁企业是越来越多，加盟他们好还是自立品牌好，这个问题只能仁者见仁，相当部分连锁企业是只收加盟费不管事的，有的是赚点管理费和配送费的，加盟他们唯一的优点是你前期不需要操什么心，缺点是你要多30-50%d 投资。还有一些朋友或许对我所说的嗤之以鼻，都说开超市供货商会免费铺货，自己不用投什么钱等等，我告诉你朋友，没有那么好的事。你还没到那个地步。前期你都要一分一厘的投进去。
还有最后你如何给经营定位，你是想在小区门口开一家综合型的超市还是只做生鲜超市，你是想在写字楼里卖烟酒还是副食百货，你是
想在餐饮娱乐一条街卖烟酒零食还是在医院学校开一家副食为主百货为辅的便利店呢？
第二步：选址
都说一个店能否成功取决于地段的选择，的确是这样的。现在的人尤其年轻人，多走几步路都嫌麻烦，哪怕你比别人便宜那么一点。既然是开便利店（小超市），那你就要在如何提供便利去做文章，首先你的位置要能够便利，怎么样才能选到最便利的位置呢？我跟大家总结几个供大家参考，也并非所有地段都是我说的那么准确，还是有各方面因素影响的。 五星级地段：学校，车站码头，大型企事业工厂，大型写字楼，医院，农贸市场，大型小区的物业招商形式只能独家经营的，这些地段一般靠关系才能拿到，所以一旦进驻前途无量。
四星级地段：各繁华商业街主要交通要口，大中型小区门口，密集写字楼附近交通路口，密集餐饮娱乐主要位置，高校附近主要路口，人流量大的车站码头影院附近显眼位置等。
三星级地段：大型驾校考场，旁边多家餐饮娱乐，中小型小区主要路口，各主要交通十字路口T字路口三岔路口，多条线路的公交站点，繁华商业街显眼位置等。
一般一个区域人均月收入达2000元，那么人均在便利店小超市的消费额为4-6元，老年人为主的区域人均消费不足2元，所以我们在评估某个位置可辐射有效消费人口时，要摸清该区域的主要人群结构，再摸清人口数量，有人会问，我们怎么知道有多少人，比如说某
个小区，你可以先百度下该楼盘的总户数，然后通过问物业实际入住人口也可观察该小区入住率情况，一般有入住的房子都有装修，装空调窗帘阳台晒衣服等，那么多少人可以开多大的店，一般来讲，每1000人的常住人口适合开一家120平米以内，租金不超过6000元每月。
补充：1：在评估每个月营业额时,2天的营业额大于月租金可以做，2天营业额小于月租金立即放弃
2：不要选择便利店超市密集的区域，这样竞争太激烈，你是新手，你有什么把握战胜他们呢？
3：不建议做的门面：门面台阶太高（顾客不愿多爬），门头太窄（感觉是小杂货铺，不吸引人），门口有大型遮挡物（不容易被发现），虽显眼位置但要多绕几圈才能到达的位置（不够便利，供货商上货也会嫌麻烦而不愿经常来导致你经常断货），门口是围墙，污水沟（顾客闻到臭味会反感，自己也受不了）
4：不要认为不需要选好的位置，只要价格便宜一点生意照样做，错拉，错拉，你想想，你能卖的起，别人一样卖的起，到最后打价格战恶性竞争两败俱伤先死的是你。
5：一旦有多家竞争者你却很想加入竞争，那么你一定要占据有利位置，切勿挤到别人中间，如果有大面积的场所，要做就做最大的一家，这样才有竞争力，所谓大鱼吃小鱼。
6：有时候是身不由己。你可能是该区域的第一家，到生意好的时候竞争者不断加入，使你的市场不断被分化掉，如果你因为后来区域规
划变更而使你的位置处于劣势，在资金充足情况下可以把招牌和业态改变为批发超市，这样有可能会起死回生。
第三步：签订门面租店合同开社区超市经营经验
位置看好了，接下来就是跟房东谈租金签订合同的事情，市场上没有一个统一的标准，所以租金多少合同怎么定基本是你和房东之间怎么谈，我在这里简单概括一下，一般签订租期是3-5年，有的房东会让你一年一年的签，有的租金合同期内不变，有的每年百分比递增；租金交付方式有押一交一，有押一交三，有押一交半年或者押1押3租金年付的，我一般谈下来的都是押一交三，顶限2000元押金 租金半年付。合同上一定要注明允许转让。
转别人的店需要注意什么？
1：打听一下该区域是否有拆迁的可能
2：了解近期有没有大卖场在此设点的可能
3：房东人品怎么样开社区超市经营经验
4：近期租金是否有大幅度上调的可能
如果是转别人正在经营的超市便利店还要注意什么？
1：各时段观察地段人流量
2：观察人流量动线情况
3：观察店内商品是否饱满干净，日期是否过期，如果商品凌乱不全，表面布满灰尘，过期商品多，说明生意差。
4：中大型超市设置的收银台实际利用率不足一半说明生意不好 5：转让别人的店一定要核准门面实际拥有人，并且在房东同意情况
超市经营管理“四注重”
相对于超市的商品采购和商品销售来说，经营管理也是超市的一项重要工作。笔者认为，超市应注重从人员、商品、库存、安全等方面加强经营管理。
注重人员管理
对于超市来说，搞好人员管理并不是一件十分容易的工作。一方面员工人数多，在管理中难免会出现一些漏洞和问题；另一方面超市员工大都不具备固定性，很容易“跳槽”，这也给管理带来一些难度。“人是生产力中最具有决定性的力量”。加强超市人员管理对超市的经营发展也起着决定性的作用。
笔者所在的地方有一家连锁超市，规模相当大，员工超过一百人，而负责人事管理的主管人员却只有三名，平均每人要负责管理三十多名员工。有一次，超市的一名员工因与醉酒闹事的顾客发生了口角，员工受到醉汉殴打，而人事部门在处理此事时，却秉承“顾客永远是对的”经营理念，不但没有报警请求警方处理，反而却对被挨打的员工处罚了二百元钱。这个处理决定立即招来了超市所有员工的不满，结果造成员工集体罢工，不仅影响了正常经营，而且也影响了超市的形象。后来，在超市老总的协调解决下，此事才得以
平息。
还有一家超市，因平时员工管理不到位，结果发生了员工与顾客内外勾结、偷盗物品的事情，给超市带来了不小的经济损失。在调查事件时超市老板发现，与顾客勾结偷盗物品的那名员工本身就是一名小蝥贼，他之所以能够来到超市工作，一方面是因为人事管理部门在招收人员时把关不够严格，随意用人的现象较为严重；另一方面是在超市工作人员缺乏硬性约束，员工想来就来，想走就走，与顾客勾结偷盗物品的那名员工就是在案件发生后悄然离开的。
其实，超市的人员管理和单位的职工管理都是一样的，都必须有着一套科学、完善的管理机制。笔者认为，超市的人员管理应做好三个方面：一是加强人事部门管理。应把那些真正拥有管理能力和经验的人员调入人事管理部门，并加强培训和教育，通过培训教育不断增强人事管理部门工作人员的人事协调、管理及解决、处理问题的能力，进而指导和引导超市员工管理不断走向科学化、正轨化。二是加强员工管理。要结合超市实际，建立健全员工使用和管理制度，从员工的招聘、培训、使用、考核、奖惩等方面都应建立规章制度，不断实现员工管理的规范化和制度化。三是建立健全用人长效机制。要重点解决员工输出、输入随意性较大的问题。超市可通过建立科学的奖惩机制和员工收入增长机制，充分调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，使员工愿
意长期留在超市工作。
注重商品管理
超市的商品管理也是一项比较繁琐的工作。一方面超市的商品种类多，范围广，如果工作人员责任心不强，管理起来难免会出现错乱；另一方面由于商品的特性不同，所以在分类管理时根本不能疏忽大意，否则就会影响商品经营。笔者在此只讲上柜销售的商品管理。
前几天，笔者到某超市购物。在一组日用品货架前，笔者看到这里的商品不仅摆放零乱，而且全部没有标价签，在让营业员取样品时，营业员自己都找不到商品陈列的地方。在另外一家超市，笔者看到这里的熟肉食品与生肉食品陈列在同一组货架内，许多顾客对此颇为不满。更让人觉得可笑的是，一个价值几元钱的塑料脸盆竟然标价好几百元，若不是营业员承认工作失误，准备吓跑大批的消费者。另外还有一个问题，一些超市对新采购的商品不能及时上柜陈列，货架上的商品不能常换常新，不仅影响了超市的美观，而且还降低了顾客的购买欲。以上这些都是超市商品管理中常见的问题。
超市的商品管理说到底还是人的责任心问题。笔者认为，在超市的商品管理上，超市应结合品类组合，以商品部为单位，对员工进行岗位责任制。将商品部内员工进行结对子组合，实行专人专岗专品负责制，使每名员工都有明确的工作
责任区，负责责任区内的商品陈列、丰满度、商品补订货以及卫生和商品养护等基础管理，通过落实岗位责任制，达到人人关心商品、人人关心销售的良好氛围。
商品的陈列是超市经营管理的一门艺术。商品陈列得当不仅能促进销售，而且还能给人带来一种艺术的享受。笔者认为，超市的商品虽然杂、乱、多，但在商品陈列上柜时只需把握两个标准即可：一是动态展示标准，就是将商品艺术化地展现在货架上。这样能给消费者以呼之欲出的感觉，可以极大地调动消费者的购买欲望。二是量感展示标准，就是把握好上柜商品的数量。在量感展示上不要只拘泥于商品数量的多少，而要注重在视觉上使顾客感到商品丰满，通过商品不同的角度与侧面进行组合，增加美观效果，进而达到刺激消费的目的。
注重库存管理
加强库存管理是超市很重要的一项内容，库存量既不能过多，也不能过少。库存过多会占用过多的资源，存在积压风险，影响资产流动性。库存过少会造成供应断档或不及时，影响市场销售，它们之间需要一个平衡点。库存管理其实就是对存货的管理，其基本目标就是满足超市销售的需要，减少经营成本。据笔者观察，目前有许多超市对库存管理不够重视，最为突出的就是对商品销售的信息反馈不够及时，预测不够准确，导致存货结构、周期不够合理，严重影响了超
市的正常经营和盈利水平的提升。
搞好库存管理，不仅有利于商品和资金的正常周转，而且还能够为超市减少一定的经营成本和损失。笔者认为，超市的库存管理应做到三个方面：一是准确掌握商品信息。作为库存管理人员，在做好库存管理之前，首先要了解超市整个商品的存货现状，并通过销量合理预测和控制库存量。如果预测不准，库存不妥，必然会造成商品缺货，影响正常的经营销售。二是切实做好库存商品的分类管理。任何一个超市都有畅销商品和滞销商品，所以库存管理人员要按照畅销商品分散保管、滞销商品集中保管的原则，突出重点，兼顾一般，尽量减少管理成本和库存量，消除库存积压和断货现象。三是经常进行盘点。通过盘点，一方面可以及时掌握真实的库存信息情况，计算出超市的各项经营指标，便于领导经营决策和销售业绩考核；另一方面可以防止商品损坏，减少不必要的经济损失。
注重安全管理
超市由于需长时间营业和现金交易，且采用开架陈列，安全管理绝对不能放松。加强超市安全管理的目的是为了确保消费者购物安全，向消费者提供安全的商品，向员工提供安全的工作环境，减少超市的财物损失。超市安全管理的重点可分为三个方面：一是商品安全；二是人员安全；三是财物安全。
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