【www.dagaqi.com--小本创业】
在经济大潮的冲击下，许多人毫无准备地下海“试水”，结果因投资失误而举步维艰，甚至惨遭淘汰。昨日沈阳市工商局首次发布中小投资者“败局”调查，数据显示，目前沈阳市的个体工商户及中小型私营企业共有23万余户，其中今年以来就有约四成的投资者都有过开业不到半年就倒闭或者因亏损而变换经营种类的经历，最短的甚至不到两个月。
市工商局市场处的工作人员分析，投资失败，与投资人、经营者年龄大小无关，主要取决于其投资思维、方式。而目前比较突出的问题就是盲目跟风投资。因此，对于白手起家的中小创业者来说，如何正确投资，回避投资误区，就成为一门必修课。记者昨日采访到了一些投资失败个案，希望投资者能从中吸取教训。
人物：郭先生 经历：半年内换了3个店铺
误区：盲目跟风投资，忽视周边地理环境
“这个小烟店已经是我开的第三个店了，前两个都开不下去了。”家住沈河区大南街的郭先生笑着给记者讲了他的创业经历，48岁的他因为不堪私企的高劳动强度，今年初主动辞职了。
5月份，土渣饼火遍沈阳，看着排队等待买饼的人群，郭先生心动了，他花3000元买下了土渣饼技术，又把店面进行了简单装修，办了营业执照、卫生许可等手续，请了3名服务员。因为店面挨着马路，信心满满的他准备大赚一笔，可开张后的生意并不好，平均一天连100张饼都卖不上，开业两个月一直在赔钱。本想再坚持一段时间，可没多久发现沈阳的土渣饼店基本都关门了，“没办法，我也只能把店关了。我又发现沈阳开始流行小化妆品店，于是又投了两万再次开店，可顾客还是少，根本不赚钱，撑了不到3个月也关了。”
饱受挫折的郭先生反思许久，终于总结出屡次失败的原因：第一就是自己开店目的不明确，流行什么开什么，不做任何调查，在土渣饼走向下滑的形势下依然投资开店，导致失败；第二就是没有考虑投资项目所在的地理环境，在一片既没写字楼又没企业的老住宅区附近开化妆品店，销量势必不好。“根本没有购买人群，挨着马路又能怎样？像现在这个小烟店就比较适合在住宅区附近开，效益还算不错。”
误区：
有些创业者在确定经营方向时爱盲目跟风，哪行赚钱就做哪行，总觉得这样能减少投资风险，而且少走弯路。然而，市场运作有其自然周期，当市场过于饱和时，利润空间就会缩小，“一窝蜂”热潮有时正意味着“恶性竞争”即将来临。任何投资都是有风险的，一旦跟错了，就会掉进投资的陷阱。因此，创业前周密的市场调查和理性的分析尤为重要。这如同股票投资一样，风险与利益共存，哪种股票适合做长线，哪种适合做短线，何时跟进，何时退出，都需要冷静对待。
因为中国曾经缺乏创业的环境，所以我们的企业家就像个被带进烧饼店的饿鬼，抓到什么吃什么，哪还顾得上去隔壁味道更美的饺子店尝尝。很多企业家彼此的区别就是有的被带进了烧饼店，有的被带进了饺子店，不远处全聚德的招牌却没人看见。没有长远战略规划的企业是短命的，富不过一代，更不要说三代了。
人物：齐先生 经历：开印刷厂赔光积蓄
教训：急于赢利，对陌生行业认识不足
“我当时就是太着急了，对印刷行业一点也不了解啊，唉！”35岁的齐先生讲起他创业失败的经历，不由得长叹了一口气。去年2月份，在超市做服务员的他听说开印刷厂非常赚钱，便狠下心拿出自己多年的积蓄4万元，又向亲朋借了7万元，决定在东陵区投资开厂，自己当老板。
“资金不够，最新型号的印刷机买不起，只好选择一些大厂淘汰下来的老式印刷机。”齐先生说自己当时对印刷机一点也不了解，觉得新、老式印刷机没啥差别。厂里聘请的一名技术人员曾劝他只要将开业时间推迟两个月，就能等到最新型号的印刷机降价，用最好的设备来生产，产品的质量、生产速度自然会提高，相信也会盈利更多。“当时我很不高兴，你想啊，推迟开业两个月，就意味着我将白丢掉十几万元的利润啊。”
齐先生匆忙开业，但不到半年，就因为配套技术陈旧、产品质量差、印刷速度慢而没有客户。他又回到了超市当起了服务员。
误区：
企业在创建以后，成长是一个必经的过程。如果过分追求成长的速度，无异于拔苗助长。其实，企业经营好比一场马拉松比赛，不是看谁现在跑得快，而是看谁能在关键时刻跑到别人前面去。在创业过程中，当企业效益逐渐凸现后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测，以及材料、人员相关要素的协调等管理问题。如果对这些问题没做好充分准备，那么高速的增长只能带来巨大的风险。舒马赫1973年就说“小即是美”，虽然这个提法被认为太理想主义，但企业大了难免官僚、迟钝，“小”所代表的灵活与敏锐的确令许多大老板心向往之。
人物：裴女士 经历：8万元砸在“密传”推拿技术
教训：过度相信朋友，没有亲自进行市场调查
53岁的裴女士是沈阳某外企的高级白领，今年春节后，因企业大裁员而失业，就想找一个合适的项目投资做老板。
“有朋友向我介绍一套中医推拿技术，他说这是宫廷‘密传’，我只要投资8万元，就可当甩手掌柜，其他事情全由他来办，年底时，我和他可以对半分成。他给我列举了市场调查数据，分析了市场前景。我一想，现在工作节奏这么紧张，想找个地方按摩放松一下的人一定特别多，而且又是宫廷‘密传’的，肯定不愁没人来，于是我就同意了。”
裴女士毫不犹豫地将8万元钱交给了那位朋友，并且也没有亲自或委托他人重新对这一项目进行任何调查。结果他的朋友拿到钱后，不到3个月就将项目做垮了，裴女士的8万元投资也跟着打了水漂。“我就是太信任他了，自己亲自做一下市场调查好了。”裴女士每每想起此事，都后悔莫及。
误区：
很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽视了必备的契约签定和严格的约束制度。于是，随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于企业的快速发展，有时甚至导致企业步入破产境地。
当年爱多公司股东陈天南在媒体上发表的律师声明，就是“爱多危机”的导火索。陈天南是爱多公司总裁胡志标的儿时伙伴，当年出资参股，为“爱多”的发展立下汗马功劳。但“成也萧何，败也萧何”，最后他却给了“爱多”致命的一击。
[忠告]
投资前须做可行性调查
对此，东北财经大学经济学院马金成老师分析说，现在多数投资者缺乏专业性的市场调查，因此在很短的时间里就经历了选项—投资—亏损—关店的过程。
市工商局对投资者提出忠告：投资项目不能过于单一，不能只求赢利而不进行创新；一定要进行市场调查，并保证数据的准确性；不能急于获取回报，勿在对投资项目认识不足的情况下就投资陌生行业；要适当选择合作伙伴，在确定与其达成共识的情况下再实施项目；不能盲目跟风，不要*运气进行目的不明确的投资；不要忽视与投资相关的地理环境，导致投资项目与现实不相符。
创业是一条漫长而艰辛的路，成功与否，除了与创业资金、创业机会有关外，还与创业理念、创业方法密切相关。因此，创业者事先要考虑到各种要素，做好万全的准备，同时还应具备相关的经验和专业知识，这些都是不可或缺的创业条件。
当时的企业红人真功夫创始人蔡达标二审获刑14年，拟拍卖真功夫41%股权偿债。这必将是中国民营企业史上的一个案例，也将是中国VC史上的案例。蔡达标出事后,蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力,而选择退出。
在中国VC史上，有不少充满血和泪的案例，如亿唐、博客网等。创业者和VC们都从中吸取了深刻的教训。下面带你看中国VC界10大悲剧案例。
1、真功夫餐饮
案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘
创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益
VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据
麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。
三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。
2、亿唐
案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例
创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过
VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品
在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生;它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐(etang.com)。
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来[来源:www.dagaqi.com/]，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。
2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过，hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
3、尚阳科技
案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例
创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕
VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物
尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。
首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门;
其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元。
尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。
华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。
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4、博客网
案例特点：中国互联网web2.0的旗帜
创业者的教训：不要小看巨头们的后发优势
VC的教训：选对跑道，还要选对运动员
方兴东，这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳，他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称，对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。
2002年，方兴东创建博客网的前身(博客中国)，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。
博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，用户大量流失。为摆脱困境，2008年，博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职，也可以留下，但均没有工资，此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。
其实，早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版，到2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来，Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头，对博客形成了不可低估的冲击。网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。
另外，无论是方兴东自己还是熟悉他的人，都一致认为他是个学者或文人，而绝非熟谙管理和战略的商业领袖，没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。博客作为Web2.0时代的一个产品，无疑是互联网发展过程中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。但对于博客网，它让投资人的大把美元化为乌有，从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿，无疑是失败中的失败。
5、PPG
案例特点：中国风险投资界最火的案例
创业者的教训：创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱
VC的教训：尽职调查中，人的本性调查是最难也是最重要的
PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。
2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCO Asia(集富亚洲)的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB(凯鹏华盈)，KPCB公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。在2006年-2007年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。
2007年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。
2008年，PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。
2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后，PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。
事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。
PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功，商业模式这是其中的一部分，而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败，错的是人而非商业模式。
6、亚洲互动传媒
案例特点：首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市
创业者的教训：海外上市公司的股民可没有国内股民和VC那么好欺负
VC的教训：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早点儿变现跑路
作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业，亚洲互动传媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，产生了更大影响力和知名度，构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联合创始人——张帆的黯然离职，甚至远离了VC行业。
2002年，崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网络”)，开始从事TVPG业务。2004年7月，宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
2005年月10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份38.89%)、美林日本证券公司(11.88%)、日本最大的广告公司电通(2.70%)、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、广告公司。到上市前，红杉资本占公司总股本的11.56%，张帆亦任亚洲互动传媒的董事。事实上，亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一个项目。
2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，按上市时价格计算，这笔投资给张帆带来了近7倍的投资回报。
退市事件的导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。崔在未得到公司董事会同意情况下，将宽视网络在中国银行的1.069亿人民币的定期存款为第三方企业北京海豚科技发展公司的债务做担保，后者从银行贷款1.03亿元人民币，并有1,800万元已用于偿还海豚科技部分贷款，而剩余资金或将无法收回。
亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，失去了退出平台。红杉资本作为该公司的第二大股东，仍持有其9.19%的股份，仅在今年2008年5月卖出了1.34%的股份;而其他十家股东都没有股权转让的历史记录。
亚洲传媒的退市，暴露了VC投资中的三个问题：一是尽职调查，有的VC觉得自己很牛，曾经有过怎样的成功，尽职调查很草率;二是投资以后，监管很重要。公司上市以后，钱竟然还可以随便拿走，这是不可想象的。CEO动用大量资本，是要公司董事会来做出决定的，投资人的不作为，这是不能原谅的错误;第三是中国目前的法律和制度没有给这些敢于挑战法律底线的人以足够的威慑和惩罚，不能给投资人以足够的保护，VC在投资之前一定要明白，所有的法律文件只不过是“君子约定”而已，中国有很多法律真空地带，市场又高度信息不对称，人的本质调查尤为重要，而这又是最难的。
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7、ITAT
案例特点：能让四大国际投行一起为其上市服务的私人企业
创业者的教训：聪明要用到正路上，否则反而会被聪明误
VC的教训：是泡沫总归要破灭，谁也不能担保自己不是最后的接棒者
如果说PPG创造的是一个全新的、互联网上的服装贸易模式的话，那么ITAT是在线下创造了另外一个服装贸易模式。他们的模式虽然不同，但其中有很多相同点：都是做服装买卖、都是商业模式创新、都创建了响当当的品牌、都获得VC/PE的疯狂追逐并获得巨额投资、……都死得很难看。
2004年9月，ITAT的第一家会员店在深圳开业，之后以“零货款、零租金、零库存”的模式，组成合作“铁三角”——手握一系列服装商标品牌的ITAT、生产过剩又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂、拥有大量闲置物业的地产商，3年多时间，“爆炸式”地在全国300余个城市撒播了近800家店。从2007年初到2008年5月，ITAT门店从240多家扩张到780多家。ITAT号称开店速度世界第一、是中国服装百货最大连锁机构。
与其独特模式和发展速度相对应的，是投资人的疯狂追捧。
曾任IDGVC深圳首代的刘中青对ITAT非常推崇，甚至以天使投资人身份进入ITAT。2006年11月，由前艺龙网创始人——唐越设立的蓝山中国资本向ITAT投资5000万美金投资，首期2500万美金。其实在此之前，接触ITAT的投资方络绎不绝，赛富、联想、达晨创投、东方富海等都看过ITAT这个项目，蓝山资本和ITAT一时成为私募股权投资市场中的明星。随后，更多的投资方抛来绣球，2007年3月，ITAT完成第二轮融资，除蓝山中国资本外，投资方还有摩根士丹利和Group Ltd.，三方分别出资3000万、3000万和1000万美金，后来，美林(亚太)有限公司也进入ITAT。ITAT成立仅四年，其估值就被膨胀至千亿以上，着实令人咂舌。
与投资人追捧不同，顾客并不买ITAT的账。ITAT的众多有拼音构成的所谓“国外品牌”很难让顾客认同，比如英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu、等，服装供货商积压库存的质量顾客根本看不上眼，而偏远地段的闲置物业更是鲜有人光顾。但是，为了应付投资人和投行的调查，ITAT让员工扮成顾客，制造“虚假繁荣”的景象，同时通过内部财务管理软件，大幅虚增销售额。2007年ITAT预计销售额可达42亿，但据知情人透露，真实销售额连10个亿都不到。
另外一个不买ITAT账的是香港联交所。ITAT由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志银行和摩根士丹利担任起香港上市的承销商，但2008年3月，ITAT在香港联交所的上市聆讯并未通过，联交所对于ITAT的担忧在于其业务模式的可持续性。随后，香港联交所收到一封关于ITAT的匿名信，举报其存在虚增销售数据等不当会计行为。高盛、美林随后宣布终止与ITAT的合作。由此引发了ITAT大规模的地震：裁员、关店、拖欠工资、拖欠货款等一系列问题被挖出，此时，上市对于ITAT及其投资人来说，基本是奢望。随着2009年8月，山东如意集团放弃与ITAT的并购洽谈，ITAT最后一根救命稻草也落空了。
ITAT的案例，是一个典型的“击鼓传花”的游戏，也是一个“皇帝的新装”的翻版故事。从创始人、投资人、投行，大家都清楚ITAT商业模式中的问题和运营中出现的问题，但是大家都心照不宣的指望拉更多的人来拯救自己，不断凭空哄抬公司的估值，一起吹起这个巨大的泡沫，直到香港联交所说了一句很简单、也很真实的话：“他没穿衣服耶!”事情一下子就非常简单了。否则，不知道ITAT和他的投资人会套走多少股民的血汗钱。
8、分贝网
案例特点：创业者由草根走上圣坛，再沦为阶下囚的创业过山车
创业者的教训：君子爱财，取之有道
VC的教训：每个投资的项目，都是自己的孩子，生下他，就有义务照顾他
说起分贝网，知道的人不会太多;但说起《老鼠爱大米》，不知道的人就很少了。
如同刘谦的魔术，互联网也是一个可以见证奇迹的地方。互联网在中国的历史虽然很短暂，但创造的奇迹和神话一点儿都不少，而分贝网及其创始人郑立无疑是这些神话中最有代表性的一个。他从一个毫不起眼的电脑城打工仔变为重庆IT行业的第一人和“80后”创业成功的偶像;仅仅5个年头之后，他又因为非法经营被刑事诉讼，面临牢狱之灾。他是如何由草根走上圣坛，又为何从偶像沦为阶下囚呢?
2003年6月，在重庆石桥铺电脑城打工的郑立，和朋友一起创建了163888网站，寓意“一路上发发发”。此时网站不过三、四个人，他们在电脑城附近租了个小房子，吃、住、办公都在一起。随后，他们开发K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在他们网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，让163888网站名声大噪，号称“华人第一音乐社区”。
随后，163888受到过众多VC的追逐，2004年10月，IDG VC向分贝网投资200万美元(据悉，最终投资并没有完全到位)，占其20%股权。这也是IDG在重庆投的第一家个人网站。到2006年，网站注册用户达到1200万，163888也获得互联网领域的不少荣誉。同年，163888获得了阿尔卡特VC的600万美元投资，占12%股权。郑立曾做客CCTV《财富故事会》，以“80后”领军人物的姿态讲述自己的财富故事，被媒体广泛报道，这一年，他24岁。
2007年6月，网站启用了新名字和新域名：分贝网(fenbei.com)，但分贝网的赢利模式并未有根本转变，依靠卖空间和收取会员费的赢利模式难以为继续，广告成了分贝网主要的收入来源。
2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕，2010年1月，此案开庭审理，郑立当庭认罪。
郑立涉足色情业务的原因尚不知晓，但分贝网日渐衰弱则是不争的事实。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。有人猜测，郑立仅仅是用视频聊天的收入来改善分贝网的财务报表状况，以期分贝网卖个好价钱。
分贝网经营上处于困境，除了市场竞争激烈、商业模式不清晰之外，创始人团队的不成熟和不完善也有很重要的原因。据郑立早期接触过的一位做“天使投资”的民营老板回忆，他答应可以投资200万，占30%的股份[来源:www.dagaqi.com/]，但提出要另聘CEO，郑立没有答应。在融资之后，郑立也试图聘任职业经理人，但均告失败。其中一位曾任在搜狐任职，但不到两个月就离任，他后来对媒体谈到了“80后”创业者身上有刚愎自用、不培养团队、不看重思想、不注重章法的四大顽疾。
分贝网已经停止运营，创始人郑立已是阶下囚。此次事件影响太大，想重新崛起，几乎是不可能。这样的结果出现，不过我们不禁要问：投资人对分贝网是彻底放弃了吗?他们对创始人不监督了吗?郑立组织48个小姐，分三班倒做色情表演，投资人一点不知吗?投资人曾将分贝网誉为中国的MySpace，并称Facebook在中国没有能力收购分贝网。如今回头看看，这些豪言壮语更具有讽刺意味。
9、视频网站Mysee
案例特点：草根创业者与成功创业者
创业者的教训：多做实事，少来虚的
VC的教训：不要相信概念，尤其是在中国
Mysee是国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司，是集视频直播、点播、互动娱乐、无线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务平台。公司曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外50余次的大型活动进行了网络直播。
2003年7月，生于1981年的高燃从清华大学新闻系本科毕业，之后从事了一段时间的财经记者工作;2004年10月，高燃创业做了一家B2C电子商务网站，并获得了远东控股集团董事长蒋锡培100万元的天使投资，但最终失败。2005年2月，高燃与同在创业的清华同学邓迪合并公司，创立MySee.com，蒋锡培追加100万投资。2006年初，Mysee获得北极光和赛伯乐等机构一共200万美元的投资。2006年10月，Mysee发布声明，称高燃因为个人健康原因，辞去所有MySee相关职务。
让Mysee声名鹊起的并不是“视频”、“Web2.0”跟当时流行的概念，而是公司的融资故事：首先，蒋锡培对互联网领域并不太懂，他最初的100万元投资天使，并没有认真去看高燃给他的三页篇幅的项目计划书，主要是看中了高燃本人才给他的投资。其次，风险投资北极光和赛伯乐的创始人也是鼎鼎大名——邓锋是NetScreen的创始人，朱敏是WebEx的公司创始人，这两家公司都以数十亿美元的价格被并购。这些成功的创业者一致认可、投资的高燃，自然会让人浮想联翩。
但接下来的事情是所有投资人都没有想到的。
MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万，办公室光装修就花去100多万，还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款，消耗殆尽。另外，作为创始人和公司总裁，高燃仍然丢不掉自己媒体人的本质。他总是默许媒体夸大事实，融资200万美元变成了融资1000万美元。据投资人说，他时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。
钱烧光了，业绩毫无起色，高燃被迫离开了自己创立、但没有话语权的Mysee。
据悉，高燃在离开Mysee之后，不久又创立了狗仔网。值得回味的是，高燃曾经失败并且放弃的B2C电子商务现在正如火如荼，投资人非常追捧;而伴随着ku6网的海外间接上市，视频网站也逐步找到了盈利的方式和资本退出的通道。
10、炎黄健康传媒
案例特点：投资人与创业者的内乱
创业者的教训：花钱的事谁都会，关键是挣钱
VC的教训：投出去的钱，还是派人看着会比较容易控制点儿
风险投资在中国的最典型成功案例恐怕非2005年7月在美国纳斯达克上市的分众传媒莫属，一方面是公司从创立到上市只有短短的2年半，经历几轮投资之后，让数十家赚得盆满钵满;其次，分众传媒掀起了国内户外传媒的创业、投资、并购的热潮，引领了航煤传媒、华视传媒等公司海外上市的同时，也让众多投资人、创业者深陷其中——炎黄健康传媒(下称“炎黄传媒”)无疑是后者。
2004年，炎黄传媒创立;2006年9月，炎黄健康传媒获得软银赛富500万美元的第一轮风险投资;2007年10月，炎黄传媒获得第二轮3500万美元投资，投资机构包括兰馨亚洲(Orchid Asia)、崇德基金(CRCI)、银瑞达创业投资(Investor AB)、汇丰直接投资(HSBC);2008年1月，分众传媒宣布将向炎黄健康传媒投资500万美元现金，同时还将旗下覆盖中国国内31座城市所有医院和药品连锁店的医疗保健联播网的所有权转让给炎黄传媒，分众传媒获得炎黄传媒20%的股份。
在成功获得第二轮融资后，炎黄传媒开始全国扩张和抢跑，收购了很多地方性的户外媒体公司，甚至不惜以超过竞争对手以几倍的价格抢夺资源。至2007年底，炎黄传媒在全国36个城市共有液晶32800块屏。2008年金融危机爆发，投资者开始要求被投资公司节流过冬，但炎黄传媒的4000万美元融资款已经在快速扩张的圈地中消耗一空。
2008年3月，公司CFO李晓东辞职，继任者张伟未满一月也离职，副总裁李艺也离职;5月左右，副总裁沈叶、人力资源总监夏海涛等离职;6月，公司COO曹黎明、影视总监李欣离职。除了管理层离职外，公司销售骨干也先后离职或被辞退。这些直接导致公司更为严重的赢利危机。分众传媒在发现炎黄传媒的赢利能力有问题、并且管理团队不稳定之后，停止了与炎黄传媒的投资合作。
由于炎黄传媒创始人赵松青与投资人之间有对赌协议，业绩不佳导致对赌失败后，她要降低在公司中的股份，但她拒不执行协议。2008年10月，炎黄传媒投资方与赵松青开始了一出相互弹劾的闹剧。这个时候，正式金融危机对国内经济影响最大的时候，而炎黄传媒的内忧外患，导致收入也急剧下滑，人员从高峰期的上千人变成缩减成几十人。
前几年户外媒体这个行业过度投资，导致出现太多泡沫，即便是行业龙头老大和参照目标——分众传媒，市值已严重缩水。对于炎黄健康传媒，你可以说她还活着，你也可以认为她已经死了。
(据网易财经等，本文在原文基础上进行修改)
互联网创业失败的十七个案例(上)
文章导读：视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了近2亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向。
看十个成功故事，不如看一个失败故事更令人警醒。作为在中国互联网征战12年的老兵，笔者整理了有代表性的17个失败案例，为有志者提供从公司财务、定位、团队、市场、资本、政府监管、用户价值等各个方面的经验教训。
虽说成功充满了偶然，但是，我们有办法避免失败。
亿唐网
不少人也许还记得2000年北京街头出现的大大小小的亿唐广告牌，“今天你是否亿唐”的那句仿效雅虎的广告词，着实让亿唐风光了好一阵子。亿唐想做一个针对中国年轻人的包罗万象的互联网门户。他们自己定义中国年轻人为“明黄一代”。
败因：缺少定位
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由五个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。
凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资公司DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元的融资。亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，还是一个“生活时尚集团”，致力于通过网络、零售和无线服务，创造达到国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18～35岁之间的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”。除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年底，互联网的寒冬突然来临，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。此后的转型也一直没有成功，2008年亿唐只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”纷纷出走。投
在笔者看来，亿唐最大的败因是定位模糊，这也是大部分互联网创业公司的问题。浮夸，不愿沉下去帮用户解决实际问题，而是幻想
凭金钱就可以砸出一个互联网集团。亿唐对中国互联网来说，也许唯一的贡献就是，提供了一个失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金，换来的只有一声叹息。更
后续发展：2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
酷6网
视频网当年有三杰：优酷、土豆和酷6。酷6的创始人李善友是搜狐系，一度风头最盛。
败因：路线之争
被盛大接手仅仅一年，酷6网就掉队了——创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员„„陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示：“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC（用户生成内容）和短视频。”务
在盛大进入管理层，大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善
友就酷6网的发展战略产生了分歧。陈天桥希望，酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更坚持购买正版版权的“大片模式”，最终李善友离职。，
视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了近2亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向。缺
后续发展：创始人李善友去了中欧工商管理学院，成了创业导师，微博名“老李飞刀”，从此金盆洗手，退出江湖。酷6的命运就和盛大的命运一样：一只在温水中的青蛙。
亚洲互动传媒
2004年7月，亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG（电视节目指南）和EPG（电子节目指南）为辅。国
败因：挪用资金
2005年10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，先后吸纳了包括新加坡野村证券公司、美林日本证券公司等投资。2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，根据其《招股说明书》，2005年该公司净利润达到4.65亿日元，净资产18.97亿日元。但仅过了一年，就哑然退市。其退市导火索，是由于亚洲互动传媒的会计师事务所，拒绝为其2007年年报出具审计意见，此外还传出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，退出平台。去
后续发展：公司尴尬退市，红杉资本创始合伙人张帆也引咎辞职。
e国
2000年电子商务的明星企业，一度口号为“一小时配送到家”。
败因：太超前
“e国1小时”在获得用户称赞的同时，也获得了同样多的质疑——卖得越多是不是亏得越多？没有新资金的介入，e国还能够支撑
2015年十大创业者失败解析
O2O风口、资本寒冬、互联网+、创客这些热词充斥着2015年的互联网圈，每个热词的出现都引导一批斗志昂扬的人们出来创业。
在2015年创业大潮中，有的项目被扼杀在萌芽阶段，有的拿到了天使轮、A轮融资也难逃一劫，就算那些拿到B轮融资的创业者也并不代表着度过了危险期。
那些拿到融资的创业公司成为媒体争相报道的话题，旁观者总是习惯于追捧风口浪尖的人们，而透过现象看本质之后，你会发现，除了那些占领制高点的公司，还有另一批倒下的公司，由曾经的风光无限沦为了明日黄花。
据IT桔子数据显示，截至2015年12月31日，IT桔子公司库里共有989家公司处于"关闭"状态，占到了总体的4.5%，比2014年新增83家公司。
创业的进入的时机、领导者战略的制定、融资的速度、关于盈利模式的清晰考虑都成为公司能否继续前行的制约因素。
猎云网（微信：ilieyun）今日罗列了一份2015年具有代表性的初创公司死亡名单，以汽车交通、社区和O2O为话题焦点，带读者走进"创业者对失败的反思"，以下项目排名不分先后，内含猎云网点评：
1.神盾快运：复杂股权结构导致VC不敢投资
业务关闭时间：2016年1月17日
融资情况：一年时间里获得两轮融资，共计3000万元。
神盾快运由CEO张喜龙于2014年8月创立，整合货车资源为企业用户提供同城快速直送服务。
张喜龙对创业失败的反思：
1.复杂的股权结构导致错过最佳融资机遇期
2.补贴耗费大量的资金
神盾快运在初始阶段找了一个外包团队，历时3个月的开发，等产品上传以后却不能使用，所以无奈之下放弃外包团队开发的产品，自己招聘研发团队。
张喜龙还算了一笔账：如果开通十个城市，每月光补贴就需要耗费1000万人民币（地推、客服、研发、运营、办公、管理成本、员工福利等除外）。这样的补贴成本让神盾快运难以支撑。
3.转型专做toB业务失败
转型后发现B端客户都有账期，回款周期较长，而司机是需要提前预付运费，因此公司内部垫了不少资，导致现金流不足。
猎云网点评：
同城货运是个频率低、非标准化程度高，且基于熟人交易的市场。同城货运行业的市场规模并不大，而且门槛低，只要有司机有运力就能做。因此同行之间竞争激烈，大家都在烧钱做补贴争夺一个市场，比的就是融资速度。
2.考拉班车：滴滴巴士战略合并考拉班车
业务暂停时间：2015年6月5日
融资情况：4月11日完成天使融资
考拉班车由CEO张敏于2015年3月11日正式上线，并在4月11日完成天使融资。考拉班车的130条线路的平均上座率均达到80%，按照考拉官方提供的这组数据来看，虽然路线不及滴滴丰富，但上座率甚至高于滴滴的60%。
张敏的创业失败反思：
1.资本市场遇冷导致很多公司的融资计划都流产，考拉班车虽然有不错的成绩，但并没有得到资本的青睐。
2.滴滴入局定制班车领域，让很多投资机构对定制班车行业持观望态度，不敢出手。
猎云网点评：
互联网定制班车的服务站点多集中在人口稠密的地区，这导致了各家班车之间路线上的高度重合。此外，班车服务运营成本高、盈利模式不清晰等都成为制约因素。
3．爱拼车：分心P2P租车，顾此失彼
业务暂停时间：2015年6月5日
融资情况：三轮融资
爱拼车成立于2013年9月，曾在全国范围内开拓了23个城市，用户数超过2000万人次，2014年春节前夕，爱拼车成功完成了三轮融资。2015年十大创业者失败解析2015年十大创业者失败解析。
联合创始人杨洋的创业反思：
1.分心P2P租车顾此失彼
P2P租车前前后后大概用了5个月时间，一共租出去了10多次车，爱拼车花掉几百万人民币的同时，业务没有进入快速增长。
2.关掉P2P租车业务，将重心回到拼车业务上。并启动了拼车行业的第一次疯狂补贴，一个司机每天能获得600元左右的收入。但同时，滴滴快的合并、UBER在杭州砸出更巨额的补贴，这使得爱拼车融资遇到困难。
猎云网点评：
O2O的持续火热让拼车市场成为创业者们争相追逐的领域，导师同质化严重。而爱拼车过早的进入北京市场，车辆覆盖不足、过度补贴、巨头进入、资金链断裂等都成为爱拼车业务暂停的因素。10万元创业失败案例
4.CoCar：P2P租车首个死亡案例
业务暂停时间：2015年7月1日
融资经历：公司成立时宣称获得数千万人民币天使投资
CoCar成立于2014年9月，核心成员来自于传统租车行业。CoCar采用P2P共享租车模式，在北京、上海、广州、深圳四个特大城市运营。
失败原因分析：
1.资金链断裂阻碍了平台的发展
2.模式同质化，没有形成自己的特色
3.有解决P2P租车行业共同面临的诚信安全问题，丢车、盗车太多，风险把控不严，容易引发车主信用危机。
猎云网点评：
17家中国初创公司的失败史
看十个成功故事，不如看一个失败故事更让自己警醒。作为经历过过去12年中国互联网的老兵，我彻夜整理了有代表性的17个失败案例，为有志创业的人提供了从公司财务，定位，团队，市场，资本，政府监管，用户价值等各个方面的经验教训。也希望大家共同一起来探讨如何避免失败
1. 亿唐网
不少人还记得2000年北京街头出现的大大小小的亿唐广告牌，“今天你是否亿唐”的那句仿效雅虎的广告词着实让亿唐风光了好一阵子。亿唐想做一个针对中国年轻人的包罗万象的互联网门户。他们自己定义了中国年轻人为“明黄一代”。
失败的教训：缺少定位，融资过多
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。
凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元左右的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是一个“生活时尚集团”，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18～35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。此后的转型也一直没有取得成功，2008年亿唐公司只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
在我看来，亿唐失败的最大问题就是没有定位。这也是大部分互联网创业者公司的问题。浮夸，不愿意沉下心帮用户解决实际的问题，而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。 后续发展：
2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
2. 酷6网
视频网站当年的三杰之一，优酷，土豆和酷6。其中优酷的古永锵，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文艺青年。一度风风火火。
失败的教训：路线之争的牺牲品
在被酷6手骨时间仅仅过去一年，酷6网掉队了。创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，再转型了……陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示：“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。”
在李善友离职，盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。
视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元，落得个尴尬转型。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。
后续发展：
创始人李善友去了中欧成了创业导师，微博名“老李飞刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命运就和盛大的命运一样；一只在温水中的青蛙。
3. 亚洲互动传媒：
2004年7月，亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
失败的教训：挪用资金导致退市
2005年10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司、美林日本证券公司、日本最大的广告公司电通、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、广告公司。2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，根据其上市《招股说明书》，2005年该公司净利润达到4.65亿日元(约3000万元)，净资产18.97亿日元(约1.26亿元)。但仅过了一年，就令人哑然地无奈退市。
导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，退出平台。
后续发展：
公司尴尬退市，红杉资本创始合伙人张帆也引咎辞职。
4. e国
2000年电子商务的明星企业，一度口号为一小时配送到家。
失败的教训：市场太超前
e国1小时在获得用户称赞的同时也获得了同样多的怀疑：“e国1小时”带来了巨大的配送成本，e国还能赚钱吗？卖得越多不是亏得越多？没有新资金的介入，e国还能够支撑多久？有的人则干脆认为e国1小时只是“成功的市场运作而已”。有人算了一笔帐，只要e国的订单每笔10元，就可以把它干掉。卖得越多，亏得越大，e国面临着巨大的赢利压力。 实际上e国的悲剧是在于在市场没有成熟前过早切入市场；在2000年，中国无论是物流，支付，配送，甚至网购人群都极不成熟。靠一家公司来撑起整个产业链，天方夜谭。 后续发展：倒闭
5. 若邻网
若邻网创建于2004年，软银投资。目标是模仿LinkedIn，做中国最大的商务社交网站。 失败的教训：不顾国情的模仿
在2004到2006年那波商务SNS的Copy 2 China高潮中，若邻还算是活下来的。不过中间经历了多次的波折，创始人邹岭二进二出。网站一度也裁员，几乎关站。
若邻和其他的商务SNS一样。用户一直上不来。一度大家相信的所谓六度交友的人际关系理论，在实践中毫无成功的希望。一个普通人可能通过六度能联系到奥巴马；但是这不代表他能认识奥巴马并寻求到实际的帮助。因此六度理论和庞氏骗局也差不多。
更大的差别在于，美国是一个专业社会，尊重个人的履历和专业能力。这是LinkedIn崛起的社会学原因。而中国是个关系社会，权力决定了经济。如果你认识省委书记，你会主动把人脉介绍给别人吗？更何况是，中国绝大部分掌握财富和权力的人，压根都不会上这类网站。 后续发展：
重组以后，资方获得了控制权，现在转型做猎头。后优士网崛起。
6. 分贝网：
2003年6月，郑立和朋友一起创建了163888网站，寓意“一路上发发发”。随后，他们开发K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，让163888网站名声大噪，号称“华人第一音乐社区”。
失败的教训：走上歪门邪道
2004年10月，IDG向其投资200万美元(据悉，最终投资并没有完全到位)，占其20%股权。2006年，网站注册用户达到1200万。同年，163888获得了阿尔卡特VC的600万美元投资，占12%股权。
2007年6月，网站启用了新名字和新域名：分贝网，但分贝网的盈利模式并未有根本转变，依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源。
2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕，2010年1月，此案开庭审理，郑立当庭认罪。郑立涉足色情业务的原因尚不知晓。
后续发展：
但分贝网日渐衰弱。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。最后惨淡倒闭。
7. 博客中国
博客中国是当年号称中国互联网第一人的方兴东创建。是Web2.0时代的一面旗帜；曾汇聚了一批民间最顶级的思考者。一度号称要把新浪拉下马。
失败的教训：管理太差，并忽视了巨头的后发优势。
2002年，方兴东创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司GraniteGlobal
Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%~70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多人。
后续发展：
2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标准的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。最后方兴东回老家义乌折腾电子商务，如今已经在行业里几乎消失。
8. 饭否
在饭否的初期阶段，中国大陆与Twitter类似的中文网站有六七家，其中饭否是各方面功能较为完备，最接近Twitter的一个。与Twitter相比，中文微博客为大多数不习惯英文的中国用户提供了更好的选择。
失败的教训：初创公司不该碰政府敏感领域
2009年上半年，饭否的用户数从年初的30万左右激增到了百万。
同年6月2日，惠普成为饭否首个企业付费用户，开始获得第一笔收入。与此同时，陈丹青、艾未未、梁文道、连岳等一批文化名人的加入，带动了饭否的快速成长。
在2009年下半年饭否被有关部门非正常地被关闭，2010饭否创办人王兴在接受采访时，回忆一年前饭否被突然关停表示：为了应对政府有关部门对网络言论的监管，饭否当时做出大量删贴、限制敏感关键字、暂停搜索等措施。“我们已经做了大家都能想到的事情。” 当饭否关闭后，新浪微博强势崛起。并凭着和政府雄厚的关系，以明星和名人策略一举奠定江湖地位。新浪有足够多的财力和人力满足政府的监管标准。
后续发展：
王兴创办的美团，并取得了极大成功，成为团购领域内的最大的玩家。在松禾资本的支持下，饭否于2011年低调重开，不过已无法吸引眼球。
9. Mysee
Mysee是国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司，是集视频直播、点播、互动娱乐、无线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务平台。公司曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外50余次的大型活动进行了网络直播。
失败的教训：浮华之败
2005年2月，高燃创立MySee.com，蒋锡培(微博)投资了100万元人民币。2006年初，又获得北极光和赛伯乐等机构一共200万美元的投资。
但MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万元人民币，办公室光装修就花去100多万元人民币，还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款，消耗殆尽。另外，作为创始人和公司总裁，高燃总是默许媒体夸大事实，融资200万美元变成了融资1000万美元。据投资人说，他时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。 后续发展：
我个人在2010年的一次移动互联网聚会上最后见过一次高燃。会场没什么人认识他。据说北极光邓峰号召VC行业的人不要再投资和高燃任何相关的企业。媒体总是喜欢包装英雄，很明显，他在行业中做人做失败了。
10. 24券
创业真实失败案例
刘寅 电子商务 大学期间
在大学期间曾经组建过一个团队进行了一次创业，典型的学生热情，做事大胆。在获得融资后，反而加速了项目失败。回头看来整个过程有很多幼稚可笑的桥段和想法，也有很多值得分享的东西。
项目是做社区电子商务，我们是专注于校园市场，卖学生需要的商品和服务。
在武汉本地做出了一些效益之后，项目被杭州的一个老板看中，有意向投资。我们当时急缺的就是钱，冲着投资就冒失的把市场逐渐投向杭州。
由于缺少和融资商谈判的经验，烧钱的规划上也缺少经验，在合作初期，团队就一直处于被动，话语权逐渐被老板掌握，在老板急功近利的强势压力下，业务的推动越来越吃力，坚持了大半年，杭州的市场没有按预期的计划吃透，钱却烧了不少，后来财务也出现了问题，团队开始解散。项目失败了以后还打了官司，这已经不是很重要了。
回顾整个过程，有以下几个感想。
团队+激情>资金。这个公式在校园里最能够得到体现，也很容易成立。却在社会中的创业团队里面，这是相当宝贵的财富，也是很难追求到的。 不要冒失的放弃一个市场和投向新市场。即使新旧市场的基本属性可能相同，但是其中的一点差异化就足够让一个准备不充分的团队完全崩溃。 不要让投资商/老板完全掌握项目决策权。即使在现在，投资商对项目的过度干涉而玩死项目的例子屡见不鲜。初始的谈判尤为重要，来钱不难，给钱的人要足够靠谱才是必要的。 公关。回想为什么打不开杭州市场以及为什么武汉的市场却比较容易，发现权力机构的支持十分重要。在武汉有学校的官方支持和电子商务协会的支持，虽然都是非常表面的，但是也产生了极大的推动作用，团队当时没有正确的认识和珍惜这一点。同时
我也在想，如果和这些权力机构更深层次的进行合作，而不是仅仅向他们索取支持，可能项目发展会更好。
很多人都说学生创业都是小打小闹，经验不足失败率高。如果非要从当下学生的创业大环境来看，做这个结论也未尝不可。因为组建团队，甚至成立公司，各种政策优惠，加上大学生的热血、激情、创新、只为梦想不在乎薪资等特点，发展一个创业项目成本并不高，赚到钱的也不少，只是把项目做大的屈指可数。其中有一部分是根本不想做大，对项目的生命周期心里有底。另有一部分是团队成员质量良莠不齐，对项目掌控缺少经验，市场观念淡薄所导致。不过现在牛逼和成熟的校园创业者越来越多了。
再说说校园市场和电子商务。我认为这是实现社区化电子商务(此社区化指的是线下社区)最好的试验田，没有之一。这个社区内用户需求一致，搭建物流成本低廉，人人都有电脑，在线时间长。打通商家和消费者的介质和模式很多，但是电子商务这块是个空白，目前最好的办法也只有学生团队在内部实现（校园较封闭，外部商业项目根本无法植入）。所以对那个失败的校园创业，到现在还是充满希望，同时也倍感遗憾。
陈曦 手机阅读 08年
08年－10年，我做了一家手机阅读公司，20多个人的队伍，做了kjava、symbian、iOS的客户端。开始做过盗版，后来得到了一个内容巨头的授权，靠SP代收费和最后卖产品做外包两年赚了几百万。再后来SP被整顿，收入下降到每个月只够发工资，最后我把团队裁到最小，但没关，因为还有用户在用，时不时还有人打客服电话到我手机上。
这次创业不能说是完全失败，我学到了很多，认识了很好的人。
分享下我对这段经历的想法：
1、任何生意都是那么一个公式：流量大小及成本＊转化率＊客单价＊回头客比例－产品服务的成本－公司运作的成本 >0?。
这导致我现在看任何事情，都最快的时间套到这个公式里。
也许未必对，欢迎各位指正，我很想了解到超出我经验范围的事情。
2、上面那个公式延伸出来：利润／时间=? 人生太短暂，我不想再做没有效率的事情。
3、看好价值链。手机阅读是个价值链很长的事情。上游有作者、有内容供应商，下游有SP、有运营商、有推广公司。各个利益点都是要钱的主儿不说，很多环节都是不可控的。我羡慕Apple这样通吃产业链的公司，当然我也知道这很难做到。
4、永远不要心存侥幸。当时认为最可能出问题的地方，最后一定出问题。
5、对员工好一点。如果跟随我的人都没有赚到钱，创业就没有任何意义。不过这次创业后，我会请最贵最好的人，不会吝啬钱。请不到最贵最好的人，就是没有效率。最贵是因为最好，有道理的。
6、永远不要因为要卖掉公司而做一家公司。我以后再也不会。
7、心存感激。我认识了很好的投资人，他仍是我下一次创业的投资人。我认识了很多很好的人，他们给了我很多帮助。其中很多人，在下一次创业中我才认识到他们的帮助原来那么的有价值，我真心的感激他们。
8、我应该坚持我认为对的东西。
我是西部的一个农村的孩子，很不容易才考上这个大学的，所以，我深深的知道教育对于农村或者西部边远区域的孩子意外味着什么。大学期间也陆续的做过一些创业项目，但是都只是小打小闹，没有像后来一样，做一个在线教育网站这么大的一个概念。
大学一毕业，我没有急着去找工作，而是决定自己创业。所以我就有了一个做在线教育网站的想法。当时是2008年，市场上还没有所谓的这个外教网那个外教网。至于为什么要去做在线教育网站是基于以下几个需求纬度的考量：第一，中国教育垄断性太强烈，好的师资都在名校手上，学生基本上考一个好高中或者在一个好城市就一定意味着好教育好升学率，我想通过自己的努力改变这一个现状。第二，互联网与教育结合一定是大趋势，只有互联网这样开放的工具与平台才可以改变我所说资源分配不合理和师资集中垄断的现状。
所以基于以上几点，我决定做一个主要是面向三四线城市的在线中小学家教培训网站，这不是一般意义上的家教网站，国内很早之前就存在了家教网站，比如XX家教吧，但是这些网站主要是家教中介，就是说这个家教还是要到用户家中去教学，且不说网站控制力差不说，而且没法解决我所说的帮助问题。
所以，我一开始就不是做这种模式，要做的是一个闭环，所有的体验，测试，教学，支付，评级这一系列闭环都在网上完成的互动式家教平台。
有了这个点子，下一步就是资金，当时我手上并没有太多钱，也没有筹集资金的经历，所以就去学校的论坛BBS上发帖寻找投资。结果有一位师兄通过网络与我见了一面之后，就决定先投资我10万元，我有了第一桶创业资金。
有了第一桶资金之后，在何处设立成了大问题，我当时在北京的学校读的书，但觉得10万块根本不够在北京花的，所以，听从师兄的建议，来到了武汉这个陌生的城市，除了是因为是师兄工作的城市，更是因为武汉是教育重镇，市场足够大。
当时，我手上的资金其实完全不够推广的，所以第一批用户最重要，把这一批用户保留下来，并且让他们持续的续费，就能够成功了初期的想法最单纯。但是后来的经历证明了我最初设想的不现实。
怎么招生?毫无经验，所以我仔细的了解一下其他传统机构招学生的办法，并向他们请教，发现正常的营销思路都是：拿学生名单，然后聘请电话销售，然后疯狂的电话邀约。
了解到这一点之后，我接下来做解决了一个在线教育网站最核心的两个问题： 第一步是体验。因为家长不太信任不出名的网站，所以我决定大规模免费的体验，我直接让家长带着学生到公司体验，甚至可以直接在现场约老师上课，然后我们给一个房间给他，和远在北京上海的比较好的老师面对面上课。现在炒的很热的O2O，我们那会就算在实践了。这中间我改进了一个过程，就是最开始本来打算让学生通过QQ上课，后来忍痛为了用户体验效果，也为了更加严格控制教育内容，我租用了会议视频系统，这个日后成为公司最大的成本之一。
第二步解决用户源。我采用了三个到现在也觉得很不错的办法，第一个是直接花钱买下了几个XX家教吧，直接把这个家教吧上面的用户导到我的网站上。这个网站每天可以跟我网站导入不少注册用户。第二个我买下了某个分类信息网站的所有省级城市的家教板块的广告，这个上面的用户都很精准有效。第三个：免费体验加电话扫街。这三个方法虽然非常的草跟，跟那些高端大气的大网站动辄上百万的推广比，显得那么寒酸，但是最后证明是行之有效的。
正式运营后，我发现了公司相对于传统机构的一些优势了，第一，老师，虽然想请真正的名师，可惜的是名师价格太贵，于是我退而求其次，大量使用名校生，也就是清华北大学生，没想到这个比我想象的效果好多了。第二，省去了租用教室的费用，更重要的是通过我的在线营销，获取的用户来自全国各地，而且以小城市居多，这证明那一段时间，用户基本很稳定，客单价也很高，等到体验以后效果很好的，家长直接就3000到4000元价格买的，然后很快积累了几百个用户。 就在一切都向好的时候，我开始犯错，这可能是所有初次创业者都会犯的错误就是开始急于求成，我之后做了两件对公司影响非常大的事情：
第一个，是接受了媒体的采访。做为一个早期项目，在内部流程都没有理顺的情况下，决定扩大影响力，没想到这个事情对我造成了一个致命的影响。我没有想到电视媒体会有这么大的冲击力和影响力，在接受采访后的当天，大量的流量涌入我的网站，网站当时没有真正的技术，模板更是拷贝过来的，也没有所谓的后台支撑系统和数据缓冲，一下子网站就崩溃了，直接导致其他用户根本就上不了课了，对用户的体验造成了很大的伤害。这个事情给我一个很大教训，在内部技术和运营体系没有理顺的时候，不要亲易宣传，哪怕来了这么多流量你也承接不了。
但是当时被一点点胜利冲昏头脑的我根本没有想着怎么去改进网站技术，也没有想着为网站招一名技术开发者，在网站恢复后，我又做了第二个错误的决定，居然跑到贵阳去开了第二个办事处。当时考虑，武汉负责中部地区的销售，再增加一个贵阳销售团队来辅助，这样在理论上公司就会有更大的市场和更多的学员，但遗憾的是我就没有考虑到成本问题，也没有仔细的计算员工的工资与成本，最终这个行为给项目带来了灭顶之灾，我很快发现，公司现金流不够了，虽然不断地有学员来报名，但仍无法负担两只团队的开销。当现金流出现问题的时候，我并没有想着去融资，实际上一个初出茅庐的大学生也根本没有渠道去接触VC。 接下来的第三个问题，就是用户流失。产品没有考虑到用户的定位的问题，起初公司用户都是高考学生，但是高考完之后，他们可能不再需要这种服务，所以，
老用户大量开始流失，因为，当时资金已经很吃力，根本无力再去吸引新的流量，但同时，又没有办法去吸引新的客户进来，网站就这样断断续续生存着。
接着我又犯了后悔至今的一个错误，当时觉得网站每天都有人报名，流水也还不错，就这样熬着，等到这个市场爆发的时候，机会就会来了。因此，就拿着手上的资金去买了一套房子，因为觉得那个时候房子肯定会增值。
就在买了房子之后，没想到网站形式急转直下，老客户流失的越来越严重，迫切需要打广告的资金告，但是这时我已经没钱了，最终，几个月之后，我的第一次创业就这样失败了。
俩年后的今天，在线教育已成为了投资的热点，而在这两年中我一直不断地思考，这样一个存在着需求并且能够明显的解决问题的项目为什么最终的会做失败，我总结出以下几条，希望与大家探讨：10万元创业失败案例
第一，不逢时。在线教育一定是大的趋势，现在不管是是多贝，还是51talk，91外教都在这个领域做得不错，但是，作为一个市场先行者，在没有风险资本支持下，成功绝对是偶然，失败一定是必然。市场还需要时间教育，一个产品做得太早或者做得太迟都不好。
第二，缺乏规划。做时没有想清楚每一步该怎么做，感觉是做到哪一步算哪一步，最后的结果是死掉。
第三，盲目扩张，一个点都没搞定的情况下，却一下上了俩个点，加速了死亡。 第四，对市场投放没有反馈与分析。只知道投方，却没有做精细化的市场反馈与论证，没有搞清楚为什么流量有时候多有时候少，所以新会员减少也就是必然的了。没有准备充分，没有预料到资金的风险，在做的不错的时候没有进行及时的新一轮的融资
第五，没有联合创始人。一直都是一个人单打独斗，只注重销售，却忽视了互联网产品最重要的是用户体验，团队没有产品和技术，只凭自己销售之力。同时做为一个大学生初次创业，管理团队也会存在很多问题，由于公司的工资开的很低，所以内心对员工有愧疚感，当一些员工犯错的时候，甚至不忍心的去指责他们的错误，并容忍了他们错误，最终导致团队失控。
第六、资源不足。做为大学生创业，很少有风投来投资你，归根结底，我做了一个极度需要资源和资金的项目，而自己又缺乏经验，所以，失败就是必然了，当然，如果当时能有资源能够融资更多，可能最终就不会是这个结果了。 第七，对现金流没有清晰地认识。总觉得，只要有启动资金了，有客户进来了，现金流就会正常了，结果由于资金一直不充足，自己又慌了阵脚，接连做出错误的和非理性的判断，加速了项目的死亡。
第一次创业的人最好看看这些创业失败的教训
创业失败案例一：两个月就关张的食品杂货店
学生小刘毕业后一直想自己做老板，看到邻居在小区里开了一个食品杂货店收益一直不错，颇为心动。于是，小刘租了小区内一个库房做店面，筹集了一万多元钱做启动资金，进了一些货品，开了一家食品杂货店。但是经营了两个月后，小刘的食品杂货店就撑不住了，不得已关张。
为什么同样是食品杂货店，邻居可以干得红红火火，小刘的店就经营惨淡呢?原来，小刘为了突出自己食品杂货店的特色，没有像邻居一样进茶、米、油、盐等大众用品，而是将经营范围锁定在沙司、奶酪、芝士等一些西餐调味食品上。
但是小区里的居民对她的货品需求少，加之她店面的位置在小区边缘，而且营业时间不固定，由着她的性子开，很多邻居都不愿意绕道过去，所以生意几近关闭。
创业失败案例二：
中南大学艺术设计专业2005级学生小季在创业之前有着非常丰富的勤工俭学的经历，在经历了一系列的兼职后，进入大二就开始了自己的第一次创业：她投资了10000多元和别人合伙开了一家奶茶店。
当时的创业初衷是想为家里谋一些福利，可由于对合伙人的了解不足，在经营中产生了矛盾，不久奶茶店的经营以失败告终，不但没有盈利，还个人亏损了4000多元。
第一次创业的失败的打击很大，身心交瘁，病了一个月。但一段时间后，她调整状态，以一种不甘心失败的心态，和同学一起投资办起了一个工作室，主要进行广告板和封面的设计，开始了第二次创业。
工作室经营一段时间之后，收回了成本，并且能解决自己的生活费，但因为工作室的业务与自己的学习课程产生冲突而取消经营。
创业失败案例三：成都“第一研究生面馆”开张
去年12月24日，该市另一所高校食品科学系6名研究生声称自筹资金20万元，在成都著名景观———琴台故径边上开起了“六味面馆”。
壮志雄心：5年后开20家连锁店
第一家店还未开张，六位股东已经把目光放到了5年之后，一说到今后的打算，他们六位异口同声地说：当然是开分店啦!今年先把第一家店搞好，积累经验，再谈发展。我们准备两年内在成都开20家连锁店，到时候跟肯德基、麦当劳较量较量。
情伤钱损：无人管理，草草收场
而目前，由于面馆长时间处于无人管理和经营欠佳的状况，投资人已准备公开转让。这家当初在成都号称“第一研究生面馆”的餐馆仅仅经营了4个多月，就不得不草草收场。
大学生创业失败案例四：
湖南大学大学机械制造05级学生，拥有一家名为“星星”的碟店，从事影碟的出租和电脑软件及游戏碟的出售。
谭×、陈×于2007年9月盘下一家碟店，开始创业，星星碟店为两间小木屋，店内出租用的碟片大部分是以前经营者留下来的，租金是每月330元，水电费另算，目前经营正常，但经营业绩有下滑的趋势。两人都有较强的管理能力，曾做过一些保健产品的促销。
两人最初的创业目标并不是经营碟店，而是食品及保健品的销售，但由于目前资金及人力资源的限制而选择经营碟店来积累资金和经验。
目前，为加强创业能力，正在辅修工商管理和商务英语。碟店现阶段面临的困难主要是市场需求饱和，DVD-9类影碟的出售逐渐取代了原有DVD影碟的出租，造成原有碟片的淘汰，损耗了较多成本。
创业失败案例五：
去年，大学毕业的张耀天和几个同学决定自主创业。经过市场分析，他们认为郑州的家政服务行业利润空间大，就开公司代理上海某环保科技有限公司销售的“木质油精”，用于家具、石材、皮革和汽车的保养，他们接受了上海方面的建议，做起了上海公司的“二级代理”。
但是，上海公司并没有兑现当初的承诺，广告、人力支持、员工培训等都不到位。张耀天还发现，他们用现金进的10万元的产品，足够整个郑州市地板保养使用两年。随后，张还发现自己拥有的“授权期限”仅有5个月。他和伙伴们想尽办法却收效甚微()。
合作伙伴看不到光明，先后离去。内忧外患中，张耀天的创业梦破灭了。
所以说第一次创业的人最好先加入一个创业团队积累经验，这其中有成功的经验也有失败的经验，但更多的可能是失败的经验，除非你有实力去试错，否则有些创业失败的代价可能是你无法承受的。
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