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企业靠什么盈利
企业的生存过程和国家的生存过程大同小异。国家是由皇帝自己或几代人带着谋士辅臣和前线士兵打天下，最终得到国家的统一并建立符合自己国家发展国情的制度，当政府昏庸到一定程度，就会由其他帝王取代；企业是由创业者带着合作伙伴和一线职工打江山，最终成立企业并建立符合自己主观利益的公司制度，若制度执行力差、制度老化，将会面临倒闭的危险。
企业要靠什么盈利并长期盈利，与国家怎样站稳脚跟并在国际环境下长期站住脚一个道理，内练筋骨皮，外练一口气。所谓筋骨皮就是企业的设备、技术、人员等，一口气指企业文化、企业影响、企业信誉等。
中国人内部不团结，这是公认的。曾有杂志说：一个中国人是龙，三个中国人不如虫；一个日本人是虫，三个日本人都是龙。这是对中国人利益为大的思想最好的讽刺。还有人说，中国人只是内部不团结，当面对外族侵略的时候会形成民族凝聚力。我认为只要有人的地方就有斗争，就会不团结。有人就有江湖，有江湖就有斗争，人就是江湖，你怎么退的出。中国抗日战争时期，有多少汉奸，几十万啊，这些汉奸里有多些是来自剥削阶级，有多些是想进入剥削阶级，我认为上一辈革命家都会略有耳闻吧。这些剥削阶级是怕革命会触动他们的利益有想得到更多的利益，平民的汉奸是想得到利益从而摆脱水深火热的生活。但是还是团结起来的中国人多，所以才能建立新中国。汉奸们的眼光短浅，只顾眼前，这就好比企业里不顾公司利益的职工，为了贪图一时之利，就可能把公司毁了；老革命家们目光长远，就如企业里的创业者，目光长远且新年坚定，有可能成功。企业的老板和职工，最终的目的都是赚钱，所以，我认为，能“上下共欲之”为最好。当给职工制定一个标准，然后告诉他这样就可以拿到高报酬的时候，职工积极性就不需要用大口号调动。
中国人不团结的原因如下： 1、中国文化中天生没有团结的基因。 “一方水土养一方人”，中国文化起源于陆地小农经济，本质上有别于必须“同舟共济”的海洋文化。以家庭为单位的“一亩地两头牛，孩子老婆热炕头儿”自耕农，其实就是一个个的自给自足的“独立王国”，基本上没必要与外界有什么联系，正所谓“鸡犬相闻，老死不相往来”。缺少了合作协作的需求，自然也就谈不上团结。2、不知团结。由于生存环境恶劣，中国人心理畸形心灵扭曲，人与人之间严重缺乏互爱互信，缺少对他人的认同，而认同正是团结的一个重要基础。不仅如此，还发明出了“与天地与人斗其乐无穷”的斗争哲学。网上以斗争为业以斗争为乐的网友铺天盖地即是明证（当然，这是在现实生活中的积怨，借助网络的掩护发泄到了假想敌头上的缘故）。
3、没有共同的信仰。没有共同的信仰必然导致没有共同的认同，当然也就不会有团结的“核心”，没有了向心力的一群人必然一盘散沙。4、不能团结。政府钳制民意，必然从制度上导致团结成为“不能”。政府方面出于“稳定”目的，密切查看民间异动（诸如宗教信仰民间结社知识阶层联署等等），稍有风吹草动必斩草除根。5、不敢团结。一方面是慑于政府威胁恐吓，团结成了作奸犯科的高危活动；另一方面中国人团结的历史教训（最典型的莫如国*共两次合作的结局），也让国人视团结为危途。“一个人一条龙，三个人一条虫”的中国人，团结的结局大多是一部分人倒楣受骗上当，另一部分人火中取栗渔翁得利[1]。
特别是现在的社会，都在为生存奔波，只要能挣到钱，哪怕蝇头小利，使多少人丧失了做人的根本。有人给讲什么大道理的时候，就听；但是有利益不合己意的时候，哪还有什么大道理。大道理，只是在面对人群时冠冕堂皇的伪装。
人的本性探索完之后，就可以谈怎么按人性管理，所以现在的企业都提倡人性化管理。 想盈利，撇开技术之类的不谈，只谈管理方法，就足够企业斟酌的。我们公司不是原来的国有企业，不能任人唯贤只能任人唯亲，也不是政府部门，只能任人为听、排除异己。国企和政府部门，大多数领导祸害了国家的钱，他们无所谓，反正不是自己的，孙卖爷田不心疼啊。私企，就是私企，每一分钱都是自己的血汗，都是拿身体换来的。中国有句老话：吃不穷、穿不穷，算计不到就受穷。好钢要用到钢印上，自己的钱要用到该用的地方。
企业靠什么赢得利润
坏消息是经过什么途径传到高层领导的
如果老板出了车祸怎么办
企业的盈利能力，是指企业利用各种经济资源赚取利润的能力，它是企业营销能力、获取现金能力、降低成本能力及规避风险能力等的综合体现，也是企业各环节经营结果的具体表现，企业经营的好坏都会通过盈利能力表现出来。企业盈利能力分析主要是以资产负债表、利润表、利润分配表为基础，通过表内各项目之间的逻辑关系构建一套指标体系，通常包括销售净利率、成本费用利润率、总资产报酬率、利息保障倍数等，然后对盈利能力进行分析和评价。盈利能力分析是企业财务报表分析的重要内容，笔者认为，在盈利能力分析中应注意以下几个问题。
一、不能仅从销售情况看企业盈利能力
对企业销售活动的获利能力分析是企业盈利能力分析的重点。在企业利润的形成中，营业利润是主要的来源，而营业利润高低关键取决于产品销售的增长幅度。产品销售额的增减变化，直接反映了企业生产经营状况和经济效益的好坏。因此，许多财务分析人员往往比较关注销售额对企业盈利能力的影响，试图只根据销售额的增减变化情况对企业的盈利能力进行分析和评价。然而，影响企业销售利润的因素还有产品成本、产品结构、产品质量等因素，影响企业整体盈利能力的因素还有对外投资情况、资金的来源构成等，所以仅从销售额来评价企业的盈利能力是不够的，有时不能客观地评价企业的盈利能力。
二、要关注税收政策对盈利能力的影响
税收政策是指国家为了实现一定历史时期任务，选择确立的税收分配活动的方针和原则，它是国家进行宏观调控的主要手段。税收政策的制定与实施有利于调节社会资源的
有效配置，为企业提供公平的纳税环境，能有效调整产业结构。税收政策对于企业的发展有很重要的影响，符合国家税收政策的企业能够享受税收优惠，增强企业的盈利能力；不符合国家税收政策的企业，则被要求缴纳高额的税收，从而不利于企业盈利能力的提高。因此，国家的税收政策与企业的盈利能力之间存在一定的关系，评价分析企业的盈利能力，离不开对其面临的税收政策环境的评价。然而，由于税收政策属于影响企业发展的外部影响因素，很多财务人员对企业进行财务分析时往往只注重对影响企业发展的内部因素进行分析，而容易忽视税收政策对企业盈利能力的影响。
三、重视利润结构对企业盈利能力的影响
企业的利润主要由主营业务利润、投资收益和非经常项目收入共同构成，一般来说，主营业务利润和投资收益占公司利润很大比重，尤其主营业务利润是形成企业利润的基础。非经常项目对企业的盈利能力也有一定的贡献，但在企业总体利润中不应该占太大比例。在对企业的盈利能力进行分析时，很多财务分析人员往往只注重对企业利润总量的分析，而忽视对企业利润构成的分析，忽视了利润结构对企业盈利能力的影响。实际上，有时企业的利润总额很多，如果从总量上看企业的盈利能力很好，但是如果企业的利润主要来源于一些非经常性项目，或者不是由企业主营业务活动创造的，那么这样的利润结构往往存在较大的风险，也不能反映出企业的真实盈利能力。
四、关注资本结构对企业盈利能力的影响
资本结构是影响企业盈利能力的重要因素之一，企业负债经营程度的高低对企业的盈利能力有直接的影响。当企业的资产报酬率高于企业借款利息率时，企业负债经营可以提高企业的获利能力，否则企业负债经营会降低企业的获利能力。有些企业只注重增加资本投入、扩大企业投资规模，而忽视了资本结构是否合理，有可能会妨碍企业利润的增长。在对企业的盈利能力进行分析的过程中，许多财务人员也忽视了资本结构变动对企业盈利能力的影响，只注重对企业借入资本或只对企业的自有资本进行独立分析，而没有综合考虑二者之间结构是否合理，因而不能正确分析企业的盈利能力。 五、注意资产运转效率对企业盈利能力的影响
资产对于每个企业来说都是必不可少的，资产运转效率的高低不仅关系着企业营运能力的好坏，也影响到企业盈利能力的高低。通常情况下，资产的运转效率越高，企业的营运能力就越好，而企业的盈利能力也越强，所以说企业盈利能力与资产运转效率是相辅相成的。然而，很多财务人员在对企业的盈利能力进行分析时，往往只通过对企业资产与利润、销售与利润的关系进行比较，直接来评析企业的盈利能力，而忽视了企业资产运转效率对企业盈利能力的影响，忽视了从提高企业资产管理效率角度提升企业盈利能力的重要性。这将不利于企业通过加强内部管理，提高资产管理效率进而推动盈利能力
六、对企业盈利模式因素的考虑
企业的盈利模式就是企业赚取利润的途径和方式，是指企业将内外部资源要素通过巧妙而有机地整合，为企业创造价值的经营模式。独特的盈利模式往往是企业获得超额利润的法宝，也会成为企业的核心竞争力。一个企业即使是拥有先进的技术和人才，但若没有一个独特的盈利模式，企业也很难生存。显然，企业的盈利模式并不是指从表面上看到企业的行业选择或经营范围的选择。因此，要想发现企业盈利的源泉，找到企业盈利的根本动力，财务人员就必须关注该企业的盈利模式，要分析这家企业获得盈利的深层机制是什么，而不是简单地从其经营领域或企业行业特征上进行判断和分析。
七、重视非物质性因素对企业的贡献
忽视非物质性因素对企业的贡献，是指在分析企业盈利能力时只注重分析企业的销售收入、成本、费用、资产规模、资本结构等直接影响企业盈利水平的物质性因素，而忽视企业的商业信誉、企业文化、管理能力、专有技术以及宏观环境等一些非物质性因素对企业盈利能力的影响。事实上，非物质性因素也是影响企业盈利能力的重要动因，比如企业有良好的商业信誉、较好的经营管理能力和企业文化，将会使企业在扩大销售市场、成本控制、获取超额利润等方面有所收获，这都有利于企业盈利能力的提高。财务人员在对企业的财务能力进行分析时，如果只注重通过财务报表分析企业的物质性的因素，而忽视非物质性因素对企业发展的作用，就不能够揭示企业盈利的深层次原因，也难以准确预测企业的未来盈利水平。
八、不仅要看利润多少，还要关心利润质量
对企业盈利能力高低的判断，取决于企业提供的利润信息，企业的利润的多少，直接影响企业的盈利能力。一般来说，在资产规模不变的情况下，企业的利润越多，企业的盈利能力相应越好，反之，企业利润越少，企业的盈利能力越差。因此，很多财务人员在对企业盈利能力进行分析时，非常重视利润数量的多少。然而，企业的利润额由于受会计政策的主观选择，资产的质量、利润的确认与计量等因素的影响，可能存在质量风险问题。只看重利润的多少，不关心利润的质量，这在很大程度上忽视了利润信息及盈利能力的真实性，从而有可能导致财务分析主体的决策缺乏准确性。
九、不能仅以历史资料评价盈利能力
在财务分析时，大多数财务人员都是以企业年度决算产生的财务会计报告为基础计算各种盈利能力指标，来评价分析企业的盈利能力。在这种盈利能力分析中，人们所计算、评价的数据反映的是过去会计期间的收入、费用情况，都是来源于企业过去的生产经营活动，属于历史资料。而对一个企业的盈利能力进行分析评价，不仅要分析它过去的盈利能力，还
要预测分析它未来的盈利能力。企业未来的盈利能力不仅与前期的积累、前期盈利能力的强弱有关，还与企业未来面临的内外部环境有关。因此，如果仅以历史资料来评价企业的盈利能力，很难对企业的盈利能力做出一个完整、准确的判断。
企业文化 企业文化在中国的发展很不理想，由于中国的国情非常特殊，中国的文化又极为庞杂，截止目前为止，中国的国情尚未被彻底解透，马克思主义在中国实践同样是一步三曲折，国家政体的稳定尚待时日，理论界当全力而为之。在这种文化大背景之下的企业，受到了整个国家的社会问题与社会矛盾的剧烈冲击，因此中国的企业文化研究根本不可能取得突破性的长足进展，这些年以来，琢磨赚钱的人多，能够静下心来踏踏实实研究理论的学者是罕见的、稀有的，企业界也都在忙着赚钱，教授们在忙着数着钱袋，整个中国学术研究与理论实践的大环境非常不理想，企业文化的问题根本不可能被彻底吃透，更不要说企业在实践中能够得以有效加以应用了。
思想指导人类、科学指导前进、理论指导实践、观念指导方向，这是任何一门理论是否能够被做实做透的基础，没有先进且扎实的理论做根基，企业的实践只能象无头苍蝇一样乱撞，自在十字路口上常常不知向何处徘徊。至今，企业界和管理界对于理论研究者们还不能抱之以尊敬的态度，这才是问题中的问题。
就目前中国企业文化的研究和发展问题，管理科学家朱则荣指出：
第一：无论是对企业文化的研究还是企业的企业文化建设实践，都存在烦躁的不良风气，没有多少人能够沉下心来用心地思考企业文化问题。企业文化是一把双刃剑，如果有先进的企业文化理论作为前进的依据，企业会快速在市场、管理等各方面取得实质性的长足进展，真正的企业文化只解决掉一个问题：员工心态。员工心态正是企业统一思想、振作精神、群策群力、全力奋进过程中最核心的实质性关键性问题。然而很糟糕的情况是：中国企业界对企业文化建设上的浮躁，使得企业文化并不是促进企业在市场中旗开得胜，而是在破坏企业的发展，企业文化本身就是企业的政治学，即施政纲要和治理方略，这和人们所痛恨贪污腐败、庸官陈苛、浮夸虚假、表面文章是一个道理，如果对企业文化的研究不扎实，盲目地进行实践，所导致的结果，是管理人员及整个企业内部的员工、外部的客户、社会的公众将表现强烈的逆反和抗击心理，企业的正常组织结构会被拆散，管理人员们会乱嚼舌头，反对企业改革，员工们在抵触企业各种任务的执行过程，客户以及未来客户对企业不信任，它所造成的是无形的巨额成本永远发生在看不见的地方，而且一直都是在巨额消耗，企业上下在每一个工作过程中反复重着看不见的“无效劳动”，这正是人们所常说的“磨洋工”——磨蹭、怠工——的真正根源，下级的领导不信任上级领导、员工们不信任企业，进而客户及未来客户更不会信任你的企业，这种“内耗”与“消磨”每天都在大量发生，做为企业领导人，你已经在为此大量地支付成本了。
第二：正是由于企业管理者们对这种“看不见的巨额成本”识别不清，没有意识到企业中存在着的大量“无效劳动”，也从来没有搞清楚到过企业每天都在为此此支付大量的工资成本和
如何提升公司的利润
如何提升公司的利润
标签： 利润 成本 销售 企业管理 教育
1．创建企业文化
建立规范
追求最好：①我们永远不会停顿，我们将尽人类之所能去追求，无论其多么繁琐，无论其时间有多长，不达目标决不罢休。②我们的企业应该公正，奖励应该取决于你的工作表现，而不是资格、人员或其他东西；此外，奖励差距要拉大，把表现分成各种等级而奖励之。③所有一切都是为了追求利润，是否“最好”，利润是最准确、最全面的测试，利润能够告诉我们的客户如何评价我们的产品和服务及我们的效率。
利润挂帅永远不会错
要的是结果而不是方法
成本要严格区分策略性与非策略性成本：策略性是指直接涉及并提高利润基线的所有事情；非策略性成本指的是经营所需，但又不直接涉及利润的所有成本。就策略性成本而言，我们的花费要高出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花。而对非策略性成本，要像剔肉一样无情的剔除非策略性成本，使之只剩下骨头。
不要过于定量化
不要过分授权，也不要大权独揽
不要无限度的满足客户的需求，向消费者（或客户）提供他们愿意为之付钱的那些东西。
时间可以分为策略性时间与非策略性时间，前者指的是用于增加利润的做工时间；而后者指的是按程序要求疲于奔命，而又不产生利润的时间。
制造危机感{公司盈利}.
把文化变成行动
2．削减成本
把每一项成本看成必须加以消灭的魔鬼
先砍成本，后提问题
建立裁决制，非谈判性预算
如果对预算有什么问题，让下属直接去问公司的最高决策者
没有什么成本可以小到忽略不计
伤害最小的削减成本的方法是勇敢的管理采购与服务价格
不要让采购员与供应商谈价格
设立砍价专家
向供应商宣布冻结甚至削减价格
经常性采用竞标的方式采购
在供应商说“不”时，反复攻击之
购买产品的预算砍掉15%，购买服务的预算砍掉30%
了解你的竞争对手采购的价格
削减购买物品和服务的数量
研发也是需要进行预算控制的
削减日常开销
有效的限制员工使用电脑的时间与使用电脑的习惯
严格控制办公面积
自己签所有的支票
严厉的审核资本性的支出
延迟付帐
清空库存（限制库存）
敢于开除不合适的员工
保持人手紧张
工资的设定要平衡：对于公司中对利润基线有直接影响的员工和小组，他们的平均工资要大大高于其他公司中相似位置的员工的工资，必须尽可能维持这些员工的干劲与热情；对于其他员工，应该开的薪酬比其他公司高，但不必要离谱；在员工之间拉大工资差，使其与表现和对利润基线的贡献连在一起。
注意调整员工福利
决不给规定的红利
实行应急或治疗性手术
从企业中砍掉大多数管理人员和主管{公司盈利}.
对企业内部的人事安排决不留情
堵住外来合同的漏洞
改变企业的日常习惯
停止文件流动
提高会议效率：尽可能在一间屋子里，以尽量少的人数做出决定，绝对不要处于礼貌或对其头衔尊重而请什么人参加会议；开短会，通常用5分钟，最多40分钟；绝对不要开会讨论什么事情，开会只用来决定什么事情。
停止外出聚会
3．增加销售
不管是什么公司，其实你面对的还是个人
让你的客户感到为了他你愿意两肋插刀
成交要满足五个条件：①必须让客户知道你是称职的，你的产品是好的，你是很聪明、善良的，你能提供很好的服务；②在个人感情上，你必须对你的客户心领神会；③你必须使他们相信，你愿意为他们两肋插刀；④你必须清楚的表明，你是在供不应求的情况下销售的；⑤利用负罪敢将你对他个人的付出转化成他个人欠你的债务。
产品与人的不同在于它的价值仅仅取决于人们对它的看法
必须要根据客户的不同定制销售方案
适时的检讨自己的销售方式
客户是非常敏感的
销售过程是向客户展示能力的最好机会
成交之时就是再销售的开始
销售是设法引起别人注意的业务
要的越多，得到的也就越多
定价的基本原则是保证每一个消费者付出他愿付的最高价
先定价格，再定产品或服务
先了解客户愿意为产品或服务支付的价格
最大化获取客户的剩余价值
销售的关键是拿到可能的最高价格，却又不失去任何客户{公司盈利}.
尽可能不要在销售的过程中首先提及价格问题
记住价格与成本没有关系
市场运作是策略性成本，无论生意好坏，此项花费都要超出你的对手
要尽可能的扩大销售途径，只要可以获利，无论什么地域、渠道、类型的消费者都要试一试
投资销售队伍的建设可以获得最大的回报：①雇佣足够的销售人员；②销售人员应该把时间花在与客户呆在一起的时间上，而不是要他们做管理或别的什么事；③雇佣足够的、相对廉价的文秘人员帮助销售人员的工作；④销售员的补偿要随着利润（而不是销售额）大幅变化；⑤雇佣懂得销售、懂得创利的人做销售而不是那些“了解产品”的人；⑥销售培训应着眼于“销售和创利技巧”的培训，而不仅仅是了解产品。
内容摘要自：鲍勃.菲费尔 《利润倍增》
企业的八大类别36种盈利模式
企业八大类别36重盈利模式
盈利模式八大类别
一、价值链模式
二、客户模式
三、渠道模式
四、资源模式
五、产品模式
六、组织模式
七、巨型模式
八、知识模式
36种盈利模式
一、价值链模式
1、 价值链分拆模式
定位于分拆后价值链中的最优环节。如微软切入IBM一体化PC价值链。{公司盈利}.
2、 价值链挤压模式
将价值链的某个片段外包出去。如耐克运动鞋的制造环节外包。
3、 价值链修补模式
改善那些阻碍企业创造价值的、业绩不良的上下游企业。如丰田通过培育供应商实现即时上线模式。
4、 价值链重新整合模式
重新整合价值链，控制系统中的赢利点。可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）
二、客户模式
1、 利润转移模式
利润从所有客户变成大部分客户没有盈利。如银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资。
2、 微型分割模式
客户得到的产品或者服务由相同到不同，再到独一无二。如保险业根据年龄、收入水平或者其他变量收取不同保险费。
3、 权力转移模式
客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动。如沃尔玛利用渠道优势使供应商降低价格。
4、 重新定位模式
从旧客户世界到新的、你希望的客户世界。GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员。
三、渠道模式
1、 渠道倍增模式
同一产品在不同渠道不同价格。如图书销售由书店扩张到机场、超市、礼品店及网站。
2、 渠道集中模式
从数量众多细小渠道到少量大规模渠道。家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内。
3、 渠道压缩/无中间商模式
取消多余环节，与客户建立直接联系。如戴尔计算机直销模式。
4、 配电盘模式
在分销系统中创造出新的增值服务环节。eBay电子拍卖平台。
5、 区域领先模式
在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势。如燕京啤酒。
四、资源模式
1、 优势资源模式
率先抢占人、财、物等各项稀缺资源。如深圳明斯克航母世界。
2、 寄居蟹模式
借助某种壳资源经营。挂靠经营、加盟、连锁经营。
3、 资源整合模式{公司盈利}.
创建资源交易环境，经营各类资源。各类专业市场。
4、 创业家模式
节约利用企业一切资源。如沃尔玛使节约成为企业文化。
五、产品模式
1、 从产品到品牌模式
从有形产品和功能到无形品牌承诺。同样的手表，“瑞士制造”可以产生品牌溢价。
2、 卖座大片模式
从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品。电影大片。
3、 利润乘式模式
从单一产品获取最大利润到重复多次利用这个产品盈利。迪斯尼从乐园到系类产品。
4、 金字塔模式
创建一个多层次产品体系确保顶端产品高额利润。瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃。
5、 客户解决方案模式
超越产品功能去改进客户的系统经济性。思科的一站式商店。
6、 速度创新模式
快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润。英特尔、华为。
7、 售后利润模式
销售产品的后续配件、维修等服务。汽车4S店模式、复印件/打印机、软件升级。
六、组织模式
1、 技能转移模式
将获利重点和资源从哪一种职能转移到另一种职能。诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程。
2、 从金字塔岛网络模式
使组织与外界接触最大化。ABB公司构建了数以万计利润中心与每一市场的客户密切相连。
3、 基石建设模式
整个组织从某个战略强项开始加强再加强。微软从BASIC到WINDOWS到OFFICE到NT.
4、 数字化企业设计模式
将所有无形（信息、沟通、知识）的业务转移到电子管理。戴尔数字化采购、销售、物流模式。
七、巨型模式
1、 走为上模式
逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境。英特尔忍痛退出芯片制造。
2、 趋同模式
相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式。计算机、电视、电讯行业开始争夺客户。
3、 行业标准模式
提供简便和兼容的标准创造高价值。微软、英特尔、思科。
4、 技术改变格局模式
以新的技术改变整个行业的战略格局。汽车的出现创造了福特和洛克菲勒。
八、知识模式
1、 经验曲线模式
积累员工经验降低成本，提升边际利润。如GE的六西格玛模式。
2、 从产品到客户知识模式
从一系列的产品业务中提取关于客户的知识。如沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式。
3、 从经营到知识模式
从经营有形资产到经营精髓的专业知识。酒店托管模式。
4、 从知识到产品模式
将无形的专业知识具体化成容易销售的产品。SAP软件，企业出书，出售培训课件等。
企业盈利模式分析
第3部分(3) 公司盈利分配1
22种企业盈利模式
22种企业赢利模式
1、客户解决方案模式
为了了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。应用客户解决方案模式的著名例子是：通用电气（从硬件到服务，到解决方案），USAA（金融服务）和诺思通（零售业务）。
2、产品金字塔模式
在产品金字塔模式中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。正式客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这里的产品可以起到“防火墙”的作用。防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。
3、多种成分系统模式
在多种成分系统模式中，一个供应系统应包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模式可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润比较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度角低，利润较高）。 4、配电盘模式
在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。
配电盘模式的重要功能体现在配电盘自身。假如系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。
5、速度模式
在某些行业，创新业务的供应上具有先天优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度模式正是反映了创新者的先行之利。在速度模式中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。
应用速度模式的成功案例是英特尔公司。英特尔在竞争中总是比同行先行两步。其他可以应用速度模式的行业包括消费电子和金融产品的创新业务。 应用速度模式的关键并不象许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争对手有两年时间的领先期，因为几乎全部利润都发生在产品发布后的几个季度。
6、卖座“大片”模式
在制药、音乐出版、影视制作、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。
在这些行业中，各种项目的成本可能有5倍的差别，而项目收益可能有50倍的差别。例如，一个药品的开发成本可能在5000万—3亿美元之间，而药品带来的收入累计在5亿—150亿之间。根据卖座“大片”模式，所有的利润都集中在“大片”项目上，收入也十分可观，足以超过开发成本数倍之多。
7、利润乘数模式
利润乘数模式是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模式最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。米奇、米妮、小美人鱼等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。
对于拥有强大消费品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的赢利机器。一旦投巨资建立了一个品牌，消费者就回在一系列的产品上认同这一品牌。当然，利润乘数模式的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用与可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。
8、创业家模式
当创业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。
为了抵消这种消极力量，有些公司（例如ABB和软银公司）重组自己，将公司分成需要很小的利润中心，以便强化赢利责任，更加接近客户。应用创业家模式的一个极端的例子是美国热电公司。该公司不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担赢利指标，对公司股价责任。同时，这种模式还释放了一种强大的力量—— 一种向上的激励。新公司的管理者持有自己公司的股权。如果他们业绩良好，也可以得到巨大回报。
9、专业化利润模式
在许多行业，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。 专业化利润模式的应用并不仅限于产品。例如，Home Depot公司专门向那些愿意自己动手的用户提供服务。Home Depot的成功在于它努力满足了一个特殊客户群的需求。
10、基础产品模式
在许多用于基础产品模式的业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其衍生产品的利润极有吸引力。这样的业务包括：复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。
关键之点就是，建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润。
11、行业标准模式
行业标准模式最引人注目的特征是它的规模收益性。在具有正在规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。正像在网络经济领域，网络用户越多，网络的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。应用行业规模标准模式的例子包括微软、甲骨文、美州航空公司的SABRE系统。另一方面，在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybre公司）不得不靠边站，利润不断下降。
12、品牌模式
多年来，应用品牌模式的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。
反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人赢利的主要来源。
13、独特产品模式
当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。
可以应用独特产品模式的行业包括制药业和化学工业。这些行业的产品周期从8年到15年不等。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。于是，这些企业的关键任务就是明智地选择研究与开发新的项目，准备明天的独特产品。应用独特产品模式的杰出案例是默克、Hercules和3M公司。
14、区域领先模式
在许多行业，公司业务几乎完全是区域性的。这样的行业包括：上门医疗、食品店、零售部门。
一家在美国处于领导地位的上门医疗公司案例说明了区域领先模式的作用机制。从这家公司的成本结构来看，发生的绝大多数成本是区域性的，重要的是成为区域领袖，而不是全国性公司。当它的300个分支机构都成为各个区域的领袖时，就会呈现附图所显示的形态。
当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市的时候，显然有一种投资政策将会带来最高的回报。这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝着区域领袖方向转变。
另一个应用区域领先模式的经典案例是20世纪60年代的公司当时，A@P公司在食品零售业务上是全美最大的公司之一。而Winn Dixie公司致力于在东南部领先。A@P在规模上比Winn Dixie大得多，利润水平却低很多。因为
A@P不具有区域优势，特别是在Winn Dixie处于支配地位的区域。
A@P的案例说明采用了一个不恰当的赢利模式时企业所面对的风险。A@P不仅没有得到全国的份额，各个区域的份额也普遍被削弱了。A@P彻底调查了自己基层商店的赢利状况。然后一个城市一个城市地关闭了不赢利的商店。这样做降低了A@P在区域的市场份额，因而进货、信息、后勤等方面也受到了削弱。区域的市场份额没有增加，反而缩小了，情况完全和A@P选择的赢利模式背道而驰。实施这种错误战略削弱了A@P的财务实力，该公司最终被一个西德食品销售商Tenglemann收购。
尽管沃尔玛公司的山姆.沃尔顿的做法低调，但是几乎没有一家企业的领导人像他那样清楚的了解自己企业的赢利模式。山姆.沃尔顿知道，在区域领先（即处于绝对的支配地位）比什么都重要。区域领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。他不受让沃尔玛成为全国性大公司的诱惑。相反，他的方法是一个地区接一个地区的“地毯式轰炸”。这种对区域领先战略的看重，以及对战略的有效实施，使得沃尔顿的利润不论在附近地区还是边远地区都比同行搞出几个百分点。这些高出的利润为公司提供了额外的资源，支持公司在30年以来获得了20%以上的增长速度。按照沃尔顿的方法，企业设计，只要赢利就可以采用。零售店并不是只管经营。
近期的一个应用区域领先模式的突出案例是星巴克公司。该公司不是遍地开花地发展业务，从而疏忽管理，而是一个一个地建立了自己的区域优势，首先是占领西雅图，然后是芝加哥，接着是温哥华。星巴克认识到它的优势是区域性的，包括后勤支撑、方言、员工招聘。星巴克利用这些优势来增长自己的赢利，而不仅仅是企业规模的扩大。
15、大额交易模式
在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不是以同样的速度增加，利润集中在大额交易上。这样的例子包括投资银行业务、不动产经营、远距离航空运输。
按照大额交易模式、控制大额交易的公司将得到最多的回报。因此，关键是识别哪些客户并投资于这些客户。
在投资银行、不动产、商业贷款、远距离运输、长途旅行等行业，营业收
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