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楚天金报讯 “我是谁？”
这是彼得·杜拉克这位“现代管理学之父”对于管理者自我修炼的五问之首。
这也是车建新每周都会默默自省的问题。
带着这个问题，28年间，他从一个“好木匠”，成长为一个“勤劳的生意人”，到如今，他以中国最大家具流通企业掌门人的身份再次回答，则认为自己是一个“用心做事的人”。
未来，答案又将如何变化？
一切，交给48岁的他。
挑秧少年
争取命运的另一种可能
上个月的双十一，天猫交易总额达到571亿，再创天量。但有心人会发现，与去年双十一天猫大肆宣扬家居O2O模式相比，天猫没有像去年那样将触角伸向传统家居卖场，没有接入支付宝线下支付，也没有摆放易拉宝。而这，是因为去年有包括红星美凯龙在内的19家家居卖场联合抵制天猫。
去年底，记者在上海见到车建新，聊至正酣，他猛地站起来说：“实体（商业）可以比你电商卖得还便宜，对不起，看谁卖得过谁。”
去年4月，他就加入马云和王健林的战局：“10年后如果单纯电商在中高档零售市场份额超过15%，我输给王健林和马云各1个亿。”“为什么我敢下这样的判断？”车建新坦言，随着国内消费者的逐渐成长，强调购物体验与情境化布展、注重产业整合的家居流通模式正在中国市场风生水起。正是基于这样的判断，10月27日，红星美凯龙联合武汉正达在汉西开建武汉乃至华中最大家居建材MALL，“这是一个集购物、休闲、家饰、家装于一体的购物展示天堂”。
作为中国最大的家具流通企业掌门人，车建新感到实体商业如今遇到了前所未有的挑战，而很多线下的同业还没醒悟，“电子商务的登场，意味着商业高毛利的终结。未来中国的实体商业的生存之道，第一个是廉价，第二做O2O”。
要先发制人才能获取主动，这样的体会对车建新而言再熟悉不过。
上世纪80年代初的一个夏日，江苏常州，14岁的少年车建新正帮母亲挑秧。田埂上，迎面走来一个颤巍巍挑着秧苗担子的老农。那一瞬间，车建新不希望这就是60年后的自己，他决心争取命运的另一种可能。
聪慧木匠
琢磨“我是谁”不再打工
17岁离开学校后，车建新先是到一个工地上给人做饭，一年后开始学做木工。这个勤快的年轻人很快就深得师傅的喜爱，师傅也愿意传授技艺给他。两年后，还没满师的他就开始带徒弟了。到20岁的时候，车建新已经是5个徒弟的师傅了。
年轻的车建新很爱琢磨人生中的哲学问题。学手艺的时候，车建新就时时问自己：我是谁？答案是：一个好木匠！于是，他全力以赴去做一个好木匠。而在打工的生活中吃尽了苦头，也让他悟出了一个“道理”——给别人打工永远没有出头的日子。
后来，做了4年木匠的车建新用借来的600元创办了手工作坊，制作新式家具。两年后，他拥有了自己的第一家家具门市部。
到1991年，25岁的车建新投资100多万元创办常州市及周边地区的第一家大型家具专营商场——“红星家具城“。此后不到两年，他在常州又创办了5家红星家具城，走上了连锁化经营的道路。如今，遍及100个城市共有143家连锁店的红星美凯龙，其家居卖场业态已发展至第九代。
车建新重新定义了家居流通业的规则：通过商场化管理和连锁化经营，让鱼龙混杂的家居集散地，成为给消费者提供不同情境体验的高端家居卖场。
车建新为何可以后来居上？他说：“我刚进这个市场时，很多同行已经很大了。当时的家居集散地业态有优点，一是工厂直销，二是物美价廉。但它的缺点也明显：鱼龙混杂。我当时就提出，要像炼油一样去芜存菁，把产品质量不好、服务态度不好的厂家淘汰掉，把好的聚集起来进行商场化管理、市场化经营。我们创造了中国的家居营销模式。我更自豪的是，外国的家居超市，比如美国的HomeDepot、英国的百安居，现在在中国节节败退，我们还在蓬勃地生长。”
“学者”梦想
连出三本书传递智慧体验
车建新说，自己有三个梦想：“第一个梦想是要把企业做到全球知名，成为世界五百强；第二，要成为一名学者；第三，做一名绅士。”
他的第一个梦想似乎已在看得见的不远处：过去28年中，车建新把600元借款变成了600亿资产的商业帝国，其版图还在继续扩张。
同时，他也开始思考更多柔软的话题，比如意义、价值和存在。这些感悟和心得，最终在2013年出版的两本书中呈现。这套书的名字叫《体验的智慧》。
这套书的问世，与车建新的父亲有关。父亲去世后，车建新非常想念，他本来想写一本家训，后来觉得怎么写都写不全，后来决定写自己的感悟，想了6年，写了4年，写了两本，一本叫《生活哲学》，一本叫《成长哲学》。明年初，他的第三本书《生命哲学》也将面世。
每天思考这些哲学话题，车建新的生活也柔软起来。每天晚上9点，不管工作多忙，只要不下雨生病，他都会和妻子孩子一起外出散步。
“我是一个工作狂，想工作到生命的最后一刻。每天和家人相处的点滴时间我也很珍惜，散步还能顺便锻炼身体。”车建新20多年和家居打交道，越来越意识到，不管房子有几套，家具有多贵，“居”也只是景
为了这个梦想，车建新做了许多事情，其中一件就是买1万本《美学原理》，发到每一位员工的手里。“保安和保洁阿姨也有，我希望他们也能学习一些美学理论和常识，”他说，“我喜欢瓦雷里的那一句‘人体最深处是皮肤’，而红星美凯龙希望大家感受到，家居最深处是艺术。”
■对话
“木匠思维”对我非常重要
Q：你喜欢“木匠”这个称呼么？它听起来一点儿也不洋气。
A：我还是喜欢的。木匠思维对我而言非常重要。第一，它是立体思维，家具是有六个面的。有的人看事物可能只看一两个面，最多四个面，但木匠看六个面。
第二，一丝不苟。把两块料拼在一起，对着太阳，要看不到缝。这是非常重要的态度。
第三，物尽其用。比如我们拿到一堆料，选花纹最好的一块木头，剖出两块木板，用在大门上。歪曲的料，可以做成椅子靠背。有疤痕的，就雕成花。
Q：做企业也用得上么？
A：终生受用。比如说我们设计商场，每一个角落都要设计，没有死角。在企业用人上，我们要看到他的特长，人尽其用。
另外，我要求我们团队包括我自己，做事情精细化，精益求精，这就是一丝不苟的态度。
立体化在我的思维里是根深蒂固的。比如商场空间设计、外立面、选址，要个性化，识别度高，这对红星美凯龙品牌的影响力有叠加效应。
Q：担心他们（电商）革你的命么？
A：我们做实体的人，现在遇到了前所未有的挑战。但我也不怕，很简单，我比你电商卖得还便宜不就行了？对不起，看谁卖得过谁。
Q：怎么做才能比电商便宜？房屋、土地的成本摆在那里。
A：线下房产的成本是存在的，但红星美凯龙的房产是自己的，所以成本并不高。线上的流量成本、人工成本也可能比线下还高。线下还可以通过增加销量来降低成本。
做生意其实就三条，人无我有，人有我优，人优我廉。老祖宗留下来的金科玉律，我28年前就开始运用，现在还是这三条。
电子商务的出现，就是商业流通低毛利时代的开始。下一步就是要比你的管理能力和创新能力。所以整个实体商业的生存和发展之道，我认为，第一，产品不能比网上卖得贵；第二，线上线下一体化，做O2O。你要先发制人，不能等别人把市场蚕食差不多了再去做这些事。
Q：今后红星美凯龙线上线下是什么定位？
A：20年内，我们要在全国铺300-500家门店。同时，要成为家居电子商务的龙头企业。线上线下都是第一位。这是我们坚定不移的目标。
（综合《经济观察报》《北京娱乐信报》《华夏时报》报道）
个人简历
红星美凯龙集团董事长兼CEO车建新
1986年，600元创业;
1991年，常州红星家具城成立;
1996年，中国红星家具集团成立;
2000年，红星美凯龙国际家具广场在北京开业;
2012年，红星美凯龙商户销售总额突破500亿元;
2013年，红星美凯龙20亿元收购吉盛伟邦。
今年2月，家居流通行业诞生重磅并购，行业老大红星美凯龙斥资20亿元，鲸吞了行业第三的吉盛伟邦。一手导演这部大戏的正是被称为家居行业第一人的红星美凯龙集团董事长兼CEO车建新。这个从600元起家，到手握资产数百亿的商界大佬，本月初在上海总部接受商报记者采访时，却没有显丝毫行业老大的霸气，反而像一名好脾气的学者，言谈间安静的话语，透着一股朴实劲儿，现在我们一起来听听车建新的创业故事。
人生哲学
比别人做得更好一点
1966年，车建新出生在江苏省常州市的一个普通家庭。17岁离开学校后，先是到一个工地上给人做饭，一年后开始学做木工。这个勤快的年轻人很快就深得师傅的喜爱，也愿意传授技艺给他。两年后，还没满师的他就开始带徒弟了。到20岁的时候，车建新已经是5个徒弟的师傅了。
年轻的车建新很爱琢磨人生中的哲学问题，这点在他后来写的书中得到印证。在他分享自己成长哲学的书《体验的智慧》中写道：“人的生命只有一次。每个生命都是伟大的。既然是生命的存在了，来人世间走一遭了，起码应该活得明白：我是谁?这个世界是怎么回事?”
学手艺的时候，车建新就时时问自己：我是谁?答案是：“一个好木匠!”于是，他全力以赴去做一个好木匠。而在打工的生活中吃尽了苦头，也让他悟出了一个“道理”：“给别人打工永远没有出头的日子。”
靠着从亲属那里借来的600元钱，20岁的车建新开始了自己的创业之路，两年后拥有了自己的第一家家具门市部。此后，事业不断发展壮大。如今，红星美凯龙已在全国开出130家门店，营业额和影响力稳居行业第一。旗下的家居广场，也从第一代的红星家具城，进化到了第八代居家艺术体验商场。2012年，红星美凯龙商户销售总额突破500亿元。
车建新在总结自己和红星美凯龙的成功之道时说：“我做事的诀窍就是比别人做得更好一点，追求更完美、更精致，从而培养了自己的自信，积累了成就。要把每个细节做好，刚开始可能要比别人多花30%甚至一倍的精力，但后来就可以事半功倍。”
战略决策
为转型20亿并购吉盛伟邦
一个有意义的人生，一定是有明确规划的人生。“我的规划就是根据自我优势定位的方向、事业发展的方向和不断学习的方向来设置的。”车建新确实也是这样做的。今年2月，在业内一片惊呼声中，红星美凯龙出资逾20亿收购了行业第三的吉盛伟邦。
“家居市场是一个万亿级的市场，市场规模较大，但行业集中度有待提高，而收购吉盛伟邦有利于红星美凯龙的发展[
2012年以来，地产调控使得下游产业链条的家居产业备受冲击。国内外不少家具品牌卖场在近两年折戟沉沙。引入吉盛伟邦的家具村模式，很显然，车建新并没有被行业第一的光环所覆盖，他明白红星美凯龙需要转型，需要与时俱进。
车建新表示，收购后仍将维持红星美凯龙和吉盛伟邦双品牌运营。“家居村是比较好的商业模式，借助红星美凯龙已有的网点优势，我们要把家居村模式大力发展，复制到全国。红星美凯龙还可把经营的建材品牌资源植入家居村，结合家居村现有定位，成为真正意义上的世界家居工厂直销中心。
经营之道
降低毛利率与电商竞争
在车建新的商业道路上，他有着很高的悟性。他从小家具门市的操作中看到了中国家居行业未来的繁荣，也从与别人的交往中悟出弥补自身短板的捷径。如今，在电商的猛烈冲下，他对家居行业未来的发展有着独特的见地。
“虽然电商是现在的热点话题，但家居购买离不开现场体验，要质感、材质、尺寸、情景的现场体验，我对家居实体商场的前景充满希望和热情。”车建新表示。
面对电子商务，家居商场却是一个比较例外的行业。车建新总结道，电商表面上看节省了固定资产成本，但虚拟渠道获取流量的成本很高，包括流量成本、广告成本、品牌成本和平台成本四大成本。而购物中心是实体，具有天然的客流量、情景展示、广告效应和休闲体验四大优势。“家居产品要求较高的体验度，无论是产品的材料、质地、色彩，客户都需要到卖场亲自体验才能确定购买，这都是家居行业应对电商冲击的天然护城河。”
车建新表示，目前与红星美凯龙合作的中高端家具厂商已达万家，工厂们基本上都与红星美凯龙达成了承诺：线上线下一个价。“和电商竞争就是要降低毛利率。我们将购物中心20%以上的租金收入用于补贴消费者，降低毛利率，以获得竞争优势。”
对话
时刻关注消费者体验
记者：家居行业洗牌愈演愈烈，红星要如何突围?
车建新：目前红星美凯龙已推出第八代商场，提供一站式的体验式服务，而去年底红星美凯龙再次创新推出了被誉为家居艺术设计博览中心的上海金桥艺术商场，开创了多元化的商贸艺术综合体，以真正实现商场空间艺术化的构想来拓展消费者新的体验。
2009年底，红星美凯龙曾试图组建“战略联盟”，向入驻经销商收取200万元保证金和80万元推广费，借此回茏资金，加速扩张，然而，多个家居建材行业协会对此激烈抵制。指责红星美凯龙此举意在圈钱美化业绩，“战略联盟”被迫搁浅。
但红星美凯龙并不愿停下脚步，一计不成，改用并购加快扩张速度，成为了红星美凯龙手头的另一个选项。
2009年9月，红星美凯龙和另一区域性家居建材卖场巨头吉盛伟邦双双高调杀入广州市场，共同入驻广州琶洲商圈，两店选址相距仅200米。这一举动。曾被业界视为两家“贴身肉搏”之举，甚至有人猜测，市场老大红星美凯龙和后起之秀吉盛伟邦要在广州一决高下。
然而，预测中的死斗并没有到来，取而代之的，是红星美凯龙即将收购吉盛伟邦的传闻。红星美凯龙不仅没有接受吉盛伟邦对霸权的挑战，反而是祭出了资本的快力。要将吉盛伟邦吞入腹中。
红星美凯龙将要吃下吉盛伟邦的消息首先从卖场租户的口中“漏”了出来。就在双方在广州市场隔街对峙之际，突然有品牌经销商透露。红星美凯龙将要收购吉盛伟邦。到了2009年底，收购工作已推进到几乎要公开宣布的阶段，仅仅因为收购价格未达成一致而暂时搁置。
2010年1月，红星美凯龙收购吉盛伟邦的消息正式得到确认。据称，红星美凯龙拟采用“现金+换股”的方式完成对吉盛伟邦的收购。将向吉盛伟邦支付8亿元人民币现金和8％的股权。收购完成后，吉盛伟邦将成为红星美凯龙旗下的全资子公司，红星美凯龙CEO车建新出任董事长，吉盛伟邦董事长邹文龙则转任总裁。
作为典型的“扩张派”，红星美凯龙在中国市场布局速度之快，隐然有当年家电渠道国美的霸气。截至2009年12月，红星美凯龙已在全国38个城市布下了60枚“棋子”。市场总面积达到580万平方米。而位列第二的居然之家。此时还仅有21家门店。即使在最难过的2008年下半年，红星美凯龙也仅仅是“放缓”了开店的速度。扩张!扩张!再扩张!成为红星美凯龙谋夺中国市场王座的利器。
随着家居建材市场竞争日益激烈，开店成本也自然水涨船高，直接收购成熟门店和企业，必将成为未来家居卖场品牌扩张的常态。此外，吉盛伟邦尽管只有6家店，但其中5家均布局于红星美凯龙的根据地上海和相对薄弱的重头市场广州，因此，收购吉盛伟邦，也有利于红星美凯龙巩固腹地，拓展市场。
此番收购吉盛伟邦，除了延续一贯的战略，应对居然之家的挑战。亦在红星美凯龙的规划当中。2010年1月。居然之家高调宣布。已有17家新店开始筹备，等待开业。这是居然之家10年发展历程中扩张最快的一年，其挑战红星美凯龙老大地住的意图跃然纸上。
据悉，2007年美国华平投资集团2亿美元八股时，曾对红星美凯龙提出过门店数量方面的要求，其2010年底在A股市场IPO上市的计划亦未曾改变，因此，红星美凯龙扩张的脚步决不会止歇。和家电渠道的国美、苏宁相仿。未来的家居建材卖场，必将成为大佬们的舞台。
编辑 蓝唐兆
家居行业模式及红星美凯龙运营分析报告
一、家居行业现状
目前中国家具终端模式，卖场一枝独秀，而纵观卖场现状，鱼龙混杂、群雄纷争，形成了以四大板块和以大中城市为主的流通渠道局面，既有红星美凯龙、吉盛伟邦、居然之家等寻求全国布点的大鳄，也有金盛、欧亚达等区域品牌运营商，以某一大中城市为据点，周边布点扩张，形成区域品牌，现全国卖场总面积已超过5000万平方米，贯穿起中华大地的每一个城市乃至主要乡镇，形成了完整的销售网络。
中国家居卖场现状：四大区域集群和流通品牌运营商
第一，四大集约家具批发城，辐射全国甚至国外，成为中国的四大家具终端航母。如今，全国形成顺德、蠡口、成都、香河四大产业流通集约家具批发城，面积均在100万平方米以上，产业集中，市场需求自然形成国内商端集约地，面向二三级市场。红星美凯龙车建新
第二，家居领军品牌运营商，全国跑马圈地品牌输出，大有山雨欲来风满楼之势。以红星美凯龙、吉盛伟邦、月星、好百年、居然之家五大品牌为主。红星美凯龙现在是中国家居流通业第一品牌，红星集团立志到2012年已在全国开办了100家卖场，到2020年建成200家卖场，打造中华民族的世界商业品牌，争取进入世界五百强。居然之家，也于2011
年3月启动了“百店计划”。
第三，区域家具品牌运营商，锐气勃发，品牌、扩张双剑齐发，成为当地诸侯。金盛国际家居，在江浙地区已发展比较成熟。欧亚达家居，以武汉为据点，在周边城市南昌、长沙、杭州、天津等一线城市均有布点，迄今所辖有13城23家中高端家居连锁商场，年销售额近60亿元。云南得胜、北京集美、兰州万佳、上海喜盈门等，均是当地深入人心的家居品牌卖场。近两年区域品牌扩张比较快的是成都的圣地亚，在全川范围内已拥有了6个店的载体，旦还将以每年连开3-4家分店的速度不断扩张，另一个是济南的银座，自2003年开业至今，已在济南、淄博、威海、东营、临沂、潍坊、滨州、济宁拥有12家门店，已成为山东的“巨无霸”。
第四，中国家具物流高端个性品牌，锻造极致奢华品牌，服务金字塔尖的上流人士。深圳星河•第三空间：“一站式”奢华家居主题购物中心。总面积28000平方米，包括30个品类、140多个品牌，80%产品进口，从餐具到摆件、从寝具到家纺、从灯饰到钟表、从门窗到壁纸，无不以全球顶级品牌坐镇，一套沙发标价上百万，一个骨瓷杯标价上千元。杭州•第六空间致力于将国际前沿家居产品、设计与资讯潮流引入中国，倡导全新的居家生活方式，目前已引进100余家国内外高档家居品牌。凯旋•罗浮宫：在北京、石家庄、无锡、鄂尔多斯均有设点，是集欧、意现代家具和实木现代家
具于一体的精品家居生活体验馆。
第五，厂家自设独立品牌卖场，用自身实力开山劈路，成功者屈指可数。独立品牌卖场，有利于掌握市场主动权，产品展示全面，但做独立卖场是要有雄厚实力的， 而且也有风险，位臵、市场定位、产品都很重要，万一看不准独立到远离成熟家具卖场、远离市区的地方，也就成了孤家寡人了。这方面做的成功的是：美克美家、曲美、亚力山卓、全友家私。
第六，中国家具二三级市场，缺乏品牌运营商，是有待于开发提升的处女地。虽然与一级市场相比具有一些先天不足的地方，但是消费潜力巨大，具有很大的开拓空间，但由于市场明显不够成熟，消费能力有限，家具卖场面积不可能布臵的很大，小型卖场进驻相互倾轧。
二、家具行业未来发展模式
但随着市场分布的变化，卖场过快的扩张，同质化竞争的白热化，必然催生一些新型商业模式。
目前，各大家具卖场均在广泛布点，瓜分市场份额，当市场需求增长速度跟不上群集扩张，导致利益被摊薄，经营风险的增加，在金融危机背景下很快成为业界各个环节利益攸关者口诛笔伐的对象；且部分卖场逆市提租，回笼经营成本，显然有些不合情理，当经销商感觉到卖场这个“菜篮子”
开始长刺，让他坐卧针毡，将会开始寻找新的终端模式，构造新的“菜篮子”。一些机构提出了如下几种未来家居卖场发展模式：
1.品牌楼：企业与经销商联手打造，在未来商业地产中主要以“家具总部”体现。如吉盛伟邦•家具村，国内首个家具总部集群，汇聚世界100多家著名家具品牌和中国家具制造企业500强，建立数量众多的旗舰点、展示厅、体验中心，打造365天永不落幕的家具展览会。
2.家具超市：超级大超市终端体系是对现有市场地主收租式将是最有效的打击，其采用仓储式、折点、返点式的“薄利多销”经营策略，给予消费者主宰自己消费方式和消费权利的感受。现北京、杭州各有一家。
3.网络销售：曲美e世界，百年e居、厂家网店，网络上购物蔚然成风，在崭新的消费观念，庞大的市场竞争下，开辟网上战场，将会拥有更广阔的发展空间。红星美凯龙也在积极准备计划于今年上线自己的网络销售系统。
4.体验馆：综合家居体验馆、风险基金导入，有利于掌握定价权，全面的展示产品，提升行业门槛。科宝•博洛尼的家居体验馆就已取得成功。
5.单一产品结构馆：细分产品线，建设单一产品结构，让消费选购更有针对性。如：国际馆、定制家具馆、办公家具馆、饰品馆、软体馆、客厅馆、板式馆、实木馆、儿童馆、
红木馆等，这也是家具行业从产品多元化进入产品结构细分、经营方式多元化时期。
6.经销商建立自主品牌：如：北京的一统，通过自身的服务，树立自己的品牌。
7.大型集中式多功能综合地产家居区：在中国只能存在4-5个，四川新都的全球家具建材CBD、武汉家俱CBD、中国原点新城。
8.出租式：随着中国商品租赁占商品流通的比例逐渐加大，中国租赁市场的交易额有望达到上万亿元人民币，利润空间可接近千亿元。对于家具生产商来说，与租赁公司合作，可谓是一条新的出路，既可以盘活库存，也增加了营销方式和流通渠道。如：邦家租赁，如今邦家的18家旗舰店已经在全国主要经济城市“安家”，用特别的方式演绎着“租时代”的风声水起。
9.拎包入住式：设计装修家具选购一站式，轻松家装，拎包入住。如居泰隆。
10.定制家具式：根据家庭装修的具体结构连身定做，满足个性化需求。如索菲亚衣柜。
11.蚂蚁搬家式：设计师本人接单，并利用折扣帮业主选购家具。
12.品牌细分：以协会主导，以家具制造板块品牌细分占领市场，形成亮点、制造差异。如近期广东家具商会打造
红星美凯龙四大失败案例 一、桐乡红星美凯龙“品牌加盟”危局 2013年06月04日 10:52
来源：中国房地产报 作者：曾倩文 在桐乡市客运中心西面，有一座名为“桐乡红星美凯龙世博家居广场”的商业项目，它的背后或存在一场不为人知的品牌加盟闹剧。记者调查发现，该项目开发商在2008年至2011年间，以“红星美凯龙第39家分店”的名义进行商铺销售和宣传，并给予业主包租10年加8~18%租金回报的承诺，导致1000余名业主血本无归。 该项目资料显示，桐乡红星美凯龙占地1.5万平方米，总建筑面积11万平方米，开发商为桐乡帝豪家居市场开发有限公司（以下简称“桐乡帝豪”），经营管理方为红星美凯龙全球连锁机构。“当时的推销和卖房都是打着红星美凯龙的品牌，卖商铺的推销员也是以红星美凯龙员工身份给我们介绍并给了我们名片，我们一直以为自己是红星美凯龙桐乡分店的业主，但直到2012年才发现我们已经被红星美凯龙抛弃了。”业主代表张女士愤怒地向记者表示。 根据红星美凯龙2010年5月25日发布的《红星美凯龙关于商铺投资的严正声明》，“我公司及下属公司在全国范围内（包括浙江的杭州、桐乡、湖州、安吉、嘉兴、舟山，江苏的南京、泰兴、昆山、宿迁，福建的泉州，山东的潍坊等地）均没有任何产权式商铺销售或商铺使用权出让，更不会对这些商铺投资者作出任何承诺和保证。”然而，红星美凯龙的一纸声明并未将自己的欺诈嫌疑排除。“红星美凯龙开放品牌加盟业务在江浙地区已经是公开的秘密。”据一位长期从事家居行业的业内人士透露，近年来，红星美凯龙为了满足迅速扩张的要求，在一些地区允许当地的房企利用红星美凯龙的品牌进行房地产开发和销售，导致这些加盟商场各自为政，经营状况异常惨淡。 虚假销售始末
记者在桐乡红星美凯龙现场看到，商场外立面白色裂纹加整体玻璃幕墙的风格与上海红星美凯龙相同，大门前悬挂“红星美凯龙分店”的金属牌，商场内部入驻有TOTO、欧派橱柜、世友地板、欧宝家居等品牌。
2008年7月起，桐乡帝豪在上海、江苏、浙江等地开始销售产权商铺，面积为28~66平方米，销售均价为一楼21000元/平方米，楼层每上升一层价格减少3000元/平方米。由于项目宣称是红星美凯龙红星美凯龙车建新
打造，价格水平明显高于周边项目售价，销售状况火爆。当时，桐乡帝豪承诺，购买商铺即可签订十年租约，前三年租金为总房款8%，其中前两年一次性冲抵房款，第三年到时候再支付，从第四年起由市场行情决定，但保证风险投资收益在8%~18%。 “当时售楼人员的名片都是红星美凯龙公司的，商场的外部装修、内部装饰和上海总部的完全相同，我们不相信红星美凯龙说这个店和他们没关系。”业主代表王女士向记者提供的照片显示，红星美凯龙集团董事长车建新曾在桐乡红星美凯龙分店的开业现场致开幕词，并宣称“桐乡店将是红星美凯龙第39个成功案例”。 在商品销售一空后，业主们一直没有发现，这只是披着红星美凯龙“马甲”的一家商场，真正的产权拥有者是桐乡帝豪。直到后来红星美凯龙发布前述声明，业主们多次找到红星美凯龙总部请求解释此事，但都频频被拒之门外。据业主代表提供的视频资料显示，去年5月，桐乡红星美凯龙业主曾再次在上海见到车建新，但其避谈桐乡项目并迅速离开现场。
记者注意到，2009年8月，车建新在一次公开活动中表示：“我们要注重二、三级市场的发展，在桐乡、淄博、中山开的店的销量比上海都高，这是一个很好的信号，销量非常大，我都没有想到有那么多的销量。”而在红星美凯龙的官网上，桐乡红星美凯龙赫然列在集团苏浙华南大区下属项目目录中，名为“桐乡世纪商场”。
此外，桐乡红星美凯龙项目经营的公司是桐乡红星世博物业管理有限公司（以下简称“桐乡世博”）。“我们曾经去查过桐乡世博的工商登记，发现该公司的法人是车建芳，她是车建新的妹妹，也是红星美凯龙家具集团有限公司副董事长、副总裁。”业主金先生向记者透露。 前述2010年的声明中还指出：“目前社会上出现有关产权式商铺销售或商铺使用权出让中涉及使用‘红星美凯龙’品牌、名称等内容均未取得我公司的授权和许可。因此，我公司在此重申：请目前在非法使用‘红星美凯龙’商标、品牌、名称从事产权式商铺销售或商铺使用权出让的公司立即停止一切侵权行为，否则我公司将依法维护自身合法权益，追究侵权者的法律责任。”红星美凯龙车建新
加盟后遗症显现
然而，对桐乡红星美凯龙存有“山寨”质疑的红星美凯龙集团事后并未出面阻碍桐乡项目的经营。而对业主们而言，这个桐乡分店营业状况惨淡才是他们如此痛心的关键。记者在现场看到，商场里空空荡荡，几乎看不到顾客，还有个别店铺空关着。
按照委托经营合同规定，购房后的第四个年头，即今年2月底桐乡红星美凯龙部分业主将收到桐乡世博返回的总房款8%。事实上，桐乡世博并未按时打款，业主们直到4月中旬才收到租金，返租金比例缩水为总房款的4.7%，这使得部分按揭购买商铺的业主收到的租金甚至还无法冲抵银行月供。
“桐乡世博单方面降低了返租比例，将约定的8%中扣掉3%的运营成本和0.3%的个税，这一切并没有和我们商量。”业主代表张女士指出，桐乡世博在不通知业主的情况下任意延期返租，大幅降低返租租金，且不按合同条款对业主进行补偿，侵害了业主的合法权益。 在与业主的多次交流中，记者发现不少业主有意退房或将商铺转卖后离场。
上海人鲁老太退休后将自己全部积蓄40余万元用于投资，买下了桐乡红星美凯龙的商铺。在项目产生纠纷后，鲁老太尝试将商铺卖掉，但价格打到原价的7折仍然无人问津。“今年刚开始返租金就延迟支付，那后面还有6年的时间怎么办，我房子也卖不掉，一辈子的积蓄都被套住了。”鲁老太对项目的前景十分担忧。
对此，记者致电桐乡世博核实项目情况，一位姓董的负责人向记者表示：“是不是红星美凯龙分店我们也说不清楚，我们目前正在与业主沟通，希望尽早成立业主委员会帮助管理市场。”令人感到微妙的是，当记者赴桐乡红星美凯龙采访，并在商场外面拍照时，一名保安上前要求记者立刻删除照片，并拒绝给出合理解释。
一位熟悉红星美凯龙的商业地产专家指出，红星美凯龙为上市迅速开店扩张，并不惜采用品牌加盟的方式，必然导致泡沫化。“一是红星美凯龙开店的城市多为二三线城市的郊区，市场不成熟；二是加盟开发的房企多是小型开发商，缺乏专业家居市场的运营经验；三是红星美凯龙捆绑品牌的发展限制，使得他们无法跟随着快速开店。”
二、红星美凯龙芜湖名流店的经销商因经营不佳撤离 2013年06月04日 15:52
来源：凤凰房产综合
据了解，目前全国红星美凯龙近70%的商场属于加盟店形式，主要获取的是加盟费和管理费。相比北京、上海等地频频出现的商品质量问题，红星美凯龙更头痛的是加盟商和经销商的“反水”。
仅去年下半年，红星美凯龙就有广州琶洲店——红星美凯龙国际家居生活广场（简称芜湖名流店）、南京奥体店、芜湖名流店被业主方强行摘牌，纷纷倒闭。 2010年，红星美凯龙在芜湖开设的第一家店，加盟商为芜湖名流
置业[简介最新动态]有限公司，经营面积约5.4万平方米，总投资近3亿元。但在2012年初，红星美凯龙在芜湖又开了一家红星自营的美凯龙旗舰店，经营规模达到16万平方米，入驻品牌更全更高端。 在芜湖名流店的经销商看来，旗舰店抢了自己的生意，造成部分商户因为经营不佳撤离。直到2012年11月5日，全体商户一起接到了清场通知，清场时期，红星美凯龙名流店只保留了基本的管理团队，保洁和保安人员均提前离开。
“我们跟红星签了8年的合同，其中有一个附加的条款：如果两年达不到经营目标，我们有权解除合同。”芜湖名流置业商业管理中心的一位高管曾这样解释，名流置业终止合同的原因是红星美凯龙在两年的时间里没有达到合同规定的经营指标，即租金未达标，名流置业决定依据之前的条款解约。
事实上，按照加盟店的要求，开发商持有的商业项目引入红星美凯龙后，商场由红星美凯龙负责招商、经营，租金归开发商旗下商业管理公司所有，红星美凯龙每年收取一定的管理费用。拖欠租金、达不到经营指标通常是红星美凯龙与加盟商矛盾激化的重要原因。 记者了解到，红星美凯龙南京奥体店的开发商中豪威尔集团，在与红星方面解除合约后一个月，就转身引入太平洋百货进驻。此外，广州琶洲店的业主方广州市环博展览有限公司计划在红星美凯龙撤出后，调整商场经营品类，改为经营饰品和小商品。
据悉，广州琶洲店的商户们对于红星美凯龙当初对琶洲店发展前景的承诺以及其善后处理工作感到不满，金六福、金鹰艾格等9家商户甚至联名以违约为由对红星美凯龙发起诉讼。一位琶洲店的经销商此前指出，当业主方突然宣布撤场时，红星美凯龙未能为商户们出面协调，红星美凯龙作为物业管理方完全被架空。
三、部分家居品牌陆续撤出红星美凯龙潍坊店 2013年06月04日 15:36
来源：凤凰房产综合
今年5月初，受位置较为偏僻、客流量较小、市场品牌认知度差等因素影响，部分入驻红星美凯龙山东潍坊店的家居品牌选择陆续撤出该商场。
3年前，红星美凯龙与潍坊凯利置业有限公司用“开发商量身定做+红星美凯龙输出管理团队+联营扣点”的模式，合作开发了“红星美凯龙凯利MALL全球家居生活广场”。在该项目二期商铺的销售宣传中，潍坊凯利置业给出了“商铺包租20年，前10年100%返还租金，后10年和红星美凯龙共享租金上涨的收益，业主占租金收入的90%，红星美凯龙占10%”的诱人条件，使得商铺销售火爆。
“当初选择到红星美凯龙开店，是被其国内一流家居品牌的招牌所吸引。”红星美凯龙潍坊商场一家具经销商表示，面对着潍坊本地的益家园和华都家居的竞争，红星美凯龙和运营公司没有找到破解的招数，今年4月份就曾出现过一波商户退出潮，“现在到底还是撑不住了”。
中润控股集团营销副总经理田爱军指出，红星美凯龙的加盟商基本都是二三线甚至四线城市的中小开发商。它们本身缺乏大型家居卖场的开发运营经验，更注重短期利益，在后期专业管理人员配比和营销推广等方面不舍得持续投入。在售后包租的压力下，这些开发商出现资金问题，更会大幅缩减商场运营投入。“红星美凯龙相当于一个二房东，主要收入来源是收取场租，对业主和商户的需求关注会很少。”田爱军称。
四、加盟后遗症：红星美凯龙折戟南京 2013年06月04日 10:54
来源：中国房地产报 作者：曾倩文
“去年8月31日，3年的合同到期，公司终止了与红星美凯龙的合作。”江苏海峡商业管理公司总裁助理何玉香称，2011年奥体红星店的租金收入只有大约3200万元，去掉开支以及给红星的管理费用，我们的纯利润只剩下1300万元。
2012年8月底，南京红星美凯龙奥体店（下称“奥体红星店”）正式撤店，这是红星美凯龙集团在南京被迫关闭的首个项目。与以往的加盟店不同的是，该项目是一个红星方面经营不善，开发商主动解除合作关系的特例。
红星美凯龙模式战果累累 Shopping Mall模式
“这是我们增长最快的一年”，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，红星美凯龙新开店数达到了20家，并且实现销售额达313亿，年增长近20%。
然而红星美凯龙一方面战果累累，另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭到了许多人质疑。实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？
针对这些问题, 在近日采访中，车建新进行了解答。
Shopping Mall模式——四位一体的行业典范
1991年初，创业已5年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价。
但到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现，问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。
于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的，谈及此，他也会趁机来一句“前无古人”的“自我表扬”。 不止商业地产那么简单
与之前相比，除了业态上向Shopping Mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。
相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的shopping mall对物业的要求更高，“租赁的风险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。其次，如果租赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。所以我们综合考虑，要抗风险、降低本，这个（买地）是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。”车建新说。红星美凯龙车建新
这也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。
这种先行一步的地产储备思路，使得红星美凯龙在国内商业物业费暴涨的时期，较之竞争对手，走得更轻松，可以“轻包袱”地复制到各大城市，从而筑起规模的壁垒。
为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，红星美凯龙也更多采取了“委托管理”的建店方式。即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美凯龙会在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。
在华平的迟淼看来，“委托管理”的形式中，红星美凯龙的角色更多的像是“商业运营公司”，从日常运营、商业营销到租约都由红星美凯龙来管，向业主收取相关收益。“中国商业经营很让人头疼，红星美凯龙在这方面是非常超前的。”迟淼说。
华平为企业注入了新血液
向洋超市学习，向家电连锁学习，向日本世博会学习„„车建新善于从朴素的市场实践中得到启发，并一次次地进行自我否定和转型。但要说带给红星美凯龙最多新鲜元素的，则是华平基金的进入。
对红星美凯龙而言，华平带来的不仅是资金，更多是管理能力的提升。红星美凯龙副总裁车建芳称，比如，投资前对市场的规划、预算及最后结果的认定，现在，管理层就必须在会议上将计划、安排、测算的数字描述的非常清楚。此外，过去客户投诉时公司只需解决问题就行，但现在，所有的投诉记录都必须录入电脑，通过系统分析，来总结和改进流程。
用车建新的话说，公司原来实行的是“君主制”，靠着一种氛围做事，如今则是“总统制”，更多是靠制度化的管理。“我这个总统可以说既有权也没权，我的所有决策都必须通过董事会这关。”
无论是商场shopping mall的经营模式还是类商业地产的运营方式，正是这种敢为人先的精神，让红星美凯龙从一个默默无闻的小家具工厂走到了家居流通业第一的位置。
红星美凯龙模式：大智慧还是大失败
红星美凯龙起步于江苏常州，经过20多年的发展，现已在全国32个城市开办了50多家商场，2008年销售额为235亿元。根据规划，到2010年，红星美凯龙店面数要突破80家，并于A股上市；到2020年，红星美凯龙在全国或世界各地将开设200家家居连锁商场。如此规模和气魄，让红星美凯龙成为家具乃至家居行业当之无愧的冠军品牌。然而，正如美国作家索洛所言，“美国铁路的每一根枕木下面，都横卧着一个爱尔兰工人的尸首”，红星美凯龙“冠军”的背后，掩盖着的是供应商们的斑斑泪痕。
2009年金融危机期间，许多家居卖场都对商家给予减租等各种形式的支持，红星美凯龙的租金却在全国范围强势上涨，并不惜以撤场相威胁；更为离谱的是，红星美凯龙在北京租金上调了几乎一倍，甚至不顾进驻商家刚刚做完装修，以商场调整的名义要求其无条件地从一个商场搬到另一个商场。据悉，由于红星美凯龙的进驻成本过高，目前“其经营商户的亏损面在七成以上，稍好一些的红星美凯龙店，其盈亏状况是50%亏损、40%持平、10%盈利”。
不健康的盈利模式，加之不近人情的服务态度，使红星美凯龙一次次地成为家具人群起攻之的目标：
2009年6月11日16时，江西南昌红星美凯龙京东店的近百名商户就红星美凯龙退出京东店经营，并强行将卖场商户转签给第三方等事宜，与红星美凯龙两位领导理论时，却遭到了保安的拳打脚踢，于是，抗议和声讨四起。
2009年12月1日，红星美凯龙南京卡子门店，近百户商家集体关门停业，商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前，打出“强烈要求降租金降费用”的横幅，抗议红星美凯龙逆市涨租行为，现场商家员工和红星美凯龙保安多次发生拥挤推搡等行为，引发了群体性事件。
2010年12月底，红星美凯龙向多家企业发出《战略合作协议书》，以战略结盟为借口，要求每家商户必须向其缴纳200万元商业保证金和80万元推广费。声明甫一传出，东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家居行业协会、商会以及广东省家居商会，联合各自
的会员企业，发出了抵制通知，家居行业的矛盾冲突至此达到史无前例的程度„„
行业龙头企业为什么会成为众矢之的？红星美凯龙的垄断地位是怎样形成的？红星美凯龙的出路在哪里？
掘金商业地产
有关红星美凯龙，家居行业的争议由来已久：它赚的是商业地产的钱，还是零售连锁的钱？它做的是品牌管理，还是空手道式的资本运作？
其实，对于这些争议，红星美凯龙董事长车建新似乎从来没有有意回避过。甚至相对于其他企业家来讲，车建新的回答更坦诚。“买地是做企业绝对的命根子。”这是车建新在许多公开场合经常说的一句话。事实上，车建新也是一直这么做的。早在1998年，车新新就开始买地，哪怕当时这样的“非主流”观念并不被人接受。但时至今日，地产市场的行情证明了车建新的判断是正确的：车建新买下的那些地“已经升值了20多倍，最高的达到30多倍，单是土地升值就达100多个亿”。
有了以上事实的强化，车建新后来的买地步伐迈得更大。“不要怕现在地贵，继续买，把原来的商场抵押出去，赶紧去买地！”车建新不断号召同行，也在不断给自己壮胆。于是，买地、建商场、招商、开业成了红星美凯龙的“车间化作业模式”，也成了车建新眼中的“红星美凯龙最核心的竞争力”。当然，从2006年起，随着地产市场价格的非理性上涨，红星美凯龙的买地模式有所调整，开始允许其他商家以合作、投资和加盟的方式连锁，即由别人出地建房子，然后交给红星美凯龙挂牌经营管理，所得利润按比例分成。
随着地产形势的变化，红星美凯龙的连锁经营机制一直在微调。但不管怎么调，从红星美凯龙与厂商关系的角度看，其本质似乎一直没有变。红星美凯龙与厂商之间的关系，一直是房东与租户的关系，即通过出租场地给家具生产商，以获取租金。“这有点像商场和超市，但也有不一样的地方，超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场，先不收回货款，等超市或商场销售货物以后，再跟超市或商场结算，所以超市或商场可以先占用一段时间货款，而红星美凯龙纯粹是收取租金，所有的货款不流经自己的手，完全是销售商与客户之间的交易，红星美凯龙只提供一个场所而已。”业内一位资深人士评价道。
也正是这一点，业界普遍认为，红星美凯龙是在做商业地产，而不是在做流通渠道。一般来说，流通渠道与商业地产的主要区别在于，前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等，而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营，收益以地皮租金为主。商业地产的经营模式大致有以下四种形态：一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家；二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家；三是与当地地主采用股份制形式合作经营；四是以上三种方式兼而有之。红星美凯龙是典型的第四种模式。
当然，红星美凯龙肯定不满意于外界“强加”于它的这种定位，而更倾向于将自己当作家居行业的“第一渠道连锁品牌”、“家居品牌孵化器”。事实上，为了与这种定位相适应，红星美凯龙一直在提升自己的购物环境。1997年，红星美凯龙在南京建第一家商场时，就效仿了国外购物中心（Shopping Mall）的一些做法。此后的10年间，红星美凯龙每建一座商场，其消费环境就提升一个档次。2000年，红星美凯龙借鉴麦德龙等超市的做法，新建商场时开设了停车场。2001年，红星美凯龙给新建商场穿上漂亮的外衣。2002年，红星美凯龙进一步优化商场内部空间布局和设计等，直至在第八代商场内开设未来之家等主题公园。 但不管怎么升级，一个不变的事实是，红星美凯龙主要赚的是土地租金以及土地溢价的钱，而不是家居流通服务、家居品牌服务的钱。虽然某些家居品牌因为红星美凯龙的渠道而得以进入消费市场，表面上看红星美凯龙在其中起到了一定的流通作用，但却是以红星美凯龙的垄断性渠道霸权（“捆绑”厂商跟随自己全国性扩张）、厂商额外的高租金为代价的；虽然某些品牌因为进入红星美凯龙的渠道，而暂时性地获得了一点儿品牌溢价，表面上看红星美凯龙在其中起到了“品牌孵化器”的作用，但却是以产品实际价值没有增益、消费者消费
成本增加为代价的
橘生淮南为橘，生淮北则为枳
从市场经济的角度看，一个企业如果能够取得垄断、品牌溢价的权力，是值得推崇的，因为市场经济讲究弱肉强食，谁都想垄断，谁都想牟取暴利，谁最终做到了，谁就是市场的王者，就是同行的标杆。但“垄断”、“品牌溢价”放到中国的市场语境是，放到红星美凯龙身上，却会引起很多质疑。
“红星美凯龙能够取得现在这样的业绩，跟车建新这个人有很大关系。车建新的一个最大优点是，善于用人，整合资源。”一位曾经接触过车建新的家居企业老板这样评价道。关于“整合资源”一说，更有资深人士形象地透露：红星美凯龙如果要到一个地方投资建商场，往往是请自己家乡的一个副市长充当谈判代表，去与目标城市的副市长对接。也就是说，红星美凯龙的资源整合目前已不仅仅停留于纯粹的经济资源、市场性资源了，甚至可能已经涉及一些非经济性、非市场性资源了。
不过，从整体经济环境，特别是地产市场环境来看，这一细节其实又在情理之中。由于土地属于国家垄断，是制约房价的一个最主要因素，因此，即使围绕地产市场的其他要素已经市场化了，由于土地价格没有市场化，房地产市场仍旧是一个权力市场。尤其是融入了按揭消费、信用扩张，把同样代表国家权力垄断因素的银行扯进来之后，中国房地产市场更是一个“类金融”市场，一个十足的垄断市场。搭上了这个“便车”的红星美凯龙，要说自己完全是通过市场化的竞争赢取市场的，自然会引起很多反对的声音。因为许多人都明白，红星美凯龙的“垄断”、“品牌溢价”等特权，并不是靠自己作为流通服务商的能力积累起来的，而主要是靠前期车建新本人的市场直觉、中期地产市场的机会主义以及后期权力经济的媾和，而氤氲和合起来的。
当然，我们并不因此而单纯地否定红星美凯龙模式。事实上，如果站在中国当下特色的营商环境中审视红星美凯龙，甚至可以说，红星美凯龙的经营策略是一种“相对正确”。中国当下营商环境的一大特色是：国有垄断企业赚钱，与国家权力相关的房地产业赚钱，其他性质的企业则相对艰难。这样一种环境或者说机制，自然也就鼓励许多企业把经营的重心往权力、往地产上“靠”。所谓“到什么山上唱什么歌”，在前几年地产市场畸形暴热的时候，让“经常跟房东打交道”、“受惯房东气”、“成天拍房东马屁”的车建新不挤破脑袋往地产里钻才怪。这也就自然形成了红星美凯龙式的产业品牌型商业地产模式：没学会“走”的时候就开始学“跑”，在家居渠道服务能力弱、家居产业品牌小的情况下，玩起了商业地产的游戏，最终使得地产、地租收入“一股独大”，成了一个家居渠道连锁中的“大头娃”。
其实，即使是“大头娃”，也并不可怕。环视世界渠道商业语境，红星美凯龙模式并非“异数”。麦当劳是闻名全球的快餐企业，但麦当劳真正的生意却是房地产。麦当劳总部现在基本上不做具体的快餐业务了，那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。其总部目前主要做的是，琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方，论证完毕后，就买下看中的地块并建快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。据悉，麦当劳总收入的2/3来自加盟店，其中房地产收入约占这部分收入的90%。
但麦当劳跟一般性的商业地产模式有所不同。麦当劳起源于快餐店，而且在快餐的制作上形成了一套标准化的程序；在快餐的基础上，麦当劳售卖的第二个产品是美国文化或者说麦当劳品牌；以快餐和美国文化为基础，麦当劳的第三个产品才是地产；最后快餐、文化、地产氤氲和合，形成良性循环，构筑起麦当劳独特的商业运营模式。其实，世界上其他商业连锁巨头如沃尔玛、家乐福等，也与麦当劳有异曲同工之妙，即先建立一个产品或者产业平台，然后以第一个平台为基础，建第二个平台，最后把地产资源整合进来。我们不妨暂时把这种模式称为产业品牌型商业地产，以区别于专业性商业地产。显然，红星美凯龙是一个典
型的产业品牌型商业地产公司，即通过家居品牌，来实现地产市场的无限扩张。 暴发户气息
不过，同样作为产业品牌型商业地产商，红星美凯龙与麦当劳们之间还是存在差异的。红星美凯龙虽然起步于家具制造业，但其在家具制造上并没有做深、做透，做出自己的一套。红星美凯龙后来做渠道连锁，也没有在渠道服务上下很深的工夫，乃至这个平台搭建的也并不牢固。当然，红星美凯龙的第三个平台，即地产平台做得不错，这个平台可以说是红星美凯龙目前的主平台，或者说是其当下成功的关键要素。但由于这个平台的基础，即第一个、第二个平台，夯得并不牢固，红星美凯龙的地产盈利缺乏强大的产业品牌支持。
在以往地产市场狂飙猛进的背景下，红星美凯龙凭借地产的外源性增长模式维持了很长一段时间的快速发展，并将自己推上了行业老大的位置。但由于缺乏牢固的地基，加之近年来经济萧条、2008年地产市场行情看跌，红星美凯龙模式从2008年以来呈现出了疲态，据悉，彼时红星美凯龙的很多卖场比如上海卖场的日子并不好过，租户损失惨重。其实，如果出于稳健的考虑，红星美凯龙最明智的决策应该是放慢发展速度，然后慢慢调整、提升既有卖场的管理效率。也许是路径依赖，也许是其他原因，红星美凯龙并没有选择这样做，而是继续一路狂奔。
“我们赶上了第一个春天，又遇到了第二个春天。”车建新说。车建新所谓的“第二个春天”，就是资产的证券化，或者说，资本运作。红星美凯龙的资本运作主要表现在三个方面：一是“十个马桶九个盖”，把以前的地产、卖场作为抵押，到银行拿贷款换取一块新的地皮，如此周而复始，不断循环；二是吸引风投目光，并于2007年以出让20%的股权为代价，最终募得了美国华平投资集团（Warburg Pincus）2亿美元资金；第三，“我们引进私募基金,主要是为了股票上市。”车建新曾经告诉媒体，“以前准备到香港上市，现在把目标锁定为内地A股市场。”
有地产与资本两个暴利市场做支撑，红星美凯龙的扩张速度没有减缓。而且，由于在这两个市场养成了铺张习惯，即使是经济危机来临的2008年，红星美凯龙反而更加招摇：一会儿大秀“未来之家”，一会儿大玩“红星美凯龙美凯龙号”豪华包机营销，一会儿大搞“复合地产”概念，配之以轰炸式的媒体宣传等，玩的全是有钱人的游戏。拿“未来之家”来说，据说是上海一个科技主题家居卖场，总耗资15亿元，其中体验馆就用了3亿元，其中有森林公园、时光动车、太空云梯等，奢华到了极致。然而，要把这些奢华行为与品牌塑造联系起来，却很勉强。事实上，从“未来之家”以及车建新的一些发言（“你到红星美凯龙美凯龙来了以后1万块钱的东西看上去就值1.3万，白白赚了3000块”）中，我们能够感觉到，红星美凯龙的品牌行为出现了一定程度的畸形化趋势。
当然，红星美凯龙对此辩解：红星美凯龙现在是卖文化、卖梦想了，“未来之家”就是为人类造就的500年之后的家，为人类造就的未来家居“梦想”。为了美化这个“梦想”，车建新甚至在许多场合公开宣称，自己是在学宜家。“我读过宜家的书，宜家真正的精髓我研究了很多年，就是两个字，‘梦想’，（所以我们）请了一个宜家英国退休的副总裁给我们做顾问。”车建新说。
然而，红星美凯龙学宜家最终学出来的，却是“画虎不成反类猫”：红星美凯龙此“梦想”并非宜家彼“梦想”。宜家创始人坎普拉德毕生高扬“为大众创造更美好的日常生活”梦想，坚持“只有让后来者有机会，自己才有机会”的信念，而且一直是身体力行，把“浪费资源”看作“致命的罪过”。而从红星美凯龙的诸多营销行为看，红星美凯龙卖的只是暴发户的梦想和炫耀，或者说是暴发户的文化！
红星美凯龙的出路在哪里
也许有人会说，红星美凯龙模式是家居行业中的一种前沿模式，前沿的事物必然会存在一些前沿的问题，不值得大惊小怪。诚然，整体来看，红星美凯龙模式是中国经济环境中的
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