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雷.克罗克(1902~1984)是美国家喻户晓的人物。
不只是在美国，在世界其它地方也会时常听到他的名字。
因为他的事业——麦当劳快餐业已经遍及世界各地。他的创业精神激励着一代又一代的企业家，也激励着梦想成功的从事着其他职业的人。
在美国，雷.克罗克是一个传奇式的人物。人们认为他是重要新产业的创始人，在商业界他的地位是无人企及无人企及：没有人比得上。的。有人将他的事业与洛克菲勒的炼油业、卡耐基的钢铁工业以及福特的汽车装配相比拟。
他的经历是丰富而痛苦的。他曾经靠演奏钢琴来谋生，也当过推销员，还做过销售经理。他自己也办过一个小公司，事业上也取得了一些成功，以常人而言，他该躺下来休息一会了。但是，1954年，52岁的克罗克，为生命立下了最大的赌注，他放弃了自己原有的工作，为麦克唐纳兄弟推销麦当劳快餐店专营证，并且自己在伊利诺斯州开业了一个麦当劳快餐店。他的麦当劳在走向成功的过程中遇到过各种困难，也曾负债累累，也曾面临领导层分裂的危机。但是克罗克毕竟是克罗克，他不怕困难，面对各方面压力，他以自己的人格魅力加上自己的智慧，闯过了一道又一道的难关。终于他的麦当劳快餐店在不长时间里便风靡(ｍí)美国，遍布世界。
小小商人1902年，雷.克罗克出生在芝加哥西部的一个名叫奥克帕克的小镇。
他有一个幸福的家庭。父亲路易斯.克罗克是西部联合公司的雇员。父亲的经历也是十分艰苦的，老克罗克12岁时就开始为这家西部联合公司工作。
母亲罗斯心地善良，小克罗克一家称她有一副菩萨心肠。
在高中的时候，他开始尝试实现自己童年的幻想。
当他激动地跑回家，向家人宣布他的出色的主意时，全家笑他“丹尼空想家”。小伙子正值血气方刚，他受不了这个。于是他开始动手了。
他幻想过摆一个卖柠檬水的摊位。于是，在暑假里，他设立了一个。虽然这耗费了他大量的气力和时间，但是他那次丰收了——他卖掉了许多柠檬水，他也体验到了成功后的成就感。
卖过柠檬水后，下一步，他该干什么呢?这个少年，他开始实现他的童年时的另外一个梦。
在上个学年的夏天和每一天的午休时间，克罗克都是在他的叔叔厄(è)尔.爱德豪的店里度过。
那个时候，他叔叔的店里开了一个冷饮专柜，克罗克是在冷饮专柜工作的。他的工作内容是向别人推销圣代。
那个时候，他的工作动力是明确的，他要多挣钱，他要开一个店。于是他更加拼命工作，他努力钻研推销技巧，他在那个时候，学会了用微笑和热情去影响人。他取得了初步的成功。
不管发生什么事，都不能阻止他赚钱的欲望。而且，他要把钱一分一分地存起来。终于在银行里，他有了一笔足够的存款。
那时候他的气派和勇气是令人称道的。他，一个涉世未深的小家伙俨然象一个大企业家。他到处张罗，又去找了两个朋友，因为这两个朋友有存款。他们每个人投资100美元，租了一间房子，房租当时是每月25美元。他们开始采购货物，这个小店里有活页乐谱、新奇的乐器，如奥卡利那笛、口琴、克罗里里琴等。他们出卖这些。
同时，这个店里也有其他的项目。克罗克开始实现童年时的那个梦，他成为该店的钢琴演奏师。
只是他并不是十分满意。虽然他搞了许多演奏，也唱了许多的歌。但是他们的生意并不兴隆，他们只卖出了一点点东西，他们的生意太少了。而他们的房子是按月租赁的。
他们只支撑了几个月，这个店就黄了。店里的货全卖给了另外一家音乐商店。
完了，一切就这么结束了。克罗克这个少年当年痛苦了一阵儿，他尝到了失败的滋味。创业真的不容易。此后，他的“商业生涯”便告一段落。
日子一天天过去，他的厌学情绪越来越浓，他越来越烦。
那时候，他也受不了那种沉重的学习压力，他需要成功，而学业上却没有长进。于是他就有了退学的打算。
一战爆发的时候他才15岁。但是他也入伍了，他虚报了年龄是想逃脱学校里的功课。他加入了红十字救护车队，成为一名驾驶员。
一战结束后，他又回到了芝加哥。他的父母再次苦心地劝他去读书。他去了，其实他一直是个听话的孩子，但是他总是缺课。
他喜欢去外面搞推销，弹钢琴。干这些事时他如鱼儿得水一样欢乐而且精力充沛(ｐèｉ)。在1919年的时候，他一周就可以赚到25美元或者30美元了，无论如何，这是不错的收入。日后，没有多久，他开始比他的父亲赚钱多了。
他认为他没有必要再念下去了，他终于离开了学校。
在这一段放荡的日子里，他还是拼命地找工作。他认为他的生命中不能没有工作。有一次，有一个人向他介绍了一份工作。他喜滋滋地去了。那是一个夜总会，介绍人对他说，那里需要像雷.克罗克这样的演奏者。
因为他太需要工作了。他不顾一切地寻找自己喜欢的工作。
那一次他及时赶到了夜总会，那时已经是晚上9点了。
雷.克罗克受骗了，原来那是一个妓院，克罗克匆匆演奏完了，就拿着工钱跑了，此后他再也没有去过那个地方。
此后，他又干过一些推销，但推销的东西是吊袜带和床垫上的玫瑰花苞。他觉得他不感兴趣，便又放弃了。后来，他就在密歇根州的波波莱克的一个乐队中找到了一份演奏工作。
在那里他结识了一个名叫埃塞尔.弗来明的姑娘，这个姑娘成为日后他的第一个新娘，并一起共同生活了35年之久。
即使是隐忍的中国消费者，也有对食品安全底线忍无可忍的一刻。三鹿奶粉因为三聚氰胺而被刻上了历史的耻辱柱；味千拉面在骨汤门爆发后两个月的同店销售比下滑35%至40%。
这一次，又轮到了全球著名餐饮集团百胜。去年12月下旬，央视在暗访中发现百胜旗下肯德基鸡肉原料供应商山东六和集团的养殖农户将违规抗生素等药物添加到了饲料中。
据本刊了解，12月22日，百胜餐饮集团中国事业部公共关系副总裁王碧玲和肯德基公关人员徐慧一起进行政府公关。最新的消息是，上海市食品药品监督管理局近日宣布对供应美国百胜集团的鸡肉产品检测结果，八批样品中，抗菌和糖皮质激素两大类指标均符合相关规定，其中一件样品疑似检出金刚烷胺（金刚烷胺是最早用于抑制流感病毒的抗病毒药），但百胜至今并未对此前的瞒报行为作出明确的解释和道歉。
除了食品危机，百胜还需要面对的是，如何找到中国餐饮下一个十年的爆发增长点。百胜集团2012年11月29日发布预警称，预计第四季该公司在华销售额将下滑4%。而百胜股价自预警发布以来下挫逾11%。
多年以来，百胜集团一直被誉为是“最佳本土化”的跨国餐饮公司，其油条粥加上米饭的菜单成为了经典的本土化教材。旗下肯德基和必胜客的品牌一直采取的是“快速开店扩张+不断创新菜单”的模式。然而，到现在，这个“创新”的商业模式是否能够再成功延续十年？
品牌形象下降是肯德基必须要面临的一个严重问题。麦当劳从去年开始重新翻修餐厅，并且主推麦咖啡，尽管未能有数据显示这一策略的业绩效果，但是，无疑，这使得其品牌形象获得了一定程度上的提升。同时，咖啡和甜点也会给麦当劳的单个门店带来更多的利润增长空间。而肯德基仍然将更多的精力放在了开发中式菜单和进军4、5线城市上，其未来更大的利润空间将来自于低线城市便宜的人工成本以及政府给予的租金优惠。
“立足中国，融入生活”一直是百胜的发展策略，根据2012年度第三季度报表显示，中国地区的销售额占其总销量的55%。苏敬轼团队也希望不断通过更多的更加本土化的品牌来完成这个策略。
东方既白是百胜的最大的实验品，但是7年29家门店的结果基本宣告了这个品牌的失败。“提到真功夫，大家都知道是其形象是‘蒸’，但是提到东方既白你能想到什么呢？”天亮餐饮定位咨询机构创始人赵天亮告诉《环球企业家》。缺少核心产品的东方既白一直未能在消费者心中留下深刻的印象。
小肥羊将是百胜集团能否真正成为中餐专家的重要一枚棋子。而就从目前的情况来看，海底捞远远胜于前者。同时，中餐自身也在不断地进行学习和创新。像外婆家以及绿茶这样的价廉物美的本土化餐厅已经出现了人满为患的情景。百胜或许要重新做一次中国连锁餐饮的学徒。
一种小零食瓜子，一个低门槛的炒货行业，被“洽洽”做成了大气候！
洽洽，吃过瓜子的人几乎都知道这个品牌，其颠覆了传统的炒瓜子概念，以其“百煮”概念，让醇香的煮瓜子风靡全国炒货市场。靠一粒粒小瓜子，2011年上市成为“炒货第一股”，洽洽食品已成长为行业内唯一一家销售规模超十亿元的企业—— 洽洽去年营业收入为29.88亿元，同比增长8.68%；今年上半年，营业收入同比增长9.7%。
从洽洽瓜子开始，洽洽将目光瞄准整个休闲食品行业。 洽洽的创始人陈先保是一个典型的安徽商人，不怕试错，不断在工艺、配方、营销、渠道等方面进行创新，实现了整个炒货行业的“革命”。凭借着洽洽瓜子打下的江山，陈先保2012年以30.67亿元身家坐上安徽首富位置。
而在前不久发布的2014胡润百富榜上，陈先保家族财富有所缩水，但仍以29亿身家上榜。
科长下海卖“棒棒冰”
骨子里，陈先保就不是一个安于现状的人，爱冒险，勇于创新。事实上，这也是许多成功的企业家血液里共同流淌着的“创业基因”。
1982年，陈先保从无锡轻工业学院（江南大学）毕业后，被分配在安徽省商业厅管辖的糖烟酒公司做管理工作。那个年代，能拥有这样一个铁饭碗，是令许多人羡慕的。可年轻的陈先保却认为这不是施展自己才能的人生舞台。1995年，他辞去了科长的职位，一头扎进了商海，成立了合肥华泰公司。
创业的抉择是需要勇气的，创业之路也是非常艰辛的。开始时由于资金有限，陈先保租了个场地面积不大的车间，办起了生产儿童冷饮食品的小厂。彼时，正是冷饮行业竞争最激烈的时候，国内许多知名的冷饮企业都在抢食冰棍、雪糕市场。但从一开始，陈先保就采取了与众不同的“打法”：“我将棒棒冰做成双截棍的形状，非常受少年儿童的喜爱，而且价格便宜，很快就打开了市场，把销路拓展到了好几个省市。”
至今，仍令陈先保自豪的是他的营销战略，“创业最重要的就是快人一步，抢先去做别人没想到的事情。当时，看见我们的棒棒冰卖得火，许多同行开始模仿，原有的市场日趋饱和。我就提出开拓新的东北市场，当时所有人都以为我疯了，东北寒冷的气候居多，当地人到底需不需要冷饮？如果盲目拉长战线，是否太过冒险？”
但事实证明，陈先保的眼光是正确的。“棒棒冰”一进入东北市场就卖火了，年销售额逾千万。他也成功挖到了自己的人生第一桶金。
在儿童冷饮市场取得了成功，陈先保为何突然想到转卖瓜子炒货呢？瓜子对中国人来说，实在是太熟悉了，随便一个炒货摊子上就有卖，利润并不高，陈先保能做出什么大名堂呢？
“革”了炒货师傅的“命”
面对市场的质疑，陈先保有自己的看法，他觉得仅靠两三个产品作坊式的生产，企业无法做大做强，要想赢得发展，就必需开发新的产品和市场。他看到了瓜子巨大的市场需求，并将炒货市场作为企业发展的新方向。
不过，陈先保并不是盲目去冒险，在进入炒货这个传统产业前，他进行了广泛的市场调查，“我这个人不喜欢做没有把握的事情。1998年，安徽省政府组织我们企业家到外省考察。我走到哪里都会买炒货，一起去的朋友还问我，怎么那么爱吃零食啊？其实，我是在考察市场。”
1999年9月，陈先保正式将自己的香瓜子产品推向市场，起了个响亮的名字“洽洽”，并于两年后成立了安徽洽洽食品有限公司。和传统的瓜子不同，陈先保对洽洽做了四项全国第一的创新：第一，就是把传统炒瓜子改为煮瓜子[来源:
陈先保做的第二个创新，是在瓜子的外包装上采用了环保的红色牛皮纸包装，从外观上和其他用塑料包装的瓜子品牌区分开来，格外醒目，这也是他经过仔细分析研究后的结果；第三个创新，是在包装袋里面放入文化卡片，消费者在品尝瓜子的同时，还可以品尝文化。最早的一套文化卡片内容是关于红楼梦金陵十二钗的，而最近的则是关于巴西世界杯主题的，“这一嗑，不悲伤”、“这一嗑，陪着你”、“这一嗑，不放弃”、“这一嗑，在一起”……给消费者留下深刻印象；而陈先保做的第四个创新，在当时被同行们认为是“疯狂”的，也遭到公司管理层的反对，他在第一年的利润还不到400万元的情况下，豪掷了400万元在央视一套节目做品牌广告。
一时之间，作为炒货行业“新秀”的洽洽变得家喻户晓。洽洽是1999年底开始在央视投广告的。到2000年，洽洽瓜子的销售收入就突破了1亿元。2001年，销售额是4亿。
在洽洽，没有炒货师傅一说，只需按照煮制、烘干等各项程序规定的流程和作业指导书操作，就能生产出口味一致的合格产品。陈先保介绍说：“我们要学习麦当劳，所有产品都标准化，产品的口味不依赖于‘大师傅’，而是由制度、流程、文件进行规范，确保产品的质量。”
缔造“炒货第一股”
陈先保非常重视渠道的拓展，他说：“市场其实是个三角形，三条边分别是产品、品牌、渠道，这三条线有多大，市场就会有多大。”最初为了激励经销商，洽洽采取了“开箱有礼”活动，每一整箱瓜子里都有几元钱现金礼包，算是给经销商的额外奖励。如今，洽洽在国内已有逾千家专业经销商和沃尔玛、苏果、麦德龙、乐购等大型连锁超市销售渠道。
2000年，炒货行业出现了中国食品领域惯常的危机，因为矿物油加入瓜子而出现“毒瓜子”事件。行业中的几个大公司，正林食品、真心食品、小刘瓜子均遭到不同程度的波及。其中正林食品最为严重，1999年销售额超过10亿，到2000年还不到2亿元。这几年，傻子瓜子出现了家族企业内讧，创始人年广久和两个儿子为争夺傻子商标使用权，打起了官司，管理的不善让傻子品牌最终成为历史。
洽洽的销售额却节节攀升，从2007年起，连续三年销售额都超过15亿，稳居行业老大的位置。但陈先保的“野心”决不仅仅止于此，他决定借助资本的力量，让洽洽走得更远。从2007年开始，陈先保开始有了将洽洽送上市的想法，并积极着手推进。
2011年3月2日，洽洽食品在深交所挂牌上市，正式登上了中小板舞台，被称为“炒货第一股”。陈先保的身家暴增20亿元。插上了资本的翅膀后，洽洽又陆续开发了花生、蚕豆、饼干、蛋糕等一系列休闲食品，产品不仅飞出了安徽，还飞出了国门，远销东亚、东南亚、欧美等30多个国家和地区。
在市场经济多元化发展的趋势下，陈先保也开始多元化布局。2013年8月，洽洽食品有限公司以首次公开发行股票上市的超额募集资金人民币9600万元，收购了江苏洽康食品有限公司60%股权，意欲在调味品市场上大展拳脚，打开企业新的增长空间。
40+2＝无限大
在陈先保的企业里，员工们都经常提到“40+2”这个简单的算式。这也是陈先保一手创立的一个自主学习制度：每周工作40小时，学习2小时。因为他觉得无论是企业还是员工个人，都要具有谦虚好学的品质，学习一切科学知识、先进技术、有效管理，才是洽洽永不枯竭的财富资源。陈先保也希望用10年的时间培养出10名优秀企业家，100名职业经理人。
洽洽非常注重公司文化，逢年过节给员工发放礼品时，也会给已离职员工一份。洽洽也是较早开始发放公司内部股权的公司，核心技术人员都持有股权。
实用案例2
麦当劳：有效实施管理控制
1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹜，百食不厌呢?说起来很简单，人们爱吃快餐，图的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。
在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。
麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。
另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。大企业家,麦当劳大企业家,麦当劳
麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心——汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。
为保证每项规章制度都能严格地贯彻执行，麦当劳公司总部的管理人员经常对世界
各地的分店进行巡回检查、监督和控制，一旦发现问题，立即解决；另外麦当劳公司还要求各分店及时向总部上报有关成本、利润方面的信息，以便及时掌握各分店的经营状况和出现的问题，并长期对各分店的经营业绩进行考评。
麦当劳还非常注重营造独特的企业文化，他们提出了“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”的口号，并使这个口号所体现的价值深入人心，使这个被全体员工认同和遵守的价值观成为公司独特的管理控制手段。这种组织文化的建设活动不仅在各分店上上下下的员工中进行，而且还因其文化价值观符合广大顾客的最大利益这一特点，被顾客所接受和津津乐道，从而成为麦当劳公司上下、内外共享的文化价值观，使公司的利益和消费者的利益达成了一致，从而成为公司管理控制工作中减少摩擦和阻力的润滑剂。
案例测评
根据上述案例，请回答以下问题：
1.麦当劳采取的“与经营人分享利润的机制以及经营人的选拔”措施，属于哪一类控制方法( )
A.事先控制
B.过程控制
C.事后控制
D.群体控制和过程控制
2.麦当劳采取的“程序、规则、标准及员工的培训”措施，属于哪一类控制方法( )
A.事先控制
B.过程控制
C.事后控制
D.群体控制和过程控制
3.麦当劳采取的“巡视、检查、监督”措施，属于哪一类控制方法( )
A.事先控制
B.过程控制
C.事后控制
D.群体控制和过程控制
4.麦当劳采取的“对业绩进行考评”措施，属于哪一类控制方法( )
A.事先控制
B.过程控制
C.事后控制
D.群体控制和过程控制
5.麦当劳采取的“共享文化价值观”措施，属于哪一类控制方法( )
A.事先控制
B.过程控制
C.事后控制
D.群体控制和过程控制
6.管理控制工作应着重于对关键点的控制，你认为麦当劳公司控制的关键因素在于
( )
A.产品的质量
B.及时迅速的服务
C.清洁和卫生
D.全都是
7.在下列五种管理措施中，你认为最经济、效果最显著的是( )
A.与经营人分享利润的机制以及经营人的选拔
B.程序、规则、标准及员工的培训
C.巡视、检查、监督
D.对业绩进行考评
E.共享文化价值观
222011301011067 马江艳
麦当劳企业发展报表
公司简介
这是一家值得信赖的公司,麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过3200快餐厅，分布在全球121个国家和地区,在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡、墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger等等。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。
目前，麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。 成功原因
这样的一个大企业,其成功的原因是多方面的,综合起来,主要有以下几点
麦当劳的核心产:汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。
“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是卖产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？
首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在麦当劳刚进入中国时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。 而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。
2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等，但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之余我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。
麦当劳的管理理念
麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。具体表现呢如下：
1.资源与认可
管理者以员工希望的方式对待他们。
员工受到尊重和重视。
员工因为良好的工作表现，额外的努力，团队合作和客户服务得到正式的认可。
2.价值观与领导行为
我们所有人以公司的最大利益为出发点出发做事。 我们坦诚地沟通，认真倾听，欣赏观点的多样性。 我们接受个人的责任。
我们训练和学习。
3.有竞争力的薪酬和福利
薪酬等于或高于当地水平。
员工满意他们的薪酬及福利
4.学习，发展和个人成长
员工获得工作经验，可以从技能和价值中受益终生。 公司为员工提供工具，使他们可以用来提高自己。
5.提供完成任务所需的资源
员工有他们所需的资源，为客户服务。
餐馆配备足够的人员，这样我们可以提供良好的客户体验，时间安排灵活，工作和生活平衡，安排培训的时间
管理特色
1.经验大于学历
麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由大学生组成。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修
了2～5年的人组成。
麦当劳打破了论资排辈的腐朽观念，大量启用没有工作经验的年轻员工。
2.多样性和包容性
麦当劳致力于消除对少数族裔和女性，同性恋的歧视， 发展多样性和包容性，接纳并积极开展多样性教育，在整个组织中宣扬多样性思想。麦当劳与国民经济进步协会有色人，组织的华裔美人，残疾人士等组织形成了伙伴关系。
麦当劳拥有最多的少数族裔和女性特许经营在快速的服务行业。
超过40.7%的麦当劳在美国的所有者/经营者是妇女和少数族裔。
排名前25家企业为残疾人士
3 丰厚的福利计划和强大的激励机制
“麦当劳的福利计划，目的是吸引，激励，奖励和留住人才，让员工作出卓越的业绩，并提高我们的领导地位。我们认识到，必须有一个强大的福利计划。这反映在我们的员工承诺中，具有吸引力的薪资和福利，这是我们的五项用人原则之一。” 麦当劳对于员工的激励是多方面的：
健康和保险
薪酬和奖励
为未来投资
麦当劳的企业文化及其作用
一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和文化理念来指导自己的运营与发展，给企业以准确的定位，从而有效规避市场和行业风险。如果没有文化理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有灵魂，就失去了方向，更谈不上发展。认真地遵守或执行企业的文化理念，实施文化管理，是企业基业常青的关键所在。麦当劳特殊的企业文化更是奠定了麦当劳在快餐行业的巨子的地位！
从一系列的资料可以看出，麦当劳的成功在于:它向人们保证，无论你走入某个地区的任何一间麦当劳餐厅，你获得的都是同样品质的产品和同样品质的服务，当然，付出你早已心中有数的价格。麦当劳通过严格的规章制度，以及与受许人、员工达成互惠关系，来保证产品和服务的统一品质。 麦当劳一贯信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的理念，在人才培训方面，非常注重员工的成长文化。
第一，为员工提供成长机会。要想留住人才，薪酬福利很重要，强调要与他的发展相结合，计划一个员工未来一两年内可能达到什么位置，并让员工意识到发展的前景。麦当劳的人才体系就像一颗树，只要你有足够的能力，你就能够有升迁机会，员工无需担心职位数量有限，因为麦当劳是连锁经营。为员工提供提供成长帮助。麦当劳培训的目的是让员工得到尽快的成长。
第二，加强员工的店铺实践经验。首先，一个年轻人要当4到6个月的实习助理，在基层岗位上工作，如炸薯条、收款等，学会保持清洁和最佳服务的方法之后，才可以在规定的实践内负责一部分管理工作。一名有能力的员工晋升为经理之后，仍然还有很大的发展空间！
第三，对员工进行理论知识的教育。理论知识教育通过MDI系统，这是所有员工从经理受训生成长为店长的统一教育程序。此外，还要通过到汉堡大学集中学习。具体而言，与晋升制度配套，麦当劳建立起一套培训制度和培训课程。员工培训和人才制度保证了麦当劳帝国的成功。麦当劳的员工学历不是很高，但是他们在麦当劳这所大学里的学分都很高，麦当劳用低薪聘用了高素质的人才，低职位比同行薪金成本低很多。与此同时，麦当劳的员工有较高的忠实度，人才流失很少。
“更多选择，更多欢笑，就在麦当劳。”为顾客送去更多的快乐，追求百分之百的顾客满意是麦当劳对客户的最基本的原则。麦当劳很注意就餐环境以及服务过程中为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑到顾客和公众的方便，给顾客带来精神上的享受。 麦当劳的服务宗旨是“让世界充满微笑”。麦当劳的微笑服务让顾客感受到商业环境中的温情。在中国，除了参加公益活动，作为一个餐馆，作为公共空间，麦当劳为中国消费者营建了清洁的消费空间、冷漠的都市环境中的一个避难所。与公众对麦当劳的看法相对应的是，麦当劳并没有把人们对它认识上的偏差看作负担，而是利用这种需要创造出一种公众形象。他们不仅不去赶走那些消费很少而占用很长时间的消费者，而是尽量为这些人创造环境，进而让麦当劳成为一个社交空间。
麦当劳还用自己的方式影响着社区。服务员在传统意识中，是伺候人的工作。麦当劳告诉人们，在餐厅里人们都是平等的，这不仅表现在服务员站着为顾客服务，还表现在顾客必须自己做一些服务，比如自己端餐盘和仍垃圾。 同时，在某些特殊的阶段和地方，人们会对莫明其妙对自己微笑的人保持警惕。但麦当劳的每一个员工都被要求向顾客微笑并道谢，从进去麦当劳到出来这短短的时间内，人们都放松下来了。
在贴近顾客生活、影响身边事物方面，没有哪一个企业所达到如麦当劳这样深远、巨大。当人们想到麦当劳的时候，看到门口的麦当劳叔叔、柜台后服务生的微笑、大厅里面喧闹玩耍的小孩，感受到的是快乐生活的一个场景。 麦当劳的企业文化使麦当劳连锁店稳扎稳打，扩展到美国和美国领土以外的每一个有人居住的地方，在世界上建立起了一个强大的汉堡王国！想到麦当劳的经营理念，少不了的就是QSCV精神。QSCV 精神是品质标准统一的基础，是麦当劳不可改变的核心的企业精神。
现在流行着这样一种观念：小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化。 的确，当一个企业刚开始只有几个人的时候，实际上靠的更多的不是管理，也不是文化，而是老板的个人魅力和个人能力；当企业发展到几十人、上百人的时候，单凭老板的个人魅力已经越来越感到吃力了，这个时候，企业制度管理的作用就发挥出来了；但到了几百人、上千人，甚至更大规模的时候，老板的个人魅力、制度管理等都有了不同程度的局限性，这时，企业文化的作用就能充分地展示出
来了。从麦当劳企业的发展就可以充分的体现这一点。
如何以文化推动经济力，是每一个企业都面临的常新的课题。麦当劳对企业文化的重视，体现了企业为实现科学、健康、持续发展寻找理论依据的系统化探索，从而为企业发展提供强大的动力。世界上所有伟大的企业，它们伟大的企业文化都是在创业之初就奠定了下来，随着企业的发展壮大，它们的企业文化也在不断地完善和发展，并一直在企业里发挥着巨大的作用。资源会枯竭，唯有文化才生生不息！因此无论是大企业，还是中小企业都要注重企业文化的建设。
对比麦当劳和德克士的企业愿景和使命
麦当劳的企业使命：质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品
麦当劳的企业愿景：控制全球食品服务业
德克士的企业使命：创造新舒食快餐
德克士的企业愿景：提供优质美食与服务，运用优势的管理能量成为爱与关怀世界级的连锁餐饮集团
一、 背景对比：
McDonald's Plaza麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，由麦当劳兄弟于1954年在美国伊利诺州成立。如今麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。 德克士，中国本土连锁快餐店。德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团将德克士收购。虽然都是炸鸡，但是由于德克士炸鸡采用开口锅炸制，因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点。
二、 企业使命的对比：
企业的使命阐述了企业的任务是什么、这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，说明了企业的根本性质和存在的理由。
麦当劳的企业使命是“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”，而德克士的企业使命是“创造新舒食快餐”。
两者的企业使命都是从产品和服务的角度出发制定，体现了以顾客的需求为向导，遵循了以消费者的需求为中心来确定企业使命的原则。因为企业使命较长期而抽象，是决定企业愿景的存在，所以应该以长期保持不变的顾客基本需求为制定准则。
两者都注重服务、环境（麦：“周到的服务、清洁的环境”，德：“舒”），而麦当劳还重视质量和食品健康，德克士则还注重创新，坚持快餐的效率。
三、 企业愿景：
企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。企业使命说明了企业应该向什么方向努力才能实现企业使命。简单地说，就是企业在回答“我们应该成为什么？”。
麦当劳的企业愿景是“控制全球食品服务业”，德克士的企业愿景是“提供优质美食与服务，运用优势的管理能量成为爱与关怀世界级的连锁餐饮集团”。
两者都从市场目标的角度清晰明确地提出了企业的发展目标，表现出很大的雄心壮志和鼓动性。因为虽然顾客的需求也应该是企业制定企业愿景的起点，但毕竟企业愿景的表述没有一种固定的模式。
两者都以全球作为它们的目标范围，都是西式快餐为主打的快餐行业。但是麦当劳的实力和历史让它的企业愿景不仅是成为快餐业的世界一流，还要成为整个食品服务业世界第一。而德克士的企业愿景明显显得更为低调务实却又不失进取之意，作为中国本土的连锁快餐企业，德克士希望走向世界。
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