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一天做一亿根,一年产出四百三十四亿五千万根,双童日用品公司,是义乌最大的吸管公司,也是全球吸管大王;吸管价格,它说了算,而这家公司平均税后净利率逾10%,比同业高出一倍,秘诀何在?
关键是,它敢拒绝。在全球,肯德基、麦当劳每天卖出一杯可乐就要搭配一根吸管;在大陆,蒙牛、伊利每卖出一个利乐包牛奶也要搭配一根短吸管,这些订单量惊人,双童,却敢拒绝。
见到了这家吸管大王的董事长楼仲平,身手敏捷、骨瘦如柴,早年只是一个捡破烂的黑手,十六年前,他成立了双童,专门生产吸管兼顾内外销。
当时,生产机器不多的楼仲平,打败同业,接到了肯德基、麦当劳的大订单。接单量都是一亿根、两亿根起算。每笔订单的进帐,都能让他吃得很饱。但连续做了两年,他发现,无论怎么省成本、降利润,这些订单的毛利率都低到难以想像,一不小心都可能赔钱。
原来,跨国公司招标方式就是,一次发给几百家吸管企业,每家企业都发标书,最低价格、品质又要好的人才会中标。推算下来,他发现只有搭一个棚子、放两台机器,老板天天盯着,什么成本都省下来,只有这样才能产生5%利润。想扩充规模或是接其他不同的订单,就可能会陷入赔钱的状态。
细算这样的得失,大订单一笔就可以吃一年,赚钱不成问题,也不用忧愁下笔订单在哪,每年等着大厂招标,就有生意做,但想赚大钱很难,更别想扩充。一条两难的路,摆在楼仲平的眼前。
“不赚钱,不是我做生意的目标;不做大,也不是我经商的目的。”麦当劳、肯德基的标书又再发过来,楼仲平就干脆往垃圾桶里一丢,不理它了。
生存学一:桃小不挑大不接大单只接小单、急单
捡破烂起家的他,从这次经验,激发出他的蚂蚁生存法则:当自己太弱,对手太强时,既然打不过、无法抗衡,至少可以躲在洞里、缝里求生,因为大象再强也踩不死蚂蚁。于是,楼仲平向大象般的客户说“不”,改去找街边小超市、小酒吧、夜总会的生意,一路吃小订单,反而让双童成为全球最大的吸管公司。
楼仲平说:“我宁愿接小订单,也不接大订单,单柜利润三倍以上。”如果被一笔大订单绑住,就永远无法吃到市场中的其他订单。但这说来容易,真要做却很难。首先是生产线的弹性,楼仲平训练自己的生产线,可以同时生产三、五箱订单,也可以生产二十个货柜的出口急单。
秘诀在于,双童的生产线可以切块生产,一般工厂,一笔订单、一个生产标准走到底,在双童,一天八小时生产,一条生产线却有八到十份不同订单,执行八个、十个不同的标准。因此,双童生产线就好像电影院放电影,每个放映厅,衔接妥当每个标准、每根吸管的配方。
由于每个客户的要求完全不同,蚂蚁要有能力全天候、全球化作战,适应不同地区、不同顾客喜好的能力。例如美国客户比较挑剔,一个大箱子里面还装十个中箱、接着中箱子里面,再装十个长方形小箱子,小箱子里共十二包吸管,每包上面都要加装挂钩,方便美国售货员吊在超市货架上,而十二包吸管里,每根吸管又要加一个包装塑料袋,让每一根吸管看上去都是好看、又食用安全。
这样繁琐的包装流程,双童的生产线都要能应付。当我们看着双童生产线生产完美国的订单;接着,马上生产第三世界国家的订单,东南亚、南美等国家的消费者不挑剔、一包吸管是一千支吸管,什么额外包装也没有,从繁杂到简单,双童都能应付。
生存学二:产线客制化一年可产逾百种吸管品项
所以,光是生产一百多种吸管,连同包装、原材料、塑料袋的产品规格,楼仲平建立的资料就有五十张A4纸厚度,他土法练钢出EMBA(高阶管理硕士在职专班)教的标准流程SOP。
只是这样,还吃不了市场里的小订单,蚂蚁雄兵的本事是能为小超市、小国家,甚至酒吧、夜总会等小客户制化生产。走进双童的工厂内,一台吸管机器、一包PVC粉放下,十几米长的吸管,像一条长龙一样从机器中吐出,嗖!一下经过造型、冷却、切断、成型。指着这些机器,每天都要切换生产标准,不可能会有一笔订单能做到下班;甚至一百多台吸管机器同时嗖嗖的运转,吐出来的都是不同品种的吸管。
有适合吃红豆冰沙用的匙羹吸管、也有弯曲一百多节的咖啡店用装饰吸管,还有可分解的生物环保材质吸管,甚至可食用的印墨字主题吸管,可根据客户不同需求写上不同的文字。为了应付不同客户的需求,双童一年可以生产超过一百个吸管品项。
吸管产线弹性大、规格多,楼仲平还有一个独特的规定:“最大一笔订单占所有产能的比率,不能超过5%,”楼仲平说,订单如果占营收比率过高,客户一杀价,毛利率也无法掌控了,因此,必须不能让一笔订单吃到饱。
生存学三:流程做切割接、跟、跑单各有SOP
街头出身的楼仲平,宁可像蚂蚁一样从地上慢慢捡东西。
甚至,他还把业务员分成接单、跟单、跑单三种形态,其中接单的业务员,成天在网路上找客户、找小单,专门在包括阿里巴巴、环球资源网等BtoB网站。
接到客户后,跟单组就立刻接手,制定生产规画,包括原物料采购、外壳包装采购、生产线订单规划、生产线成本控制、任务分派。
小订单的蚂蚁雄兵生产方式,每块操作流程都要切割清楚,跑单组就负责掌握实际生产流程,追踪每笔订单在产生线的状况、质检、订货柜。为了应付小单、散单,为客户散装、拼货柜,摸准每一个客户需要的时间、喜好、交期,甚至明年流行趋势和流行色的掌握。
这位黑手老板对于业务员的考核,还有一套独特的标准,分成利润、良率、产值、资金回笼、风险金等五个权重。其中最重要的是利润权重占到70%,简单的说,业务员必须承接高利吸管大王
楚天金报讯 上周，一则“拉链大王”陶海弟濒临破产的报道，引来众多本土企业家感慨叹息。
2014年以来，国内不乏遭遇滑铁卢的企业，有些甚至倒闭破产。
原因众多，宏观经济增速放缓，银行出于风险考量的惜贷、抽贷……然而，外部因素固然重要，内在因素更为关键。
透视多个企业失败案例不难发现，这些企业大多倒在盲目多元化的路上。这与企业战略息息相关，更与企业家的战略定力分不开。
作为同一时期的义乌企业家，陶海弟和“吸管大王”楼仲平形成鲜明对比。前者进军房地产，倒在了盲目多元化的路上；后者虽也曾对房地产动过心，并走过电子商务的“弯路”，最终却“浪子回头”专注主业实现逆势增长。
“末代货郎”连换20个行当
楼仲平，义乌市双童日用品有限公司董事长。年近五旬的他已在吸管行业坚持了20年，而在创业早期，他至少尝试过20个行业。
出身贫苦的义乌商人多经历过“鸡毛换糖”的故事，楼仲平也不例外。14岁那年，身为家里六个孩子中老四的楼仲平辍学了，跟着父亲和哥哥到江西，挑着百余斤的货担走街串巷。
那是1979年，楼仲平和家人靠着“鸡毛换糖”，一个春节可以赚到一二十元钱，这在当时可是为数不菲。也是从那年开始，义乌的货郎担逐渐消失，楼仲平成了“末代货郎”。从那之后到上世纪90年代初，他“捡过农药瓶、甲鱼壳，放过氢气球，到过扬州拿牙刷卖，做过电子表生意，还做过‘倒爷’，至少20个行当，可不管哪一行都没有做长久”。
1991年，楼仲平回到义乌，开始考虑找一个稳定的行业来安身立命。
恰好当时义乌第四代小商品市场建成招商，楼仲平拿了一个日用百货摊位。一开始，他根本没想好卖什么，后来发现市场附近有条专业街，专卖台州黄岩生产的塑料制品。于是，他就拿了一些在自己的摊位上代销。“代销的好处就是不用仓库、不需要资金，也不要渠道，虽然利润很少，但我的品种多、价格平，所以有很多顾客愿意在我这里开单子进货。”后来，他代销的产品越来越多，一米宽的摊板上居然码了几百种产品，其中就包括吸管。“先是到广东、福建一带，把那里生产的吸管买回来卖，后来干脆替义乌工厂生产的吸管代理销售。”楼仲平说。
两年后，楼仲平的摊位成为市场里日用百货类别的翘楚，一年净赚二三十万元。
注册商标 突围“亡命竞争”
在英文里，吸管和稻草是同一个词straw，不引人注目，用完即弃，利润也极其微薄。楼仲平算了一笔账：“平均销售价在8厘钱，刨除原料成本50%，劳动力成本15%～20%，设备折旧、物流等费用20%多，最后的纯利润只有大约10%。也就是说，生产一根吸管我们只能赚8毫钱，也就是0.0008元。”“为什么要做吸管？”面对记者的疑问，楼仲平笑着回答：“说实在的，做吸管也是我‘踩着西瓜皮，走到哪里、滑到哪里’顺势而作的选择。”
1992年，楼仲平从义乌农贸市场拿吸管代销时，市场里卖吸管的人还很少，他的生意极好。可一年多后，市场里700多个日用百货摊位中有300多家都在跟他的风，楼仲平感觉不能再这样下去了。
1994年3月，义务一家吸管厂的老板想花50多万元买一套全自动吸管生产线，但手头紧张，想把手上的半自动吸管生产线卖掉。思虑已久的楼仲平便花5万元买下这套旧设备，租了两间民房办起了吸管厂。
依托义乌市场优势，楼仲平的吸管生意开局不错。但浙江的企业喜欢一哄而上是出了名的。1995年，义乌吸管业也爆发“亡命式”竞争，从1994年的四五家猛增至四五十家，生意一片惨淡。
换过20个行当的楼仲平，不愿再轻易转行。细心的他发现，义乌的吸管包装上几乎都印有一男一女两个儿童的图案，不同的只有厂址和电话。跑到工商局一问，得知这可以作为商标，且无人注册时，楼仲平当即花了2000元办理手续，“双童”吸管就此诞生。
这次注册还有后续。因为需要对商标文件设计打印，在打字复印社，楼仲平第一次发现了电脑的神奇。在外国人还不知道义乌的时候，他就利用互联网联系上了国外客户，在义乌一众企业里率先转向外贸，拿到了沃尔玛、特易购等欧美零售巨头的巨额订单。
改“全球最大”为“第一品牌”
很长一段时间，双童靠着外贸订单，活得不错。但2003年，双童虽然美国订单不断，生产线满负荷运转，利润却越来越薄，只能苦苦支撑。
最后，楼仲平决定放弃只能维持单薄利润的美国大客户，提出“小客户战略”，挖掘国内客户群，规避单纯绑定国外大客户的风险。
此外，他还转向利润更高的日本市场。但如果一批货中有一根吸管被客人投诉，整批产品就会被全部退回全部检查，运费高昂。刚做日本单那几年，楼仲平屡屡把几十个货柜的吸管在日本当地销毁，再付给日方垃圾处理费。他咬牙坚持了下来，成了“吸管大王”。但他一直不喜欢这个称呼，觉得弥漫着一种粗笨和野蛮的垄断者气息。
为了抹掉人们对他和双童吸管的这种认识，楼仲平把办公楼里“全球最大吸管企业”的题词，换成了“全球吸管行业第一品牌”。这代表他的决心：要把工厂从简单原始、唯规模是重的层次，引到更精细化和更具有竞争力的道路上去。
他不断到日本学习，将日本先进的雨水收集、废水回收、中水回收、废气利用等节能设计用到双童厂房。双童2亿元左右的产值，目前只占用了18亩土地。而按照义乌的平均工业产出，需要100多亩地。
最近这几年，双童吸管在设备和人员没有增加、产量也没有太多提高的情况下，利润却以每年两位数的速度增长。一般人可能根本想象不到，一根小小吸管，其实一年可以创造出2000多万的利润。
楼仲平的朋友感叹：他真是入错了行啊，一根小吸管能做出多少花样？你看他各种变化，各种折腾，真让人想不到。这要是换一个别的行业，他完全可能有更大更多的成就。
追求德国制造的工匠精神
实际上，吸管之外，楼仲平也曾经换过行业。
在房地产红火的那几年，“义乌周边有个地方有意让我过去，给几百亩土地，但我权衡再三，还是决定放弃。我如果同意了，肯定要建厂房，扩大生产规模，自有资金肯定不够，需要融资，这意味着风险增加”。
但2009年，楼仲平的“定力”，在电商浪潮前败下阵来。此前，因为和阿里巴巴的合作，他与马云建立了密切的关系。于是，他花90万元买了淘金网域名，希望打造一个能和淘宝网并肩的百货平台。
然而，两年后，楼仲平发现，想做一个和淘宝一样赚钱的平台比登天还难。
更为关键的是，由于自己把精力放在了淘金网，把双童吸管完全放权给几个下属，双童公司出现了严重问题，制度缺乏，失去了活力。“如果我当时再不回归，可能双童公司现在已经不存在了。”说起这些，楼仲平声音有些低沉，那两年他非常苦闷。不过，他还是有收获：“虽然亏损了五六百万，但做淘金网那两年，我接触了很多思想活跃的年轻人，理解了电子商务对双童吸管的影响。”
针对2014年国内制造业出现的问题，楼仲平认为，这都是耐不住寂寞、禁不住诱惑、缺乏专注精神使然。“以德国为例，为什么德国会有这么多大企业、好企业，因为他们高度专注于某一个窄小的细分行业。德国制造体现的是工匠精神，追求把一件事情做到极致”。
对自己坚持做吸管，楼仲平这样评价：“我坚信一个国家的持久繁荣取决于中小企业的成功，而不是大公司，特别是在人口众多的中国。如果只指望大公司，必然是不够的。而中小企业的成功取决于其对业务的专注程度，不能过度多元化。你需要集中于某一个行业。如果你能做精，那么将能长久地立于不败之地。”
（综合《民生周刊》《全球商业经典》《竞争力》报道）
从事皮包修理8个年头的高福利先生,凭借自己的精湛手艺,被送称号修包大王。高先生曾是沈阳高级呢绒服装厂设计师,上世纪八九十年代,凭借高超技术在业界小有名气。2000年单位效益不好,高先生失业回家后,本想开个裁缝铺,但考虑到市场需求不大,就放弃了。后来,一位卖皮包的朋友提示他,很多皮包坏了没处修,扔又舍不得,所以维修皮包市场空白较大。高先生相信,只要有手艺,就不怕没饭吃。
小店开业之初,高先生把目标定在普通箱包上,但一个月下来,只有百十来元的收入。高先生决定定位中高档箱包。曾有一女士在商场看中一款1200元的包,但由于拉头损坏,打折800元销售,在不换拉链、不破坏整体效果的前提下,高先生给包换了拉头。原本收费30元,那位女士非常满意就给了50元。之后,她还把很多朋友介绍给高先生。就这样,凭着一传十十传百的效应,小店回头客越来越多,现在很多商场箱包柜台的售后维修也都来找高先生做。
高先生表示,每年他都要亲自去广州花上万元淘各式的高档拉链、纽扣等配件,就是这些小玩意儿,和眼前这台跟了他20多年的缝纫机,让他每月收入能达四五千元。■
吸管大王楼仲平：一根吸管在2009
阿里巴巴创业 2012-02-06 专题： 创业故事 打印吸管大王
或许有点意外，在这个财富大量蒸发的年份，世界上最不值钱的商品，利润却在回升。比如吸管。一根闪着荧光的彩色吸管，平均售价约8厘。平均每卖出100根吸管，楼仲平才可以赚到8分钱。去年这个时候，这肉眼难辨的8分钱利润，在人民币升值、劳动力涨价、出口退税下调、加工贸易政策收紧的重压下，差点就像一根头发丝似地崩断。楼仲平领导下的双童——这家位于义乌的全球最大的吸管生产商，度过了1994年创办以来最艰难的时光。而今天的金融危机，却让这8分钱再度复活。“自从去年9月金融危机爆发以来，我们的社会成本下降了60％.”楼仲平说，如此大幅度的“减负”，使得在外需持续不振的情况下，吸管的盈利水平反而好于去年。如今，楼仲平的订单已经排到几个月以后。一辆辆满载吸管的集装箱车驶出厂门，经过义乌国际物流中心附近的雪峰路，驶往宁波的港口。目前，双童的产量约占世界吸管总产量的四分之一。“吸管大王”并不是孤立的幸运儿。最近一个月，雪峰路又开始堵车了，为加班验放集装箱车辆，这里的海关关员有时要忙碌到深夜11点——在过去一年里，这条被赋予风向标意义的马路曾一度冷清。据金华海关驻义乌办事处统计，3月份以来义乌小商品的报关单数为2.7万份，同比增长9％.在全国外贸3月份出现两位数降幅的大背景下，这是一个看起来还不错的数据。“这说明，外贸企业的问题更多来自金融危机以外。” 4月23日，浙江外经贸厅下属的国际贸易研究中心主任张汉东说，事实上，出口企业遭遇的危机，早在金融危机之前就已发生。而转机却恰恰是在金融危机爆发时到来。危机发生后，原来针对出口企业的各项扶持政策相继恢复，多个出口行业的龙头企业近期生存状况正普遍好转。“社会成本节省60％”在已经持续了15年的微利生存中，双童吸管董事长楼仲平对这本财务帐已稔熟于胸：在一根吸管上，原料成本约占50％，劳动力成本占15％-20％，设备折旧等费用在15％左右，其它开支约占5％，剩下10％的利润。“我们的生死不仅仅取决于原材料，也不取决于劳动成本，而更多取决于社会成本。”楼仲平说。楼所指的社会成本，包括退税、商检、税收、信贷、劳动力政策、加工贸易政策、汇率等等。在义乌商人看来，这些和政策联系极其紧密的变量的叠加，对企业的影响要远远超过金融危机本身。自金融危机以来，楼仲平感受到的最直接的收益，来自出口退税。经过自去年秋天以来的几次出口退税上调，吸管行业的出口退税已由去年同期的5％上调至现在的13％——这意味着，那8分钱的利润发丝上的成本负荷减轻了8％.另一利好来自人民币汇率的趋稳。2008年7月初时，人民币兑美元中间价为6.86左右，按照汇改时8.11的汇率计算，累计升值幅度达到15％左右。受此重压，双童将大多数订单的周期缩短到1个半月以下。周期在3个月以上的订单，通常会被要求拆成两次下单。金融危机让人民币升值的车轮停了下来。自2008年7月至今，人民币汇率稳定在6.82—6.89的区间内。2009年4月24日，人民币
兑美元中间价报收于6.8273元。楼仲平表示，按照目前人民币每升值1％，企业利润减少2％左右的普遍说法，双童近期因汇率节省的成本高达10％以上。生产饮用吸管的原材料是聚丙烯，一种由石油提炼而成的热塑性树脂。两年前的2007年７月，吸管行业被列入商务部、海关总署宣布的近2000个商品税号加工贸易限制类目录。这使得双童的加工贸易订单无法从国外进口原材料。金融危机后，加工贸易限制政策出现松动，双童得以从国外进口聚丙烯原料。而就在这时，金融危机也帮了另一个大忙——受危机中油价暴跌影响，聚丙烯价格由2008年一季度的1.8万元/吨跌至目前的1.1万元/吨，最低甚至只有6000元/吨。而国际市场价格更为低廉。考虑到国内外市场聚丙烯的差价，双童的原材料采购成本节省了10％-20％.另一个常常被人忽略的变化，来自商检规则。按照原来的商检规定，每批出口货物都需要经过商检，根据楼仲平的测算，在5个月当中，仅商检费用就花去双童100多万元。“重复商检加重了企业负担。”楼仲平表示。金融危机爆发之后，为鼓励出口，商检标准放松，改为每三个月抽检一次，楼仲平因此又节省一大笔费用。从2008年9月开始，央行先后4次下调贷款基准利率，由7.20％降至5.31％.按照银行的信贷投放惯例，对于受市场影响较大的出口企业，通常需要在这一利率基础上上浮20％—30％.“自金融危机爆发以来，央行多次要求银行要加强对中小企业、出口企业、三农的信贷支持。”交通银行宏观经济研究员刘能华说，“对于一些资质良好的出口企业，银行通常只需在基准利率的基础上上调10％即可。”在这样的背景下，像双童这样出口企业的信贷成本明显得到降低。此外，部分具有产业升级前景的企业还获得了政府的补贴。今年义乌市将新增面向中、小企业的银行贷款150亿元，除了原有的扶持资金，义乌市政府还设立了5亿元工业转型升级资金，用于企业技改贴息。“所有这些折算下来，因为各种政策叠加，我们的社会成本总体上减少了60％.”楼仲平说。“问题来自金融危机以外”一根吸管在金融危机前后的经历，在众多中国出口制造行业中都有相似的版本。比如，当美国人开始明显放缓更换新衣的力度时，中国在美纺织品中所占份额却在增大。美国商务部纺织品服装办公室公布的数据显示，在金融危机爆发前，中国在美国的纺织服装市场份额就开始出现下滑，由2007年上半年的28.07％降至08年上半年的27.49％.而在危机爆发后，中国纺织服装产品反而扭转颓势。到2008年11月份，中国在美国服装进口市场的份额甚至创出54％的新高，其出口跌幅明显低于越南、印度等国的竞争者。第一纺织网总编辑汪前进分析，这样的成就和国家的出口退税等利好政策有着重要的联系。“一旦中国对出口企业的政策再次宽松，中国制造的优势就重新释放。”制鞋业那边也传来了类似的信号。温州鞋革协会公布说，温州市鞋革行业2009年3月份单月出口总值1.81亿美元，同比增长26.63％.“今年以来，行业规模以上企业发展基本稳定，特别是领军企业的发展势头反而变快了。”温州鞋革协会的办公室主任吴圭圭说，比如巨一集团一季度出口同比增长63％；金帝鞋业今年逆势新增了两条流水线，员工数量由去年的4000多人上升到6000多人。领军企业经营状况开始好转后，产业升级的步伐开始加快。吴圭圭表示，去年以来，温州有20％的中小鞋企倒闭或转移。整个鞋革行业的兼并重组势头明显加快，行业的集中度进一步提升。在吸管行业这边，由双童负责主要起草的《聚丙烯饮用吸管》《塑料奶瓶》和《奶嘴》共三个国家标准刚刚于2008年年底获得国家通过。这标志着义乌开始出台其历史上首批真正意义上的小商品国家标准。新标准的推出改变了上述行业生产企业由于标准不统一而造成的产品质量参差不齐的现状，为我国相关行业企业的产品质量整体提升和产业发展奠定了良好的基础——在10年以前，双童甚至连条形码都不知道是什么。“在2008年初最困难的那段时间，企业连生存都有问题，哪里谈得上产业升级？”楼仲平说，浙江企业界普遍认为，产业升级需要一个相对缓冲的环境。吸管大王
(责任编辑：)吸管大王
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失败了？失败了。
2011年2月13日，一则《“大淘金”起航，“创业工厂”招聘创业老板》的聘文见于网络，一石激起千层浪。发布者是“全球吸管大王”、义乌市双童淘金电子商务有限公司董事长楼仲平。这位欲改行当老板之老板的人，喜欢人喊他“楼少”，理由是“60后的身躯70后的脑袋80后的干劲90后的思维，还没老，DNA还在改变中”。他表示：真正做大事情的人，一定要是创造平台的，给下面的人一个舞台，而不是一个人自娱自乐。然而，7月6日，楼仲平直言对“老板外包”计划不再看好。
我给钱你给力
“我出钱送股份，你给力当老板。”楼仲平由是解释“创业工厂”，即投资、扶持并培养电子商务创业者。双童淘金初期安排2000万元作为项目发展的培育基金，创业者作为人力资本要能“给力”。
跟风险投资不同，创业工厂的运行模式是“创业扶持+资源整合”为核心的电子商务产业化合作运行模式。创业工厂给项目提供的扶持主要包括：为创业者提供按银行正常贷款利息的所有运行配套资金；为创业者无偿提供两年内在义乌所需要的仓储场地、办公场地、生活住房和所需要的一切硬件设施；为创业者提供项目运行所需要的所有管理、财务、设计、美工、文案、客服、售后、仓储、配送、IT系统和流程管理等环节服务工作，所有工作均按实际投入的人工工资成本收取；为项目无偿提供统进统出的仓储物流和WMS系统和后端运营IT系统来集中处理订单；对创业项目运行一年之内的水、电、通讯、网络费用全免。“只要创业者把产品和运营两块做好，其他的一切，我们全帮你搞定！”
创业工厂每年招聘扶持3-5个创业项目，每个项目在6-18个月成熟后实施项目分拆而成立独立公司，创业者成为股东，股份比例会根据不同的个案有所不同，一般而言助长型（开发项目）发展过来的项目，创业者将获得33%股份；有经验和创业团队（技术团队）的创业者，扶持期不超过12个月的加速型（自带成熟项目）项目根据实际情况商讨落实。
由是，这些公司将形成“大淘金”关联企业集团，并为最终建立“大淘金”体系的家居百货独立网站奠定基础，助力 “大淘金”3-5年内做成中国家居百货类目的前三名。
渡人渡己
白手起家的义乌人楼仲平曾将义乌市双童日用品有限公司（双童吸管）做到全球饮用吸管龙头。然而这毕竟只是极小细分行业且位居产业链尾端。2006年，楼仲平思考企业的长期发展，最终他没有选集团化，而是拓展工贸、产研一体，成立了进出口公司、科技创新项目。2008年，楼仲平认为
商贸不可逆转地朝着电子化发展，于是下大决心转型。去年底，淘金百货批发网上线，主打产品是新、奇、特日用百货，仅仓库就有一万多平方米。为吸引更多人才，双童淘金创立，而具体运营模式的确定，则和一个叫张国俊的人不无关系。 清华大学毕业的张国俊1997年从国企下海做外贸，采购楼双童吸管的吸管。张国俊的一个订单就够双童吸管做半个多月，楼仲平一听说这么大的量就表示不愿意做，这让张国俊很惊讶――他本来觉得，这么大的订单，应该是楼仲平拼命追他、奉承他才对，而其他企业正是这么做的。楼仲平拒绝的原因是：如此大的订单，公司会在一棵树上吊死――不能只做一家客户，要做成百上千家客户，从而让企业更有话语权、多样性。张国俊很认同这种价值观、发展的前瞻性。交往过程中两人成了朋友。1998年，张国俊的外贸遇到问题，获楼仲平邀请加入双童吸管，任职副总经理主持销售工作，成绩斐然。 到2003年，张国俊希望出去看一下，便入职了一个同学的工厂，但他很失望：同学没有把他当人看，而是把他当下人看。他几个月后离职，其后一连走了四家企业，没有一家企业把他当兄弟看，其间和楼仲平保持着良好的关系。由是，2005年8月张国俊回到了义乌。随后楼仲平、张国俊长谈了一次，主要是每个人的价值观问题。“我给他一个明确的承诺，我说回来吧，你回来我们就不要当上下属了，当真正的兄弟，我们去搞另外一块，你带队。”楼仲平说。张国俊回来后重新做销售副总。2007年初，楼仲平出资，张国俊从双童吸管带了一支团队出去成立双童进出口公司，楼仲平无偿送给张国俊新公司33%的股份。张国俊任总经理，楼仲平任董事长，楼仲平一年参加几次会议，平时基本上不参与。 2008年，双童吸管成立一个科研项目，项目核心团队享有一定的项目股份，这是楼仲平第二次打造老板。这两次打造老板共投资数百万，现在效果不错，双童进出口每年盈利数百万。 “给予合作多年的员工以创业的机会，由老板和员工变为创业合作伙伴――创业工厂机制建立在这以往成功的经验上，从而让人看到我说的可信，感觉在这个平台真正能得到发展。”楼仲平说。 “30%就可以” 问题是，楼仲平不懂电子商务，他显然需要借力团队，自己更多去做资源整合、嫁接的事。“传统企业的很多东西不可以移植到电子商务，但在财富和人才价值观上是相通的。现在电子商务的人才尤其是关键人才，光拿工资不能满足他们的需求。”楼仲平表示，双童淘金他占51%的股份，其余部分给予引进的
团队，目前已招徕数位来自国内知名电子商务公司的人才。 “这是个财富分享的问题，创业成果你要不要全部要？全部要肯定是不行的，我甚至都不要一半，30%就可以，就有70%的人为你拼命。创业工厂就是说出了这种愿景。”楼仲平说，“我不能保证每个人都当老板，但可以保证围在我身边的人不断地有发展机会。财富，获得是一种快乐，分享是一种幸福。企业家，在初期，为了企业投入再生产可能需要获得创业成果的70%；到了中期，应该降到50%，更多让员工享受发展成果；到企业成熟之后，像双童吸管，最多只能拿30%，70%给员工。全部要的话，大家就不会给你不断产生新的增长点。这就是舍与得。” 没有失败是可怕的 创业工厂启动后，楼仲平面试了不少人。但大多数的创业者都是牵手一两个月之后就走人，只有一个项目比较靠谱并存续至今――此项目的创业者来自某知名电子商务网站。5月份，楼仲平对双童淘金的方向做了调整：要电商与传统结合、线上与线下结合、外贸与内销结合、品牌与渠道结合，即不再纯粹做电子商务，创业工厂计划由此搁置。他将此喻为“激情过后，返璞归真”，“现在反倒更加踏实”。 在楼仲平看来，创业工厂的失利主要在大环境。其一，电子商务进入烧钱时代，竞争激烈，创业工厂理论上可行，但操作中有很多不可控，自己投资需考虑回报，而目前电子商务的泡沫要挤。他举例说，目前义乌很多淘宝大卖家（包括双童淘金）都亏钱，6月份毛利率已取代销售额成为双童淘金的淘宝店PKI考核的第一指标。其二，电子商务人才缺乏，创业氛围浮躁，很多创业者不愿意吃苦，义乌更是如此，其优势产业是批发而非零售业，难以吸引、留住电子商务人才。在电子商务时代，很多传统行业的企业家在转向电子商务的过程中，自身观念、能力、资源等并未做好准备，或说需要一个摸索的过程，这或许正是富于传统产业经验而相对缺乏对电子商务了解与准备的楼仲平需交的学费。 “一个正常的人，没有失败是可怕的。”楼仲平说，“我还会做打造老板的事：我是60后的身躯70后的脑袋80后的干劲90后的思维，喜欢触碰未知领域” 。
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