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在超市等零售企业林立的今天,便利店要在激烈的市场竞争中取胜,在经营策略上应把握以下五个方面:
一、选址要科学。科学的选址对于便利店的生意至关重要。便利店一般应选择在大中型社区的中心地带或人口居住相对集中的地方。便利店生意周围的辐射距离是800～1000米,这是常规理论数据,可作参考,但选址时要重点考虑人口居住的密度。从日本和我国台湾、大陆沿海等地的便利店目前的经营情况来看,4000人以上居住的地方开一家便利店比较理想,如低于这个数字,便利店的经营就有一定的困难了。除此之外,便利店在选址时还要充分考虑当地社区的人口年龄,居民文化结构、消费水平、生活习俗等因素。还有一点要注意的是:便利店的选址不要与大型超市距离过近,至少要相隔1000米以外,低于这个数字,你的便利店就可能成为大超市价格、产品的陪衬物或参照物。
二、商品要少而精。便利店一般面积较小,客观上受店面的限制,因此经营的商品要求少而精。通常一个便利店经营商品种类在2000种左右。经营者要根据市场需求的变化和商品畅销程序,结合季节、顾客消费习惯和特定节假日的消费特点,统筹安排货源,及时调整商品结构。便利店的商品结构一般为:以最常用的生活必需品为主体,不常用的商品根据需要作为搭配。生活必须品包括食品、日用品、保健品、酒烟类产品等;搭配的或兼营的商品要有特色或是附近超市等没有的,如可选择一些儿童玩具、服装、文化用品、饰品等。进货商品应以小包装为主,中等包装尽量减少,大包装尽量杜绝(如有人要可按需进货),因为量大的客户一般会去批发市场采购,不会来便利店光顾。在货物摆放上,一般将顾客购买频率较高和毛利率大的商品,摆放在进门的货架上或其他显眼的位置,这样容易引起消费者购买欲望,同时便于自己经营。
三、消费要便捷。随着现代人们生活节奏的加快,许多人往往更加注重消费的便捷性。与相对品种全、规模大的超市相比,便利店的优势应要体现在便捷上。一是顾客要的商品要“随到随有”;二是顾客来买商品要“随到随卖”,包括付款要及时,不要排除;三是形式要灵活,比如说,对熟悉的且守信誉的客户可赊账,可半个月或一个月结一次账;四是售后服务要及时。比如说客户在你处买只电管不会安装,你可及时上门帮其装好,这样客户下次不只是坏了电管来你处买,其它商品也会冲你的服务来你处消费。
四、可全天候营业。便利店的位置和消费者的特性,决定了便利店营业时间的超时性。便利店相对大超市在品种、价格上没有优势,但在经营时间灵活性上有优势。便利店要抓住大超市休息的时间,抢住夜班族、单身族以及夜生活族等消费群体的生意。目前在我国广东、福建、香港、澳门等地方的便利店,有不少经营时间是在15小时以上,有的甚至是全天候营业。
五、服务要多元化。便利店的主要特点就是便民服务,因此在经营和服务范围上要体现多元化,即从多方面满足顾客的消费需求,从多方面赚顾客的钱。如,便利店除了提供日常的商品购销服务外,还可兼做复印、打印、照相,代收水电费、煤气费,代售IC卡、彩票、火车票、飞机票、报刊等。生意面广,利润聚少成多,小店不输给大店。■
科迪的主人卡里姆·曼苏尔说,科迪是一个朋友离婚后送给他的。在美国,夜班或早班都是相对比较危险的班次,便利店经常会在这个时段遭到劫匪的抢劫,所以,他决定带着科迪一起到便利商店上凌晨后的早班。有科迪陪自己上早班,卡里姆感到放心多了。出于玩笑目的,卡里姆给科迪套上了黑色的店员工作服,并给科迪制作了一张“姓名标牌”挂在胸前,让猎犬科迪成了这家便利店中的一名非正式“店员”。
让卡里姆没有想到的是,科迪竟是一个非常忠于职守的店员,它天天都会将一双前爪搁在商店柜台上,面对着商店大门和玻璃橱窗,用一双柔和的褐色眼睛谦逊地迎接八方顾客的到来。每当那些首次光临这家便利店的顾客,看到不是商店店员,而是身穿工作服的猎狗在迎接他们时,都会惊得目瞪口呆。即使是那些因为经济不景气导致收入下降、充满怨气的建筑工人走进这家便利店,看到这位“狗店员”后,也会展颜露出一丝久违的笑容。
在过去几个月时间中,科迪已经成了当地的“名人”,许多顾客只为了看一看这位“狗店员”,都专程开车来到这家便利店中购物,使得便利店在经济危机阴影下仍顾客盈门。
社区便利店赚钱法则归为养懒顾客方可赚钱
社区便利店想要赚钱，就要让你的周边顾客养“懒”了，意思就是离不开你。
一根葱到一瓶酒
该社区便利店，非常非常小，比常规的7-11店还小一半面积。但针对小区住户的服务，定位十分准确，超级赚钱。
小区内住户偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，5分钟后，一根5毛钱的葱，就送上门了。故很多客户现在已经懒到晚上想吃点水果，就拨个电话，有时候都不知道自己想吃什么，而是问“你那儿今天进了点什么水果啊?给我随便送点好了。”就这样，很多住户都被该小店锁定。
这个小小便利店，就专门为小区内五六栋楼的住户提供日常商品。你可能问了，“恐怕一根葱那5毛钱，每天卖几捆，也赚不到多少吧?单价和利润都太低啦!”
葱啊手纸，利润薄?有利润高的啊!例如红酒，小便利店里，整整两面墙都摆着，几乎没国产的，都是从二三百到五六百的日常餐酒级别。这个小区老外极多，对欧美老外的中产(及往上)而言，红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的英语服务，更大大提高了“锁定度”。
奶酪、熟食，也各式各样。水，从最便宜的农夫山泉，到伊云、巴黎、SPA，有气的、带咸味的，非常多，注意，一瓶柠檬味巴黎水的利润，恐怕超过一箱农夫山泉哦!恰恰这个小便利店，卖巴黎水比农夫山泉还快!
社区便利店靠着这种锁定顾客的手法，店老板已经开了好几家分店了，都设在北京最高档的楼盘社区内。就算这几家店，货品也很大不同，因为有的楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘，欧美人多，有的楼盘，日本人多，还有的，都快成韩国人小区了。针对不同消费特征，他不断调整货品品类，总能狠狠抓住该小区的消费习惯，靠“送上门，一根葱”的策略(理论上讲，只送一根葱，从成本上讲是赔钱的)，慢慢递进式的锁定这个楼盘住户的大量日常消费。
如何摆脱同一细分市场内低价竞争
A社区便利店的舒服日子没多久久，因为战略被人看透了，可A社区便利店的某些“壁垒”还未形成，咋办?
例如地理位置壁垒，A店就没有，小区内五六栋楼的一楼空房还有很多能租到;进价壁垒，也未形成，因为超大规模采购，才能让供应商低头，小小便利店那点销货量，还不足以揉捏供应商;品牌忠诚度壁垒……就别提啦，小小便利店，哪有太多品牌可言呢?
同一小区内竟然又出现了一家同样定位，用同样手法锁定顾客的便利店(B店)。虽说这个
小区内的消费者对价格不敏感，但相同东西便宜点，谁也都乐于接受。尤其同质化的东西，例如农夫山泉、可口可乐、舒洁卫生纸等，确实应了那句老话“没有5分钱买不走的忠诚度”。
面对B社区便利店的低价竞争，A店仔细分析了小区内客户的特征：都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁间的混蛋。这些家伙呢，有一巨大特征，就是怕死!这时，A店就出现一个新的价值主张核心：绿色。
例如顾客从A店买西红柿，送上来时，小伙计特意叮嘱顾客：“这个西红柿比前几天的贵不少，贵三倍呢，不过可是“有机蔬菜”!完全无农药、无化肥，您生吃一个，就知道味道比那些化肥催起来的，新鲜太多了!”顾客一试，嘿，还真是，味道确实不一样。就这么着，顾客后来买西红柿、柿子椒、土豆，都点名要有机蔬菜了。于是顾客心目中区别于B店，逐渐有了A店绿色健康的好形象。
发掘出新的“绿色”机会后，A店又进行下一步的拓展。这时，A社区便利店发现自己有个优点，是暂时B店比不了的——红酒销售!
卖这个东东，其实是麻烦事，你的销售人员必须懂红酒才行，这可不是一天两天的事，培训一个红酒促销员，通常需要几个月的强化培训呢，这瓶酒产地?年份?风格?是黑莓子还是偏巧克力风味?葡萄的种类有哪些特征?……哇，这些东东，B店一时半会搞不定。
延伸细分市场，发现新机会
通过绿色主张和红酒产品，A社区便利店和B店暂时拉开了差距，然而这一厘米的距离，B店不多会儿就追上啦，那A店怎么办呢?
通过一个和顾客聊天的过程，A店发现，有些顾客曾经有“断电”的教训，有的顾客呢，灯泡坏了，没时间买，都坏了半个月了，还没换新。有的呢，没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……
怎么以前没发现呢?这其实在目标客户，尤其是核心客户中，很常见啊!他们都是一群“有钱没时间”的人!很正常。
这时，A社区便利店决定推出新的服务，代客户买电、换灯泡、充燃气卡等……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感，又不额外收费(当然换灯泡的灯泡钱，顾客自己付)，A店把“便利店”的便利二字，从商品拓展到服务。在这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但大幅增加了“交易机会”，起码给原来的卫生纸、洗洁精销售、带来了新增加——王永庆卖米的例子嘛，只要勤去，就能猜到你的消耗量，给你买电，从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了，晚上把冲完电的电卡送回时，“顺便”带来一瓶洗洁精，很顺理成章吧?
随着A社区便利店服务能力的大幅提升，新的机会，出现在眼前。其实想想看，这时的A店，是不是更像个“小管家”了?顾客已经把它的电话号码，当成了“万金油”，什么小破烂事，生活的小需求，都叫它给办?它还真免费给办!
能不能拓展出新的细分市场?当然容易啦……小区内的住户，有很多犯懒，肯定不会自己洗衣服吧?肯定是叫洗衣店来送洗吧?所以A店推出洗衣取送服务时，顾客也乐于接受，理由有二：第一，顾客并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，从安全角度讲，顾客也愿意用一家。第二，更重要的，A店并不是自己开洗衣店，而是提供三家给顾客选(其实就包括了顾客原来用的那家)，A店只管取送，但关键是比顾客原来获得的价格便宜!
这其中的玄机?A店变成携程网了，通过携程订酒店，比自己单独去酒店拿的价格便宜，携程还能再从酒店方，收取一笔佣金。当A店拥有“大单”时，确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润让给消费者一点点。(中国店网—最专业的开店创业网)
通过这个思路，A社区便利店一下子财源大开：小时工的清洁服务，皮鞋养护(这个可是部分顾客最希望有的服务，把顾客的皮鞋都拿走擦，擦得干干净净，除臭除菌后，再送回来，最好，不对季的鞋，还帮顾客保存!哈哈)，拥有客户资源，就能转化为利润。
这时的A店和B店已经不能算是同一级别竞争对手了，级别岔开了，即使是零售那一部分，B店也可能被A店削得惨不忍睹……
我们也可以把A店的思路，叫做“占领电话机号码思路”。因为A店的绝大部分生意，都是通过一个电话号码开始的。谁让顾客记住了自己的电话号码，谁就尽占风流。
早晚会有人来整合社区社区便利店服务，那么经销商从便利店开始转型过去，还是值得大赌一把。便利店致富
文章来源：渠道网（）
开便利店赚钱吗？
尽管目前国内的便利店企业普遍生意不济，但专家仍然认为，我国的便利店行业前景广阔，市场商机巨大。
市场远未饱和
根据国际上的惯例，便利店生存的基本条件是人均国民收入达到3000美元。目前我国人口数超过500万的一线城市上海、北京、广州等，二线城市深圳、苏州、无锡、杭州等，人均GDP均超过了3000美元。这就是说，上述城市不但具备了大规模发展便利店的经济条件，而且市场空间非常大。
从便利店的发展规律看，每3000人就需要一家便利店。以北京城区人口800万计算，北京至少需要2000家便利店，而据北京市商委统计，目前全北京的便利店为300多家，这样算下来平均每2万多人才拥有一家便利店。可以说，北京市的便利店市场并未饱和，还有很大的发展空间。
上海便利店的高速扩张令人产生这样的错觉，4500多家的规模已使上海平均3800人就拥有一家便利店，与日本及美国的平均水平相接近。然而，门挨门的激烈竞争也使上海便利店目前陷入全线亏损的窘境，以至将赚钱的便利店变成“烧钱”的行当。
“目前上海的便利店几乎全部亏损。”一位业内人士告诉记者，这在业内已算不上什么秘密，目前的亏损属于投资性亏损而非经营性亏损，如果停止开设新店，就不存在亏损问题。既然如此，为什么大家还在疯狂开店？
业内人士分析说，首先是随着中国人均收入增加及生活节奏的加快，大家普遍看好24小时连锁便利店这一新兴零售业态的市场前景。其次，尽管现在不能盈利，但坚持到最后的人一定能够得到巨大的市场。此外，待价而沽也是大家不谋而合的心思。世界最大的便利公司“7-11”还没有进入上海，现在占据好的网点资源，等“7-11”进来后，依靠出售网点仍然可以大赚一笔。
目前上海便利店商品结构不合理，毛利率水平很低，没有一家高出20%。根据专家的分析，便利店的毛利率如果达不到25％是不可能盈利的。专家根据现状预测，3至5年内上海就会有大批便利店因长期亏损而难以维系，到时自然会挪出市场空间。
便利服务有待开发
便利店仅靠出售商品无法在激烈的业态竞争中取得优势，它必须扩展其服务功能。全球知名的便利店“7-11”多年来根据顾客要求，不断补充服务内容，更利用“7-11”店铺网络之便，扩展了包括电讯、互联网、票务等有关的多项24小时便民服务。
综观目前国内市场上的便利店，大多并非真正意义上的便利店,许多只是一种超市概念的延伸。实际上,便利店具有与超市相区别的4个“便利性”业态特征，一是距离的便利性：便利店致富
便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行5至10分钟便可到达。二是购物的便利性，便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在2000种至3000种左右。
卖场面积小(50平方米至200平方米)、商品种类少，而且商品陈列简单明了，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。三是时间的便利性，一般便利店的营业时间为16至24小时，全年无休。四是服务的便利性，很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，如速递、存取款、发传真、代收公用事业费、代订车票和飞机票、代冲胶卷等。
按照上述标准，目前多数便利店都不能达标。记者在北京一些便利店里看到，店门口虽然挂着“便利店”的牌子，但和连锁小超市基本雷同，仅是销售日常生活用品，所谓服务的便利性基本上没有体现。
去年进入北京市的“7-11”，就根据所处位置，推出了包括豆浆油条等适合中国消费者的早餐便利服务，相信国内便利店企业能从中悟出些什么，更多创业好项目请上“中国店网”。
读书笔记——《如何经营一家赚钱的便店》
花掉两个星期的时间，我浸泡《如何经营一家赚钱的便利店》这本书，作者是萧野。此书主要介绍了如何开始创办和经营便利店这种行业，充分利用了我们课堂上所学的零售、营销和连锁等理论知识来指导我们应该怎样零售的便利店这种行业，而且列举了现代销售便利店领导者的经营案例来分析说明，颇具系统和创新意识。看来此书后让我收益良深。
书中提到，做任何一份事业，有三个要数必须确定，那就是：项目、资金和人脉。我国的便利店现在正处在刚成长时期，而且要进入此行业的门槛不会很高，而且便利店的行业利润率是比较高的，再者，便利店刚开始时所需的资金量并不大，而且对经营人员的要求也不高所以我们的市场环境为我们提供了这个很好的创业项目。
便利店是一种零售的行业，所以其经营理念也必须遵循零售行业的一些基本准则。
首先是在选址方面，商圈是选址的最为关键因素，分为近邻形、地区中心、大地区中心形、副都市心形和都市心形，在开店前一定要调查好个人商圈的优势和缺点，根据自己产品的特点选择最佳的经营商圈。而且书中还创新地提到了开店选址不可忽略的几点细节：1.交通便利 2.选择在人群聚集的地方 3.选择人口增加较快的地方 4.选择由冷变热的区位 5.选择较少横街或障碍物的地方 6.位于商业街中心街道 8.关注竞争对手 9.相信专家的眼光 10.不要过分相信未开发的市场。这些作者的创新观点大大地点醒了我，课本的知识观点是系统和全面概况的，但此书的这些通俗观点往往是我收益更大。
其次，书中提到经营一家便利店也必须注重产品的选择、陈列和管理，好的产品和环境是吸引消费者的最直接因素。在对产品的管理上，作者提出了便利店的经营可以采用ABC法则，即巴雷托分析法：
第一步，收集数据。针对不同的对象和分析内容，收集有关数据。如手机各种商品的销售量和商品单价等。
第二步，统计汇总。对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、商品数、累计商品数、累计商品百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。
第三步，编制ABC分析表。在总商品数目不太多的情况下，可以用排队的方法将全部的商品逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有商品顺序排列，将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售额、商品数、累计商品数、累计商品百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。累计销售额为60%-80%的前若干商品定为A类；累计销售额为20%-30%的定为B类；其余的商品定为C类。
第四步，绘制ABC分析图。以累计商品数百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据相关数据绘制ABC分析图。
第五步，确定重点管理方式，根据ABC报表，对A、B、C三类商品分别进行不同力度的管理。
最后书中提到的是在便利店的经营管理中，管理者应具备的素质和如何才能管理好自己的团队。
在一个管理者的素质方面，作者所提到的几点也是其他行业所有管理人员所必须具有的素质：1.广泛的管理专业知识 2.举大德，赦小过 3.完善的心里状态
4.提高自己的教养 5.生于忧患，死于安乐 6.思路决定出路，思想决定成功。这是作者站在出色高层的管理角色来说的一个管理者的必备，特别是第六点让我耳目一新。
在团队的管理上，作者是先引用了一个楚国石匠和宋元君故事的例子说明团队的重要性，一个团队的出色经营需要管理者充分发回协调的作用，书中是从一下几点提醒管理者经营团队的方法：
1. 为团队设定目标。这是保证团队战斗力的基本，可以实施激发所有的人
员艰苦奋斗。
2. 分解目标。把目标进行细化，下层的员工才能经常在收获中感受到希望
和享受，这样可以极大激发他们的自信心。
3. 让员工熟悉产品知识。只有对产品充分地熟悉认识，员工在销售
时才可以像消费者展现最完美的一面。
4. 提醒员工注意服装仪表。便利店要获得较大的成就，必须从多方面努力，
其中最基本的一点就是便利店员工要有一个良好的形象——服装礼
仪做起。
看完此书，让我对便利店这种行业有了一个充分细致的理解，以前一直对日本的7-11便利店发展到今天的规模觉得很奇怪，一个小小的便利店是如何做到连锁经营的？又是如何做到国际市场的？今天看来我对此已有少少的理解，也有少少的收获。
7-Eleven：便利店這樣賺錢
對便利店而言，應加強從顧客的需求出發，以創意增值為原則，積極開發極具特色的便民服務，為顧客提供一站式的便利購物服務方案。同時，在本土化方面亦不只限於產品，更應積極培育本地零售業人才。
7-Eleven：‚便利店‛這樣賺錢便利店致富
１９９２年，７－Ｅｌｅｖｅｎ在南中國的第一家店鋪在深圳正式開業；在１０年的時間裏，７－Ｅｌｅｖｅｎ依靠引進國際化的便利店營銷技術和管理方式，從不同區域市民的實際需要出發，以為顧客提供具有創意的便利服務終於成為廣東人‚好鄰居‛。
在總結７－Ｅｌｅｖｅｎ的１０年管理經驗方面，７－Ｅｌｅｖｅｎ香港及華南地區行政總裁左琨表示：‚我們深信除了一般零售模式以外，完善的便民服務才是國內外便利店發展的大方向。我們的優勢在於７－Ｅｌｅｖｅｎ擁有與國際接軌的先進理念和已在華南地區積累了１０年的本土經驗。
１０年的時間，７－Ｅｌｅｖｅｎ可以從管理層面總結的大致可以分為三個主要階段：
第一，７－Ｅｌｅｖｅｎ進入中國初期，當時主要以經營日常必需品為主，並引進國際便利店的營運標準，主要售賣進口貨，其營銷範圍遠遠沒有現在這麼齊備；
第二， 隨著人民生活水平的不斷提高、生活節奏的不斷加速，顧客對便利店服務提出了新的要求。７－Ｅｌｅｖｅｎ在本土化的努力也隨之改變，貨品逐漸加入合適本土口味的產品，另外，主力推廣速食，以本地顧客的口味為發展方向，本土化成為趨勢；
第三，經過多年的發展，除了不斷加強本土化的產品及引入豐富的貨品類別，近年更加強以顧客的需求出發，以創意增值為原則，積極開發極具特色的便民服務，為顧客提供一站式的便利購物服務方案。同時，在本土化方面亦不只限於產品，更積極培育本地零售業人才，每個月吸納４０～５０名高校／大學畢業生作管理層培訓。
根據７－Ｅｌｅｖｅｎ提供的資料，作為全球最大的連鎖便利店，１９２７年由南蘭公司後於１９９９年正名為 ７－Ｅｌｅ
ｖｅｎ在美國創立的７－Ｅｌｅｖｅｎ目前在全球已設立了２〃３萬個零售點，業務遍及四大洲２０個國家及地區，每日為接近３０００萬位顧客服務，而在中國發展的１０年當中，７－Ｅｌｅｖｅｎ則更多地吸收了一些本土化的東西，從而在管理上更接近國內的消費習慣，也為國內的便利店經營提供了模式。
左琨強調：１０年來，７－Ｅｌｅｖｅｎ根據顧客要求，不斷補充服務內容，更利用７－Ｅｌｅｖｅｎ店鋪網路之便，擴展八大項２４小時便民服務，包括：１〃電訊有關服務：包括各類電話卡、手機充值卡、補換ＳＩＭ卡及提供手機充電等；２〃互聯網相關服務： 上網卡、遊戲點數卡及網站點數卡等；３〃票務服務：包括體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會、展覽會及講座門票，以及泊車卡等；４〃代收報名服務：代辦各類培訓的報名手續；５〃訂購服務：代訂考試教材、潮流用品、禮品等；６〃送貨上門服務：根據不同區域的顧客需要，提供送貨上門服務；７〃傳統便民服務：出售郵票、複印、傳真等；８〃除了利用店鋪網路優勢之外，７－Ｅｌｅｖｅｎ還利用櫃檯處理交易的特點，成為首家在市場提供另類繳費途徑的網路，發展繳費服務。從這些比較小的方面，７－Ｅｌｅｖｅｎ為其他類型的便利店提供了管理上可以拓展的思維領域。
７－Ｅｌｅｖｅｎ南中國區總經理馬世豪先生在總結這方面
的管理經驗時也談到：在廣州，７－Ｅｌｅｖｅｎ成為首家設立‚好易‛自助繳費終端的２４小時零售店鋪，該終端除了提供繳納各種費用的功能以外，還可以為顧客購買保險及訂購機票。而在深圳，７－Ｅｌｅｖｅｎ則通過一系列的市場調查，發現深圳顧客比較喜歡以現金繳付手機話費。鑒於此，７－Ｅｌｅｖｅｎ開闢另類繳費途徑，積極在深圳拓展手機現金繳費服務平臺，成為首家２４小時‚即時‛代收中國移動話費的零售網路。顧客只需到深圳全線７－Ｅｌｅｖｅｎ分店的收銀台前說出所需繳費的電話號碼，付款後即完成整個繳費手續。
‚還有一點‛，馬世豪強調：‚隨著白領階層的逐步擴大，對於便利店的經營來說，不僅僅是７－Ｅｌｅｖｅｎ，所有的便利店都應該以為了讓更多的中國消費者體驗到真正的便利生活和便利文化，從而以‘創意增值’作為其運營宗旨。‛
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