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在服装行业中，有没有一个非常不错的投资项目呢？彪马就是被许多的投资商们称赞的项目。一起去看看它的加盟费多少钱?彪马如何加盟的？彪马成立于1948年，自成立至今一直致力于为消费者们提供高性能和运动风格的产品等，不仅产品质量好，服务也是一流的。下面就让创业第一步网小编告诉你彪马加盟费要多少钱，让你对知道彪马加盟的相关知识，希望对你的创业有所帮助，注意，因为不同时间和地点的原因，加盟费和投资金额会有所不同，表格中的投资金额数据仅供参考。
彪马加盟费用：| 加盟城市 | 一线城市（以上海为例） | 二线城市（以南京为例） | 三线城市（以包头为例） |
|---|---|---|---|
| 店铺面积 | 100㎡ | 90㎡ | 80㎡ |
| 房租费用 | 2.5万元/月 | 1.53万元/月 | 1.12万元/月 |
| 装修费用 | 900元/㎡ | 800元/㎡ | 700元/㎡ |
| 设备费用 | 4万元 | 3.5万元 | 3万元 |
| 首批进货费 | 15万元 | 12万元 | 10万元 |
| 广告宣传费用 | 1.2万元 | 8000元 | 5000元 |
| 开业费用 | 1万元 | 6000元 | 4000元 |
| 人员工资 | 3000元/月/人(5人) | 2500元/月/人(4人) | 2000元/月/人(3人) |
| 水电杂费 | 900元/月 | 800元/月 | 700元/月 |
| 流动资金 | 12万元 | 8万元 | 5万元 |
| 总投资费用 | 47.29万元 | 34.71万元 | 26.29万元 |
| 以上投资费用为预估，可能会与实际情况有所差别，仅供参考。 | |||
彪马利润分析：
| 加盟城市 | 一线城市（以上海为例） | 二线城市（以南京为例） | 三线城市（以包头为例） |
|---|---|---|---|
| 面积 | 100㎡ | 90㎡ | 80㎡ |
| 月营业额 | 14万元 | 10万元 | 8万元 |
| 毛利/月（毛利率） | 8.4万元(60%) | 6万元(60%) | 4.8万元(60%) |
| 房租费用（月） | 2.5万元 | 1.53万元 | 1.12万元 |
| 人员工资（月） | 1.5万元 | 1万元 | 6000元 |
| 水电杂费（月） | 900元 | 800元 | 700元 |
| 月净利润 | 4.31万元 | 3.39万元 | 3.01万元 |
| 年净利润 | 51.72万元 | 40.68万元 | 36.12万元 |
| 以上利润分析为预估，仅供参考，实际盈利情况会根据地区、面积、成本等不同有所出入。 | |||
相信看过上述彪马加盟所需要的投资费用以及其品牌实力后，许多的人都想要加盟了，但是创业加盟并不是一件草率的事情，如果您还有疑虑可不要盲目的加盟哟！赶紧点击右侧来消除您所有的疑虑吧！
彪马加盟费及总投资金额预计：26.29万元以上（此数据仅供参考，请根据您当地情况制定投资计划！）
彪马加盟公司简介
1948年彪马成立于德国荷索金劳勒(Herzogenaurach)，彪马英文为PUMA彪马，意为美洲狮，德国一家以生产鞋与活动服为主的大型跨国公司。创始人：鲁道夫·达斯勒(Rudolf Dassler)。闻名世界的体育用品品牌。
彪马是1998到2003年活动服饰市场销售额和利润增长最快的品牌，成长率连续6年超过两位数字。令人惊讶的是，2002年彪马在美国的公布经费仅为390万美元，而同年，耐克的公布花费为1亿2000万美元，锐步的花费为4530万美元。
PUMA彪马五十年来的历史一点点写在伟大的活动成就上。PUMA彪马伴随球王贝利进军世足冠军决赛、伴随网球好手贝克在温布敦的草地称雄。与最顶尖的活动员合作并不断追求最新的技术制作最佳的活动配备。创办人鲁道夫.达斯勒在1948年建立了PUMA这个德国品牌，数十年来PUMA彪马一直在活动界位居要角，近几年来更成功的结合活动、休闲，时尚为一体,跃升为年轻人最爱品牌之一
彪马加盟市场分析 彪马是品牌管制最佳的举止服饰品牌，它的产物线设计得严谨合理，在细分市场和分销渠道管制上有着长期明确的目标。通过生活态度来找到我们的留存者，彪马公司的营销人一起制定营销计划真是一件轻松、愉快而有趣的工作。
彪马加盟成功案例
小文是一个刚毕业的大学生，大学专业学的市场营销的她对市场的洞察力特别的强。大学毕业的小文并没有投入到找工作的大军中去，而是在考虑创业。这一想法无疑是一石惊起千层浪，家人和朋友们纷纷劝阻，一个小姑娘，一没资金，二没人脉，你怎么创业，拿什么去创业?作为一个有自己理想的小文，并不会被他人的想法所左右，而是毅然的选择了加盟彪马，开起了自己的店，当上了老板。资金当然是小文从父母那里软磨硬泡借来的。
彪马加盟总部不断探索富有表现力和时代感的设计手法，采用别致的面料和精致的制作工艺，去掉了鞋包设计中拘谨的服饰与束缚，让鞋子自然开放传递出其持久不变的内气质。如此动人的品牌怎能不让人心动呢?于是小文当上了男鞋的老板，将她的彪马店经营的有声有色。不大的店面，却装修的精致典雅，这在无形中就提升了服装的品质，高档的质量加上人人都消费得起的大众价格，更是让众多爱美的男性趋之若鹜。总之，小文的彪马店开的很成功，父母也不再反对小文创业，反而开始支持她，朋友们也是在羡慕着小文能有自己的想法，能有自己的事业。小文说，加盟彪马自己不用承受那么大的风险，而且彪马总部还提供很多的帮助，真正的创业的好项目。
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彪马加盟专家点评 彪马加盟费多少钱?独特的品牌带来优质的鞋产品，为人们带来优雅之选，彪马，男性的选择。
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彪马加盟费多少钱?彪马如何加盟
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此后，Kappa在陈义红手上开始了极富戏剧性的旅程——2005年被李宁公司放弃，变身为中国动向后飞速成长；2006年，引入摩根士丹利的私募资金，巨资购买Kappa在中国的品牌所有权；2007年，中国动向在香港上市，市值超越老东家李宁公司；2008年，又收购了Kappa在日本的代理商Phenix，而Phenix自身就拥有国际顶尖的滑雪品牌Phenix和x—nix。
与中国体育用品市场上大多数竞争者相比，中国动向绝对是个标新立异的选手。从对于“国际品牌”身份的把握，到抓住时机向“时尚”概念转型，再到性价比极高的品牌营销，中国动向董事会主席陈义红用与众不同的方式带领它野蛮生长，不仅成长速度惊人，盈利水平也明显高过对手。陈义红说，“我的运气太好了，而且Kappa的时机到了，挡也挡不住。”
品牌前传
对陈义红来说，到李宁公司做体育服装算是重操旧业。1983年，从部队复员后的他到当时全民所有制的北京前门鞋厂做一线工人。后被送去学习企业管理。当“统购统销”面临市场化冲击时，陈义红又肩负起改革销售体系的任务，带着另外五名转业军人承包下产品销售任务，背着塑料底布鞋走南闯北去推销。
尽管之后到大学里做了几年教务处干部，但陈义红显然还没有过完“经商”瘾。在生产“十佳”运动服饰的公司工作15个月后，经朋友介绍他与李宁认识，陈义红很欣赏李宁的豁达与高远志向，决定加盟刚成立不久的李宁公司。
这时的陈义红是管理层中惟一有过服饰类产品销售经验的人，他对品牌的掌控力与决策的判断力迅速体现出来。由于李宁是同健力宝合资做运动服装，只进行单一类型产品的产销，如果要转型做鞋类和包袋需要重新建立公司，陈义红便说服大家重新注册了广东李宁体育用品公司，以便多元化发展；在他的强烈建议下，李宁公司还完成了当时很少见的股份制改造。
但对于“李宁”品牌的前景，他和李宁产生了分歧。李宁不希望做“中国的耐克”，而是要成为“世界的李宁”；陈义红则坚持认为，成为世界级品牌难度太大。“品牌是有DNA的，想成为‘国际’品牌，需要时间积累，同时也得建立在本国品牌体系已经完善的基础上。”他以此推断，“李宁”的身份似乎更容易停留在“民族品牌”。
不过陈义红戏剧性地获得了一个在中国打造国际品牌的机会。与Kappa品牌实际拥有八、意大利BasicNet集团签订协议之后，陈义红成为李宁集团控股子公司北京动向的董事长，李宁赋予他财务独立核算的权利，让他用Kappa尽量对抗同是国际品牌的阿迪达斯与耐克。
但这次陈义红出师不利。Kappa销售并不如意，在2003年“非典”期间甚至一败涂地，亏损之下不得不向母公司借款数千万。销售业绩与知名度在国内遥遥领先的李宁开始筹划上市，由于BasicNet集团不愿意签订关于Kappa品牌的长期合作协议或收购协议，为整体经营带来风险，2004年登陆香港主板之后，在咨询公司罗兰贝格的建议下，李宁公司放弃了北京动向。
陈义红决心带着Kappa继续向前冲，他卖掉手上所有的李宁公司股票，联合其夫人控股93％的上海泰坦公司，以4,481.4万元的价格收购了北京动向80％的股权，与曾经负责李宁公司财务的泰大中一起，成了品牌创业者，中国动向横空出世。
转型与回归
此时的陈义红已经着手转型。对于品牌他最有信心的一点是，Kappa不是市场上的“李宁”、“安踏”或者“361”，它在1916年诞生于意大利，曾在2002年的韩日世界杯上作为意大利队服频繁曝光，在国际上已经有了自己的位置，先天优势就摆在那里。
不过如何运用“国际品牌”的身份却是个难题。产品同质化是国内市场上体育产品的通病，很多品牌如果遮住LOGO几乎难以辨认。但陈义红认为，国八正处于消费欲望强烈的时期，喜爱购买品牌货，而且崇尚国际名牌，Kappa有可能异军突起，只差换个形象。
幸好在此时，KaPPa的另一面展现在他眼前。2004年时，当时任职北京动向董事长的他在澳大利亚举行的Kappa全球会议上发现了另外一条产品线，这与宽松休闲的体育用品风格背道而驰，强调的是代表年轻人的时尚动感，产品色泽艳丽款式新颖，不像摆在商场六层体育专卖区的样子，倒更像是为时尚中人量身设计。
陈义红决定转型，把这套产品线搬到中国，他认为这是未来的趋势，同样也是与劲敌阿迪这斯、耐克进行区隔的法宝。“这时候我们主要的对手是彪马，不是国内的品牌。”彪马在产品设计方面早就开始体现野性与奔放，此时的Kappa同样开始“运动加时尚”的路线，告别了对“专业性”的追逐，产品更趋向于时装，穿着者似乎也不再限于是那些运动爱好者，甚至是那些推崇运动精神、却不怎么运动的18～30岁的年轻人。
北京动向将Kappa的品牌诉求确定为以下四个主题：运动、时尚、性感、品位。为了在产品设计上与“国际化”相符，2004年，陈义红邀请Kappa在韩国的设计总监Steve Hong加盟，而这位设计师的3075美元年薪在当时并不被理解，“但他们知道，在整个李宁公司，敢做这个事儿的只有我陈义红一人。”由于公司最多只能承受15万美元的年薪，另外万5万美元由他个人支付。
第一批产品试销结果出人意料地好，新款式受到肯定，经销商要求迅速补货。在经历2005年变身风波之后，中国动向传承下这种风格。产品的5个尺码变为3～4个，只为追求合体版型，让拥有魔鬼身材的顾客来做“样板”效应。
随之而来的是价格的“国际化”。2005年，Kappa产品平均售价较2004年有了大幅提高，其中衣服的平均售价提高18％，鞋类提高25％，很多产品价格与阿迪达斯不分上下。直到今天，很多人都认为Kappa带着土生土长的意大利范儿。实际上，这种“转型”更像“回归”，让Kappa还原为中国顾客心目中潮流这人的形象。
低调的品牌轰炸
定位改变之后，针对品牌塑造需要做的宣传策略也面临变化。体育用品市场的品牌之争一直如火如荼，多数竞争者的惯用方式是体育明星代言与专业队赞助，要么是多次投放广告，要么赞助各种专业运动队或者体育比赛，在央视体育频道争取频繁露脸。
“既然转型为运动时尚，我就在考虑什么是时尚，什么能影响到时尚，答案是娱乐明星。”
陈义红明白，对于体育明星，代言费能占到其全年总收入的80％，而娱乐明星由于会有
旺角波鞋街，是港人俗称，其实指旺角介乎亚皆老街与山东街之间的一段花园街，主要售卖世界各地品牌的时款运动鞋、各式运动服饰及体育用品，不但吸引活力的年青人，就连美国职业篮球明星球星勒邦占士也曾到此一游！
体育品牌
波鞋街内汇聚各国品牌及最新款的运动波鞋，大品牌如Nike(耐克)、Reebok(锐步)、Addidas(阿迪达斯)、Puma(彪马)等流行体育名牌外，还有现时最受香港年青人欢迎的Converse布鞋和Birkenstock凉鞋等。
特色
位于旺角中心区域的波鞋街内，体育用品店铺一间接一间，总共超过40间，无论日夜都挤满人群，自然有其过人之处。不少店铺会有专人从外国搜购最流行的新款波鞋回来，所以只要是杂志上刊登的，甚至是连香港还没有代理的款式，都可在此寻觅得到，香港人一般称这些货品为「水货」。
每小时人流数以万计的旺角波鞋街，造就了3个鞋佬变亿万富翁的传奇故事。
香港政府的活化政策陆续出台，香港市建局计划动用1亿元(港钱，下同)活化旺角5条主题街，首阶段将于明年开始动工，包括俗称“波(球，下同)鞋街”的花园街和洗衣街地段。
自1980年进驻波鞋街开设首间分店的彭汉钊，30年后成为波鞋街霸王，坐拥约30间运动店，在波鞋街有近60％的铺都是由他经营。另一个同样在波鞋街发迹的湛淦枢，单是将自置铺位出租已年收300万元，去年铺位获市建局收购，令他顺利荣登亿万富翁宝座。此外，著名连锁运动用品店“运动家”创办人蔡天沛，早年在波鞋街运动铺打工，娶得老板妹妹后自立门户，成为今日在港分店最多的运动鞋大王。
彭汉钊波鞋街霸王
彭汉钊是最早在波鞋街卖波鞋的老行尊之一，亦是现时拥有最多分店的波鞋街霸王。其公司富豪集团旗下共有逾30问分店，分别以“Fulvo”、“Livo”、“Jivo”、“Apex”及“Da hood”作招牌，另有自家品牌“FITTER”，出品包括运动鞋、帆船鞋、运动服、球袋等，粗略估计，每月生意额逾2000万元。近年彭汉钊与波鞋街另一个霸王、允记的老板陈锦波斗得难分难解，二人积极开分店扩充，不过就业务而言，产品种类较多的彭汉钊更胜一筹。
家住跑马地的彭汉钊，拥有两个花园街铺位，连同货仓及自住单位，估计身家超过3亿元，堪称波鞋街的超级隐形富豪。彭汉钊今年刚好60岁，出身小康之家，中学时已迷上篮球及足球。中学毕业后，彭汉钊先在一间电器代理公司打工，20岁创业，开设“国电”电器零售店，专卖音响、冰柜等大型家庭电器。虽然如此，彭汉钊仍对热爱的运动念念不忘，“碰巧有个精工足球队的朋友要代球队做球衣，便慢慢将山寨厂转型。”
1974年，彭汉钊于铜锣湾豪华戏院后面开设第一间运动零售店，并以中学的自组篮球队“FITTER”命名，卖自家生产的运动衫裤，又向Adidas及puma人波鞋售卖。1975至1976年间，彭汉钊更赞助欢乐今宵足球队(即今明星足球队)的球衣。上世纪70年代末，曾效力香港甲组足球队的张国强找他合作，在波鞋街开设“强劲”体育用品店，开张时更邀得谭咏麟、陈百祥等明星剪彩，知名度大增。后来张国强将其股份卖给彭汉钊，他将店名改为“富豪”继续经营，富豪因此成为其集团统称。
虽然少了名人效应，但上世纪80年代波鞋热席卷全球，令“富豪”的生意愈做愈大。彭汉钊不时引入外国的新品牌，当时“富豪”的营业额已达500万元，每年出品的波鞋及帆船鞋款至少300款。
及后，彭汉钊开始购入地铺自用，于1985年以300万元买入花园街45号地铺，“坦白讲，当时我没有钱，不过因为做批发生意，同银行关系好，才可以借到钱买铺。”显然，彭汉钊当年的决定非常正确，地产经纪估计，该铺现时起码值9500万元。
1992年，彭汉钊移民加拿大，于是结束“FITTER”的批发生意，零售店亦只留下4间。直至1998年回流，彭汉钊重整旗鼓，“我熟悉行业运作，又与波鞋街的业主相熟，所以要租铺扩展不难。”
湛淦枢退休波鞋佬
彭氏父子仍在为其运动用品王国打拼，但另一个同在波鞋街起家的亿万富豪湛淦枢就早已退休，做包租公。
湛淦枢只是一名穷小子，上世纪60年代来港投靠亲戚谋生，因为认定鞋是必需品，先到姑丈的鞋店当学徒，后又跟叔父当小贩卖皮鞋。每日来回由旺角行至深水埗摆地摊。数年后他终于储够资本，胆粗粗以3000元租下西洋菜街一个商场铺卖鞋，当时一双皮鞋才不过30元，收入仅够糊口。幸而，上世纪70年代流行运动服装，吸引大批年轻人顺应潮流，连带令运动鞋大卖。湛淦枢有见及此，实时在其鞋店兼卖波鞋，生意狂飙，单日都可以卖出数十对运动鞋，因而赚得第一桶金。不过他并没有将资金花在业务扩充上，反而选择置业。他先于1982年以92万元买入窝打老道单位自住。后来发现花园街的运动店愈做愈旺，便在1993年斥资2150万元买入花园街82号地铺。但不到几年，湛淦枢有感年事已高，儿子也不愿接棒经营，遂将生意结束。
前年市建局宣布收购波鞋街物业计划，湛淦枢曾联合其他受影响的业主组成“K28波鞋街关注组”抗衡，甚至以比市建局高一成的价钱进行反收购，可惜最终不敌市建局，便于2008年11月接受近9000万元的收购价，实时晋升为亿万富翁。“政府给几千万我有什么用，持有现金只会贬值，只好再买铺。”78岁的湛淦枢慨叹。
巧合的是，他新买的西洋菜南街42号地铺，原业主就是之前向他租了十多年铺位的彭汉钊，成交价1.5亿元。“如果不是与他相识几十年，都买不到呀!”中气十足的湛淦枢抱怨：连同另一个于2003年买入的太子花园街铺位，湛淦枢现年收超过800万元租金。
蔡天沛“运动家”老板
现时全港分店数目比太古旗下马拉松还要多上10间的“运动家”，老板蔡天沛也在波鞋街发迹。年近50岁的蔡天沛，小时候在荃湾居住，上世纪80年代在波鞋街一间运动用品店做售货员。“他大约1983年左右在‘佳运’打工，老板姓黎，听闻是新界乡绅，有个十七八岁的妹，后来妹妹嫁给蔡天沛，有人穿针引线下就自立门户，创立‘运动家’。”一名老街坊忆述。
“运动家”1985年在花园街启业，6年后在大埔新达广场开设首间分店，一名业内人士指，运动家比其他行家早进驻商场，正是其成功最大因素//了解更多请到创业第一步网
蔡天沛除了觑准商场铺前景，更极力争取外国运动名牌的独家代理权，如早在1997年已取得德国国宝级健康凉鞋品牌Birkenstock的香港总代理。Bjrkenslock现时在香港共有4问专门店，受欢迎程度已达到平均每个年轻港人都脚踏一对，代理这品牌无疑是一条财路，因此，有业内人士认为，“运动家”是上世纪90年代扩展得最快的运动用品公司。
现时运动鞋的毛利介乎四至五成，以每双平均零售价约400至500元计，即每双运动鞋纯利约180元，“运动家”在香港的市场占有率约两成半至三成，估计每年利润达2000多万元。加上蔡天沛持有的物业全部十分矜贵，如市值约6600万元的花园街64号地铺，和楼面超过4.2万平方英尺的荃湾顺丰工业中心，现市值5500万元，单两项物业已令他身家过亿。
2017年版中国运动品牌连锁市场现状调研
与发展前景趋势分析报告
报告编号：2069215
行业市场研究属于企业战略研究范畴，作为当前应用最为广泛的咨询服务，其研究成果以报告形式呈现，通常包含以下内容：
一份专业的运动品牌连锁行业研究报告（2017年运动品牌连锁市场调研及发展趋势预测），注重指导企业或投资者了解运动品牌连锁行业整体发展态势及经济运行状况，旨在为企业或投资者提供方向性的思路和参考。
一份有价值的运动品牌连锁行业研究报告，可以完成对运动品牌连锁行业系统、完整的调研分析工作，使决策者在阅读完行业研究报告后，能够清楚地了解运动品牌连锁行业市场现状和发展前景趋势，确保了决策方向的正确性和科学性。
中国产业调研网Cir.cn基于多年来对客户需求的深入了解，全面系统地研究了运动品牌连锁行业市场现状及发展前景，注重信息的时效性，从而更好地把握市场变化和行业发展趋势。
一、基本信息
报告名称： 2017年版中国运动品牌连锁市场现状调研与发展前景趋势分析报告 报告编号： 2069215 ←咨询时，请说明此编号。 优惠价： ￥7200 元 可开具增值税专用发票 Email： [email protected]
网上阅读： 温馨提示： 如需英文、日文等其他语言版本，请与我们联系。
二、内容介绍
2017年版中国运动品牌连锁市场现状调研与发展前景趋势分析报告对我国运动品牌连锁行业现状、发展变化、竞争格局等情况进行深入的调研分析，并对未来运动品牌连锁市场发展动向作了详尽阐述，还根据运动品牌连锁行 业的发展轨迹对运动品牌连锁行业未来发展前景作了审慎的判断，为运动品牌连锁产业投资者寻找新的投资亮点。 2017年版中国运动品牌连锁市场现状调研与发展前景趋势分析报告最后阐明运动品牌连锁行业的投资空间，指明投资方向，提出研究者的战略建议，以供投资决策者参考。
中国产业调研网发布的《2017年版中国运动品牌连锁市场现状调研与发展前景趋势分析报告》是相关运动品牌连锁企业、研究单位、政府等准确、全面、迅速了解运动品牌连锁行业发展动向、制定发展战略不可或缺的专业性报告。 正文目录
第一章 2017年全球运动品牌连锁运行状况浅析 第一节 2017年全球运动品牌连锁运行环境分析 一、美国次贷危机对运动品牌连锁行业的影响 二、经济全球化进程加快 三、经济全球化背景下的城市化 四、连锁运营模式发展成熟
第二节 2017年全球运动品牌市场现状综述 一、全球运动品牌市场规模分析 二、全球运动品牌市场发展特征 三、全球运动品牌综述
第三节 2017年全球运动品牌连锁运行综述 一、连锁模式在运动品牌行业发展中的地位 二、全球运动品牌连锁行业集中度分析 三、全球运动品牌连锁行业调研
第四节 2017年全球运动品牌连锁行业竞争格局分析 一、运动品牌连锁行业的国际竞争格局 二、运动品牌连锁公司的规模扩张动态 三、运动品牌连锁的竞争格局变化趋势
第五节 2017-2022年全球运动品牌连锁行业发展趋势分析 一、跨国公司向全球扩张
二、运动品牌连锁行业规模优势将凸显 三、国际整合趋势将愈加显着 四、电子商务和Catalogshop逐渐盛行 五、运营模式日渐细分
第二章 2017年世界部分国家运动品牌连锁行业市运行探析 第一节 美国运动品牌连锁行业市场调研
一、美国运动品牌连锁行业发展环境PEST分析 1、美国经济运行分析 2、美国居民收支情况 3、美国人口人文统计
4、美国电子商务发展趋势 5、美国运动品牌相关行业政策 6、美国连锁经营模式发展状况 二、美国运动品牌市场综述 三、美国运动品牌连锁行业运行现状 四、美国运动品牌连锁行业进军海外市场 第二节 德国运动品牌连锁行业市场调研 第三节 英国运动品牌连锁行业市场调研 第四节 义大利运动品牌连锁行业市场调研 第五节 日本运动品牌连锁行业市场调研
第三章 2017年中国运动品牌连锁行业运行环境研究 第一节 2017年中国宏观经济环境分析 一、中国GDP分析 二、消费价格指数分析 三、城乡居民收支分析 四、社会消费品零售总额 五、全社会固定资产投资分析 六、进出口总额及增长率分析 七、中国物价水准持续上涨
八、经济环境对运动品牌连锁企业的影响 第二节 2017年中国运动品牌连锁行业政策环境分析 一、中国特许经营连锁行业发展政策 二、纺织服装纺织业出口压力日趋严峻 三、纺织工业“十三五”发展规划
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如何不重蹈李宁覆辙？
作者：李光斗
来源：《进出口经理人》2015年第04期
众所周知，李宁是地道的国产品牌，曾经一度辉煌，但近几年来却连续遭遇巨额亏损，由此对那些试图从廉价转向高端、从模仿转向创新的“李宁式”企业提出了警示。
从1990年成立开始，李宁公司一直维持高速增长状态，营业额一路攀升到2010年的94.78亿元，然后犹如一列失控的过山车掉头直下。2015年1月初，李宁公司的业绩预报显示，该公司2014财年业绩预亏或达8.2亿元，按年同比亏损额度仅次于2012财年的19.8亿元。2014财年，也是李宁公司连续第3个出现亏损的年份。
李宁为何遭遇劫难？
那么，李宁的困局究竟缘起何方？
战略失策 在消费市场初启背景下，李宁公司遵循低成本竞争策略，以耐克、阿迪达斯为师，低调潜行，采用跟随战略顺利坐上中国体育品牌的头把交椅。
然而，在2008年北京奥运会之后，李宁公司放弃了走高性价比道路的安全策略，试图树立高端品牌形象，结果在价格直追那些国外品牌的情况下，让年龄稍大且看重性价比的老顾客转向了其他廉价的国产品牌。与此同时，李宁公司为了摆脱“中国耐克”的跟随者形象，在提高售价的同时，重新锁定目标消费者——“90后李宁”，但是其产品并没有在设计、研发、渠道、品牌和营销等方面形成足够强大的竞争优势，追求时髦的年轻人依然选择耐克或阿迪达斯。战略上的转变，使李宁公司在面对消费者时两头做空。
定位模糊 多年前，我曾问过李宁：“你们的品牌定位究竟是时尚还是体育？”李宁当时微微一笑：“体育就是最大的时尚。”这是一个巧妙的回答，但并未解决李宁的定位问题。在体育和时尚之间，李宁的品牌定位始终模糊，似乎一直在时尚和专业之间游荡。耐克、阿迪达斯的定位是体育，彪马的定位是时尚。而模糊的定位导致李宁始终在技术方面落后，在时尚方面不足。
偶像失宠 李宁作为创始人，其个人魅力往往凌驾于品牌形象之上，久而久之，创始人就成为“负资产”。不可否认，无论在体育界，还是在商界，李宁这个名字都可以让历史铭记。但在商场上，这个名字遭遇了消费者残酷的“筛选”。70后都是听着李宁的名字长大的一代，但对于80后、90后的消费者来说，曾夺得4块奥运金牌的李宁本身的光环已经不在。
事实上，很多伟大的品牌都是以创始人的名字命名的，但在品牌建设上，应该注意让品牌内涵丰富起来，注重品牌精神的传承，而非对创始人的崇拜。这是中国品牌的惯性错误，比如王麻子剪刀，随着剪刀的使用率降低，时间未能赋予品牌更多的象征意义和内涵。
阿迪达斯公司与耐克公司的竞争
1.公司发展历程
1.1阿迪达斯公司发展历程
（1）阿迪达斯公司的起源
“为每位运动员提供最好的鞋”，在这个简单而又雄心勃勃的理念鼓励下，第二次世界大战之首，作为制鞋匠和痴迷业余田径运动员的阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋，制造专用轻质跑鞋和足球鞋。创业者是阿道夫、经销人是鲁道夫，杰西·欧文斯在1936年的奥运会上穿着他们制作的运动鞋赢得了数枚金牌，这使得他们从此开始实行一种新的销售战略。但兄弟俩1948年闹翻了，鲁道夫带着一半设备离开阿道夫，建立了彪马制鞋公司，阿道夫利用剩余资源建立了阿迪达斯公司，而彪马公司却从来没有超越过阿迪达斯公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克公司取代。1997年与salmon联合之后，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充，salmon在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克公司之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克公司40.6%的市场份额，它仅有11.8%。
（2）阿迪达斯公司的产品创新
阿迪达斯公司开发出100多种不同风格的跑鞋，阿道夫在跑鞋开发方面进行了许多创新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋、既可插入也可拔出的鞋钉，他还发明了30多种鞋钉排列组合的鞋，可使运动员适应室内外跑道及天然地面或人工地面等多种需要，并为各类跑步者和各种跑步风格的运动员制造各种各样的跑鞋（包括各种竞赛用鞋与训练用鞋）。公司不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包。
功能第一是公司的主旋律、给予运动员们最好的成为公司的口号。从公司成立开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力，诞生了世界上第一双冰鞋、第一双多钉扣鞋、第一双胶铸足球钉鞋„„，特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。最值得追朔是1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋，穿阿迪达斯运动鞋的选手那一年打破了33项纪录，获得72枚金牌。
他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了大众定制系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
（3）阿迪达斯公司的营销策略创新
阿迪达斯公司长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地，公司与专业运动员签订背书合同，让他们使用公司的产品，同时还将国际性体育比赛和奥林匹克运动会作为猎获对象，与相关体育协会签订背书合同。运动员反馈的信息对公司改进鞋的设计起到了重大指导作用。阿迪达斯与运动员签订背书合同已很普遍，背书合同的费用已从500美元提高到15万美元以上。运动员在各种公开场合必须穿用公司的某一种产品。各制造商发明的独特标记是这些背书合同发生效力的关键，这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，著名运动员对产品的实际使用情况可被体育爱好者和可能的消费者耳闻目睹。
阿道夫·达斯勒的长子霍斯特达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了金字塔型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司、第一家与运动队签订长期提供球鞋与球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。彪马加盟
阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比、布赖恩特、安娜、库尔尼科娃、贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
阿迪达斯在品牌构建方面将品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)，
运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列。这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。 通过市场印证：由于不同系列产品均代表不同运动风格，阿迪达斯产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。
从2004年开始，阿迪达斯建立于三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网络的扩张运动。阿迪达斯尝试发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”。
（4）阿迪达斯公司的制造模式创新
为尽快增加产量，阿迪达斯公司在南斯拉夫等国家寻找能够大批量、低成本制作运动鞋的工厂。公司与这些国家的企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到市场营销和研发上。
（5）阿迪达斯公司的历史业绩
阿迪达斯公司制作的鞋因质量优、品种多，而在影响广泛的国际体育活动中占居统治地位。例如在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8％，这使公司一举成名天下。1972年之前，阿迪达斯公司和彪马公司占有了运动鞋的全部市场，阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的尖兵。这种独占鳌头的局面，直到后起之秀的耐克公司占领美国市场之后才发生了改变。1980年，阿迪达斯主要产品类别的市场占有率高达70%，公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双，阿迪达斯的产品在150个国家销售。当时，阿迪达斯在消费者心目中具有非凡的品牌地位，一项调查表明一半以上的美国人均穿过阿迪达斯的运动鞋，穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970年的150人增加到1979年的5000人。
然而，进入80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机。这或许是成功者常遇见的问题：为什么要在陌生领域投资呢？慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯金字塔中的三个层次中。阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。这其中也有些自傲的成分，阿迪达斯的设计师们对设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反映很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。阿迪达斯最后还是注意到跑步健身运动的热潮。但当他姗姗来迟推出新产品后，产品的诉求点又不明确，背离了品牌的核心价值。在此期间，阿迪达斯的市场占有率急速下降。1981年，阿迪达斯在美国市场份额不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司、新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。当然，阿迪达斯在此时的衰退，还有来自于其内部管理的不足。1978年阿迪达斯勒去世后，阿迪达斯失去技术创新的主要动力，1985年霍斯特达斯勒的离世又使阿迪达斯失去了一位具有品牌远见的品牌管理者，阿迪达斯品牌开始动摇。1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德.塔皮尔。塔皮尔的政治抱负超过他的商业兴趣。1988年到1992年，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，70年代还是美国市场领袖的阿迪达斯在1992年的市场占有率只有3%；1991到1992年，在阿迪达斯最主要的欧洲市场的德国，市场份额从40%降到34%，阿迪达斯在欧洲的销量下降了差不多20%，公司损失一亿美元。3年后，发现自己身陷财务困境的塔皮尔，把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团。此后，阿迪达斯公司的困境有所改观，2004年阿迪达斯公司在美国运动鞋市场上的占有率约为8.9%，其全球销售额2004年达到58.4亿欧元、2005年达到66亿欧元（盈利4.34亿欧元）、2006年通过并购锐步（Reebok）而扩张品牌使其有史以来第一次突破100亿欧元（盈利4.96亿欧元）、2007年达到102.99亿欧元、2008年达到107.99亿欧元。
1.2耐克公司发展历程
（1）耐克公司的起源
菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练，成为年复一年的破世界纪录的长跑冠军。鲍尔曼让运动员不断试穿各种运动鞋，他认为即使跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的结果。奈特和鲍尔曼1962年开始合作，他们每人拿出500
美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底，并沿街兜售进口运动鞋。奈特和鲍尔曼于1972年终于自己发明出一种鞋，并决定把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，公司正式更名为耐克公司，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。最初推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要还不是产品革新而是仿造，耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，由此初期战胜了发明者。从20世纪70年代开始，耐克公司持续设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克公司的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
（2）耐克公司的产品创新
鲍尔曼1975年在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，制成一种新型鞋底，这种华夫饼干式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，华夫饼干鞋底大受运动员欢迎，这种产品革新推动了奈特和鲍尔曼的事业。耐克公司非常重视产品开发和技术革新，在研发经费的投入上足以让中国本土的运动用品企业汗颜，雇用的研发人员中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的专长。耐克公司根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平进行运动鞋设计，同时聘请教练员、运动员、设备经营商、足病医生和整形大夫等组成研究委员会和顾客委员会，由他们定期审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想，由于精心研究和开发新样式鞋而在制鞋业中处于领先地位。耐克公司让人敬佩之处还在其常常向自己发难，以寻找内发的创新推动力。首席设计官约翰•霍克希望通过不断进行制鞋材料创新，以让制鞋业成为可持续发展的绿色工业：即运动鞋不再使用传统橡胶、胶粘剂、塑料以及其他有毒材料。霍克告诫设计人员设计新型鞋时，要尽量忘掉胶水、胶粘剂、塑料和其他有毒化学物质，在与以往完全不同的制鞋工艺过程中，将面临着对自己的挑战。由于不断创新，耐克公司的设计人员90年代就突破性地设计出了Nike Air和Nike Shox等全球领先的气垫运动鞋。但是霍克并不满足这些创新成果，他特别希望设计人员能够依赖于几何学而不是化学，来重新设计下一代运动鞋。在制造篮球鞋时，设计人员正用一种天然材料制造鞋后跟，以取代杯型塑料鞋后跟。霍克说：“我们正在设想不用泡沫衬里填充料，并关注对竹子纤维填充料的应用，因为竹纤维填充料是可再生的。”耐克公司在材料上引发的绿色风暴必将成为其产品创新的革命性推动力。
（3）耐克公司的营销策略创新
奈特和鲍尔曼发明出一种独特标志Swoosh(意为“嗖的一声”)，它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间，耐克公司鞋在竞赛中首次亮相，被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。
耐克公司吸引了大批年轻人，40%的员工不到30岁。他们对公司非常忠诚，每天中午在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上。耐克公司的管理并不严谨，但将打败阿迪达斯的强烈信念渗透在团队中。公司的营销人员说：“我们本能地就能判定出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”
耐克公司不仅做广告，更重要的是吸引并留住顾客。耐克公司营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克公司投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。90年代 ，耐克公司不惜重金聘NBA超级巨星Michael Jordon为产品代言人，从事各项行销广告活动，创下了有史以来运动用品赞助价码新高，其广告诉求则以Nike气垫鞋与乔丹的形象和几近神乎其技的篮球绝活捆绑在一起。继Michael Jordon的赞助活动之后，又以天价签下了高尔夫球天王巨星老虎-伍兹；1996年再与巴西足球队签下一纸十年2~4亿美元的合约，包括买下了巴西国家队五个世界级锦标赛的电视广告权，创下世界足坛赞助活动最高价码的历史记录，使得耐克公司1996年的全球总销售额达到90亿美元，成为世界第一大运动产品制造商。此后，Nike钩形标志出现在许多世界高尔夫大赛、1998年世界杯足球赛、2000年悉尼奥运会的电视转播中。
而当乔丹1999年退役时，耐克公司无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克公司转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克公司在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
现在，耐克公司有零售商、耐克公司城以及电子商务三种销售渠道。耐克公司城建立于20世纪90年代，展示耐克公司最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克公司城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克公司也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克公司重新点燃了与消费者之间的直接关系。
（4）耐克公司的制造模式创新
耐克公司从低人力成本国家广辟代工厂商，在当时堪称是业界革命性的创举。耐克公司深知鞋的生产必须
注入密集的劳工，因而向海外寻求低人力成本的代工厂商势在必行。从20世纪70年代以后，耐克公司便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克公司获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。但海外代工风险很大，因距离及不同国家的文化差异，致使质量控制的困难度提高。因此，耐克公司在下大规模的订单给代工厂商时，往往要经过非常谨慎的评估过程，以确保成品能符合耐克公司的质量水准。这段期间，耐克公司的策略焦点完全集中于建立最好的海外生产运作模式、向代工厂商说明新设计与款式、维护品质水准，并以日本人制造照相机的方式制造运动鞋。
（5）耐克公司的历史业绩
70年代末至80年代初，市场对耐克公司的需求十分巨大，以至于60％的经销商都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久，这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司1979年在美国市场的占有率达到33％，1981年接近于50％，遥遥领先地居于美国市场领导者地位。耐克公司80年代还抓住慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场兴起的时机，最终大获成功。从那时起，耐克公司开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。耐克公司的气垫鞋声势浩大上市后，其市场占有率从1989年的25%翻升至1990年的28%。耐克公司1988年至1992年的年销售额从17亿增长至34亿美元，耐克公司1991至1992年在德国的市场份额从14%增长至18%，同时在欧洲的销量上升了38%。耐克公司1996年的全球总销售额达到90亿美元，成为世界第一大运动产品制造商。耐克公司将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克公司凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。耐克公司2000年的销售额稳居全球运动鞋市场的龙头宝座，市场占领率为35%。2004年耐克公司在美国运动鞋市场上的占有率约为36%
2.耐克公司与阿迪达斯的并购大战
第一回合 耐克公司抢先一步
收购一直是耐克公司扩张的重要手段。耐克公司1988年就开始了其收购历程，先后买下TCole Haan, Bauer,Hurley International和Converse等公司，迅速地扩大了企业规模，拉长了产品线。不可否认，耐克公司得以成就行业霸主地位，跟一系列的收购行为分不开。耐克公司创始人菲尔·奈特也曾公开承认，收购是耐克公司打压对手的一根“大棒”。
第二回合 阿迪达斯收购锐步并将矛头直指耐克公司
20世纪70年代，阿迪达斯由于对平民运动潮流的反应迟钝了些，一直专注于专业运动鞋，其市场地位最终被后起之辈耐克公司所取代。为此，阿迪达斯一直频频出击，意在夺回被耐克公司“抢占”的市场份额。在经过系列重组、调整之后，阿迪达斯也看到了复苏的希望，在继续保持欧洲市场优势的同时，渐渐积聚力量在远东和耐克公司分庭抗礼。但到目前为止，在占据了世界体育用品市场50%份额的北美市场，阿迪达斯却始终无法威胁到耐克公司的领先地位。因此，阿迪达斯收购锐步的第一个目标便瞄淮了北美市场。锐步在北美市场的份额也无法和耐克公司相抗衡，但它拥有北美4大体育联盟（橄榄球NFL、篮球NBA、棒球MLB和冰球NFL）的官方赞助合同。阿迪达斯多年来一直垄断着世界杯足球赛、奥运会及欧洲冠军杯足球赛等重要体育赛事。收购锐步，意味着阿迪达斯能在全球更多体育赛场中抢滩市场。
阿迪达斯与锐步合并后，大幅缩小了同耐克公司在美国市场份额上的差距。据国际体育用品制造商协会统计，2004年耐克公司在美国运动鞋市场上的占有率约为36%，而阿迪达斯和锐步则分别为8.9%和12.2%。阿迪达斯和锐步联手后，其市场占有率简单相加就可以上升至21.1%，更何况合并后新公司预计收入可以平均增长10%、开支成本每年可以降低1.5亿美元。
阿迪达斯和锐步的合并也算得上是“天作之合”—阿迪达斯与锐步的市场并不完全重合，阿迪达斯产品目标对准运动员，搜长于专业篮球鞋、足球鞋等产品，而锐步的产品新颖时髦，瞄淮妇女、年轻人和一般消费者。因此，两者的合并是优势互补，将有利于更好地拉长产品线和扩大市场份额。另外一方面的意义是，大威廉姆斯、艾弗森、姚明这样的全球巨星都将随着锐步并入阿迪达斯的旗下，让一贯在明星化品牌战略落败的阿迪达斯一举壮大了力量。锐步的加盟为阿迪达斯注入了许多新的活力，在经过系列重组、调整动作之后，阿迪达斯也看到了复苏的迹象，在继续保持欧洲市场优势的同时，逐渐积聚了力量在远东和耐克公司分庭抗礼。
根据收购协议，锐步并不会因此“销声匿迹”，它将仍可继续保留自己的品牌，总部还留在美国马萨诸塞州—这跟耐克公司在2004年对Converse的收购有点相似，但是又更加彻底一些。在和Converse的交易中，耐克
公司除了承诺不会改变Converse的管理队伍和经营之外，其对Converse的销售权也没有包括日本市场。
锐步曾经在美国仅次于耐克公司，全球则排名第三，位于耐克公司和阿迪达斯之后，在美国本土甚至在全世界范围内都有极大的影响力。阿迪达斯收购锐步后，耐克公司纵然仍保持领先地位，但必将面临阿迪达斯前所未有的激烈挑战。阿迪达斯的CEO海纳毫不讳言，要重新从耐克公司手中夺回行业霸主的地位，并公开表示:阿迪达斯与锐步的联合，将产生“1+1>2”的效应。
3.耐克公司与阿迪达斯的竞争大战
耐克公司与阿迪达斯都是国际著名的体育服饰品牌，这两个主要竞争对手围绕着世界体坛盛事，燃起了一场又一场营销大战的烽烟。
第一回合 耐克公司异军突起
众所周知，70年代的美国，由于体育用品消费市场的极速增长，曾经成为了许多世界体育用品品牌的分水岭——当时跑鞋业在美国呈现出一派繁荣景象，根据美国的相关统计数据显示，到1970年代末，美国人坚持散步的有2500万到3000万人，另有1000万人则不管是在家还是上街都穿跑鞋。与此同时，制鞋商的数量也增加了。原先只有阿迪达斯公司、彪马公司、台格公司3家，后来加入制鞋行业的有美国的耐克公司、布鲁克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司，还有彭尼公司、西尔斯公司和康弗斯公司。为顺应市场需求，耐克公司迅速开发跑鞋与漫步鞋等产品。为推销这些制造商制作的鞋，像“运动员鞋店”、“雅典运动员鞋店”和“金尼鞋店”等特种商品商店如雨后春笋般地迅速遍布全国。一个市场繁荣的有力佐证是，各种迎合这个市场的新杂志也迅速问世，发行量不断上升，例如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者提供有关信息。但是以已经拥有了40多年制鞋历史的阿迪达斯为首的老的品牌企业们并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视，反而被刚刚成立的以耐克公司为首的新兴公司们蚕食了市场份额。
第二回合 耐克公司受挫后出奇翻胜
1995年，在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米冠军昆西·沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。突然，在最后冲刺的节骨眼上，他脚上的耐克公司球鞋的鞋跟脱落了一只，沃茨只好高一脚低一脚地跑完全程，呼声最高的金牌得主竟然屈居第四。当时，沃茨正是耐克公司为其推出的艾尔·马克斯《Air·Max )超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克公司鞋，当众扔进了垃圾箱，这是耐克公司品牌灾难性的耻辱。
耐克公司受挫后，一度时期销声匿迹，这使得阿迪达斯喜不自禁。在第二年的一场国际田径大赛中，脚穿阿迪达斯跑鞋的田径运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为了世界上跑得最快的人。阿迪达斯借此展开攻势，使得声名大振，抢尽了风头。
面对这种情况，耐克公司一直在寻找机会东山再起。1996年亚特兰大奥运会，有12家付了4650万美元的公司被命名为正式赞助商，阿迪达斯是其中之一，耐克公司却没有加入资格申请。然而，运筹帷慢的耐克公司早已布下了周密的广告攻势。原来耐克公司悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌，做了耐克公司的独家广告。结果，这些广告吸引了媒体的全部注意力。不仅如此，耐克公司还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面。耐克公司出奇制胜的高招大获成功，使得当年耐克公司的销售记录直线攀升。
阿迪达斯品牌先行，权威当道，耐克公司则签了一大堆耀眼的时尚体育明星，让全世界年轻的消费者兴奋地扎进了耐克公司的市场布网。阿迪达斯在足球用品市场一路领先，耐克公司就偏要憋着劲在这个市场击败阿迪达斯，甚至对于被阿迪达斯视为“禁区”的德国国家队，也是步步逼进。阿迪达斯在各种国际盛会中源远流长，稳做官方代表，耐克公司便狠打擦边球，在场馆之外大肆宣传自己的产品，让运动员穿着自己的产品在场上“招人现眼”，竟也网罗了大批消费者的支持。这些灵活的“游击”市场策略，常常把阿迪达斯打得措手不及，终于让耐克公司后来者居上，稳坐行业霸主的地位。但耐克公司始终无法攀高至阿迪达斯在国际体育政治中心的地位。耐克公司一向用来攻城略地的明星战略正在为阿迪达斯所熟用，而阿迪达斯在重要体育赛事中的官方代表地位耐克公司却始终无法撼动。在这一场竞争中，始终以官方代表面孔出现的阿迪达斯拥有更多的先天优势，而耐克公司纵然成功至此，却始终难于摆脱“游击队员”的命运。
第三回合 阿迪达斯近水楼台先得利
1998年世界杯足球赛在法国举办，这两个老对手又同时瞄准了这一炙手可热的赛事，展开了新一轮的竞争。但是在这场竞争中，耐克公司似乎没能讨到便宜，阿迪达斯却凭借其天时、地利、人和之势占尽了上风。阿迪达斯经过申请，在黄金地点埃菲尔铁塔下兴建了一个“足球村”。同时，阿迪达斯还被指定提供正式比赛用球。
附：
【转自淘宝官网】2010年淘宝官方最新数
据，淘宝网绝对牛的店铺100家，有了这些
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目 录
第一类目：女装、流行女装................................ 2
第二类目：男装.......................................... 4
第三类目：女鞋.......................................... 6
第四类目：流行男鞋、皮鞋、运动鞋........................ 8
第五类目：童装、婴儿服、鞋帽........................... 10
第六类目：箱包皮具、热销女包、男包..................... 12
第七类目：时尚饰品、流行首饰........................... 14
第八类目：彩妆、香水、护肤、美体....................... 16
第九类目：保健品、滋补品............................... 18
第十类目：手机、笔记本电脑、数码相机、摄像机............ 20彪马加盟
第一类目：女装、流行女装
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品牌加盟协议书
甲方：广州搏浪体育产业有限公司
乙方：
甲、乙双方经洽商，就合作经营puma(彪马)品牌产品的有关事宜达成协议如下：
一、 甲方委任乙方设置专卖店或专柜，在有效日期内负责销售甲方所供应的puma(彪马)商品(专业比赛系列货品除外)。
二、乙方必须为合法经营单位，并于本协议书签订前将下列证件提供给甲方：
1.营业执照(复印件) 2..税务登记证(复印件)
三、本协议书第一条所述的商品指由甲方所生产、制造、进口及代理之puma(彪马)服饰及运动用品系列。
四、乙方经营地区为 批发、零售。
五、本协议书有效期为 年 月 日至 年 月 日
六、乙方必须确保甲方之商品按照甲方所定之全国统一零售价格在市面销售。如有需要调整价格，必须实现以书面通知并得到甲方书面同意方可改动。
七、
乙方必须提供不低于70平米专卖店或专柜销售甲方产品，并同意按甲方要求装修陈列，装修费用由乙方支付。
八、乙方属下所有销售puma产品的零售点均需向甲方申请进行经
营资格认证，未经认证的零售点不得经营puma产品。
九、甲方同意以统一零售价之 %供货给乙方，个别商品或按特定之供货价供货（供应价以甲方出货单价格为准），结算方式另定。所有商品的运费由乙方支付。
十、所有商品（除特别声明外）均以购销方式结算，乙方首次订货量不低于人民币壹十伍万元。每次进货必须在甲方收到乙方货款后，甲方根据所收到乙方货款情况发货给乙方。 十一、乙方需确认一家货运公司为指定收发货公司，并向甲方提供书面的委托证明书，以示该运货公司收到货品即代表乙方受到货品。 十二、乙方收到甲方所发货品，必须根据甲方验货要求进行验收货品。
a) 甲方在发货时于商品包装箱外贴上甲方封条及货物重量贴纸。 b) 乙方在接到运输部门转交的货物时，应面对承运单位检查原包装封口封条是否完整。如发现有破损，应当场开箱，检验箱内货物数量与箱面标示内容是否相符。如发现有短少则请马上向承运单位索赔。 c) 在开箱前必须过磅，检查与原箱标示的重量是否相符。如发现不符，请将原箱货物退回甲方，否则，甲方概不负责。
d) 如重量相符，则可开箱清点箱内总数是否与箱面标示的总数相同，然后根据书仓单位内容按色按码验收。
十三、如验收发现短少，请将原箱的编号、重量、所装货品、数量、颜色、尺码及短少货品之颜色、尺码、数量等内容详列于验货单，并经二人以上签名验收并加盖乙方验收印章后寄交甲方，甲方应尽快核
查并作出处理。
十四、如甲方所供的货品出现因生产质量问题，甲方负责退货，但乙方必须遵循甲方要求提出退货申请。
a) 乙方将需退给甲方的货品名详细列于退货申请表并注明退货原因交甲方审批，经甲方书面签字同意后方可交运输发运退回。
b) 乙方退货，必须填写退货装箱单(箱号、款号、颜色、尺码、数量及整箱的重量)一式三联；第一联存根并传真予甲方备查收货；第二联放于本次退货的一号箱内随货同行；第三联贴于箱外侧。彪马加盟
十五、如乙方未经甲方同意擅自退回货品，甲方不予受理乙方退货，且通知运输公司将货品返回给乙方，有关一切费用及途中所造成的损失全部由乙方承担。
十六：甲方每月给乙方寄发月结单，乙方必须于次月20日前在月结单上加盖财务章，以此确认月结单上所列的货品已收到，并将原件寄给甲方，确保双方往来账务准确。
十七：乙方须于每月8日前向甲方提供其属下零售点的puma产品上月的销售记录。 十八、每季度的订货合同必须由甲乙双方签字盖章后方为有效。乙方需于订货合同确认后十五日内将相当于所订购货品金额30%的定金汇往甲方指定的账户。
十九、甲方将根据乙方每年之实际回款额计提2%给乙方发放陈列货
架及宣传资料等宣传推广用品（此经费不能用作货款抵扣或其它用途）。如此类物料价值超出此额，乙方必须先支付超出部分的金额，甲方才予发给。
二十、双方每年12月25日前作年终总结，乙方必须于翌年1月25日前结清本年度所有应付货款。乙方必须执行此项条款后可享受甲方年终返利之优惠。
二十一、年终返利优惠条件（必须首先执行第二十条，否则不能享受此条件）
1、上年12月26日至本年12月25享受返利 %（扣减翌年应付货款）
2、上述返利只能用于抵扣乙方应付货款，不能以现金支付，在累加乙方每年度的回款总额时，甲方的折扣返利不予计算在内。 二十二、如任何一方未能落实及遵守上述协议，均被视作违约，对方有权终止双方之合作关系，并追讨应得之赔偿。
二十三、在正常情况下，任何一方欲终止此协议，需提前一个月以书面形式通知对方，经双方协商同意后方可终止，并应于协议终止后一个月内完成所有账目之清理工作。 二十四、本协议终止后，乙方应将原零售内的所有puma标识清除，并限于六个月内将剩余的puma库存产品清理完毕，不得再行销售。 二十五、甲方同意根据乙方在协议期内的协议执行情况作为次年续签协议时，拟定协议条件的参考。
二十六、本协议如遇争议发生诉讼时，应根据中华人民共和国法律法
规处理。双方同意以中方所在地法院为管辖法院。 二十七、本协议自双方签字盖章后生效。
二十八、本协议一式两分，甲乙双方各执一份。
甲方：广州搏浪体育产业有限公司
签约代表：
电话：（020）85271120-815
日期：
乙方： 签约代表：电话： 日期：篇二：体育场馆运营合作协议
场馆运营协议书
甲方：
乙方：
为繁荣当地的文化市场，秉承互惠互利、长期共赢的合作原则，甲方、乙方双方就体育场馆（地址： )的运营管理及开发达成一致，为保证该体育场馆（以下简称场馆）的顺利运营， 经双方友好协商订立合同如下：
一、合作关系
甲、乙双方是就该场馆整体合作的关系，本协议签署后由甲方全 权负责场馆的曰常运营及全部市场开发工作（包括但不限于各类场地 出租、活动举办、商品销售等等经营行为）、运营方案的制定及实施; 乙方负责场地的曰常维护、场地服务人员的管理、安全防护、顾客及 场地外围关系的维护。
二、合作期限
双方合作期限暂定为 年，即从2012年月曰起 至 年月日止，合同期满时双方有权选择
续约或终止合同。
三、场馆及设备
本协议签署后，乙方向甲方移交该场馆的全部经营管理权，在未 经甲方同意认可的前提下，不得擅自将该场馆的各类经营权向任何第三方转让。场馆在甲方经营过程中若需要增减相应设施，乙方需根据 甲方情况及时配置设施。
本协议签署后，由甲方安排人员对场馆内设施及配件进行盘点， 在盘点过程中乙方应给予甲方必要的配合，共同保证场馆设备的数量 准确。
四、营业收入
在本协议有效期内，甲方需利用自身的经营活动，不断提升乙方 场馆在当地的知名度和影响力。作为甲方对场馆运营管理的回报，甲 方独自享有协议期限内场馆的全部营业收入所得，乙方承诺除正常的 能源费用、通讯费用外，不对甲方营业收入提出任何分配主张。
五、其他费用约定
甲方负责场馆各项运营活动的正常运行，包括各项活动的前期策 划、组织、后期实施等工作，并做好各项经营帐目的监督与核算，所 有与组织运营活动相关的组织费用由甲方承担； 乙方负责提供良好的场馆经营环境，如完整的提交场地、保证装 修、水电设施等符合甲方经营所需。因场馆及设施出现问题需要进行 修缮的均由乙方负责并承担费用。
六、甲方权利义务
1.通过相关活动的开展，打造场馆的品牌影响力、探索管理经营 模式、营销策划经验用于场馆的长久发展。
2.本协议签署后，全权负责该场馆的各类经营活动的开展。
3.享有全部经营活动所产生的各项收益。
七、乙方权利义务
1.本协议签署后，乙方应完整的向甲方移交场馆的全部经营管理
2.乙方应保证其向甲方移交的场馆符合国家要求的消防、电力、 用水、暖气等设施标准，且保证该场馆适合于开展各类大型群体性活
3.乙方应于本协议签订后，于2012年月曰前将符合上述条件的 场馆交付甲方验收用于经营活动的实施。
4.甲方运营管理该场馆期间，乙方负责协调处理与地方各部门的 关系，争取各项优惠政策和相关职能部门的支持等。
5.乙方应保证协议有效期内：整体的场馆、土地所有权人是乙方，乙方不得将场馆、土地分割、出租，在签订本协议时乙方应向甲方提 供产权资料的复印件，乙方保证该资料的真实性。
八、合同解除
乙方场地因为不可抗拒的因素造成无法营业，双方各自承担各自 的损失；双方各自处理各自的财产，双方合作终止。
九、其它事项
此合同其它未尽事宜由双方友好协商解决。本协议一式两份，经 甲、乙双方代表签字后正式生效，协议双方各保留一份，并具有同等 效力。根据场馆经营情况双方签定的新的协议作为本协议的补充协议 共同有效。
甲方（盖章）： 乙方（盖章）： 地址：地址： 电话：电话： 日期：年月日日期：年月日篇三：品牌合作经营协议书
品牌合作经营协议书
甲方：
乙方：
为谋求共同发展，本着诚信、守约、公平、公正的原则，根据《合同法》及相关法律规定，经充分协商，就 品牌合作经营事宜达成协议条款：
一、 职责分配
1.2.乙方提供 品牌货品并在上述场所经营，乙方应确保对品牌具有合法的使用权，并就品牌货品享有陈列、出售的权利。
二、经营期限
在乙方确保品牌装修与甲方环境相配套的基础上，双方同意合作经营期
限为自 年 月日至年月日止，其中免计费期为自 年 月日至 年月日止。乙方应于 年月 日之前完成装修施工，并与 年 月 日之前开始营业，除非征得甲方同意，否则视为乙方违约，甲方可选择解除协议并要求赔偿损失。乙方的一切损失由其自己承担。
三、 费用结算
3.1.甲方按乙方每月实际销售额提取作为甲方收益，另按月销售额提取 作为广告推广宣传费用。
3.2.乙方保证在该场所每月保底销售额为人民币元。乙方如不能完成保底销售额度，则应按照本条之约定保底额度向甲方提取缴纳甲方应
得收益。乙方如连续三个月未能完保底额度，甲方有权选择调整本协议约定之经营场所的位置和面积或解除协议而不承担任何违约责任，乙方得同意甲方所做出的调整。因不同意调整而造成解约，乙方应承担违约责任，赔偿甲方损失。
3.3.顾客使用信用卡购物，其手续费由乙方负担，国内信用卡手续费 ，国外信用卡手续费 。
3.4.乙方同意使用甲方统一定制的包装袋，并向甲方按月销售额的 支付费用。
3.5.乙方同意向甲方支付收劵销售金额 的手续费。
3.6.乙方同意使用甲方统一制作发放的vip卡：vip卡 折，活动期间 折。
3.7.甲方根据双方对帐的销售金额，扣除以上约定的各项收益及费用后，将款项以转账形式支付给乙方，乙方同时开具等额增值税发票。
3.8.乙方应按时足额支付各项应缴费用，逾期不缴，乙方得同意甲方从其未结货款中直接扣除或代缴。
3.9.每月的1——10日为上月账务双方财务对帐期，双方对账完毕后,乙方应在15日之前提供上月增值税发票, 16——20为上月货款结算期,未及时提供增值税发票导致无法及时结算货款的,乙方应按票额的千分之二每日向甲方支付滞纳金。
3.10.收银必须严格遵守甲方的有关规章制度，由甲方统一收银，严禁乙方营业员私自收取营业款或在约定的经营场所外交易。甲方有权随时对乙方的实际营业收入和各项账目进行核查，乙方必须予以配合。如经核
查证实乙方私收营业款，视为乙方违约，乙方必须立即向甲方补交所偷漏账部分或漏缴、少缴之款项及利息，并支付相同金额十倍的违约金。经核实乙方具有二次以上私收营业款或柜台外交易行为，视为乙方根本违约，甲方可选择解除本协议并要求乙方赔偿损失。
四、履约保证及质保金
4.1本协议签订之日，乙方须缴纳保证金（履约保证及产品质量保证，非定金性质）人民币 元。
4.2.如乙方在签约后日内未缴纳（支票支付以该款进入甲方帐户时间为准；现金支付以甲方确认时间为准），甲方可解除协议并要求乙方赔偿，赔偿金额为须缴纳保证金金额的贰倍。
4.3.合同执行完毕三个月后，若乙方无违约行为且甲方未因乙方的商品或服务瑕疵受到投诉和追索，甲方将该保证金不计息的退还乙方。
4.4.乙方不得将该保证金的权利进行转让、抵押，甲方对该保证金的受让人、抵押权人
享有当然的抗辩权。
4.5.该保证金不得用于冲抵乙方应支付的任何费用。乙方与任何第三方发生的债务关系或其它违法经营所造成的法律后果如导致甲方损失，甲方有权扣除相应保证金以获得补偿；保证金不足以补偿甲方损失的，乙方必须在接到甲方付款通知后7日内补足差额并补齐该保证金额度。逾期每日按应补金额的5%支付违约金，直至补齐为止。
4.6.商品价格定价的标准应符合物价部门的规定且不高于该商品项目在当地其他经营场所的价格；甲方有权对此价格进行调整以符合上述要求。如乙方在当地任何场所进行任何打折或酬宾促销活动，乙方都同意同样
适用于本协议经营场所，并承担全部费用。对于甲方发起的各项折扣或促销活动，乙方承诺积极参加并分摊费用，且承诺不会故意提高原价再提供所谓折扣或特价以欺骗甲方或消费者。如有此种情况发生，一经查实，甲方将从保证金中扣除相关涉及商品价格的双倍金额作为违约处罚。
五、装修
5.1 乙方必须根据甲方有关经营场所整体布局的规划以及消防
要求提交装修方案报甲方同意后自费装修场地。
5.2 乙方的装修及所用道具必须符合国家有关环保和卫生部门
职业病防治要求的规定标准，否则，乙方必须立即将专柜的
装修及道具全部更换，所产生的一切费用由乙方承担，并且
所造成的一切后果由乙方负全部责任。
5.3 乙方在装修及合同执行期间不得破坏甲方设施，否则，必须
立即按甲方要求修复，因修复而产生的一切费用由乙方承
担。
5.4 乙方装修期间须遵守甲方关于进场装修施工的规定，接受甲
方协调管理，否则甲方有权停止乙方的现场施工，由此产生
的一切损失由乙方承担；甲方根据乙方装修及营业用电需求
将匹配电源引至乙方适用位置。
5.5 在装修及合同执行期间，因乙方装修不当或乙方各类设施及
物品的原因造成甲方及第三人人身安全及经济损失的，乙方
应赔偿一切损失并承担责任。
六、甲方权利义务
6.1甲方有义务按照协议约定提供适格的经营场所及相关配套设施。
6.2甲方有义务向乙方明示有关经营的各种规章制度，以便于乙方及其工作人员遵守执行。
6.3甲方有义务协调处理或配合乙方协调处理经营中所出现的问题。涉及各方的问题所产生的费用由各方承担。
6.4甲方有权按照甲方规章制度对乙方所派遣人员提出合理的处理和更换要求，如有严重违纪情况，甲方可以向乙方提出辞退建议。乙方专柜人员可以参加由甲方统一组织的合理的相关培训，涉及费用部分乙方自行承担。
6.5甲方享有按照约定收取经营收益及各种费用的权利。
6.6甲方享有对乙方经营活动进行监督的权利，但不得干涉乙方的正常合法经营管理活动。
6.7甲方根据经营场所的整体布局要求，可以调整乙方的经营面积和位置，但应事先通知乙方。
6.8，甲方有权在符合本协议约定或法律规定时单方行使解除权而无需承担任何责任。
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