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肯德基与麦当劳加盟费对比
Mcdonald特许经营模式
①麦当劳概况:
1. a、2013年整个麦当劳连锁集团的年营业额高达241亿美元，年净利润高达49亿美元。第一家麦当劳快餐店建立于1955年，而到2010年麦当劳快餐店已达3.3万余家，分布在世界117个国家，其顾客平均每天达到6400万人次。在美国，在任意的107英里范围内，至少会分布着两家麦当劳快餐连锁店。
2. b、麦当劳除了空间扩张外，还有时间扩张；麦当劳快餐已经将其关注重点从增加分店转向延长既有分店的营业时间，以从每一分店攫取更多的利润。例如，麦当劳快餐店最初并不提供早餐，但是现在提供早餐已经成为其最重要的日常服务，并且麦当劳快餐统治了快餐早餐市场（尽管星巴克试图挑战麦当劳在早餐市场上的霸主地位，但没有成功）。
②管理：
a、 特许经营模式；80%的麦当劳快餐店都是特许经营，而2006年只占57%
（星巴克一直拒绝这种特许经营模式）。*特许经营是一种体制，根据这种体制，一个大的公司向其他小的公司授权或出售销售其产品的权利、使用其商标的权利、拥有一定数量的更小的公司的权利。特许经营权者尽管在法律上是独立的，但必须遵守母公司设计的和要求实施的各种标准。换而言之，特许经营有点类似于“分封制”。早在麦当劳之前就有许多人对餐饮服务业的特许经营做出了努力。包括Dairy Queen、Big Boy、InstaBurger以及肯德基，因此麦当劳的特许经营店只能算是相对的后来者。但是大部分的先行者都失败了，而麦当劳却取得了成功，为什么呢？原因在于克诺克，他不允许出现区域性的特许经营者控制某个区域中开设的所有分店这种情况，很多特许经营权的失败就在于区域性的特许经营权者日益做大，颠覆了总公司的基本原则。克诺克往往对于一个人只授予经营一家特许经营店的权利，这种做法确保他的集中控制达到最大的限度，并因此使整个系统十分统一。克诺克的另一个创造就是对想加入特许经营连锁的人，最多也只收取950美金的加盟费。而其他一些特许经营授权商则设定高得多的加盟费标准，他们从分店中获得的也主要是这种加盟费。其结果是，那些特许经营
授权商往往并不关心被授权的特许经营者后来的死活。但是麦当劳快餐总部的利润主要不是来自加盟费，而是来自总部向加盟商提取的1.9%的店面销售额。因此，克诺克及其组织的成功取决于加盟商的繁荣。这种互惠互生和相互关注的关系是克诺克对特许经营业的最大贡献，也是麦当劳快餐及其特许经营取得成功的关键，它的许多加盟商后来都成了百万富翁。
b、 麦当劳快餐模式以及麦当劳化之所以成功，在本质上是由于其具有如
下四种维度：简言之，麦当劳快餐之所以成功，在于其为消费者、员工与管理者提供了高效率、可计算性、可预测性和控制。
c、 麦当劳快餐模式实质上是科层制（官僚制）系统的一部分：19世纪末，
德国社会学家韦伯在他的理性化理论中提出了形式理性的思想，对于韦伯而言，科层制是理性化的典范，对于当下而言，麦当劳的管理模式则是科层制的典范。*根据韦伯的思想，所谓形式理性，就是指人们在规则、规制以及更大的社会结构的影响下，寻求最优的方式来获取其特定的目的和结果。个人在寻求某种目的时，并不是随便选择他们自己的行事方式，而是会寻求一种最优的方式来实现自己的目的。科层制相对于其它机制具有很多优势，能够帮助人们发现并实施最优方式来获取特定的结果。其最重要的优势实际上就是理性化的四个基本维度（上述b提到的）。（根据形式理性的原则，纳粹大屠杀可以认为是麦当劳管理的先驱之一，它在某种意义上催生出了麦当劳的管理，因为他完全符合四个基本维度的特征，而且极其依赖于科层制）。 d、 我们可以看到，对快餐行业的出现与发展（麦当劳是后来居上）产生
了深刻影响的元素有以下几种：韦伯形式理论的现代科层制思想、F.W.泰勒的科学管理思想、福特的生产流水线、美国胜家衣车公司创造的特许经营模式。
e、 麦当劳快餐的基本经营方法，是由麦当劳兄弟创造的，他们确立了饭
店的基本原则：高速，量大，低价。克诺克继承了麦当劳兄弟创造的特殊的产品与技术，并把它们与特许经营、科层制、科学管理、流水线的原则结合起来。克诺克的天才贡献主要在于他把所有这些著名的
思想与技术都纳入快餐业（这些金点子都不是他本人创造和发明的），并加上自己的野心，通过特许经营使它变成全国性的甚至是国际性的生意。所以，麦当劳快餐是整个20世纪的系列理性化过程相结合的产物。
③广告宣传：
a、 我们大多数人成天被那些颂扬麦当劳快餐优点的商业广告包围轰
炸，这些商业广告是针对不同的受众而量身订制的，这些商业广告也宣扬要把连锁方式引入新的食品行业，主张以新的竞争、新的搭配销售来促进变革。这种无时不在的商业广告，再加上人们不必走太远的路、开太远的车就能在一家麦当劳快餐店用餐的事实，已经把麦当劳快餐店深深地植入大众意识之中。有一项对学龄儿童的调查，结果显示96%的学龄儿童认得出罗纳德·麦当劳，麦当劳在学龄儿童中的知名度仅次于圣诞老人。
b、 麦当劳利用广告宣传为它自己赢得了文化推崇。麦当劳投入大量
精力与经费，运用卡通形象进行长期宣传，无疑会吸引无数儿童的眼球并使之对麦当劳留下良好的印象。这种吸引勾起了儿童们强烈的主观消费愿望，从而带动中老年层进行被动消费；另一方面，很多从小就被吸引到麦当劳快餐就餐的儿童，后来长到10多岁时又会同朋友外出吃汉堡，长大之后也会不时带着孩子到那些地方去，或者与父母一起到这些地方去喝咖啡。正是这样的一个良性循环令麦当劳得以利用情感的积淀，去创造更多的、高度忠诚的顾客，同时将其产品推向大众，深入人心。
④本土化 (在华发展 )：
a、 麦当劳42%的分店都在美国以外(在20世纪80年代中期，其国外
分店只占25%)。而其新开设的分店绝大多数都是在国外。麦当劳的年营业额超过一半来自国外分店。截至2009年，麦当劳的国外分店在日本最多，为3754家。在中国，目前已经有2000多家麦当劳快餐店，该公司还计划把中国作为继续扩张的主战场。（不过，
全球百胜餐饮集团在中国经营着3200多家肯德基----中国人更喜欢鸡肉而不是牛肉----以及500多家必胜客。而且，全球百胜餐饮集团在中国的扩张速度比麦当劳更快。百胜占有中国快餐市场的40%，而麦当劳只占16%）。
b、 1992年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后
1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
c、 麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚
持应在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，与本地共同发展、共同进步和繁荣。为了能适应中国市场的需求，麦当劳在发展的道路上为中国市场作出了异于美国市场的很大改变，正是这些营销策略的改变，使麦当劳成为成为当之无愧的国际快餐之王。
d、 产品在标准化的基础上进行适当的本土化。快餐的核心产品是现
场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡;在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、 消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料
有95%以上在中国本土生产和采购。
e、 制定本土化的促销组合策略。促销组合策略包括广告人员推销、
公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。麦当劳公司深知要在中国市场取得成功，必须入乡随谷，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和文化上的距离。麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人，本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告。春节，是中国人民最重视的传统节日。麦当劳公司在2001年末推出了身着唐装的吉祥物——小猫，与中国消费者同庆春节。2003年麦当劳公司抓住机会在新春来临之即，又推出了“福气满满麦当劳”的活动。从1月15日至2月11日，所有中国大陆的麦当劳餐厅呈现一派新春景象，麦当劳给顾客提供了新年福饰。这种新年福饰是由麦当劳传统的明星产品巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四款产品的模型组成，这一独特、新颖的创意将中国的传统文化与麦当劳传统美食巧妙、有机地结合在一起，令人耳目一新。顾客只需在麦当劳餐厅消费15元，就可以3元换购任意一款新年福饰，人们可以把它装饰在家中或随身携带以增添新年气氛，所有换购新年福饰的顾客可免费得到麦当劳赠送的只在新年的活动期间发送的2003年特惠卡一张，顾客持此卡，在中国大陆的任何一家麦当劳餐厅都可享受到卡中提供的多种优惠。
f、 麦当劳公司自进入中国以来，一直致力于积极支持本地的多项公
益事业。2002年11月20日，麦当劳中国发展公司向中华慈善总会捐赠了由全国500多家麦当劳餐厅共同筹集的善款100万元人民币，用于购买《新华字典》，捐赠给贫困地区的12万多名小学生，充分体现了麦当劳努力成为所服务社区的优秀公民的企业传统2003年5月13日，麦当劳中国发展公司召集所有麦当劳在中国的网络连锁店参与姚明等发起的支持中国红十字会抗击非典的公益募捐活动。除了捐赠5万美元现金外，麦当劳还为表示支持姚明领衔的此次慈善公益活动，捐助了两张今年女足世界杯决赛
麦当劳商业模式
麦当劳之商业模式
范孟元142201100002
一、 客户价值主张
1.为客户提供的价值
餐饮方面
为顾客提供、高质量、安全、新鲜的食品。
（食品制作后超过一定期限，即丢弃不卖，使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质。）
提供周到热情、快捷的服务。
提供卫生、方便、休闲的环境与令人舒心的体验。
（地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。） 房地产运营
为加盟商提供寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。 为加盟者提供用快餐赚取利润的机会。
为加盟者解决开店的资金困难。
为加盟者提供完备的快餐经营培训。
2. 供应链定位
遵从年则物流合理化近距离原则，使得库存量最小
采用供应链采购，麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定，小批量多次补充货物 采购管理
麦当劳规定，各连锁加盟商所需的材料不能在市场上采购，必须由麦当劳分销处提供，分销中心的原材料由供应商提供。麦当劳进行集中采购，对材料进行质量监督，发现不合格材料立即返回至供应商。
供应商管理
麦当劳要求供应商提供最好品质的材料，且谋求与供应商的双赢。
并通过改造价值链以降低供应成本。（如为农场免费提供土豆种植改良技术） 麦当劳对供应商要求严格，如果发现不合格材料，麦当劳会令其改正，若供应商不能再期限内更正，则停止其供应商资格。
配送管理
不断货是麦当劳的配送要求，为此，供应商建立了专有的物流中心。其高质量的技术管理和新的分发资讯管理系统，为麦当劳的发展提供了强有力的后备支持。 一体化管理
麦当劳的所有采购工作都是有与其合作的配送系统负责，麦当劳本身不涉及采购工作，而是负责管理所有供应商以及配送中心。
3.目标客户
主要为少年儿童、青年、中年人
广告大多为小丑打扮的麦当劳叔叔和一大群健康快乐孩子，其表达的意义也是在
麦当劳里孩子们不仅吃得开心，而且玩得也开心，身心都得到享受。同时其在店内开设儿童乐园，抓住低领顾客。
房地产运营方面则是希望加盟快餐店的客户。
二、资源与能力基础
1.内部资源
食品质量准则 服务质量准则 清洁工作标准 严格的加盟店检查监督制度 完备员工培训体系(汉堡大学培训基地) 设立广告基金
2.外部资源
供应商管理
麦当劳要求供应商提供最好品质的材料，且谋求与供应商的双赢。
并通过改造价值链以降低供应成本。（如为农场免费提供土豆种植改良技术） 配送管理
不断货是麦当劳的配送要求，为此，供应商建立了专有的物流中心。其高质量的技术管理和新的分发资讯管理系统，为麦当劳的发展提供了强有力的后备支持。 加盟店合作体系
麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店； 麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利，以诚意换忠诚。
3.价值创造力
快捷的菜单以及点餐设备 通过改造价值链以降低供应成本 集中采购 专有物流中心
三、 盈利模式
快餐
主打产品汉堡，使用最好的牛肉最好的面包，放置超过10分钟卖不掉，就要扔掉，成本不菲。房租、人员费用、推广费用考虑后，快餐只能赚小钱。 可乐
麦当劳提供的可乐价格很高，成本却很低。但麦当劳所提供的不仅仅是一杯可乐，而是整个舒适、干净、优雅的环境与休闲的体验。其可乐利润较高。 供应链{麦当劳加盟}.
麦当劳集中采购，将全球万家的牛肉、面粉、土豆集中，同时参与价值链的改造之中，通过改造价值链降低成本，以获取最大利益。
房地产升值赚大钱
麦当劳是个大房地产公司，麦当劳主要利润的来源是房地产升值，拥有专业的选址能力。
同时通过卖快餐，建立区域商业圈，拉动人流涌入附近商区，推动了房地产价格的提高，以通过房地产升值获取利润。
关于麦当劳和肯德基的特许经营模式分析
关于麦当劳和肯德基的特许经营模式分析
内容摘要：一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范、合理又可以复制
的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业
做遍全国甚至全球。很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但
是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。麦当劳和肯
德基的国际化经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过分析比较两
者的经营模式，来分析了解肯、麦在中国的发展状况及其差异的原因。
关键词：特许经营、加盟
一、 企业简介
（一）肯德基
肯德基源于美国，创建于1952年，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全
球80多个国家拥有14000多家餐厅。截止到2008年04月底，肯德基在中国大
陆450个城市开设了2100余家餐厅。肯德基近年来以每天至少一家的开店速度
快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。肯德基（KFC）
和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥风味餐厅塔可钟TACO BELL
以及A&W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—
百胜餐饮集团
（二）麦当劳
麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟
和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120
多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。麦当
劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有
所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，
赢得了满满的钱袋。
二、 加盟条件
肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场，最初他们采用的
都是直营连锁，基本上没有发展特许连锁。从1999年开始肯德基实施“零起点
加盟”的特许经营。而麦当劳一直坚持单一的直营连锁模式，直到进入中国14
年后才开始考虑“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展。
（一） 肯德基
1. 肯德基“不从零开始”的特许经营模式
肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。“不从零开始”的特许{麦当劳加盟}.
经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，
同时授权其使用肯德基品牌继续经营。加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐
厅，而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建，避免了自行选址、筹备开店、
招募及训练新员工的大量繁复的工作。选址往往是事业成功的关键，从中国接手
一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险会大大降低，提高成功的机会。肯德基采
取单店加盟形式，所有的特许加盟商都不享有区域性的或商圈的专有权。
2. 肯德基对加盟商的要求
肯德基要求加盟商同时具有四个条件：渴求发展并真正愿意亲自从事肯德基
事业；有足够的管理经验；接受培训并愿意建立长达10年的合作关系；具备相
应的资金实力。具备上述条件的加盟者成为成功的候选人，他将被要求参加一个
内容广泛的为期13周的培训。如果申请人资金不足，可以找合伙人一同申请，
但自有资金比例须大于30％。在加盟成功后，主申请人需担当"主要经营者"角
色，即负责处理日常经营事宜及亲自管理餐厅，合伙人将不参与餐厅的日常经营
管理。
3. 申请流程
(二)麦当劳
1. 麦当劳由直营转特许
在2010年的连锁经营大会上，麦当劳首次向外界公布了其初步加盟条件—
—麦当劳明年可能在中国开展特许经营业务，加盟者投资金额不少于30万美元。
麦当劳高层进一步透露，麦当劳的加盟形式也将类似于肯德基那样，先自己开直
营店，再允许加盟者进入，也就是将属下的麦当劳餐厅直营店以特许形式改造为
加盟店。有消息称，麦当劳特许经营的首选可能是广州或北京。
2.麦当劳对加盟商的要求
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，进行国际化经营的最大的成功
之处就在于通过加盟商的标准管理来实现的。对于加盟商的挑选很严格，最基本
的条件就是申请人必须要具备在麦当劳工作十年以上的经历。提出申请后总部会
进行资信状况、经营管理能力、自己能力进行审查。任何一家加盟商的失败都会
影响到麦当劳整个企业的形象，所以从筛选加盟商到最后都是非常严格的。
3.申请流程
三、 肯、麦之中国市场落差
（一） 肯、麦的市场差异对比：{麦当劳加盟}.
综观上述简单的数据扫描，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的
总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳
均大大逊色于老对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，也已形成了不容争辩
的悬殊落差。
附表1：
（二）经营落差之原因
1.进入中国市场的时间地点差异大
麦当劳：1990，深圳
肯德基：1987，北京
2.特许经营模式进入时间差较大
麦当劳2003年
肯德基1999年
Ps:麦当劳进入中国晚的原因：
（1）市场环境：刚进入中国时，麦当劳公司并没有把握让中国人接受他们的食
品。事实证明，很多在美国卖得好的东西在中国不一定卖得好，食品也是如此，
对于这一点，麦当劳是很清楚的。
（2）环境方面：环境包括诸多方面，但法律方面是一个重要因素
。很难想象麦当劳这样的世界品牌若在中国内地受到影响后，得不到法律的保护，
其在全世界范围的损失程度。在资讯发达的今天，麦当劳在任何一个地方发生的
不利事件会很快传遍世界，对这个系统造成难以估量的影响。鉴于中国缺乏商业
特许经营方面的相关法律，麦当劳在特许路上起步很谨慎。
（3）当地加盟者对特许经营的理解程度：加盟者能否遵守加盟者守则，是否有
能力经营独立的店铺等都会直接影响特许加盟点的效果，在不了解中国加盟者的
情况下，麦当劳只能采取合资的方式开店。此外，东西方文化的差异，也在一定
程度上加大了特许经营在中国的推进难度。
3.经营方式：（对于两者互相竞争时的策略）
麦当劳:降价、优惠,近些年少量推出新品
肯德基:改良、开发适合中国人需求的快餐品种
4.推广的饮食模式:
麦当劳: 美国式的生活方式
肯德基: 中西结合的快餐
对于在中国的经营,肯德基明显要比麦当劳注重国家地域的文化特征,也更注重
推陈出新.
5.选址：
麦当劳: 稳健保守原则（第一家选址深圳）
肯德基: （1）商圈的划分与选择；
（2）聚客点的测算与选择;
6.危机应对措施：
麦当劳：作为跨国品牌，自然“树大招风”。全球针对卖当劳的负面事件屡屡发
生，国内也如此。除去其多次产品事故应对不当之外，还有“网站国家列表找不{麦当劳加盟}.
到中国，麦当劳做错了什么”、“麦当劳中文网一夜两次被黑，抗议将台湾列为国
家”有损中国人民族尊严的事件发生。类似 “诊断麦当劳”、“麦当劳乱了”、“麦
当劳，请珍视企业与消费者之间的纽带”、“麦当劳做童装，品牌大佬迷失方向”
的新闻报道也是屡见不鲜。就连2005年2月的广州麦当劳产品降价，都有媒体
和市民联想与含有苏丹红（一号）的招回事件有关。这一切无疑直接损伤了麦当
劳的品牌与形象，从而间接地影响了其餐厅的经营发展。
肯德基：屡屡“化险为夷”，常有“妙手回春”之举。如在2004年1月16日，
肯德基借1000家店开业之际发布了其花费3年时间做出的《中国肯德基健康食
品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象。2004年2月，一场禽
流感，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基
提前启动“危机公关”，在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺 “食
用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，从供应商到库存，
从运输过程到烹制过程，从餐馆到设施、员工管理层层把关，以消除疫情影响。
汉堡店加盟除了麦当劳还有什么品牌加盟？
汉堡店加盟除了麦当劳还有什么品牌加盟？
为什么麦当劳和肯德基都在寻找“接盘侠”？欧睿咨询的数据显示，肯德基和麦当劳在中国快餐行业的市场份额，已由高点时的约57%（两个品牌分别占40%和17%）下降至约37%（两个品牌分别为24%和13%）。捷客士立足于本土，服务于本土消费者，推崇绿色，健康，节约的消费文化，以美味，实惠为优势博得广大消费者的喜爱。
【编者按】 在百胜集团宣布将出售中国业务 19.9% 的股份，将近20%的股权发生了转移后，2016年3月31日，麦当劳中国也宣布，将计划引入战略投资者以加速在中国内地的扩张，未来5年内计划在中国内地、香港、韩国三地新开1500家。
据日经中文网消息，最后入局的买家为中信集团和凯雷集团组建的联盟，前者是一家国企，后者是一只美国投资基金。它们联合买下的是麦当劳在中国内地和中国香港的2200家店铺，交易额预计超过20亿美元。
这场寻找接盘者的行动持续了近一年，先后有十多家公司和机构参与过竞购。其中某些机构还与百胜中国洽谈过交易——一个月前，百胜中国（肯德基的母公司）刚刚宣布从百胜全球剥离，在纽交所独立上市。根据《华尔街日报》援引知情人士报道称，百胜中国子公司的整体估值为100亿美元，可能出售19.9%的股权。
你可能已经注意到，在差不多的时间点，两家做同样快餐生意的公司采取了差不多的行动，这当然不是纯粹的巧合。关于这件事，我们搜集了一个可能也是你想知道的疑问：
它们为什么要把自己卖掉？
这个问题最浅层次的答案有点老生常谈，无非是快餐生意在中国市场的好时光已经不再。只要看看自己在不同食物上的花费、解决吃饭问题的方法，你就能体会这一点——新的餐饮品牌、便利店、外卖等等，都是快餐的替代者。
单就快餐市场而言，这两个品牌的市场份额也在下降。欧睿咨询的数据显示，肯德基和麦当劳在中国快餐行业的市场份额，已由高点时的约57%（两个品牌分别占40%和17%）下降至约37%（两个品牌分别为24%和13%）。
无法继续维持高增长，但两家公司都想盘活生意。百胜和麦当劳为走出困境想出的招数有点不同，百胜中国选择从百胜集团的全球架构中剥离，成为一个独立公司，然后出售其中19.9%的股权。而麦当劳是把自己在中国市场未来20年的品牌经营权卖掉，其中包括正在营业的2200家店铺的经营权。
两家公司都因此轮交易获得了大量资金，这些钱会是它们接下来自我投资的重要来源。两家公司各自都有大量餐厅等待翻新——不管什么餐厅，年轻人都想要更舒适、设计更新潮的用餐环境。要想从碎片化市场中找到消费者，它们还要赶数字化的风潮。这些都需要钱，大量的钱。
12月，麦当劳大陆首家餐厅——深圳光华店升级成“未来2.0”概念餐厅，新增自助点餐、送餐等服务。差别在于，两家公司“卖掉”自己的方式非常不同。 百胜的方式意味着未来百胜中国的主导权还在管理团队手里，麦当劳则是给中国团队换了个新东家——未来新东家是否会继续使用这个团队还说不定，至少，百胜中国前CEO苏敬轼，以及一些麦当劳的离职高管，都曾接到过一些投资者组建的团队的延揽请求。
回到为什么要卖掉的问题上，比“在溢价最高的时候把自己卖掉”更有建设性的价值，如两家公司所说，是“卖出去能让生意变得更好”。百胜和麦当劳的“出售”都相当于把中国市场的经营权交到了本地团队手中，这意味着产品研发、开店决策等层面的“本土化”。过去二十多年，正是“本土化”三个字帮助肯德基在市场份额上赢过了麦当劳。肯德基早在麦当劳之前就推出了本土化的豆浆、油条、米饭等产品。
堡您喜欢餐饮是一家集产品生产，销售，开发为一体的中西式快餐企业。主要生产经营具有欧美风味的西式快餐（比萨、汉堡，鸡肉卷、炸鸡、薯条、奶茶等产品）和中式简餐食品（数十种口味）。
麦当劳要做中国媳妇冠夫姓 渠道网教您怎么开西式快餐加盟店
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怎么开西式快餐加盟店？如果要说外国人在中国开的店，国人首先提到的应该是肯德基和麦当劳了。我们这些消费者算是目睹了肯德基、必胜客在华餐厅急速增长，送走了中国餐饮业传奇人物苏敬轼，百胜集团的“灵魂人物”戴维·诺瓦克也在2016年5月底退休了，同时他也在开创他的新事业。今天我们就跟着渠道网小编来看看他是怎么经营快餐店的。
上周开始，诺瓦克都在马不停蹄的接受美国媒体的专访，一方面为他在百胜集团30多年职业生涯作结，另一方面也在宣传他的新书《O Great One! A Little Story About the Awesome Power of Recognition》（大意：认同感的力量），该书收益将悉数用于对抗青少年糖尿病。
在他的最新访谈中，不但透露了他拆分百胜中国时参照的例子，也再度展望了拆分后的形势。此外，他还罕有地评论了对手麦当劳。下面，我们就一起听听这位“老兵”的说法。
怎么开西式快餐加盟店？
中国业务值得单飞
在诺瓦克出任百胜CEO期间，公司股价上涨了850%。美国当地时间5月13日雅虎财经对他的专访节目，他对主持人兴奋地指出，百胜是一个不可思议的品牌，正在不断变得更好。
“在中国，百胜创造了一门现象级的生意，在快餐领域，肯德基已经是第一品牌，规模是麦当劳的三倍。由于旗下有必胜客休闲餐厅，百胜也是中国休闲餐饮的领导企业。”他说。
“我们有着伟大的业务，中国占了我们35%的收入。”他说，百胜现在正在做的，就是把中国业务拆分出去，但是将会一种独特的方式实现。“我们将缔造两家强大的、独立的公司，但
是又互相依靠。”
怎么开西式快餐加盟店？
他说，百胜中国将被拆分出来，但是它将是百胜集团最大的授权经营者并上缴特许经营费，中国市场对于百胜是一门巨大的生意，单店的业务量很大，在过去一个季度利润率在20%以上，并且可以自我提供全部发展所需要的资金，拥有自由现金流，此外百胜在中国还雇用了40万人，公司几乎在运营全部的餐厅。
“所以，中国业务值得单飞并成为一家公众公司。”他说，新的百胜集团则成为一家纯粹的特许经营公司，中国业务如今占百胜15%的利润，如果大家希望向一家特许经营公司、向一家不怎么需要很多资本开支、向一家拥有三个而不只是一个全球品牌的公司投资，那就可以考虑投资百胜集团。
他说，如果希望向一家在中国拥有庞大布局的公司，那就投向百胜中国，那是一家纯粹的只和中国业务有关的公司，所以投资者可以“坐享两个世界”。
“一直为麦当劳加油”
在接受美国财经网站TheStreet专访时，他更加指自己“一直为麦当劳加油”（原文：have been rooted for Mcdonalds'）。他说：“你希望这个行业的领导者可以做好。当我在百事公司任职时，我曾经一直不爽可口可乐，但其实当两家都能做好时，大家的股价会一起飙涨。如果行业领导者日子不好过，这不是好事。”
“我们两家（麦当劳、百胜）都拥有大量的机会，我们的竞争对手是国内的消费。”他说。
在评论麦当劳最近的复苏计划时，他说，快餐是消费者最为刚需的行业，这是由于大家都要寻找喜爱的食物，同时也希望超值和便利。“这从来不过时，只是我们困境的被严重夸大而已。”
“我还记得麦当劳股价13美元的时候，那时大家都说它不会再增长了。”他说，麦当劳却接连增长了八九年，随后又慢了下来，股价又下跌了一点。可不久后，麦当劳又拥有了大量现金了，现在同店增长达到了3%，股价又创出了新高。
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在被问及为何选择现在从经营多年的百胜中退休时，他说，自己从1997年开始就执掌百胜帅印，现在已经63岁了。对他而言，已经找到了一位好的继任者百胜首席执行官Greg Creed，同时也有了一位“很棒的人”来负责中国业务，即Micky Pant。
“我想要拆分中国事业部已经在推进了，对我来说，已经没有什么太多的事情没做。”他说，“另外，我没有把自己看成是退休，我在重新点火。”据悉，诺瓦克已经创立了家名为OGO的公司（注：即上文O Great One的缩写，他的孙儿对其昵称），它将从事帮助人们互相认同方面的业务。
继续持有两家公司股份
在回答如何想出分拆中国业务和收特许经营费的点子时，他透露，自己目睹了百事公司和可口可乐公司对旗下装瓶业务进行特许经营的做法，从而认为百胜集团也应该做类似的事情。
“我们让一些投行来研究这是否可行，现在我们觉得自己实在创造巨大的股东价值。”他说，如果百胜放弃发展中国市场，他就不会敢于拆分中国业务，“因为股东们会把我杀了”。所以，百胜选择寻找一种可以让中国业务增长的方法，并且为股东提供更好的机会。
他说，在新的百胜集团，来自中国业务的收入占比将从35%下降到约13%-15%。百胜中国自立于全球经济增长最快的经济体，新百胜集团96%的餐厅都是被特许经营着的，这样一种经营局面更能被预测，而且像其他一些特许经营公司一样能承担更多债务。
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“有人说百胜在卸下中国业务，这是完全不对的。”他说，百胜正处于坐拥创造更多价值良机的时刻，“我打算在（拆分后的）两家公司中继续持有它们的股份，我认为它们拥有极大的向上空间。”怎么开西式快餐加盟店？“我想，这将成为餐饮行业历史上最重要的事件之一。”他说，但他不认为新百胜集团还会再把肯德基、必胜客或塔可钟拆分出去，因为百胜以经营三个国际品牌而与别不同，公司拥有多元品牌组合。百胜将在分享最佳实际、技术、消费者洞察等方面提供价值。
文章来源：麦当劳要做中国媳妇冠夫姓 渠道网教您怎么开西式快餐加盟店
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