【www.dagaqi.com--互联网创业】
虽说成功充满了偶然，但是，我们有办法避免失败。
亿唐网
不少人也许还记得2000年北京街头出现的大大小小的亿唐广告牌，“今天你是否亿唐”的那句仿效雅虎的广告词，着实让亿唐风光了好一阵子。亿唐想做一个针对中国年轻人的包罗万象的互联网门户。他们自己定义中国年轻人为“明黄一代”。
败因：缺少定位
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由五个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。
凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资公司DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元的融资。亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，还是一个“生活时尚集团”，致力于通过网络、零售和无线服务，创造达到国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18～35岁之间的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”。除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年底，互联网的寒冬突然来临，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。此后的转型也一直没有成功，2008年亿唐只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”纷纷出走。
在笔者看来，亿唐最大的败因是定位模糊，这也是大部分互联网创业公司的问题。浮夸，不愿沉下去帮用户解决实际问题，而是幻想凭金钱就可以砸出一个互联网集团。亿唐对中国互联网来说，也许唯一的贡献就是，提供了一个失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金，换来的只有一声叹息。
后续发展：2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
酷6网
视频网当年有三杰：优酷、土豆和酷6。酷6的创始人李善友是搜狐系，一度风头最盛。
败因：路线之争
被盛大接手仅仅一年，酷6网就掉队了——创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员……陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示：“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC（用户生成内容）和短视频。”
在盛大进入管理层，大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生了分歧。陈天桥希望，酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更坚持购买正版版权的“大片模式”，最终李善友离职。
视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了近2亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向。
后续发展：创始人李善友去了中欧工商管理学院，成了创业导师，微博名“老李飞刀”，从此金盆洗手，退出江湖。酷6的命运就和盛大的命运一样：一只在温水中的青蛙。
亚洲互动传媒
2004年7月，亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG（电视节目指南）和EPG（电子节目指南）为辅。
败因：挪用资金
2005年10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，先后吸纳了包括新加坡野村证券公司、美林日本证券公司等投资。2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，根据其《招股说明书》，2005年该公司净利润达到4.65亿日元，净资产18.97亿日元。但仅过了一年，就哑然退市。其退市导火索，是由于亚洲互动传媒的会计师事务所，拒绝为其2007年年报出具审计意见，此外还传出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，退出平台。
后续发展：公司尴尬退市，红杉资本创始合伙人张帆也引咎辞职。
e国
2000年电子商务的明星企业，一度口号为“一小时配送到家”。
败因：太超前
“e国1小时”在获得用户称赞的同时，也获得了同样多的质疑——卖得越多是不是亏得越多？没有新资金的介入，e国还能够支撑多久？有人干脆认为“e国1小时”只是炒作。实际上，e国的悲剧在于过早进入市场——在2000年，中国无论是物流、支付、配送。网购人群都极不成熟。靠一家公司来撑起整个产业链，无疑是天方夜谭。
后续发展：倒闭。
若邻网
若邻网创建于2004年，软银投资。目标是模仿LinkedIn，做中国最大的商务社交网站。
败因：模仿
在2004到2006年那波商务SNS的Copy高潮中，若邻还算是活下来的。不过中间经历了多次的波折，创始人邹岭二进二出，网站也一度裁员，几乎关闭。
若邻和其他的商务SNS一样，用户一直上不来。其笃信的所谓六度交友的人际关系理论，在实践中毫无成功的希望——一个普通人可能通过六度联系到奥巴马，但这不代表他能认识奥巴马并寻求到实际的帮助。因此，六度理论和庞氏骗局也差不多。
更大的差别在于，美国是一个专业社会，尊重个人的履历和专业能力。这是LinkedIn崛起的社会学原因。而中国是个关系社会，如果你认识省委书记，你会主动把他介绍给别人吗？更何况，中国绝大部分掌握财富和权力的人，压根都不会上这类网站。
后续发展：重组以后，资方获得了控制权，现在转型做猎头。
分贝网
2003年6月，郑立和朋友一起创建了163888网站，寓意“一路上发发发”。随后，他们开发K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，让163888网站名声大噪，号称“华人第一音乐社区”。
败因：歪门邪道
2004年10月，IDG向其投资200万美元，占其20%股权。2006年，网站注册用户达到1200万。同年，163888获得了阿尔卡特VC的600万美元投资，占12%股权。2007年6月，网站启用了新名字和新域名：分贝网。但分贝网的盈利模式并未有根本转变，依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源。2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕。2010年1月，此案开庭审理，郑立当庭认罪。
后续发展：分贝网日渐衰弱，公司始终处于亏损状态，最后只剩下倒闭一条路。
互联网，一个创造奇迹的地方，成功和失败同样频繁！它可以在一瞬间就让人上天堂，也可以让人一下子就掉入十八层地狱。即使你有绝妙的创意，巨额的资金，雄厚的实力，充足的资源，也不能保证你能成功。
事实上，这完全不是在互联网上成功的要点，因为，过去10年在互联网中创业失败的十大公司，无不具有这些条件，但它们还是不可避免的走向失败。
互联网，一个充满传奇的地方，虽然仿佛每个细节，每个行业似乎都充斥着领先者，但成功创业的人依然不断涌现，而且成功的时间越来越短，成绩好象是越来越好。因为总有一些被忽视的需要会被人发现，而另一些，在等你发现。
成功的企业现在都广为人知，而失败的，除了我们偶尔提起，还有谁想知道呢？下面就是“十大互联网失败”。
一、Webvan （1999-2001）
网络零售业，销售各类杂货。创办18个月后上市，IPO筹资3.75亿美元，从旧金山湾区扩展到8个城市，建立起一个庞大的组织。该公司最高市值为12亿美元（或者说，每股30美元），并声称要扩展到26个城市。但是，杂货业的边际利润太薄，而且，公司也没能吸引到足够多的用户。2001年7月公司关门，2000名员工失业。
二、Pets.com （2000）
网络零售业，专营宠物用品。
得到亚马逊公司投资的这个网站2000年2月上市，筹资8250万美元，9个月后倒闭。
该公司的一种玩偶曾大获成功，公司还曾经花数百万美元在“超级碗”比赛中做广告。但是，客户通常需要等待好几天才能收到货物，而且，送货费用也没能降低，因此，公司无法吸引足够的客户。
三、Kozmo.com （1998-2001）
网络零售业，经营百货（从电影到零食无所不包），保证一小时内送货到门——免收送货费。
免收送货费是它的卖点，后来也成了它的软肋。扩展到7个城市之后，它终于发现，送一张DVD或者一包口香糖上门的送货费相当昂贵。之后，它开始收费：至少10美元。这一招没能挽救它的命运，2001年3月公司关门，1100名员工失业。
它没能上市，虽然已有上市的计划。但是，公司总共筹集了2.8亿美元，并且和星巴克签下了一份1.5亿美元的促销合同。
四、Flooz.com （1998-2001）
曾出演《修女也疯狂》的黑人女星伍皮.戈德堡Whoopi Goldberg投资的这家网站，打算取代信用卡的地位，经营网络货钱。在这里购买一定数量的网络货钱，你就可以用它在加盟的零售店购物了。这像是商家的礼品卡（gift card），但是，礼品卡是看得见摸得着的，而且，也不是由第三方发行的？？人们为什么要舍弃信用卡，而使用网络货钱呢？
这个糟糕的创意没能阻止它筹资3500万美元。2001年8月，它与竞争对手Beenz.com一起关门大吉。
五、eToys.com （1997-2001）
1999年5月上市，融资1.66亿美元，在短暂的16个月中，股价从1999年10月的84美元下跌到2001年2月的9美分。2001年3月倒闭。
它的故事与Pets.com差不多。在广告、营销和技术上投入很多，但收入却无法与之相配。
六、Boo.com （1998-2000）
这家英国公司证明，互联网泡沫并不仅限于美洲。
这家网上商店专营服装，但从一开始就不太对劲。它的网页充斥着Java脚本和Flash，在那个拨号上网的时代，网页打开的速度非常缓慢。它在全球范围内进行营销，结果不得不面对复杂的语言、定价和税务问题。而且，它还宣布承担客户退货的邮费。更严重的是，它的销售收入从未达到过预期。
它烧掉了1.6亿美元，2000年5月倒闭。
七、MVP.com （1999-2000）
与Flooz.com一样，这家网站也证明，名人的支持长期来说没什么价值。
在橄榄球明星John Elway、迈克尔.乔丹、冰球明星Wayne Gretzky 以及6500万美元的支持下，MVP从事网上体育用品销售。1999年创办的MVP网站，几个月后就与CBS签署了为期四年、总值8500万美元的“广告时间换MVP股权”的协议。一年后，由于MVP未能如约支付每年1000万美元，CBS废除了协议，MVP不久就倒闭了，域名现由CBS旗下的 SportsLine.com 掌握。
八、Go.com （1998-2001）
迪士尼公司1998年将自己的在线业务与Infoseek整合，建立了这个门户网站，原定的竞争对手是Yahoo.不过，这家网站有自己的特殊政策，比如，不涉及少儿不宜的内容。2001年1月，迪士尼关闭了这个网站，帐面损失为7.9亿美元。
九、Kibu.com （1999-2000）
少女们的在线社区。其他网络泡沫的失败者不同，它没烧完筹到的2200万美元就关门了。2000年10月，虽然网站在吸引目标人群上大有起色，但公司经理们承认，这家网站生不逢时，所以决定关闭。它的关闭给互联网泡沫敲响了警钟。
十、GovWorks.com （1999-2000）
1999年创办的该网站，旨在帮助市民与市政当局打交道，再清楚一些，就是帮助政府建立网上缴税、交纳罚款等系统。创办人有两位，一个是销售员，另一个是技术员，两人是儿时的玩伴。起初，两人都很高兴，不仅各自身家百万，而且经常与政客们打交道。可惜好景不长，先是另一名合伙人出走，后来技术被盗，公司的软件也从未达到过预计的要求。最终，两位儿时好友反目成仇，公司也被竞争对手接管。
而在自己创业的同时，徐茂栋也会拿出20％的时间来做天使投资，目前投资项目在10个左右，包括中文在线、乐讯、NTALK、捉鱼网等。《创业邦》杂志特别邀请徐茂栋与廖理教授对话，谈谈他对天使投资以及移动互联网的感悟。
专注移动互联网
廖理：做天使投资你主要看哪项目?
徐茂栋：传统的项目从来不投，我投的项目都是在自己的能力范围之内，第一种是移动互联网公司，第二种是可能在移动互联网上发力的公司。比如说中文在线就是这样的，我投进去时，它的业务跟移动互联网没有任何关系，但他是一个内容提供商，拥有很多版权，我确信它的未来一定在无线上。传统互联网上收费太难了，但手持终端发展起来以后，通过手机收费比较容易，这时候它的版权内容就值钱了，未来基于多媒体、与手持终端匹配的内容提供商是非常有价值的。我认为，未来在移动互联网的SNS领域，甚至可以出现一家超守GOOGLE的公司。
廖理：当时怎么想到要投资中文在线?
徐茂栋：2005年初，他们在架构重组，我就投进去了。首先，我认为创始人童之磊这个人非常棒，整个团队也很好；第二，当时我就看得很清楚，它的未来一定在移动互联网上，可能童之磊他们自己还没有意识到这一点。现在中文在线发展得挺好，大半收入都来自于无线业务，去年有1，000多万利润，正准备上创业板。
廖理：你还投资过哪些移动互联网的企业?
徐茂栋：国内第三大的WAP门户乐讯，这也是2006年投的，跟雷军一起。这个项目我跟了很长时间，从2005年就开始跟。它和3G门户做得很像，但花得钱很少，人也不多，就能做到相当于后者70％的流量，说明这个团队对用户体验和产品的把握非常优秀，能够以很低的成本把用户吸引过来。但是他们有一个弱点，就是战略和与资本的对接上比较欠缺，所以我觉得进入以后在战略上帮它找准定位，然后在资本上提供接口，这家公司很有戏。去年乐讯的盈利超过了1，000万，同创伟业刚刚投进去了，也在筹备上市。
廖理：有没有投资一些未来可能进入移动互联网领域的?
徐茂栋：投过一家很有意思的互联网公司NTALK，最初跟无线没关系，但未来在手机上肯定很厉害，现在是中国最大的基于WEB的即时通讯工具。一开始这个团队其实想做一个把MSN、QQ这些聊天工具打通的软件，我给否了。在美国有类似的公司，但在中国市场腾讯太强大了，不愿意互通，我觉得有风险。后来改了模式：为所有的互联网站点，免费提供基于WEB的即时通讯系统。现在很多社区都在用，这个平台上每天的独立用户数已经很大了，今年肯定可以超过MSN。我对它未来的想象是，还可以给用户提供一个界面，一次可以登录所有注册过的社区、论坛，全部打通。
宁要一流团队，不要一流项目
廖理：做天使投资看的都是早期项目，你在考察时，更关心“人”还是“商业模式”? 徐茂栋：就像做房地产有句俗话，核心因素第一是地段，第二是地段，第三还是地段。做天使投资呢，第一是人，第二是人，第三还是人。如果两者择其一，我宁愿选择一流的团队，不选一流的项目。如果是一个一流的项目，配备了二流的团队，那肯定没戏了，因为一定会有一流的团队带着一流的资源进来竞争；但如果是一个一流的团队，配二流的项目，我或许会投，因为风险较低。二流的项目即便不能IPO，也可以卖掉，收益有保证。
团队和项目的匹配关系也很重要，但首先是选择团队。好的项目一定是运营出来的，要不断地试错、调整，而不是严格按照商业计划来。如果是一流的团队，在调整过程中总能抓住机会，在关键的时候坚持住，杀出来。
廖理：一般来说，你投资的公司是以单独创业者为主，还是一个创业团队?你觉得创始人的个人魅力重要，还是作为一个团队，他们在知识结构和其他方面的搭配比较重要?
徐茂栋：在我投资的公司里两种情况都有。像乐讯，我们认为核心团队里就有一个人很强。这种情况下，其实在企业的初创阶段，只要核心创始人的技能能够发挥关键的作用就可以了。对于初创的互联网公司来说，对用户体验的把握是最重要的，有的人很擅长运营，但在这个阶段没用。我认为靠钱砸出来的互联网公司没有意义，一定是用户口口相传的结果，那就需要对用户体验的把握。
就像GOOGLE，最初一分钱广告不投，很快就积累了一大批用户，点燃在这之后，就需要懂运营、管理的人了，GOGLE的两个创始人就不行了，才招来施密特。随着公司发展，总需要新的团队成员进来，所以我们会去评估创始人是不是具备这样的胸怀。如果他比较狭隘那就可怕了，就不能投了。如果GOOGLE的创始人没有这样的胸怀，肯定没有今天。
廖理：有没有在团队合作方面做得比较好的例子?
徐茂栋：NTALK就是典型的团队合作，不是一个人，他们组合得非常好。这个团队里有当年做盛大圈圈的人，还有一个做过视频通讯工具的，后来项目卖给了263，总负责人在MSN中国做过总监。搭配比较有效。
廖理：你刚才也说到就是投“人”，那你喜欢什么样的创业者或团队?
徐茂栋：这个不一定，关键要把这个团队和竞争对手进行对比考量。投资之前，我通常会投入很多时间用于了解团队，比如周末时一起吃饭，要多聊、多接触、多沟通，才做出决定。即使某个项目看着不错，我一般也不会马上就投，一定要自己冷静冷静，再喜欢也不能过早决定。至少睡一觉，第二天再想想，然后再跟他谈一次，到了第三次谈，如果仍然认为他很好，我就会让我的投资管理团队出面，去做调查，听听第三方的意见。
与其他天使同行
廖理：你这几年投资时有看走眼的时候吗?
徐茂栋：有啊。可能也不叫看走眼，就是过高估计了自己在业内的能力。有时候我认为有一个项目很好，但是国内没人做，我就组织一个团队来做。我以为自己的能力是可以传递的，教他们怎么做就可以了。但是现在这种项目一多，你就不行了，因为这种模式下你投的是“项目”，不是“人”，这样做一、两个项目可以，到第三个往往就不行了。
廖理：你的投资金额一般是多少?
徐茂栋：通常在50万美元～100万美元之间，但是最近我又开始投更小的案子，这种案子我可能是和别人一起去投，比如和雷军、薜蛮子、王雷雷等人，几个天使投资人联合投资可以带去更多的资源，最近我在尝试这种模式。
廖理：确实如此，国外的天使投资人很多时候都是这样，几个人一起投，还能分散风险，同时对于团队和商业模式也有人能够商量一下，多听不同意见。
徐茂栋：多几个人看看，可以冷静地分析，像雷军看很多移动互联网项目时，都会叫上我。其实多听一听不熟悉某个行业的人的看法也很有
网络营销失败案例
一、 Webvan
简介： 这是一家美国的网上杂货零售商，曾经一度非常著名。当时，Webvan一度雄心勃勃，开支巨大，而且其管理团队也都是非常著名的人物。
发展状况
Webvan斥资10亿美元建设先进的仓库，但这并不能迅速带来回报。再加上其它一些充满疑问的业务决策（例如，在它的CEO辞职时，还可终生获得每年37.5万美元的收入），Webvan在2001年宣布破产。
现在状况
Webvan.com网站现在仍然出售各种杂货，但只限于非鲜活产品，是亚马逊商业帝国的一个部分。亚马逊在美国还有个专门出售鲜活产品的网站Amazon Fresh。
这家电子商务网站在两年多时间总计亏损超过12亿美元。据估算，包括市场费用与折旧，Webvan平均每单亏损130美元。
曾有投资者问Webvan发起人Louis Borders：“你是否想过Webvan会成为一家有10亿美元规模的企业？”
他回答说：“没有，要么能赚100亿美元，要么一分没有。”
Borders说这话时是有底气的。1999年，Webvan最初的投资者包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎，初期投资就高达1.2亿美元。Webvan的商业模式似乎很简单，用户在网上订杂货，用公司的自有物流体系配送到户。不过，Webvan给自己的定位可不是一家杂货店，而是一家.com公司，目标是为用户提供各种各样的产品，包括书籍、食品，甚至电子设备产品，然后送到消费者的门口。
Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，还曾计划开商店卖咖啡、水果汁和百吉饼。后来它改名为Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系统)，较早地将实体店与网络业务相结合。由于网上商店不用像传统商店那样使用非常集中的仓库，因此可以减少很多雇员，节约成本，而成本节约带来的红利很有可能传递给消费者。同时，这种方式不需要投入昂贵的实体资产和其他花费，因此预计有良好的发展。这吸引了风险投资的目光。当风险投资进入后，它的传统企业的特质逐渐褪去，成为当年耀眼的电子商务公司。互联网,失败案子详解
由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然抛弃年薪400万美元的职位，来到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告诉《福布斯》杂志，Webvan将为在经济中所占比重最大的消费品行业制定规则。他要在短时间内将公司做大做快，在一个“赢者通吃”的游戏中成为胜者。
Webvan认为，开展网上零售业务的一个关键环节是建立完善的配送体系。这个体系一旦建立起来，消费者就会接踵而至，公司可以以较低的价格向消费者提供丰富的商品和良好的服务。因此，Webvan努力开发一套高度自动化的物流配送系统，公司80个软件编程人员
设计了自动的、互相关联的专有系统，来追踪订单在食品杂货店各个部分和发送过程中的情况。Webvan建立了一系列大型仓储场所，公司还建立了自己的运输部门，购置了一大批安装有GPS的送货卡车，司机在复杂的路况下也不会迷路。同时，这些货车都不需要在任何方向行驶超过l0英里的路程，因为系统已经设计好用时最短的路线。
显然，打造这一切需要庞大的资金投入，而且要持续不断。有时，负责任的公司中层管理人员会向管理层提出对成本太高的担忧，管理层总是告诉他们别担心钱：“你需要多少，Webvan都能弄来。”
曾提出“要么发家，要么回家”这一因特网投资理念的Beirne当时称：“Webvan可以建立一个比其他业内公司发展更迅猛的企业。为了得到资金，它必须比其他公司更胜一筹，建立起一个品牌，并向投资者做出大的承诺。另外，Webvan也担心，如果它不抢先向前，其竞争对手就要捷足先登了。”
Webvan曾应美国证券管理委员会的要求一度延期上市，但公司初期投资者中不乏资本运作领域的大鳄，因此上市不成问题。
1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票发行价为15美元，一度冲高到34美元，公司最高市值达到76亿美元，成功融资近4亿美元。Webvan受到了市场的追捧，虽然它1999年上半年的收入仅为39.5万美元，而且亏损达3510万美元。
2000年，.com重烧钱轻赚钱的局面达到高潮，《中国计算机报》当年的封面报道对此现象进行了剖析
大众对这家公司前景看好，眼前的亏损似乎不算什么。时为Webvan销售代表的Rick Choroski说：“我感觉自己好像是个明星，见人就说我在Webvan工作，而人们也都热情地与我谈论它。在我去那儿工作之前，就购买了2500股Webvan股票。我想我就要发了。” 萝卜快了不洗泥
“我曾经看到公司一天之内扔掉两到三货柜的食品。天哪，那里面有顶级虾和蟹，还有牛排。”曾是Webvan一名司机的Seth Johal叹息说。而那些可以在常温下保存的东西，如罐头、纸巾，由于放得过久而卖不出去，不得不送给公司所在地的慈善团体。
上市后，Webvan利用充沛的资金建了一个超过3万平方米的仓库，总长超过5英里的传送带铺设其中，当时其高自动化分发中心被人喻为艺术宫殿。Webvan随后迅速将业务扩展到美国8个地区，其提供的商品平均价格比超市低5%，而且50美元以上的订单可免运费。 一切似乎按照预设的轨道在运行，但问题出现了。Webvan在规划建设奥克兰仓库时，是按照每日处理订单超过8000份设计的，但实际的情况是，这个仓库每天只能勉强处理2200～2400张订单。而且，当信息系统出现问题时，能处理完的订单更少，有时甚至整个系统瘫痪，所有工作都不得不停顿下来。机械故障也时有发生，如传送带停止运转或者乱转，这时工作秩序就被打乱，无论是取货还是包装货品，效率都非常低。
仓库出现问题后，有些大宗货物要晚数小时才能送达，而且有时会忙中出错，漏掉一些订单。有时候运货卡车已开走了，一些小型物品才从仓库里姗姗来迟。员工调侃地称之为“绝望的、迟到的小货包”。可见，Webvan所宣扬的在一小时内送达订单的承诺几乎沦为空谈。 送货的公司员工不得不一遍又一遍地向消费者解释为什么系统会出问题。让Webvan聊以自慰的是，公司还是拥有许多忠诚的顾客，对此予以谅解。
而公司呼叫中心的员工很难了解仓库里所发生的这一切。但当他们拿着长长的客户名单，挨个告知他们缺货或延期送货消息时，客户的咆哮让他们感觉到巨大的压力。为了安抚这些客户，Webvan会为这些客户提供25美元的优惠券。一般来说，这个办法很管用。每位客户服务代表都有送出优惠券的权利，且无需经上司的审核批准。有一段时间，客户服务代表可以发出的优惠券数量竟然没有受到限制，想发多少就是多少。在系统出现问题时，客户服务代表为了减缓来自客户的压力，通常在手忙脚乱之际狂发一气。当时，每出现一次系统问题，每个客户代表会发出去300～500美元的优惠券。客服中心有30名客服代表轮流工作，因此每天发出去的优惠券数量巨大，给公司带来惊人的经营损耗。由于Webvan的“大方”， 呼叫中心的客服代表怀疑有些消费者涉嫌采用欺骗手段来领取优惠券，但公司的系统比较紊乱，无法甄别这些投诉的真伪。
Webvan标榜自己的货物齐全，但是其仓库里经常没有奶酪、苹果，肉的储量也达不到标准，香蕉好像从来没有熟的。公司一位销售代表后来回忆说，为了满足一些大一点的客户的订单要求，他甚至不得不亲自跑到附近的超市、杂货店采购。当然，在进入别的超市之前，他会取下胸前自己引以为傲的Webvan徽标。买好商品后，他会取下原来超市的标签，换上Webvan的包装，再给客户送过去。由于Webvan标榜自己的商品会比超市价格便宜，这意味着这样的举动纯粹是赔本赚吆喝。
在底层员工看来，公司管理层似乎得了失忆症，对这些频频发生的事情视而不见，反而开足马力，忙于扩张市场。
吃掉最大的竞争对手
“Webvan可以通过积极的扩张超过它现有的竞争对手。在互联网经济中，首先需要规模，其次才需要市场。”时任Webvan公司董事长Louis Borders这样认为。
在资本市场，Webvan是个幸运儿。在它上市不到半年后，2000年4月，互联网泡沫崩裂，股市开始坍塌，而手上不缺钱的Webvan似乎能够比别的竞争对手更好地度过这个互联网的冬天。
但飞速发展的Webvan不想停下自己的脚步。2000年的夏季，Webvan在风声鹤唳中收购它最大的竞争对手HomeGrocer。与此同时，包括Streamline在内的多家电子商务公司相继关张，Webvan面临的形势似乎看好。Webvan宣称，合并后的公司准备在年底扩展到全美13个主要城市地区，而当时两个公司合起来才覆盖了其中的9个。
Webvan员工的薪酬水平本来很高，但是购并完成后的几个月里，Webvan在外部裁员减薪的背景下，继续给员工加薪。本来就人浮于事的Webvan甚至让两边的职员做同样的工作，许多人几乎无事可做。互联网,失败案子详解
在购并完成后的一次会议上，5名Webvan的雇员介绍了自己的工作和责任。前
Homegrocer的配送经理Smith惊讶地说：“(在Homegrocer)我一个人可以做你们五个人的工作。”
HomeGrocer也是一家烧钱的.com公司，但比Webvan朴实，其业务运作基于较便宜但自动化程度不太高的仓储系统，虽然比较符合当时的市场需求，但不符合华尔街的口味。资本的力量推动Webvan并购了HomeGrocer。
Webvan的高管后来回忆说，HomeGrocer花费1000万美元建造的仓储设施，确实比
Webvan花费3500万美元所建造的系统要聪明得多。但2001年1月，Webvan并不这样认为，经过并购后4个月的整合，Webvan打算让HomeGrocer全面采用自己的“先进”系统。这也是Webvan并购HomeGrocer后向华尔街兑现承诺的第一步。按照计划，HomeGrocer在圣地亚哥的商店首先采用Webvan的系统，但切换时问题频出：一些消费者因技术错误被拒之门外，还有一些消费者因不熟悉网站而延迟订货。平台切换完成后，圣地亚哥地区的客户群萎缩了，原来的订单是每天700份，后来变为300份。
这显然是个危险的信号。Webvan应当停下来反思，但是它却继续将美国其他城市的HomeGrocer的系统切换为Webvan的系统。当时HomeGrocer在这些地区已看到了盈利的曙光，其中一个地区已出现了历史性突破，实现盈利。但切换到Webvan的平台后，订单下降了10%～30%，所有地区的业务全部变为亏损。
落幕前的阴谋与欺骗？
2001年7月9日，在加州奥克兰Webvan上班的员工惊讶地发现自己的商店被粗铁链紧锁。大家驻足围观，窃窃私语。送货的卡车也滞留在商店门口。有些员工和供货商急切想进入商店，被商店的保安粗暴地驱散。
不祥的征兆在前一天已显露出来。那是一个周末，Webvan在其网站上写道：“很抱歉，我们的网站正在升级，暂时不能使用，但很快会恢复。”
Webvan似乎没有向公众说实话，更没有向公众透露公司近来的窘境。
公司完成合并后，管理层意识到问题的严重性，暂停了三年之内进军26个城市的计划，投资3500万美元在马里兰州及新泽西州建成的仓库没有投入运营。公司认识到不停地为网站增加新功能，不如稳定那些已经有的系统。公司编程人员把开发未来厨房系统的计划搁置起来，把精力集中在建立和完善可提高当前销售量的电子优惠券系统。Webvan还通过对75美元以下的订单加收4.95美元送货费的方法来削减成本。
Webvan美国西海岸两个办公地点的资产被转手，公司还开始拍卖资产。拍卖的物品包括了200多辆冷藏车、一个仓库定单执行系统和多台发电机，以及办公家具和电脑。据拍卖行称，所有拍卖物品购置期限为一年左右，很多都是崭新的。
但局势在继续恶化。并购前，Webvan充裕的资金被毫无节制地迅速挥霍，随着互联网泡沫的破裂，原来“大方”的风险投资商忽然变得极为吝啬；而销售收入杯水车薪，无济于事。Webvan股票价格跌到几美分，面临退市的风险。2001年年中，Webvan曾透露将进行一次1∶25的缩股计划，这可以使Webvan股价“提升”25倍，跨越1美元的退市生死线。其间Webvan还表示，要另外筹集一笔2500万美元的资金来维持至2002年3月份的正常运作。股东对Webvan还抱有希望，于是批准了这项缩股计划，但他们却迟迟不见Webvan管理层的举动。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止营业，遣散员工，申请破产保护。 美国有价证券交易委员会后来公布的一份档案表明，Webvan公司创始人Louis Borders在Webvan宣布申请破产保护之前曾偷偷抛售了4500万股即将变成废纸的Webvan股票。公众怀疑，这次缩股计划可能是Webvan做的一次“假动作”，Webvan大股东涉嫌利用时间差做了什么手脚。
但木已成舟，Webvan称，它没有任何在市场方面重新恢复经营的计划，公司打算有计划、分步骤地停止经营，并出售所有资产及停止所有业务。公司停业后约有2000名员工加入失业大军。
未曾熄灭的风投之火
今天，Webvan.com网站仍然在出售各种杂货，但只限于非鲜活产品。它已成为亚马逊商业体系中的一个部分。
Webvan的许多高管们在公司倒闭后继续投身于风投与资本运作行业。有资料显示，其前CFO Kevin在Webvan失败后，利用互联网与移动通信泡沫破灭之机，通过债转股方式收购并整合了美国三家主要的移动基站运营公司，并成功包装上市，从中获利十几亿美元。Kevin曾表示对中国市场很有兴趣，打算到中国来发展风险投资业务。(姜洪军) 《i殇。外企志》记者手记
快鱼为何败给慢鱼？
“快鱼吃慢鱼”是互联网泡沫兴起后业界流行的一句话，然而Webvan的经历却给这句话添加了失败的注解。
Webvan是一家杂货店，尽管Webvan一直不承认这个定位，但它在消费者的眼里就是杂货店，不过是一家在线杂货店。Webvan一直沉湎于自我设计的构想中，而没有尽快地了解消费者的想法。《从核心创新》的作者彼得·斯卡辛、斯基 罗恩·吉布森尖锐地指出，Webvan应该考虑到“尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱？他们愿意为这种新的渠道付出多大的代价？通过增加成本能否改善一项低利润的业务？为什么比
失败网站案例讲解以及个人感言
现在做网站很多人都说做排名很难，但我却觉得很简单。公司老板问我，这个关键词多久能排上来?我问了一下他有什么条件，是关于我们的任意一条信息，还是我们网站上面的一条网址，他就说网址吧。可能他感觉这样可能很难吧，最后我做了，这个关键词我做了大概三天吧，今天发的第二天才收录，收录之后就排在第二页，第二天，我在这个页面加了一些链接，发了一些外链，第三天早上就排到了第一页，不过还好，时间也不算太长，毕竟这个关键词也还是有一定的指数的。第三天我依然发了一些外链，又做了一些调整，关键词排名没有多大变化，直到第五天，百度搜索第一页，5条是我发的外链，一条是网站排名，其余的也没有在意，百度第一是我的网站，做到了第一位，这样就行了。很简单!!!慢慢的，我感觉做排名很简单啊，也不难。
这一次来到了一家网络公司，网站做的是真炫，看得我眼都花了，负责人问我这个网站就两个关键词你花多长时间能做上来，我说，两个月吧。两个月的时间不仅仅是这两个关键词，与这个两个关键词有关联的关键词也会做上来的，当初，我是特别的自信。
开完会之后，负责人把网站ftp，后台，网址什么的都发我了，也发了我一些相关资料。打开网站，很高大上的感觉，高清大图，炫酷动画，各类js特效，网页mp4等等，这些跟排名有半毛钱关系吗?花了大概两天多的时间，把网站前前后后，里里外外都分析了一遍，然后跟负责人讲，网站需要改版...
网站改版这是不可能的，因为网站样式使客户已经确定了的，客户就要这样的效果。总之，无论你说啥，网站就这样了，你可以说进行一些微调，但总体保持不变。没有办法，我只能对目前网站进行调整。
调整什么呢?在首页添加新闻版块，添加友情链接，添加网站地图，添加各类标签，添加内页超链，该使用nofollow的使用nofollow，总之，SEO所能做的，基本全做。最后等网站标题确定下来了，其他就没有什么了，剩下的就是友链、外链、文章。
前期网站需要做的很快就做完了，其实是，基本没有什么要多做的，SEO其实就这样，一旦确定下来，坚持做就行了。就这样，我开始写新闻了，文章质量还行吧，可是写了半个月，就收录了一两篇，而且收录都是过了好几天之后才放出来的，这就能看出，这网站在搜索引擎眼里应该是很差的，没有办法，每一次写好文章，都需要主动提交，让搜索引擎来抓取。把被收录的文章，重新编辑一下成为外链发布出去，效果还是很不错的，每天都会有二三十多个外链来源ip，除了这些之外，依靠网站排名除了品牌词之外，基本上没有流量。虽然能带来流量，可是网站确实是有很大问题的，用户寻找的只是自己的需求，不是看你网站做的有多炫，有多酷，不符合他的要求，立马走人。在百度统计后台查看一下统计数据，除了我电脑ip之外，有那么个别的几个人能多看几页，其他的都是几秒钟，最多的也不会超过30秒，可见网站做得非常不符合要求。留不住用户，排名自然也好不到哪里去。
可是，想来我是一个不服输的人，总觉得没有什么能难倒我的，我还是毅然决然的去更新文章，发布外链，交换友链等等。可是问题来了，你不能做东西，总得有个时间限制吧，就这样，我给负责人做了一个承诺，再给我两个月的时间，我能把他做到首页......
现在我是把所有的心思都花在了做网站排名上面，说的毫不夸张一些，半夜起来上厕所都给打开电脑用站长工具查看一些排名有没有变化。
刚开始的一个月过去了，排名确实涨了很多，我也感到挺高兴的，信心十足，原先都是100名开外的现在，现在都在前三、四页，感觉排名也很简单嘛，但是，做SEO的都应该清楚，网站从没有排名到有排名，是一个过程，但是要想把有
一定指数的关键词排到首页，还要经过前五页、前三页、前两页、第一页这几个过程，百度算法里对排在这些页面的排名都是有要求的，而不是随随便便的。 我们天都在努力的为网站更新内容，发布优质的外链，排名依然都是处在第四页，很难再往前进步一点点，即使进步几名，过两天又会倒退回来，一直到今天。这一次，我是失败了，排名没有完成任务，做了那么长时间还是排的那么差，做SEO很清楚，如果你排名不在首页，或者起不到作用，那就是你没有做出任何实质性的工作。互联网,失败案子详解
其实面对这次失败，我为自己总结出了几句话：不是任何网站做SEO都是那么容易的，不适合做SEO的网站，想要做SEO，对做SEO的人来说是不可能的。
想要做好一个网站，仅仅依靠一个SEOer也是不行的，除非是特别优秀的人，否则还是需要一个能对网站能有很好把控的人。
建议大家多去尝试不可能，没办法做的事情，失败了，在这个过程中我们学到的东西会特别不一样，古人云：失败乃成功之母，其实失败就是为下一步我们成功做铺垫的。
本文作者：程明明()转载请注明文章来源!!!
用大数据失败案例的血泪教训来诉说8个不能犯的错误
为防止大数据项目遭遇失败，引入迭代机制是非常必要的。使用灵活而开放的数据基础设施,保证其允许企业员工不断调整实际方案、直到他们的努力获得理想的回馈，最终以迭代为武器顺利迈向大数据有效使用的胜利彼岸。
作者：佚名来源：管理层九次方大数据|2016-12-14 13:30
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近年来，大数据旋风以“迅雷不及掩耳之势”席卷全球，不仅是信息领域，经济、政治、社会等诸多领域都“磨刀霍霍”向大数据，准备在其中逐得一席之地。然而，很多公司在迈入大数据领域后遭遇“滑铁卢”。在此，本文盘点了一系列大数据失败项目，深究其原因，具有警示意义。
对数据过于相信
2008年，Google第一次开始预测流感就取得了很好的效果，比美国疾病预防控制中心提前两礼拜预测到了流感的爆发。但是，几年之后，Google的预测比实际情况(由防控中心根据全美就诊数据推算得出)高出了50%。媒体过于渲染了Google的成功，出于好奇目的而搜索相关关键词的人越来越多，从而导致了数据的扭曲。
低估大数据复杂程度
在美国有几个互联网金融公司专做中小企业贷款。但是中小企业贷款涉及的数据更复杂，而且中小企业涉及到整个行业非常特殊的一些数据，比如非标准的财务报表和不同行业、不同范式的合同，他们没有很专业的知识，是很难理解或者很难有时间把它准确挖掘出来。
当时大数据团队想用一个很完美的模型把所有的问题都解决掉，比如把市场和信贷的解决方案全部用一个模型来解决，但因为数据的复杂程度，最后证明这种方法是失败的，而且90%的时间都在做数据清理。这就说明，想通过大数据技术一下子解决所有的问题是很难成功的，而是要用抽丝剥茧、循序渐进的方式。
管理层的惰性
某家旅游公司系统通过web日志数据的挖掘来提升客户洞察。结果证明，用户在浏览网站之后，随后的消费行为模式与管理层所认为的不一致。当团队汇报此事时，管理层认为不值一提。但是，该团队并没有放弃，并通过严密的A/B测试，回击了管理层的轻视。 这个案例的最终结果，不是每个CIO都能期盼的。但是，有一点是可以确定的：做好和管理层打交道的准备，让他们充分理解大数据是什么以及相应的价值。
应用场景选择错误
一家保险公司想了解日常习惯和购买生命保险意愿之间的关联性。由于随后觉得习惯太过于宽泛，该公司将调查范畴限定到是否吸烟上。但是，工作仍然没有实质进展。不到半年，他们就终止了整个项目，因为一直未能发现任何有价值的信息。
这个项目的失败是由于问题的复杂性。在抽烟与否之间，该公司没有注意到还有大片灰色地带：很多人是先抽烟而后又戒烟了。在将问题简单化动机的驱动下，这个部分被忽略了。
问题梳理不够全面
一家全球性公司的大数据团队发现了很多深刻的洞察，并且计划通过云让全公司共享。结果这个团队低估了效率方面的损耗，由于网络拥塞的问题，无法满足全球各个分支顺畅提交数据运行分析的需求。
该公司应该仔细思考下如何支撑大数据项目，梳理所需的技能并协调各IT分支的力量进行支持。由于网络、安全或基础设施的问题，已经有太多的大数据项目栽了跟头。
缺乏大数据分析技能
一家零售公司的首席执行官不认同亚马逊规模化、扁平化的服务模式，因此让CIO构建一个客户推荐引擎。项目最初的规划是半年为期，但是团队很快认识到诸如协同过滤(collaborative filtering)之类的概念无法实现。为此，一个团队成员提出做一个“假的推荐引擎”，把床单作为唯一的推荐产品。这个假引擎的工作逻辑是：买搅拌机的人会买床单，买野营书籍的人会买床单，买书的人会买床单。就是如此，床单是唯一的、默认的推荐品。互联网,失败案子详解
尽管可笑，这个主意其实并不坏，默认的推荐也能给企业带来销售上的提升。但是，由于大数据相关技能的缺失，真正意义上的引擎未能实现。
提出了错误的问题
一家全球领先的汽车制造商决定开展一个情感分析项目，为期6个月，耗资1千万美元。项目结束之后，该厂商将结果分享给经销商并试图改变销售模式。然后，所得出的结果最终被证明是错误的。项目团队没有花足够的时间去了解经销商所面临的问题或业务建议，从而导致相关的分析毫无价值。
应用了错误的模型。某银行为判断电信行业的客户流失情况，从电信业聘请了一位专家，后者也很快构建了评估用户是否即将流失的模型。当时已进入评测验证的最后阶段，模型很快就将上线，而银行也开始准备给那些被认为即将流失的客户发出信件加以挽留。 但是，为了保险起见，一位内部专家被要求对模型进行评估。这位银行业专家很快发现了令人惊奇的事情：不错，那些客户的确即将流失，但并不是因为对银行的服务不满意。他们之所以转移财产(有时是悄无声息的)，是因为感情问题——正在为离婚做准备。 可见，了解模型的适用性、数据抽象的级别以及模型中隐含的细微差别，这些都是非常具有挑战性的。
管理层阻力
尽管数据当中包含大量重要信息,但Fortune Knowledge公司发现有62%的企业领导者仍然倾向于相信自己的直觉,更有61%的受访者认为领导者的实际洞察力在决策过程中拥有高于数据分析结论的优先参考价值。
选择错误的使用方法
企业往往会犯下两种错误,要么构建起一套过分激进、自己根本无法驾驭的大数据项目,要么尝试利用传统数据技术处理大数据问题。无论是哪种情况,都很有可能导致项目陷入困境。
提出错误的问题
数据科学非常复杂,其中包含专业知识门类(需要深入了解银行、零售或者其它行业的实际业务状况);数学与统计学经验以及编程技能等等。很多企业所雇用的数据科学家只了解数学与编程方面的知识,却欠缺最重要的技能组成部分——对相关行业的了解，因此最好能从企业内部出发寻找数据科学家。
缺乏必要的技能组合
这项理由与“提出错误的问题”紧密相关。很多大数据项目之所以陷入困境甚至最终失败,正是因为不具备必要的相关技能。通常负责此类项目的都是IT技术人员——而他们往往无法向数据提出足以指导决策的正确问题。
与企业战略存在冲突
要让大数据项目获得成功,大家必须摆脱将其作为单一“项目”的思路、真正把它当成企业使用数据的核心方式。问题在于,其它部门的价值或者战略目标有可能在优先级方面高于大数据,这种冲突往往会令我们有力无处使。
大数据孤岛
大数据供应商总爱谈论“数据湖”或者“数据中枢”,但事实上很多企业建立起来的只能算是“数据水坑儿”,各个水坑儿之间存在着明显的边界——例如市场营销数据水坑儿与制造数据水坑儿等等。需要强调的是,只有尽量缓和不同部门之间的隔阂并将各方的数据流汇总起来,大数据才能真正发挥自身价值。
在大数据技术之外遇到了其它意外状况。数据分析仅仅是大数据项目当中的组成部分之一,访问并处理数据的能力同样重要。除此之外,常常被忽略的因素还有网络传输能力限制与人员培训等等。
回避问题
有时候我们可以肯定或者怀疑数据会迫使自身做出一些原本希望尽量避免的运营举措,例如制药行业之所以如此排斥情感分析机制、是因为他们不希望将不良副作用报告给美国食品药品管理局并承担随之而来的法律责任。
在这份理由清单中,大家可能已经发现了一个共同的主题:无论我们如何高度关注数据本身,都会有人为因素介入进来。即使我们努力希望获取对数据的全面控制权,大数据处理流程最终还是由人来打理的,其中包括众多初始决策——例如选择哪些数据进行收集与分析、向分析结论提出哪些问题等等。
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社交网络中的5大失败案例
北京时间9月19日的消息，在苹果宣布即将关闭社交网络Ping之际，英国《卫报》网络版回顾了社交网络中的5大失败案例，其中Google Wave、Google Buzz和雅虎Buzz等榜上有名。
鉴于温克莱沃斯兄弟的最新举动，以及Ping的终结，我们在此列举出了互联网上5大已经宣告失败的社交网络，这些案例值得我们深思：
1.苹果Ping
在iPhone 5发布会上，苹果宣布最新版iTunes将不会包括Ping。苹果还称，由于即将于9月30被关闭，Ping将不再接受新注册用户。
多种因素促成了Ping的失败，其中最重要的一点是苹果未能与Facebook达成合作协议，未能将Facebook整合至Ping之中。再加上Ping频繁地向用户推荐购买音乐，过度的商业化很快就将许多用户赶跑。
在今年春季举行的All Things Digital大会上，库克如此评论Ping不可避免的死亡命运：“我们通过Ping做了尝试，然后用户做出了投票，他们说，‘我不希望将很多的精力投入到这个社交网络中。’”
2.Google Buzz
Google Buzz的命运结束于2012年1月15。Google Buzz从未获得足够规模的用户数量，而且部分用户发现，Google Buzz会自动为Gmail用户建立公开的联系人列表，严重侵犯了用户的隐私。
Google Buzz宣告失败的消息于去年秋天宣布，当时谷歌(微博)还关闭了一大批其他的试验性产品。
Google Buzz中的部分功能被整合到了Google+中，但Google+的表现也并不乐观。
从2010年2月发布算起，Google Buzz持续了将近两年，紧随另一个宣告失败的谷歌社交网络Wave的步伐。
3.Google Wave
作为一款社交媒体工具，Wave对于普通的电脑用户来说实在是太复杂了。它是一个整合了类似Twitter的实时功能、协作文档和电子邮件以及聊天工具等功能的社交工具。对于非技术爱好者来说，这一工具实在是太复杂了。
Wave最早发布于2009年，最终宣布终结的时间为2010年8月，但用户帐号直到2012年4月才被彻底删除。Wave后来被Apache Software收入囊下。
4.雅虎Buzz
早在2008年，雅虎就曾试图推出自家的社交新闻网站雅虎Buzz。该网站与StumbleUpon风格类似，其目的是吸引更多流量进入到雅虎网站。
受益于雅虎带来的巨大流量，Buzz最初表现不错，曾一度在每月独立访客数量上超过竞争对手Digg。
然而，该网站未能留住规模巨大的用户群，最终在2011年4月雅虎“业务运营流水化”行动中被关闭。
5.沃尔玛the Hub
2006年，沃尔玛推出了模仿MySpace的社交网络the Hub。
作为一家极度商业化驱动的社交网站，the Hub注定无法获得成功。它同样还违反了成功的社交媒体的几大关键原则，即将未成年人使用该网站的情况告知父母，并限制用户相互联系。
在the Hub短暂的3个月的生命里，其9.1万每月独立访客与MySpace的5580万独立访客相比几乎不值一提。
事实上，很少有社交网站因为用户数量减少而关闭。相反，大多网站选择改版，试图通过改变风格，分得数十亿美元规模的社交媒体蛋糕中的一羹。
早期的社交网络先驱Friendster是这一切的见证者。这家网站多年来近乎绝望地改版再改版，在一定程度上回避了其不可避免的死亡。
但创立新社交媒体的尝试并未出现任何减少的迹象。上周末有报道称，最初因与Facebook司法纠纷而著名的温克莱沃斯（Winklevoss）双胞胎兄弟投资了一家专门为专业投资者建立的社交网络。
本文摘自：大名堂
互联网金融七大不成功案例
【摘要】互联网金融在海外并不是新鲜事物，我国的互联网金融大多是海外模式本土化的结果。我们一直关注着这个战场上各大巨头推出的各种形式的互联网金融“创新”,也想在这场热潮背后提出一些“冷思考”,详细分析一些国内外的不成功案例，或能提供一些启示，避免一些可以避免的错误，少走些弯路。 互联网不但改变着人们的交流方式，改变着人们了解信息的方式，改变着人们购物的方式，它也持续的改变着金融领域。2014年，互联网金融这个词毫无疑问会继续火爆下去。
事实上，互联网金融在海外并不是新鲜事物，我国的互联网金融大多是海外模式本土化的结果。我们一直关注着这个战场上各大巨头推出的各种形式的互联网金融“创新”,也想在这场热潮背后提出一些“冷思考”,详细分析一些国内外的不成功案例，或能提供一些启示，避免一些可以避免的错误，少走些弯路。
一、Paypal货基无奈清盘
诞生于1998年的全球在线支付巨头PayPal成立次年即推出了“美版余额宝”——账户余额的货币市场基金，极具开创性的将在线支付和金融业务结合起来。该基金由PayPal自己的资产管理公司通过联接基金的方式交给巴克莱（之后是贝莱德）的母账户管理，用户只需将基金账户激活，账户余额每个月就可以获得股息，收益率每天浮动。
在业务开通的最初几年里，美国货币基金行业迅猛发展，PayPal
货币市场基金在2007年的规模峰值达到10亿美元，相当于当时一个规模排名中游的货币市场基金水平。诞生次年，美版余额宝的年收益曾达到5.56%,但2002年美国利率大幅下降后，2004年的收益只有1.37%.为了吸引更多的沉淀资金、提高客户黏性，在这几年里，PayPal一直通过主动放弃大部分管理费用的收取来维持住货币基金的收益率和吸引力。好在2005年至2007年利率上行期间，货币基金的年收益率超过4%,其规模出现连续翻番。
但好景不长，2008年金融危机后，美联储的三次量化宽松政策导致超低利率政策，由于基准利率水平关乎货币市场基金所必须购买的低风险资产的回报，使得货币市场基金获利困难或者经营亏损。此外，美财政部在2009年后不再作为货币市场基金的最后担保人，货币市场基金的刚性兑付不再存在，投资货币基金不再能保底。在这个宏观背景下，美国货币市场基金收益普降至0.04%,仅为2007年高峰5%的零头，甚至远不如储蓄账户2.6%的收益。PayPal货币基金的规模也逐步缩水。2011年7月PayPal被迫关闭了其运营的货币基金。
国内各种宝的核心逻辑与PayPal货币基金如出一辙。而因为银行储蓄收益整体偏低，但国内利率水平整体偏高（一年SHIBOR,即上海银行间同业拆放利率都可以在5%），在目前的货币政策下，投资货币基金产品的年化收益率基本上能做到4%-5%左右，这给老百姓摆脱低存款利率创造了良好的条件。假设一旦今后银行利率如果出现像美国、日本等地一样的零利率，那么整个货币市场基金就会成为
无源之水，未来“余额宝们”是否会步美国先驱后尘？尚待时间来考验。
二、众贷网满月即夭折
2013年4月2日，上线仅一个月的众贷网宣布破产，成为史上最短命的P2P网贷公司。该公司在“致投资人的一封信”中表示，由于整个管理团队经验的缺失，造成了公司运营风险的发生，所有的投资都造成了无法挽回的经济损失。公告同时称，对于投资者的损失，已经用自己的资金先行按照一定比例垫付给了投资人，垫付款已经通过网银转账给投资者。
资料显示，众贷网，注册资金1000万，隶属于海南众贷投资咨询公司，总部在海口市，定位为中小微企业融资平台。同时也自称是“P2P网络金融服务平台”,提供多种贷款中介服务。据第三方网贷平台统计，众贷网运营期间，共计融资交易近400万。众贷网的投资模式与大部分P2P一致：投资人通过第三方支付国付宝或银行将投资款打给众贷网，拍标完成后再由众贷网将此笔款打给借款人。 对于公司倒闭的具体原因，该公司法人代表卢儒化曾对媒体表示，众贷网破产是“栽”在了一个项目上。由于缺乏行业经验，审核工作没有做到位，众贷网未能及时发现一个300万左右的融资项目的抵押房产已经同时抵押给了多个人，到众贷网这里已经是第三次抵押了。在资金难以追回的情况下，众贷网只能走向破产这一步。 众贷网不是第一个也不是唯一一个倒闭的P2P公司，P2P网贷在我国爆发性增长的核心因素是因为理财市场和小贷市场有效对接
与监管真空，促使行业规模高速增长。高利差和监管套利保证行业的高盈利，不断吸引着新的进入者。但P2P行业有着与银行类似的风控模式，来做银行不愿意放贷的客群，这样的模式必然十分脆弱。 除掉那些专为制造庞氏骗局，赤裸裸的骗取投资跑路的，更多是凭着热情，没有金融背景，没弄清风险，仅因为这个行业暴富机会大而盲目进入的，众贷网的例子显然属于后者。
三、数银在线光环不再
位于杭州，号称是“金融界携程”的数银在线曾经名噪一时，不仅有杭州市委及浙江省委为其背书，它还是首家获得银监会核发牌照的互联网金融企业，并且是国内唯一一家引入央行个人身份认证系统的互联网金融企业。
数银在线类似于金融产品超市，集成银行的信贷产品，使得客户能够通过其平台比较并申请贷款，其主要人群包括自然人及小企业。数银承担前端客户的搜集和前期的信用评估等服务工作，资金由正规金融机构提供，贷款审批和发放的流程是由银行来完成的，与数银在线存在合作关系的有包括建行、农行等十几家商业银行。数银在线此前曾表示通过向银行收取1‰~3‰的佣金盈利。
2010年，数银在线获得了首轮5000万元投资，引入浙银资本占股10%,对公司的整体估值达到5亿元。美国《福布斯》杂志亦将其评为中国未来三年最具潜力的50家小企业之一。同时，数银在线还计划筹备房屋面积达10万平方米的数银科技园区。
但数银在线一直没能获得持续的发展的能力。对于大银行来说，
数银在线提供的贷款者并不大，只能算是“漏网之鱼”,银行认为没有支付佣金的必要，且数银在线并不承担贷款坏账风险，主动权掌握在银行手中。而另一方面，为了吸引到优质的客户，数银只能选择不收取这部分佣金，结果就是数银在线对银行和消费者都无法收取任何费用。
盈利模式不明朗的情况下，数银在线却“烧钱不止”.巨额广告投放，场地租金和人力薪资成本，数银在线每年成本在5000万元以上，对大股东持续投入形成了很大的压力。2013年春节后，大股东浙银资本突然宣布撤出，导致资金链骤然断裂，企业陷入困境。 采取何种盈利模式，是数银在线的困局，更是摆在所有网贷公司都面临的生死命题。
四、谷歌钱包推进困难
谷歌钱包推出于2011年，谷歌钱包采用NFC技术，用户可以通过谷歌钱包绑定信用卡的功能直接刷手机消费。所谓NFC,即近距离无线通信技术，配备此功能的手机或者其他设备与10厘米或更短距离内的另一台NFC设备进行数据传输。数据包括优惠券、现金卡或信用卡付款授权。
尽管谷歌钱包服务在银行卡方面支持万事达卡、Visa、Discover、美国运通卡等，但在手机硬件方面，市场上仅有不足15款智能手机设备支持NFC技术且不包括苹果的iPhone手机。在美国四大移动运营商中，只有Sprint Nextel支持谷歌钱包的服务。Verizon无线、AT&T和T-Mobile美国不仅不支持谷歌钱包，还结盟开发自主支付
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