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余涛化妆品 余涛:一个化妆品老板的漫漫互联网路

2017-06-13 09:09:35 互联网创业 来源:http://www.dagaqi.com 浏览:

余涛化妆品(共8篇)余涛:一个化妆品老板的漫漫互联网路余涛,此前经营化妆品生意,拥有3家直营店,43家加盟店,半年内垮掉了45家,只因扩张太快。经历事业重创后,他悟出“商家之道在商家之德”,决定建一个化妆品行业门户网站,帮助更多的同行,以免他们重蹈覆辙。盲目扩张 45家店倒闭亏损300万1992年,余涛在老家钟祥帮亲戚本文是创业项目网(www.dagaqi.com)互联网创业频道为大家整理的《余涛化妆品 余涛:一个化妆品老板的漫漫互联网路》,供大家学习参考

余涛化妆品 余涛:一个化妆品老板的漫漫互联网路

余涛:一个化妆品老板的漫漫互联网路
余涛化妆品 第一篇

   余涛,此前经营化妆品生意,拥有3家直营店,43家加盟店,半年内垮掉了45家,只因扩张太快。经历事业重创后,他悟出“商家之道在商家之德”,决定建一个化妆品行业门户网站,帮助更多的同行,以免他们重蹈覆辙。

   盲目扩张 45家店倒闭亏损300万

   1992年,余涛在老家钟祥帮亲戚站柜台,从此踏入化妆品零售行业。三年后,他拿出7500元积蓄及父母给他结婚用的4000元,又贷款1万元,开了家30平米的小化妆品店。生意顺风顺水地做到2002年,余涛不仅扩大了店面,他代理的多个品牌一年创下两三百万元的销售额,在湖北省内排名数一数二。

   创业路上一帆风顺,余涛被成功冲昏了头脑,开始盲目扩张。他先在钟祥开了一家电脑店,接着又成立了一家宽带公司,随后又在武汉开公司代理美容院产品,同时化妆品店也在不断扩张。到2004年,他在钟祥、京山、荆门开了3家化妆品直营店,荆门地区的乡镇加盟店扩张到43家。“我没买房子车子,赚的钱又投进新的生意里。”余涛称,经历了一阵快速扩张后,到2006年,他的经营陷入困境,代理公司、宽带公司、电脑店相继关闭,半年内两家直营店和43家乡镇店也接连关门,亏损将近300万元,仅剩下钟祥的化妆品店。

   那是余涛生命中最黑暗的一段时间,他停下匆忙的脚步,整整两个月闭门不出,反省自己错在哪里。两个月后,余涛终于悟出,“商家之道在于商家之德”。他欣喜地给朋友去信:“做生意做了十三四年,我才懂得‘以诚待人’这个简单的道理。”“片面追求利润最终会被利润所伤。”“以诚待人暂时忘记利,反而会获利更多。”

   昨日,他向记者坦然分析当初失败的原因,“年轻时喜欢自作聪明,费尽心思玩花样促销,把顾客当傻子,一旦顾客看穿了,就不会再信任你了。”吸取了失败的教训,他重新规划钟祥的化妆品店,“多卖名牌,货要正宗,且价格最便宜,先让利顾客,提高市场占有率,当量上来了,采购成本等下降,利润自然还会升起来。”实践证明,这种经营思路是对的,该店销售额短短时间翻了一番。

   坚守良心 办网站“逼”垮不良厂商

   其间,余涛发现,没有一家杂志或网站能提供一个平台,让化妆品店老板们相互交流学习;同时淘宝等电商崛起,线上与线下必将走向融合。他认为这就是一个商机,遂决定办一个真正能帮助化妆品店老板的网站,他相信,帮助人的越多、承担责任越多,最终自己获利就会越大。

   2007年1月,余涛开始筹建中国美容化妆品网,9月正式上线运营,2012年成立公司,网站改名有功网。目前,该网站论坛已有接近11万名会员,其中化妆品店老板占到七成,发帖数共达68万余条。很多店老板一边看店,一边在论坛聊生意上的事,相互分享店铺经营之道,小到宣传单的设计,大到店铺制度、人员管理、财物、行业未来发展等。“行业网站有几家,但真正能把论坛做火的,仅我一个。”余涛并不讳言,这是源于他站在中小化妆品店老板一边。昨日,余涛翻出一个帖子向记者介绍说,几年前,一家当时很火的化妆品公司的员工自曝内幕,称该公司假冒外国知名品牌,拖欠员工工资及代理商钱款等。

   当时,该公司要求删帖,余涛不同意,对方威胁要花5万元买他一条腿,余涛没有屈服。最后,该公司无奈从北京搬到河北,未想被网友继续揭发,后终于垮掉。还有一次,有网友发布了一个对某知名厂商不利的帖子,对方捎话过来,如果余涛删掉帖子可以得到一年60万元的广告费用。余涛却不为所动。

   正是7年多来对良心的坚守,余涛在化妆品行业积累了良好的口碑。

   执著追梦 800万换零利润不言悔

   “7年投了800万元,把自己开店挣的血汗钱全砸进去了,也没见他赚到一角钱!”有朋友认为余涛“犯二”,余涛也承认,他是个很固执的人,认定的事可以不计成本、近乎疯狂。

   “现在回头看,我至少有两件事做得很失败。”余涛坦言,第一件事是在网站没人气时,他在19省的行业杂志上,投了两个月广告,砸了60万元但收效甚微;第二件事是,他派出公司25名员工,历时100多天,走遍湖北70多个县市和1000多个乡镇的8000多家化妆品店。

   余涛原本希望通过登门拜访的方式,能说服8000多家化妆品店老板在他的网站建站中站,并卖出公司开发的行业管理软件,结果,两个目的都没达到,“这项投入百万余元,但收回的只是10万元的广告费。”

   今年3月,一件小事让余涛再次自我反思,他想采购一批物美价廉的化妆镜送给会员,但被老婆嘲笑,“现在都用手机谁还用化妆镜?”他脑中灵光一闪,决定基于互联网开创一种新的商业模式。深思熟虑后,他把网站定位成全国最大的批发商、最大的代理商、最大的媒体。

   今年4月,他和几名助手筹备了两个月,举办了2013年中国化妆品专营店大全(湖北站),聚集了湖北A类店130多家,全程由厂商合作,因合作及赞助品牌经精心挑选,行业上游品牌和专营店的对接相对精准,现场签约异常火爆,有一款产品在湖北销售70万元。这场活动,通过收赞助费及抽成,余涛共赚了30万元。此外,他在网站发起的针对化妆品店老板的团购,一个星期赚了6万元。

   “我的梦想很大,很多人劝我先做湖北市场,但我想一开始就着眼于全国市场。”余涛称,为了梦想,他会坚持“二”下去。

   心怀梦想汗水会浇开美丽的花

   最近几个月,记者多次在创投对接活动现场遇到余涛。每次他在台上侃侃而谈梦想时,台下的投资人几乎都会问一个问题,“要做一件事情让自己活下去就很不容易,你凭什么能做到三个最大?”也有投资人直截了当提醒他,“商业模式都没理清,这事不靠谱!”

   尽管质疑声一片,余涛依然很执著,甚至在有些人眼里是偏执。但从昨日4个小时的采访中,我发现,他的坚持是可以理解甚至可以说令人尊敬的。作为一个在化妆品行业浸泡20多年、自身非常勤奋、愿意接纳新生事物的创业者,在经历了无数次失败后,他在努力尝试着走一条正确的路。或许,这条路最终仍走不通,但我愿意相信,只要心怀梦想并付诸努力,汗水会浇开美丽的花儿。

   创业是个不断试错、不断接近成功的过程,就像余涛,如果没有坚持7年做一个不赚钱的论坛,如果没有犯傻似的派25个人,历时百天收回8000份问卷,他想靠两三个人,花两三个月筹备一场行业大会赚到30万元,几乎不可能。

   有人说,创业就像拿着一大串钥匙去开一扇门,有人很幸运,试了一次就打开了,有人更幸运,刚到门口就有人从里面把门打开了,但大多数人很苦逼,试来试去总没找到那把合适的钥匙。祝福余涛早日找到那把能打开门的钥匙!

  

  

于涛:丽美化妆品与屈臣氏斗智斗勇的故事
余涛化妆品 第二篇

  “想做大销售吗?卖进屈臣氏吧!想亏死吗?卖进屈臣氏吧!”这句护肤品行业里的流行语,让丽美(化名)的老板于涛颇有感想。

  依靠着屈臣氏,他的销售额从100万元到8个亿只用了两年。但他与这个强势卖场之间的竞争、谈判、妥协、回旋、抗争……一直没有停止过。

  对于小品牌商来说,屈臣氏,2005年还不到100家店,现在却有1000家,每年200家新开店的速度。每年总有数个品牌卖进屈臣氏;同样,也有数个品牌无奈地退出。

  机会

  创业之初,于涛就把目光锁定在了屈臣氏。他也选择了全渠道方向,找经销商,进大卖场。顾客进商场,就奔着那些熟悉的品牌,不要说一线品牌让他望尘莫及,就是和妮维雅、丁家宜等品牌的竞争都让他吃不消。可是屈臣氏的顾客专挑不认识的牌子买,因为这些东西其他地方没有,新鲜有趣。

  于是他拿着产品,以及能给的最大的费用支票,拜访屈臣氏采购。人家看了产品,对费用问都没问一声就走了。

  突破口在哪里呢?其实屈臣氏也有难题。

  目标顾客锁定在18岁到35岁女性的屈臣氏,目标是成为国内最特别的护理店。妮维雅、欧莱雅等大品牌不特别重视屈臣氏。屈臣氏一直希望拥有独家产品,形成垄断性竞争力。

  屈臣氏看好韩国品牌SKINFOOD,可惜人家同样要走专卖店路线。于涛直飞韩国考察,仿SKINFOOD做丽美品牌的想法基本成型。

  于涛再次拜访屈臣氏采购。这一次,在18岁-25岁年龄段的女性客户群里,还没有一个品牌。于涛就要帮屈臣氏做这个专门服务,完成大佬们不愿意做的部分。而这些人,必将是屈臣氏里最重要的客户构成。

  于涛已经设定好了生产供应环节。甚至,还制定了详细的屈臣氏营销计划,从促销、陈列标准到赠品,都摆在采购面前。

  采购终于点头了。总有一帮人以为拿着钱就能砸开屈臣氏大门,这样的品牌就算卖进来了,一样会因销售无力被清除。

  最终,于涛与屈臣氏签下了一份条款并不多的合同,开始在20家店试销。

  在第三个月,丽美的销售就过了百万元,完成了采购的预期。丽美获得正式在屈臣氏所有店铺中销售的资格。

  如何在竞争激烈的屈臣氏站稳脚跟?只要业绩一跟不上,屈臣氏会毫不留情地让丽美撤柜,于涛不能松气。

  蹊径

  针对钟爱可爱包装的女性,丽美的外形非常讨喜。同时,针对顾客的好奇心,于涛主抓了别的商家眼中的附属品——赠品。

  光为采购赠品,丽美就组建了一个小部门。从韩国采购回来的漂亮小伞,印有丽美主题画像的贴纸,个性的纹身卡……丽美刚进屈臣氏,就掀起一股哈韩的赠品潮。最后形成顾客专为看看丽美有没有新的赠品而光顾货架。于是丽美货架前,总围着一帮人叽叽喳喳,人气与销售直线上升。

  但于涛知道,这种造势不是长久之计。陈列是出业绩的必要条件。

  于涛最先尝试的是岛柜,这是陈列化妆品常见的方式。岛柜投入成本很高,但实际产出效果却很少。为什么?于涛深入研究,才发现岛柜主要是提高形象档次,深入介绍产品功效,顾客真要解决脸上的疑难问题,会去屈臣氏外专门的化妆品牌专柜寻求导购帮助。很多女孩子来屈臣氏购买护肤品,并不把产品功能放在第一位。购物方便,拿了就走,包装可爱,有个性,赠品好玩,导购几句话说得好听……这些因素都排在产品功能前面。

  得知这个结果,于涛觉得之前的学费也不算白交。于是岛柜全部撤下,接下来像卖洗发水一样,做货架陈列就可以了。

  护肤类化妆品是屈臣氏的重头戏,占到屈臣氏整体生意的48%。屈臣氏把进门后最好的六个货架位置,作为护肤品的专门货架。为了便于管理,编出了A\B\C\D\E\F六个编码。现在这上面不是知名品牌,就是屈臣氏自己的品牌。还有几个货架,好几个品牌共享,杂乱无章。

  从进门顾客常向右走的习惯,分别要经过A、B、C货架。于涛一眼就看中了A货架。然而一谈到陈列,就是钱。黄金位置怎么可能不花大价钱?于涛负担不起。

  他与采购谈判的筹码是,丽美为屈臣氏完成了25岁以下顾客群的覆盖,采购则开出条件,35岁左右、有钱的太太们的顾客群,屈臣氏里还没有一个品牌能覆盖。如果于涛完成这个产品,并且独家,只要能卖得好,不但丽美有专门的陈列架,这个品牌也有。

  一个丽美都没站稳,要不要分心再弄一个品牌呢?于涛意识到,新创品牌和拿下货架看似不搭,实际上却是必须有的过渡迂回。

  他这次看中的样板是Dr.magic,于是推出精油添加型品牌——郑医生。精油添加的概念很成功,试销效果非常好。于涛免费拿下A、D两个较好的独立货架。

  销售数据最能说明这两个独立货架的重要性:第一个月,丽美几次被卖断货,销售增长了300%,在屈臣氏的销售占比一下增长到4%。

  只是随着“郑医生”的进入,屈臣氏也完成了所有年龄段的目标顾客的覆盖,还实现了“精油添加型化妆品”的零突破。更重要的是,屈臣氏拿到了“郑医生”的独家销售特权,保证了自己的竞争优势。

  刚过了销售坎的于涛,不得不面对占尽优势的屈臣氏新出的狠招。

  激流

  一张合同补充条款,放到了于涛桌上。

  断货罚款让于涛倒抽一口冷气:订单生成后,没有及时送货,就要罚款。哪怕只少一支产品,也要罚整个订单的金额。

  而于涛要做到灵活多变的产品策略,先决条件就是找代工厂。丽美的样式多,变化快,得多家代工厂协作,代工厂越多,生产周期就越长。如果屈臣氏临时促销下单,于涛的生产计划很难及时跟上,非常容易导致断货。

  而屈臣氏的订单系统非常麻烦,订单办法与沃尔玛相似:为了不形成门店库存压力,依据前四周的平均销售下单。于涛发现,屈臣氏这样的零售终端,常常有损耗丢失,实际货物没了,但系统却显示有,造成虚库存。订单可不管实际如何,系统显示有,就不给再送货。于是导致销售下降,导致前四周平均销售值降低,订单系数也降低,货越送越少,恶性循环,断货越来越严重。

  而影响订单系数的因素众多,仓库出现问题,送货难,对促销计划预估不够……可是于涛不能不签这个条款。于涛的所有鸡蛋在一个篮子里,出了屈臣氏,丽美并没有实力完成自己的全渠道销售。

  然后真是怕什么就来什么。屈臣氏设立了一个专门的部门,负责自有品牌产品的推广。他们最主要的工作,就是复制畅销品。丽美有个橄榄油系列的产品,有一阵子卖得特别好,于是屈臣氏也开始推出自己的橄榄油系列。

  因为订货系统的原因,丽美的橄榄油促销品常断货。促销员也因此积极性受挫。屈臣氏自家的“孩子”占尽地利:一整条货架,上包柱,系列的推广,赚尽了眼球。更可怕的是,屈臣氏前脚模仿,后脚其他竞争品牌也来了……

  结果,丽美橄榄油系列的销售急剧下降,最后被扫地出门。

  离开屈臣氏,是死;不离开,日子也艰难。要跳出这个怪圈,丽美的销售额只占屈臣氏销售的4%,没有话语权,如果做到8%、10%呢?于涛暗下决心。

  勇进

  于涛不能和屈臣氏硬碰硬,只能转头在消费者身上下功夫。整个化妆品行业,大多公司都突出产品功效,靠十几个单品打天下。而于涛研究发现,在屈臣氏这批年轻时尚、爱享受的客户群里,新鲜、选择多是最重要的。于涛决定赌一把,推出上百个单品,无数个系列产品,先让顾客眼花,让她们挑个够,挑个爽。

  于是,丽美今天推玫瑰系列,明天推茶树系列,后天变成了蜂蜜系列;半年前是圆形包装,半年后是方形包装,没多久又变成了礼品袋型……

  采购不解:哪个品牌没有自己成名的单品,你的呢?

  于涛笑而不语。丽美传递的品牌核心,就是新鲜!这是25岁以下的女孩子最关心的。

  屈臣氏模仿丽美的玫瑰系列卖了两年,包装一成不变,过了新鲜劲销量便没多大亮点了。其他的产品也如此。于涛却因为这一套组合拳

  这个优势一形成,于涛准备拿出合同和屈臣氏谈判了。没想到,屈臣氏亚洲区总裁自动登门,于涛轻松谈下每年0.5%的合同条款递减。现在屈臣氏再也不敢用清退的手段来“恐吓”于涛了。相反,丽美生意稍有变动,整个屈臣氏都会关注。

  哪去找一个产品,补这么大的缺口。

  遏制

  先期站稳脚跟要靠销量这个硬实力,现在则要靠布局谋篇了。

  于涛早就注意到屈臣氏彩妆这个软肋。只是彩妆比护肤更复杂,屈臣氏模仿也模仿不好。现在聪明的彩妆品牌,直接将门店开在屈臣氏门口,顾客买完护肤品就出来买彩妆。只是,彩妆要做出特点比较难,对导购要求更高,需要投入包柜,屈臣氏现有的陈列做不了。

  可是形势容不得于涛再犹豫了。面对屈臣氏带头的众多模仿者,丽美的先期优势不断丧失,很多明星市场开始沦为竞争对手的阵地。一位高管被竞争对手挖走,直接导致曾经发展势头不错的江苏、浙江全线沦丧。

  于涛找采购谈新产品进场,拿出对屈臣氏门口那些彩妆店的调查数据。一个月不需多大投入,一家店30万元的销售额轻松做到。不做这个,等于每个店损失30万元,一千家店损失3亿元。

  采购也被这个数据震惊,但是并不就此松口。

  于涛便抛出另一个思路,做男士护肤品。目前屈臣氏里的男士护肤品没有做出个性,销售非常低。

  只有与丽美一样,做得新鲜、时尚,男士护肤品才能迅速崛起。

  其实于涛也没有野心把两个产品一起推出,不过摆出思路,让其中一个充当敲门砖。因为他知道,屈臣氏会担心自己继续做大,多半会反对一下引进两个新产品。报上两个方案,总能谈下一个。

  对屈臣氏来说:目前还没有发现一家可以做到于涛这样,将产品、理念如此贴合屈臣氏。男士护肤品这块大蛋糕,不交给于涛不安心;交给于涛要是重演丽美不能替代的历史,又让公司不能放心。但是男士系列比彩妆方便模仿,所以屈臣氏同意于涛做男士护肤品。

  即便是这样,新品进场时间还是久久没能谈定。于涛知道,屈臣氏正在做准备,等他进入后,立马跟进。

  两年中,丽美在屈臣氏销售排行绝对第一,销售占比达到屈臣氏整体的近10%,达到屈臣氏护肤类产品销售的近20%。在这些荣耀的数字背后,是丽美的销售在增长,利润率却在下降。

  发展男士护肤品是不是这回合破局的关键?还会面对屈臣氏的哪些考验?于涛还不知道,他只知道,自己与屈臣氏的斗智斗勇还得继续。

  

荘典最欣赏余涛的专营店红海战略
余涛化妆品 第三篇

荘典最欣赏余涛的专营店红海战略

没有花香,没有树高,我是一棵无人知道的小草;从不寂寞,从不烦恼,你看我的伙伴遍及天涯海角~~。

余涛很奇怪的一种感觉,在写下这个标题的时候,突然就想起了这首当年曾经红遍全中国的歌曲《小草》。小草,总是默默地生长着,不经意间积雪消融,不起眼的小草铺绿整个大地时才为人所注意。中国的化妆品专营店就象这歌中的小草一样,当行业和媒体都来关注时,它已经成为国内继百货商场、超市后的第三大终端,更多的媒体和专家甚至猜测以后专营店将跃居国内第一终端的地位。各种媒体开始连篇累牍地报道关注着化妆品专营店的一举一动,国际国内、高端大众各式的品牌都以前所未有的热情来参与化妆品专营店。

余涛说,当所有人都认为是机会来临的时候,迎接我们的就将是前所未有的危险。现在的化妆品专营店就仿佛是前年的基金,当连基金和鸡精都分不清楚的老太太也要挤着排队去购买时,基金已经注定要成为一个陷阱。当所有的羊群都集中到一个草地的时候,草地就会消失。未来几年化妆品专营店将会成为一个竞争惨烈的红海,至少三分之一现有的化妆品专营店可能会消失在这场竞争之中。

中国祛痘大王荘典说,近年来,百货商场和超市行业竞争日趋激烈,使得市场又出现了新的细分趋势,很多百货商场和超市重新定位。超市开始追求商场高档化功能,商场追求超市大众化效果。名牌服装、高档化妆品开始进入超市,家电、平民化妆品重新进入商场。在部分商场和超市发达的一二线城市区域,90%以上的日化销售集中

在商场和超市,化妆品专营店难以生存。

荘典说,现在有很多网上购物的热潮,直接冲击着以价格取胜的化妆品店,化妆品店失去了价格竞争力;网店,已经成为了一个新的零售业态,更低的费用、更低的价格,对实体化妆品专营店已经产生了冲击。淘宝、易趣、拍拍、有啊聚集了几十万个C2C化妆品网店,其中不乏日均销售过10万元的超级网店。

虽然网店目前还存在着假货、支付、物流等问题的困扰,但网店销售的几何倍增的速度是化妆品专营店无法比拟的。2008年化妆品社会销售年增长率15%,网络销售的增长率是171%。不远的将来,化妆品的网店也会跻身化妆品销售渠道的主流。

化妆品专卖店和化妆品专营店是两种不同的形态。专卖店是指只卖厂家某一个或数个指定品牌的店,专营店是经营某一特定范围或类别商品的店。

在中国销售的国际国内品牌多如牛毛,很多品牌都无法跻身当地的商场超市或化妆品专营店渠道,尤其是国内的二三线民族品牌,迫不得己,自己开发渠道,搞专卖店或专营店。现有的化妆品专卖店如佰草集、诗恩碧、汇美舍、十二月坊等等为代表,走精致化路线的专卖店,有专业美容顾问指导、免费皮肤分析、教授彩妆、自助试用新品等附加服务。众多的小型美容院事实上也就是化妆品专卖店。这些专卖店的规模不大,所以在一个城市内可以存活很多家不同品牌的专卖店,同一个品牌的专卖店也能存活很多家,形成蚂蚁军团效应。 荘典认为,民族品牌自营或加盟连锁的化妆品专营店,这些专

营店规模要比专卖店大,对现有化妆品专营店的经营威胁也大的。很多国内品牌的化妆品专营店除了部分直营外,更多的是走加盟连锁。如婷美的娇兰佳人、珀莱雅的珀莱雅专营店、索肤特的松本清、丁家宜的悦榕。据说采诗也即将推出自己的化妆品专营店,就在查找这方面资料的时候,在卓博网发现了丝宝集团大量招聘化妆品专卖店店长和店员的启事,虽然不清楚丝宝是否也有意开化妆品专卖店。但我们有理由相信,将来会有更多的化妆品品牌进入化妆品专卖店或专营店的队伍,建设自己的专营店或专卖店渠道。

余涛还说,在2008年莎莎、屈臣氏、丝芙兰、万宁等国际巨头在中国的扩张继续加速,特别是全球第一大的个人护理用品连锁屈臣氏已经开始在二线城市布局。2008年屈臣氏新开了100家店,目前已经在中国内地达到800家,目前正以每三天增开一家的速度增长,2010年全国达到1000家将不再被人笑话为痴人说梦。

1989年4月,屈臣氏在北京开设内地第一家店。此后的l6年,屈臣氏却一直是闲庭信步般的发展模式。那时候的营销专家们还断定屈臣氏在中国内地市场水土不服,但是,从2006年开始,却大步流星似的开始了大跃进式的圈地运动。在中国,每天屈臣氏的采购团队以及自有品牌(OEM)作业团队都在积极搜寻和网罗各种独特新颖的产品信息,以达到每周为消费者带来两百个惊喜的目标。

这些国际巨头在中国内地如何选址开店、会员发展、日常管理、每周促销、人才培养等已经有了整套成熟的操作,进军二三线市场只是时间问题。

辽宁美程在沈阳、鞍山、天津、秦皇岛和大本营辽西地区开设了49家化妆品连锁店;河北东大日化独霸保定,连锁店达到285家;四川金甲虫横跨四川、云南、贵州三省,连锁加盟店达到60多家;广西惠之林拥有了28家门店和2个配货中心;广东千色店跳出深圳,在华东地区已经有全资连锁店70多家;福建小李百货拥有连锁店39家;浙江全雅短短六年发展到16家连锁店,其中一个单店年营业额超过2000万。就连地处大西北的甘肃澳亚加盟网点也达到了58家。 这些各地的豪强都不会偏安一隅,伺时机成熟,终将逐鹿中原,问鼎天下。

相关链接:荘典(庄典/),南下寻梦人的杰出代表,庄子营销学创始人、庄子哲学营销实践家,痘根尽原浆、荘典三绝的发明者,业界久负盛名的中国祛痘大王。荘典认为,庄子的无中生有哲学理论,与现代企业经营和青年白手创业有极其相似之处,后人常常把无中生有片面理解为胡说八道,这确实是庄子哲学的悲哀。

荘典把庄子无中生有的大智慧,创造性地运用到荘典事业发展中,以庄子无中生有哲学为营销兵法,低成本营销强力打造荘典品牌,以一系列非常奇特的营销小故事,活灵活现地演绎着两千多年的庄子思想光辉,经过十多年营销实践,荘典的无中生有营销兵法,已经逐渐发展成为庄子营销学区别于其它营销理论的核心元素。

荘典营销的代表作品有《45天,300元如何变成60000元?》《3000元如何举办国际汽车展?》《惊天策划,借邓小平名玩转深圳》

《痘根尽的阴谋与野心》《南下寻梦人,十年创三绝》《三绝妹妹背后的故事三绝哥、三绝妹妹网络爆红纪事》《痘根尽原浆开创功效化妆品新时代》《庄子营销兵法无中生有的财富智慧》。

更多荘典故事,请密切关注广州电视台《中国祛痘大王荘典传奇》。

沒有花香,沒有樹高,我是一棵無人知道的小草;從不寂寞,從不煩惱,你看我的夥伴遍及天涯海角~~。

餘濤很奇怪的一種感覺,在寫下這個標題的時候,突然就想起瞭這首當年曾經紅遍全中國的歌曲《小草》。小草,總是默默地生長著,不經意間積雪消融,不起眼的小草鋪綠整個大地時才為人所註意。中國的化妝品專營店就象這歌中的小草一樣,當行業和媒體都來關註時,它已經成為國內繼百貨商場、超市後的第三大終端,更多的媒體和專傢甚至猜測以後專營店將躍居國內第一終端的地位。各種媒體開始連篇累牘地報道關註著化妝品專營店的一舉一動,國際國內、高端大眾各式的品牌都以前所未有的熱情來參與化妝品專營店。

餘濤說,當所有人都認為是機會來臨的時候,迎接我們的就將是前所未有的危險。現在的化妝品專營店就仿佛是前年的基金,當連基金和雞精都分不清楚的老太太也要擠著排隊去購買時,基金已經註定要成為一個陷阱。當所有的羊群都集中到一個草地的時候,草地就會消失。未來幾年化妝品專營店將會成為一個競爭慘烈的紅海,至少三分之一現有的化妝品專營店可能會消失在這場競爭之中。

中國祛痘大王荘典說,近年來,百貨商場和超市行業競爭日趨

《一个丽花丝宝经销商的亲身经历》一文的读后感
余涛化妆品 第四篇

作者: 贺军辉、杨荣华

余涛先生作为湖北省中小型城市的化妆品经销商,给我们提供了一个生动的案例,我从其写的《年轻没有失败:一个丽花丝宝经销商的亲身经历》一文中吸收了一些新的知识,结合自己的营销实践谈一谈体会。

一、市场秩序比销量更重要

企业要树立“市场秩序比销量更重要”的观点,销量只是短暂的,而稳定的市场秩序却可以带来持续稳定的销量。对丝宝这样的大型企业来说,其市场成熟期的区域市场销量增长是可以精确测算到的,此时再盲目增加销量任务是没有意义的。市场成熟期的企业应加大对市场秩序的考核比重,适当降低销量回款的考核比重。

娃哈哈的 “让营销链中的每个人都有钱赚”的渠道管理理念还是值得学习的,漠视二三线城市经销商的利益毕竟不能长久保持产品畅销,而宝洁就是因为“价格卖穿”而给中小品牌留下市场空档的。

三株就是因为不切实际的盲目压销量,使整个营销队伍都处在高压政策下,分公司之间的窜货现象严重,零售商处于微利经营,营销队伍处于“发着高烧跑马拉松”的状态。虽然三株对有窜货行为的经理实行严厉打击,但销量压力使窜货、虚假回款等现象成为整个营销网络的普遍现象,分公司经理只要先保证本月的销量回款,经理位子就多保住一个月,什么办法都愿意尝试,市场短视行为严重。

舒蕾价格混乱的原因在于企业制定过高的销量任务,而不是营销网络没有能力管理好价格。如果丝宝把对分公司的考核中价格调控的考核比重加大(首先要把对销售老总的考核标准中加大对价格管理的考核),这个问题基本上就迎刃而解了。

二、营销队伍的管理控制和持续激励是终端型企业的“软肋”

终端型企业面临的一个难题是营销管理难度加大,企业的衰落往往是从营销队伍的普遍腐化开始的。终端型企业大部分营销费用都花在了终端上,管理不严的话“跑冒滴落”现象会越来越严重。如果 随着市场的扩大腐败蔓延的话,就会严重影响到终端型企业的效率。 丝宝价格体系的脆弱,使丝宝营销人员以赊销、通过陈列费来变相补贴经销商利润成为普遍现象,这样操作财务管理难度会很大,如果财务部门严格财务纪律,就会大大影响市场运作,而财务部门屈于市场压力变相把营销费用补贴给经销商,很容易导致腐败现象。 “争权夺利,明争暗斗,官僚主义在这样的民营企业也很常见。往往一个小县市做一个小广告牌请示报告层层上报,等到批下来时广告位置早已被占用,这样的例子屡见不鲜”。“丽花丝宝在近几年不断扩员,招收的人员全都是大学毕业,这些人很快就在各地分公司或办事处重权在握,很快在丝宝内部又形成了一种新的矛盾:学院派和基层派”。“各地都有以舒蕾为名义的不同活动,但相互之间毫无联系”。

如上这段文字是史建明先生对丝宝营销队伍的描述,丝宝为了强化管理,加强了费用的申报、审核和复查制度,但如此庞大的营销网络依靠层层审核必然和市场快速反应发生冲突。学院派和基层派的矛盾在很多企业中都存在的,我认为为不同的员工提供相适应的晋升通道和培训是解决这一问题的较好方法。

三、余涛先生作丽花丝宝的经销商时,操作零售价格的策略

1、扰乱其他零售利润高的产品的零售价格,迫使零售商没有获利高的畅销产品

对快速消费品而言,批发商以及零售商完全根据产品获利率来推销,打乱主要竞品宝洁产品的零售价格,使零售商基本上处于无利经营的窘况,使其对获利微薄的产品实行“店主主动终端拦截”,将无利可图的畅销产品藏起来卖,主推获利高的产品。

宝洁产品虽然零售价格下降更有竞争力,但由于零售商出于盈利考虑“主动终端拦截” 无利可图的宝洁产品,宝洁产品的销量反而下滑。这充分说明了通路成员对消费者选购产品的影响力,使我们认识到保证通路环节所有成员的利益是产品持续畅销的重要条件。

2、通过促销措施拉高丝宝产品的零售价格,使零售利润得到恢复

对一个畅销的快速消费品而言,要提高零售价相当困难。余涛先生利用丝宝的强大终端运作能力,在大型零售店增设促销小姐,加大赠品促销力度,使消费者相信这是真货,而且赠品也部分削减了涨价带来的营销阻力,使消费者认为新的零售价格是“真货”的价格。 同时使消费者认为其他零售店的低价产品有“假货”嫌疑,其他零售店也就会同步提高零售价,当新的价格体系达到平衡时,所有零售店都全力主推获利高的丝宝产品。

对舒蕾这样的畅销产品而言,提高零售价带来的营销阻力不足以抵挡住获利高打动零售商主动推荐的拉力。

我也有一个同样的例子:圣元奶粉的价位属于中档价位,某区域市场经理苦于没有足够的营销费用来作终端工作,后来他想了一个办法,将圣元奶粉的供货价统一提高2元,零售价也统一提高2元,将多出的2元/包的差价作为增设促销人员、强化终端工作的营销费用支出,在其他因素不变的情况下,结果销量翻了一倍。

这也就是丝宝产品的零售价位远高于宝洁的产品,其市场销量反而持续上升的原因之一。 从余涛所在的z市来看,窜货导致余涛这样的二三线城市优秀经销商对市场精耕细作的做法反而无利可图,走向转营秋波产品、与丝宝对抗的道路。汉正街的窜货使z市舒蕾市场秩序混乱,销量下滑,而且凭空增加很多营销管理成本。

四、渠道扁平化更有利于控制终端价格

宝洁为对付舒蕾的进攻,加大市场投入力度,改变过多依靠广告拉动销售的模式。一方面把飘柔降价20%增强价格优势;另一方面加大终端投入。如果宝洁把飘柔降价20%中的一半让给通路环节,另一半直接让利给消费者,要比零售价也同步降价20%而通路利润没有得到回复,对销量贡献会大得多。但宝洁的渠道管理有问题,无法阻止通路的倾销行为。 宝洁产品通路和终端零售商获利微薄,而舒蕾又在“终端拦截消费者”,终端基本上倒向舒蕾或其他获利高的中小品牌,所以宝洁的销量不升反降。

而舒蕾直接掌控了更多的终端,把宝洁的低价优质产品给“终端拦截”了,但如果宝洁能采取措施使通路利润得到保证,宝洁产品给通路和终端更高的利润率,即使在终端及网络建设上不及舒蕾,舒蕾的终端策略也会受到终端零售商的强大阻力。

我们的营销实践是:渠道扁平化更有利于控制通路和终端价格,在成都我们操作过这个方法,与超市谈判不是给出供货价,而是统一规定零售价,再与超市谈判零售利润,小店也是统一规定零售价,这样消费者走进任何一家卖场,产品零售价基本上是同一个价格,既有利于企业管理市场,而且统一的零售价又有利于超大型卖场进店谈判。

同一城市中统一零售价在快速消费品行业似乎比较少见,厂家有意识地调控零售价对市场管理和产品形象都有好处,而零售价管理操作难度并不大。

五、丝宝的终端运作套路

余涛先生虽然是从和丝宝的经销恩怨中提到其营销策略,但仍可分析出丝宝的终端运作套路。

1、渠道扁平化来运作市场,提高“市场单产量”

丝宝集团在各地设立分公司、联络处,对主要的零售点实现直接供货与管理,从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。并有厂家直接作市场推广,实行适当的人海战术,以赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的营销手段来与消费者沟通。

丝宝的营销触角已延伸到三线城市,甚至是大型乡镇,依靠企业自身的营销队伍对市场进行精耕细作,提高“市场单产量”,实行盈利拓展。

中国的人力成本低以及市场特性决定了企业利用终端人员的“口”这一媒体的可行性,这是效果最显著、见效最快、最容易核算成本、操作最简单的媒体之一。

2、促销营销

丝宝成立了促销突击队,对各小型区域市场轮流促销,以促销、人员推广来和消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受,对洗发水这样的快速消费品而言,没有比直接的促销推广更能立即促成购买行为的了。

从我对市场的感觉,可以说丝宝是目前中国运用促销最频繁、规模最大、档次最高档、气势最大、覆盖范围最广的企业之一。

3、营销费用支出中终端占绝对大头

丝宝的营销费用支出中终端占绝对大头。我的营销实践是对快速消费品而言终端占80%,广告占20%,当然根据产品特性、市场成熟程度、企业营销模式等而有所变化。

4、赠品促销

丝宝通过不断创新的赠品来打动消费者,中国的消费者(尤其是中小型城市的)在其接受产品的正常零售价时,如果有一点赠品基本上可以瓦解其对竞品的忠诚度,也就是“降价二分钱,瓦解一切忠诚度”。

5、终端主动拦截消费者

终端已成为日用消费品最重要的营销战略性资源,你抢占了,竞品就少了相应的空间。企业抢占终端资源的多少,基本上就决定了其销量的多少。从余涛先生的文章中我们可以清晰地看到丝宝对终端陈列位、售点广告的垄断性争夺。

六、关于大型批发市场和假货

1、大型批发市场的作用

对快速消费品而言,大型批发市场具有如下好处:有助于对市场拾遗补缺,填补市场空白点,降低企业的流通费用。

丝宝集团建立了庞大的营销网络系统,而在快速消费品领域,拥有一支1万多人营销队伍的企业屈指可数,但即使如此,也总会有一些市场空白点,或者调整经销商时留下的市场空档,这时依托汉正街、义乌等大型批发市场来覆盖,还是有好处的。

而且对于企业来说,作大型批发市场没有营销推广费用支出,开辟大型批发市场往往暂时不会对各地经销商的销售产生直接影响,这就是很多企业纵容大型批发市场冲击经销商网络的原因。

2、大型批发市场往往是假货的主要集散地

假货有足够的利润空间来扰乱市场正常的价格体系,其对市场秩序的危害是极大的,而假货往往主要依托大型批发市场(如汉正街、义乌)来进行分销。。按公开资料数据分析,宝洁产品的假货率在12%左右,这是极其危险的事情,也是宝洁经销体系面临挑战的重要原因之一。

3、可以考虑采用免费电话查询防伪系统对付假货

电脑配件行业普遍采用了免费电话查询防伪系统,连零售价为10元一个的“双飞燕”2d鼠标都有电话查询防伪标签,这说明单个电话查询防伪标签的成本在几角钱以内,而洗发水如果采用电话查询防伪系统其实际查询率远低于电脑配件的查询率,加上洗发水的庞大市场,应该其成本会更低。。

现在还没有听说能对电话查询防伪系统进行反制的措施,以洗发水的二三十元的零售价和毛利空间应该可以承受,防伪标签的操作也很简单,但为什么快速消费品领域没有企业采用呢?

4、放弃大型批发市场,启动中型批发市场

余涛提到的汉正街货源基本上就是丝宝各分公司出于企业制定过高的回款任务,迫使各分公司将营销费用挪用作为差价,倒货到大型批发市场。

而大型批发市场消化能力是最强的,也不象直接倒货到其他分公司的区域市场容易引起冲突,而且大型批发市场往往很难追查货源。大型批发市场只要有一点价差就可以发生窜货

了,何况是舒蕾这样的畅销品牌。

那么丝宝放弃大型批发市场,而转而以沙市、宜昌等地级市批发市场来完成对市场空白点的辐射,个人认为基本上也能替代汉正街的辐射作用。这样的话,汉正街如有货,不是假货就是窜货无疑,追查起来就容易得多。而且供货给批发市场的价格应不低于各地经销商的供货价,这样才能维持好价格体系。

余涛文章中提到丝宝在汉正街设立工贸公司,故意放量来冲击二三线市场的经销商,我就不理解了,这不是企业出面公开窜货吗?

此文涉及到具体企业,而观点可能有谬误之处,但探讨其营销策略应该有益无害。而丝宝作为一个迅速崛起的民族品牌,其“终端制胜”策略有很多创新之处,还是值得大家学习的。

企业管理
余涛化妆品 第五篇

《一个丽花丝宝经销商的亲身经历》一文的读后感

余涛先生作为湖北省中小型城市的化妆品经销商,给我们提供了一个生动的案例,我从其写的《年轻没有失败:一个丽花丝宝经销商的亲身经历》一文中吸收了一些新的知识,结合自己的营销实践谈一谈体会。

一、市场秩序比销量更重要

企业要树立“市场秩序比销量更重要”的观点,销量只是短暂的,而稳定的市场秩序却可以带来持续稳定的销量。对丝宝这样的大型企业来说,其市场成熟期的区域市场销量增长是可以精确测算到的,此时再盲目增加销量任务是没有意义的。市场成熟期的企业应加大对市场秩序的考核比重,适当降低销量回款的考核比重。

娃哈哈的 “让营销链中的每个人都有钱赚”的渠道管理理念还是值得学习的,漠视二三线城市经销商的利益毕竟不能长久保持产品畅销,而宝洁就是因为“价格卖穿”而给中小品牌留下市场空档的。

三株就是因为不切实际的盲目压销量,使整个营销队伍都处在高压政策下,分公司之间的窜货现象严重,零售商处于微利经营,营销队伍处于“发着高烧跑马拉松”的状态。虽然三株对有窜货行为的经理实行严厉打击,但销量压力使窜货、虚假回款等现象成为整个营销网络的普遍现象,分公司经理只要先保证本月的销量回款,经理位子就多保住一个月,什么办法都愿意尝试,市场短视行为严重。

舒蕾价格混乱的原因在于企业制定过高的销量任务,而不是营销网络没有能力管理好价格。如果丝宝把对分公司的考核中价格调控的考核比重加大(首先要把对销售老总的考核标准中加大对价格管理的考核),这个问题基本上就迎刃而解了。

二、营销队伍的管理控制和持续激励是终端型企业的“软肋”

余涛化妆品

终端型企业面临的一个难题是营销管理难度加大,企业的衰落往往是从营销队伍的普遍腐化开始的。终端型企业大部分营销费用都花在了终端上,管理不严的话“跑冒滴落”现象会越来越严重。如果 随着市场的扩大腐败蔓延的话,就会严重影响到终端型企业的效率。

丝宝价格体系的脆弱,使丝宝营销人员以赊销、通过陈列费来变相补贴经销商利润成为普遍现象,这样操作财务管理难度会很大,如果财务部门严格财务纪律,就会大大影响市场运作,而财务部门屈于市场压力变相把营销费用补贴给经销商,很容易导致腐败现象。

“争权夺利,明争暗斗,官僚主义在这样的民营企业也很常见。往往一个小县市做一个小广告牌请示报告层层上报,等到批下来时广告位置早已被占用,这样的例子屡见不鲜”。“丽花丝宝在近几年不断扩员,招收的人员全都是大学毕业,这些人很快就在各地分公司或办事处重权在握,很快在丝宝内部又形成了一种新的矛盾:学院派和基层派”。“各地都有以舒蕾为名义的不同活动,但相互之间毫无联系”。

如上这段文字是史建明先生对丝宝营销队伍的描述,丝宝为了强化管理,加强了费用的申报、审核和复查制度,但如此庞大的营销网络依靠层层审核必然和市场快速反应发生冲突。学院派和基层派的矛盾在很多企业中都存在的,我认为为不同的员工提供相适应的晋升通道和培训是解决这一问题的较好方法。

三、余涛先生作丽花丝宝的经销商时,操作零售价格的策略

1、扰乱其他零售利润高的产品的零售价格,迫使零售商没有获利高的畅销产品

对快速消费品而言,批发商以及零售商完全根据产品获利率来推销,打乱主要竞品宝洁产品的零售价格,使零售商基本上处于无利经营的窘况,使其对获利微薄的产品实行“店主主动终端拦截”,将无利可图的畅销产品藏起来卖,主推获利高的产品。

宝洁产品虽然零售价格下降更有竞争力,但由于零售商出于盈利考虑“主动终端拦截” 无利可图的宝洁产品,宝洁产品的销量反而下滑。这充分说明了通路成员对消费者选购产品的影响力,使我们认识到保证通路环节所有成员的利益是产品持续畅销的重要条件。

2、通过促销措施拉高丝宝产品的零售价格,使零售利润得到恢复

对一个畅销的快速消费品而言,要提高零售价相当困难。余涛先生利用丝宝的强大终端运作能力,在大型零售店增设促销小姐,加大赠品促销力度,使消费者相信这是真货,而且赠品也部分削减了涨价带来的营销阻力,使消费者认为新的零售价格是“真货”的价格。

同时使消费者认为其他零售店的低价产品有“假货”嫌疑,其他零售店也就会同步提高零售价,当新的价格体系达到平衡时,所有零售店都全力主推获利高的丝宝产品。

对舒蕾这样的畅销产品而言,提高零售价带来的营销阻力不足以抵挡住获利高打动零售商主动推荐的拉力。

我也有一个同样的例子:圣元奶粉的价位属于中档价位,某区域市场经理苦于没有足够的营销费用来作终端工作,后来他想了一个办法,将圣元奶粉的供货价统一提高2元,零售价也统一提高2元,将多出的2元/包的差价作为增设促销人员、强化终端工作的营销费用支出,在其他因素不变的情况下,结果销量翻了一倍。

这也就是丝宝产品的零售价位远高于宝洁的产品,其市场销量反而持续上升的原因之一。

从余涛所在的Z市来看,窜货导致余涛这样的二三线城市优秀经销商对市场精耕细作的做法反而无利可图,走向转营秋波产品、与丝宝对抗的道路。汉正街的窜货使Z市舒蕾市场秩序混乱,销量下滑,而且凭空增加很多营销管理成本。

四、渠道扁平化更有利于控制终端价格

宝洁为对付舒蕾的进攻,加大市场投入力度,改变过多依靠广告拉动销售的模式。一方面把飘柔降价20%增强价格优势;另一方面加大终端投入。如果宝洁把飘柔降价20%中的一半让给通路环节,另一半直接让利给消费者,要比零售价也同步降价20%而通路利润没有得到回复,对销量贡献会大得多。但宝洁的渠道管理有问题,无法阻止通路的倾销行为。

余涛化妆品

宝洁产品通路和终端零售商获利微薄,而舒蕾又在“终端拦截消费者”,终端基本上倒向舒蕾或其他获利高的中小品牌,所以宝洁的销量不升反降。

而舒蕾直接掌控了更多的终端,把宝洁的低价优质产品给“终端拦截”了,但如果宝洁能采取措施使通路利润得到保证,宝洁产品给通路和终端更高的利润率,即使在终端及网络建设上不及舒蕾,舒蕾的终端策略也会受到终端零售商的强大阻力。

我们的营销实践是:渠道扁平化更有利于控制通路和终端价格,在成都我们操作过这个方法,与超市谈判不是给出供货价,而是统一规定零售价,再与超市谈判零售利润,小店也是统一规定零售价,这样消费者走进任何一家卖场,产品零售价基本上是同一个价格,既有利于企业管理市场,而且统一的零售价又有利于超大型卖场进店谈判。

同一城市中统一零售价在快速消费品行业似乎比较少见,厂家有意识地调控零售价对市场管理和产品形象都有好处,而零售价管理操作难度并不大。

五、丝宝的终端运作套路

余涛先生虽然是从和丝宝的经销恩怨中提到其营销策略,但仍可分析出丝宝的终端运作套路。

1、渠道扁平化来运作市场,提高“市场单产量”

丝宝集团在各地设立分公司、联络处,对主要的零售点实现直接供货与管理,从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。并有厂家直接作市场推广,实

行适当的人海战术,以赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的营销手段来与消费者沟通。

丝宝的营销触角已延伸到三线城市,甚至是大型乡镇,依靠企业自身的营销队伍对市场进行精耕细作,提高“市场单产量”,实行盈利拓展。

中国的人力成本低以及市场特性决定了企业利用终端人员的“口”这一媒体的可行性,这是效果最显著、见效最快、最容易核算成本、操作最简单的媒体之一。

2、促销营销

丝宝成立了促销突击队,对各小型区域市场轮流促销,以促销、人员推广来和消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受,对洗发水这样的快速消费品而言,没有比直接的促销推广更能立即促成购买行为的了。

从我对市场的感觉,可以说丝宝是目前中国运用促销最频繁、规模最大、档次最高档、气势最大、覆盖范围最广的企业之一。

3、营销费用支出中终端占绝对大头

丝宝的营销费用支出中终端占绝对大头。我的营销实践是对快速消费品而言终端占80%,广告占20%,当然根据产品特性、市场成熟程度、企业营销模式等而有所变化。

4、赠品促销

丝宝通过不断创新的赠品来打动消费者,中国的消费者(尤其是中小型城市的)在其接受产品的正常零售价时,如果有一点赠品基本上可以瓦解其对竞品的忠诚度,也就是“降价二分钱,瓦解一切忠诚度”。

5、终端主动拦截消费者

中国化妆品名店
余涛化妆品 第六篇

屈臣氏集团

莎莎国际控股有限公司

丝芙兰(中国)化妆品销售有限公司

广东万宁连锁商业有限公司 罗敬仁 中国区董事总经理 郭少明 主席及行政总裁 亢雅军 总经理 李佳惠 CEO

统一康是美商业连锁(深圳)有限公司 张文全 总经理

上海百龄药业连锁有限公司

辽宁美程化妆品有限公司

广州娇兰佳人化妆品有限公司

深圳千色店百货有限公司

上海歌诗玛化妆品有限公司 奥中隆弘 总经理 井 岩 董事长 蔡汝青 总经理 黎建齐 董事长 田千里 总经理余涛化妆品

北京冰皙一族化妆品销售有限责任公赵 琦 总经理 司

上海美事成化妆品有限公司

上海奕婷化妆品连锁

上海苏家爱华化妆品连锁机构

优贝施药妆连锁

噢可美商贸有限公司

千色化妆品店

天津新月来化妆品销售公司

重庆嘉润化妆品有限公司

涪陵港口日化经营部

承德德立化妆品连锁商城

保定市家家乐化妆品店

美林化妆品连锁店

河北保定博雅日化

河北廊坊傲龙日化

河北遵化市美添化妆品中心

山西清晨妆业有限公司

山西朔州森林化妆品店

山西新高新化妆品连锁机构

靓容化妆品 杨春晖 管理中心总监 杨志强 总经理 苏爱护 总经理 吴兴国 总经理 李 祥 总经理 张万宾 总经理 于宏仪 总经理 岳 良 总经理 洪玉秀 总经理 王占伟 总经理 张文清 总经理 赵 魏 总经理 李世军 总经理 吴学荣 总经理 熊正林 总经理 刘宇栋 总经理 张 苗 总经理 耿怀州 营销总监 李 伟 总经理

鄂尔多斯中意化妆品公司

包头有亮商行

赤峰市俏妞儿化妆精品总汇

辽宁盘锦董氏企业

沈阳依诺化妆品商行

名流化妆品店

张平化妆品专卖店

华云化妆品大世界

大连诚丰信科贸发展有限公司

香港长风国际控股有限公司

时尚欧亚化妆品连锁店

吉林温州化妆城

百分女人化妆品连锁公司

红袖添香·国际名妆

滨海张勇洗化连锁

常州缔凡化妆品店

连云港广客隆日化有限公司

吴江维多美亚化妆管理咨询

思尚美化妆品连锁专卖店

南京苏美化妆品连锁有限公司

徐州实达商贸有限公司

无锡圣丽莎化妆品营销中心

射阳美丽春天日化店

全雅化妆精品连锁机构

杭州唐三彩美妆

黄氏乐燕化妆品总汇

温州中媛化妆品

温州市鸿妤贸易公司

温州妆祺源化妆品公司

遂昌碧斯化妆品店 周金伟 总经理 张有亮 总经理 邹本生 总经理 董学民 总经理 秦洪军 总经理 黄淑确 总经理 侯秀梅 总经理 詹晓峰 总经理 李佳程 总经理 于明山 董事长 王秀红 总经理 黄相勇 总经理 蔡德水 总经理 严 峰 董事长 张 勇 总经理 潘海龙 董事长 李树强 总经理 郑久炎 总经理 齐和平 总经理 李鹏飞 总经理 丛继斌 总经理 黄本良 总经理 王城武 总经理 茅水华 总经理 周彦鑫 总经理 杨乐燕 总经理 孙月琴 总经理 黄益虹 总经理 包小玉 总经理 王俏春 总经理

安徽合肥美洁化妆品店

安徽美乐化妆品连锁机构

合肥文芝化妆洗涤用品有限公司

蚌埠美源美容化妆品商行

福建省浓妆淡抹投资发展有限公司

福建省跳蚤屋化妆品连锁机构

福州女友化妆品商场

龙岩小李百货化妆城

厦门太阳红化妆品连锁管理有限公司余涛化妆品

泉州四季美人化妆品连锁机构

福建石狮美华太百货有限公司

三悦化妆品店

福建泉州丰州先娇化妆品店

江西会昌妍丽坊化妆品名店

永顺化妆品超市

南昌好美来化妆品连锁

青岛喜爱国际连锁企业

三信实业有限公司余涛化妆品

青岛志远洗化连锁

济南雅琳化妆品连锁店

仪兰妆园连锁公司

青岛绣购化妆品连锁

启美化妆品连锁

开美化妆品连锁

恒美化妆品连锁

枣庄市帅丽园化妆品有限公司

滕州正大化妆品店

薛城丽姿园洗涤化妆品超市

伊莎爱点化妆品连锁

月亮河化妆品连锁 潘国团 总经理 秦嘉辉 总经理 徐 勇 总经理 杨 洋 总经理 薛孝香 总经理 林子渲 总经理 郭劲松 总经理 李 珊 董事长 王高林 总经理 洪 宏 董事长 卓丽金 营销总监 李圣哲 总经理 陈志春 总经理 刘云华 总经理 唐福华 总经理 毛荣新 总经理 谭 佳 总经理 邓小华 总经理 孙志远 总经理 李 镇 总经理 杜昌龙 总经理 杜刚 副总经理 胡启哲 总经理 段林峰 总经理 孙锡财 总经理 曹召琪 总经理 彭向东 总经理 杨丰军 总经理 田 群 总经理 田 锋 总经理

宏远洗化连锁

润莎奈儿化妆品连锁

聊城青春别墅连锁机构

山东千美化妆品连锁店

滨州凯达日化公司

滕州百信化妆品超市

青岛可丽尔品牌化妆品连锁机构

周口市晶晶化妆品有限公司

洛阳雪竹化妆品连锁有限公司

郑州市美之园化妆品公司

河南驻马店时尚女友化妆品连锁店

郑州碧佳化妆品有限公司

武汉博美汇美妆连锁公司

监利蓝波化妆品专营店

湖北七分美连锁

荆州焕彩空间化妆品店

崔西彬 总经理 贾仁德 总经理 刘 凯 总经理 吕明睿 总经理 段 伟 总经理 朱思恩 总经理 吕伟志 总经理 杜 鹏 总经理 任雪竹 总经理 李美莹 总经理 吕香港 总经理 毕伍振 总经理 刘进军 总经理 孙和平 总经理 张 总 总经理 刘 靖 总经理 钟祥金苹果化妆城 余 涛 总经理

《金牌店长达标手册》:从店员到店长的晋级阶梯,从店长到店东的成长宝典。

超级店长的职业策略秘笈,金牌店长的实操达标手册。

10位屈臣氏店铺店长现身说法。

20位优秀化妆品连锁店店长经验分享。

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中国化妆品市场营销研究院,中国百货商业协会化妆洗涤用品分会联全核定《金牌店长达标手册》为中国化妆品连锁店店长指定培训教材。

30位知名化妆品零售连锁企业领袖联名推荐

01.广州娇兰佳人化妆品连锁机构董事长蔡汝青

02.北京亿莎化妆品连锁机构董事长井岩

03.深圳千色店化妆品连锁机构董事长黎建起

04.四川美乐化妆品连锁机构董事长张彬

05.山东三信化妆品连锁机构总裁邓小华

06.四川金甲虫化妆品连锁机构董事长刘船高

07.南京百分女人化妆品连锁机构总经理蔡德水

08.吉林长风化妆品连锁机构总裁于明山

09.上海歌诗玛化妆品连锁机构董事长田千里

10.山东喜爱化妆品连锁机构总经理谭佳

11.山东润莎奈尔化妆品连锁机构总经理贾仁德

12.温州黄氏乐燕化妆品连锁机构总经理黄文彪

13.浙江全雅化妆品连锁机构总经理茅水华

14.辽阳丽都化妆品连锁机构总经理高学东

余涛化妆品

15.南宁千千色化妆品连锁机构总经理方利

16.福建跳蚤屋化妆品连锁机构总经理林子渲

17.福建浓妆淡抹化妆品连锁机构总经理薛孝香

18.北京冰皙一族化妆品连锁机构总经理范效卫

19.济南雅琳化妆品连锁机构总经理李镇

20.安徽美洁化妆品连锁机构总经理潘国团

21.山东阅美化妆品连锁机构总经理吕明睿

22.山东志远洗化化妆品连锁机构总经理孙志远

23.深圳千佳行化妆品连锁机构总经理郑景钟

24.河南时尚女友化妆品连锁机构总经理吕香港

25.东莞酷酷女人世界化妆品连锁机构总裁曹东波

26.山西龙生化妆品连锁机构总经理陈爱民

27.陕西王麻子化妆品连锁机构总经理张沼

28.河北德立化妆品连锁机构总经理王占伟

29.河南雪竹化妆品连锁机构总经理任雪竹

30.内蒙古旺香婷化妆品连锁机构总经理黎明

第八届中国化妆品年度大奖参会名单 一

时间:2014-02-25 21:50来源:中国美妆微信号 作者:中国美妆

【参会代理商】

(黑龙江)哈尔滨三星日用百货有限公司 盛国林

(重庆)重庆点金石美业有限公司 总经理 汤伟

(河南)商丘市梁园区千彩鹿商贸有限公司余涛化妆品

总经理 杨新建/品牌经理 周鹏飞

(黑龙江)哈尔滨兰芝商贸有限公司

总经理 刘一明

(吉林)吉林省君建化妆品有限公司

副总经理 李建军

(内蒙古)北方洗涤化妆日用品有限公司

学习屈臣氏,升级改造店铺
余涛化妆品 第七篇

学习屈臣氏,升级改造店铺(上)

本文为笔者出席“2011年达汇商贸暨相宜本草品牌(河北)春季新品发布会”演讲主题

最近几年零售行业有一句非常流行的话:“生意不好换柜台,换了柜台就发财”。这句话好像有点幼稚,其实对于3-5年前零售行业来说,特别是内地,还是有一定道理的,符合市场发展规律,这主要是描述零售店铺改革从封闭柜台向开架陈列发展的一个现象。但为什么如今有一大批的老板却并没有因为“换了柜台”而走向事业的巅峰。有些人以屈臣氏或者莎莎或者丝芙兰为榜样,克隆一样的去模仿,但总的来说业绩提升幅度与预期相差甚远,更有几乎没有任何变化。这是究竟是什么原因?一般来说,经营者进行店铺升级改造的理由主要有如下几方面构成: 1、竞争压力增大; 2、为了升级店铺形象; 3、期望获得更好业绩;

4、为连锁系统打造样板店,做强做大;

居于以上的因素,大多人采取的动作就是“对店铺装修改造”,然而结果却是“落花有意,流水无情”,花了钱而业绩不理想,投资了没有回报。我发觉这里面有几个关键点: 1、没有做好改造前数据分析; 2、缺少改造前的系统规划;

3、凭老板个人主观意见改造,东拼西凑; 4、受不专业机构误导; 5、专业技能缺乏;

6、员工的能力没有得到同步提升。

在2010年4月份的时候,我也是在上海以屈臣氏为案例讲过《店铺运营的精髓》的课题中曾讲到,一个店铺的经营精髓分三块:人、场、货。见下图:

这三点以“店铺位置、店铺形象、店铺氛围,商品品类、品牌、商品价格、商品陈列、促销活动,员工形象、员工服务、员工执行力、团队合作”为具体表现,紧紧围绕着经营的核心“消费者”;我们在做店铺的升级的时候就必须从这些方面着手,而不能简单的体现于“店铺装修与换货架”。 结合经验,我总结了店铺改造必须操作的十个大要点,见下图:

1、 分析市场 2、 店铺形象设计 3、 陈列布局调整

4、 经营商品品类及品牌规划 5、 竞争策略定位 6、 科学分析销售数据 7、 管理制度完善 8、 员工技能培训 9、 促销方案规划 10、配套系统软件使用

结合这十个要点,我们要将这十个方面内容分配到整个升级改造过程中,见下表:

在这十点中,关于“店铺的布局设计”这点很重要,也讲究科学技术性,我曾做过一次《屈臣氏店铺设计精髓》的主题演讲,内容我曾整理了发表在我的专栏中,大家有兴趣了解的可以在网上搜索,店铺设计的原则是让顾客能更方便的找到所需要的商品(通透性),尽量的让顾客在店铺逗留(主通道、副通道、自选区、促销区、收银台),减少死角(品类布局与柱子的处理),合理的品类布局规划,权威部门重点突出。

“分析市场、店铺形象设计、竞争策略定位、分析销售数据、管理制度完善、员工技能培训、配套系统软件使用”这些要结合具体的企业而定,由于时间有限,我今天给大家重点分析“经营商品品类及品牌规划”和“促销方案规划”这两方面重要的项目。

第一、关于商品品类及经营品牌规划 很多零售店铺的经营者在“商品采购”中存在很大误区,他们认为生意不好的主要原因是自己没有接到好品牌,或者是好的品牌都在竞争对手的店里,所以总是关注希望能接到一个能给店铺带来业绩的好品牌,甚至盲目的追求增加品牌,控制品牌来打击竞争对手。这样的结局是:1、当品牌兴旺时生意好,品牌衰生意差;2、店铺严重依赖品牌,顾客是品牌的,而不是店铺的;3、盲目增加品牌对总体销售业绩的影响并不大,反而增加库存;4、品牌增加后单品牌销售业绩的下降反而带来厂家政策支持的降低。当然也有很多老板已经意识到这个问题,但是就是不知道该怎样去配置店里的商品(引《化妆品观察》余涛观点,本人非常赞同本观点)。

学习屈臣氏,升级改造店铺(中)

在科学的商品采购方法中,要根据自己的市场做出一个《商品品类配置表》,分配经营品类,引进新品牌一定要遵循:“补充完善整店的品类与品牌结构”,以此为指导采购产品。

商品品类以及货架配置表

成本压力
余涛化妆品 第八篇

主持人:我们今天会讨论三个问题。第一个问题:如何化解你的成本压力?我们知道,大家的店租在涨,人员工资在涨,如何化解?第二个问题:我们如何跟屈臣氏竞争?毫无疑问,未来的两到三年之内,屈臣氏极有可能开到你的店旁边,那个时候,你怎么办?第三个问题:你如何面对网购的竞争?网购未来肯定是趋势,那么你的店如何应对网店的冲击?

扩大销售,化解成本压力

主持人:我们首先来谈一下第一个话题。店租涨了,人员工资涨了。我首先想了解一下大家在这方面的情况。

余涛:我们店在湖北钟祥(县级市),店租从35万涨到了40万,人员工资上涨了50%以上。

高学东:人员工资有涨,但是涨幅没那么大,大概是30%左右。店租,差不多是在翻倍增长。

李金林:我们的店租也涨得比较厉害,很多店都有50%。人员工资也在涨,因为今年开始按国家规定为员工买5险1金。

刘靖:我们焕彩空间的店租涨了50%以上。人员工资还好,因为我们之前就给员工买了几险几金,所以上涨的比例在30%以内。

主持人:每家都有不同比例的上涨,你们觉得对你们的压力大不大?

高学东:这种上涨是比较合理的,因为销量也在增长。我们每年有30%的销售增长,因为基数大,利润增长的规模肯定超过成本增长的规模。

李金林:可以接受的。房价在上涨,没有办法。我们能做的就是把销量提高,把经营成本所占的比例摊低。

余涛:其实我们的房租和人员工资的占比也一直在下降。2001年的时候,我们的房租是20万,然后到了今年达到40万,翻了一倍。而我们的销售额从2005开始算,到现在就已经翻了6倍以上。

刘靖:大家都知道,荆州的竞争是非常惨烈的,有非常强势的百货公司,有沃尔玛和大润发,有屈臣氏,还有几十家专营店,压力很不大。我们的店走名品路线,利润空间更有限。但是刚才大家也说了,要扩大销售,这是根本。

今天在座的有很多人的店铺都很小。成本增加,导致你们的运营非常艰难。我指的是五六十平米以下的小店。你们每天都在头痛,我怎么把店给弄下去。我想就此给大家几个不成

熟的建议。首先你不要跟竞争对手打价格战,这种想法是错误的。没毛利,你怎么生存?第二,不要老盯着别人,他做什么我也做什么。如果你把注意力全放在这上面,对你的发展是很不利的。一定要给自己的店铺做精准定位。我的建议是,根据自己店铺的实际情况以及所处的环境,来选择适合自己的品牌和品类,千万不要随便弄什么东西。未来市场会越来越细分,差异化才有机会。成本在上涨,你盯着别人打啊杀的,最后没钱赚,就没意义。第三,明星单品的销售占比对店铺的生存非常重要。小店庙太小,不太容易留住人,不妨在明星单品上多下功夫。这样做,店里的销售会很稳定

主持人:其实我们四位嘉宾都同意,化解成本压力的最好方法就是把销量做上去。但是做好销售并不容易,刚才刘总给了自己的几点看法,其他三位嘉宾还有什么见解给到大家? 李金林:我也分享一下我的经历。记得刚开始做生意的时候,根本不懂什么叫商品管理,最后出现了严重的库存问题,最后拖了两车过期货丢掉。我记得当时我们拖到很远的位置才倒掉,不敢让城管知道。心里觉得好可惜,好心痛。这个对我触动很大。所以,一定要把库存管理好,不要丢掉一瓶货,这也是节约。丢了,跟卖了,一进一出,这个帐一算,可以省很多钱。再者,做店是很细的活,不是一两句说得清楚的。你把每一个环节都努力做好了,整个店最后就会提升了。另外我比较赞同刘总的看法,没有哪个店是靠打折杀价做强做大的。有功夫,多琢磨一下店务管理的细节。

高学东:我不太了解咱们湖北的店,但昨天参观了余总的金苹果,发现南北差异并不大,也都做到了品类细分。现在,我们销售增长的原因主要是品类细分,目前在我们店里有18个品类,过去才三四类。以前,我们的化妆品店叫护肤品店,基本上以护肤品为主。随着消费水平和消费能力的提高,现在我们把自己的店定位为女人的店,一切跟女人生活息息相关的产品都会引进,按照不同的品类做了细分。过去消费者进店购买护肤品,可能买一样,也也能买一套,现在不是,他可能购买好几类产品。在没有能力让顾客不断增加的情况下,但有能力让每个人在各个品类里的消费增加。我们在个人护理、头发护理、造型产品上作了细分,现在每一样都有可观的销量。

以男士产品为例。以前,我们店里就有男士产品,像妮维雅和欧莱雅都有,但都是陈列在各自的货架上,没有专门的男士专区。现在,我们开辟了男士专区,开始有很多顾客停留,销量增长特别大。

主持人:也就是说,我们可以在品类上做得更细致一些。未来,可能有更多的品类有更大的发展空间,能令我们的销量增长更快。想请教高总,未来一到两年,你认为哪些品类会在专营店渠道增长比较快?

高学东:面膜类会增长比较快,还有男士产品。我一直在重复男士产品,但仍然有很多人担心卖不好。我们说哪个男人不长胡子?他需要刮胡刀吧。过去,我们连刮胡刀都不卖,

他一定只能去KA卖场买,这样,其实是被KA卖场留住了顾客,在那里,他会买一些洗面奶,也会买一些洗发水。我们的思维要转变,现在每个男人都是消费者,他要洗头洗脸护肤刮脸,过去都是跟着老婆用,现在男人都开始注重品味了,但是你没给他提供购买机会。

现在我们同质化的产品太多了,如果你的店里都是护肤品,那么顾客进店应该只有一次消费,那可能被某个品牌留住,很难几个品牌同时销售。但是我们转变一下观念,尝试多引入几个品类,可能我们房租的利用率会更高。

主持人:高总在品类上给了我们启发。余总有什么高见?

余涛:确实要有很多观念要改变,这方面有受高总影响。现在,我们很多化妆品店的老板都在做一件事情,就是哪个牌子打广告就引进哪个牌子,谁招商力度大就引进谁。我绝不会做这种事情,我做的事情是以品类引进品牌。比如说资生堂,我为什么引进它?我是这样考虑的,我们店里有国产护肤品牌,有欧洲护肤品牌,但是可能有顾客需要日本护肤品牌,那么,日本护肤品牌里谁是杰出代表呢?资生堂。所以我要引进它,我把它看作是我们店里的一个日本护肤品类引进过来,与其他形成补充。再比如,我们店里有个牌子均价在40块钱左右,很多人不理解我为什么引进它,这个品牌都没听说过。我的解释是,我们店里很多护肤品牌都是定价在80-120元左右的,现在我非常缺乏一个定价在40元左右的护肤品牌。然后这个品牌正好合适,我就把它引进店里了。在某一品类已经很完善的情况下,如果同一品类还有其他品牌想进店,我基本上不会考虑。我不会受广告影响,我只考虑你能否填补我们的消费者的需求空白。

再就是,做好产品分区和陈列。陈列是一门艺术,也是一门学科。店子大的要做好分区,能让消费者很容易找到自己想要的产品。否则,再好的货,也是糟蹋了。具体到产品陈列,我这里有五句口诀:从左到右、由小到大、上小下大、由低到高、由浅到深。从左到右,指的是通常我们都会习惯于从左到右扫描物品,因此做陈列时要尊重这个大原则。由小到大,指的是物品的摆放要左小右大。上小下大,指的是上面陈列的物品要小,最下面最大。后面两个,价格要由低到高,颜色要由浅到深。这是基本原则,大家可以试试,会有很大改观。 第三,做好促销宣传。我的门店DM宣传册是20天一个周期,每期最少印刷2万份,节假日会加印2万份,还会单独再出其他宣传册。有人认为做册子是浪费钱,那证明你没有用心。我认为,好的宣传册比电视广告有用。

第四,提高员工待遇。最近我们还准备提高员工工资,一定要提高到周边化妆品店无法忍受的地步。今年10月份,我们员工的工资在2800-3200元之间。我觉得还不够,我的目标是不低于3000元/月。在我的观念里,只有你的员工工资在当地是一流的,你的员工才是一流的,而只有你的员工是一流的,你的销售才能是一流的。如果你的员工工资高于竞争对

手30%以上的时候,你的竞争对手的员工就会丧失斗志,无心恋战。这个时候,管理技巧基本已经失效

主持人:接下来,我们谈第二个问题,屈臣氏来了,怎么办?上面刘总提到了屈臣氏已经开到荆州了,具体什么情况?

刘靖:我们有一家门店和屈臣氏同处一个商业体,屈臣氏在东面,我们在西面,相距大概几百米,并没有死掉。现在,我们正在谋划在屈臣氏的后门那里再开一家新店,就专门搞跟它不一样的东西。

请大家注意,屈臣氏肯定会来三四线城市的,这是绝对的。我的观点主要有两点:第一,屈臣氏并不可怕。首先它是个人护理用品店,与我们化妆品店的产品是有明显区分的。另外它针对的人群比较狭窄,年轻时尚的白领啊,最大也就到35岁,有它顾及不到的。还有,很多人也注意到了,屈臣氏的彩妆很弱,中高端护肤也有欠缺。我们要和它差异化竞争。第二,屈臣氏来了,我们不要自乱阵脚,一定要抱着积极学习的态度,把自己当成顾客认真地走进屈臣氏去感受一下。他们的陈列和布局真的做得不错,要学会借鉴,为我所用。 主持人:李总在武汉也有很多家店,对此应该更有感触。

李金林:刘总那边有两家,我是很多地方都在和屈臣氏接触。像在襄阳(襄樊),屈臣氏在一楼,我们在二楼。像在武汉光谷,也都相距不远。说句心里话,屈臣氏没来的时候,我心里确实是有点怕的。但怕没有用,它能不来吗。怕没有用,我们更应该做的是了解它。了解它的弱项在哪里,我们作为强项来发展。

我的想法可能跟很多人不同,屈臣氏做第一,我做第二,就行了。

主持人:高总怎么看?

高学东:之前我们的能力和管理水平包括思维上都有局限,现在我们有更多借鉴。我反而觉得屈臣氏和万宁进来参与竞争是件好事。

我觉得屈臣氏是一个快时尚品牌,它所有的产品品类都是走年轻化路线,性价比很高。我倒觉得我们做专营店应该做得专业,在品质上下功夫。我不知道各位都怎么控制产品的品质,估计很多人都不了解自己卖的产品。我把开店比作开饭店,你连自己家的菜都没尝过就去推给客人,很有可能留不住顾客。

那屈臣氏主要是自有品牌,是它让人代加工的产品。这些性价比比较高,年轻人觉得便宜愿意尝试,但是品质,个人觉得不能说它好。

我们丽都对产品的品质有严格的控制流程。任何公司的业务员来到公司,都要带齐三证(质检报告、税务登记、工商执照),首先我认定你的“出身”。第二,业务员一定要把样品留下,我们有七天的试用,如果业务员不留下样品,该产品不会予以考虑。针对留下的样品,我们有一个试用小组,第一测试过敏率,第二测试品质好不好,最后测试小组会出试用报告,由此来决定是否引进该品牌。我建议大家在品质上下功夫,这样才能给予顾客更好的产品。

另外,要提高导购的专业能力。屈臣氏是超市型的店铺,它的店员基本上都叫理货员。那我觉得,我们专营店的导购就要像医生一样,对护肤知识和产品知识了解透彻,推荐给顾客是适合的东西,用心留住每一位顾客。

主持人:余总,现在钟祥还没有屈臣氏,是吧?如果屈臣氏开到了钟祥,你怎么办? 余涛:从我个人来讲,我真的不怕。因为屈臣氏的店我看了很多,它在省会开的店,绝对跟开在地级市的店是不同的,去开到县级市可能又不同了。它的人才观也是类似,高手留在高级别城市,差的就依次往下分配。他们在洛阳的店我去看了,那么好的地段,面积有两三百平米,月销售才150万左右。

我的观点是,你不要总是想着跟别人去比,竞争对手如果太强大了,会把你的自信心摧垮。而你在怕的时候所做出的判断,很容易走样。但你也不能总想着人家是一帮打工仔在做,而我的店是自己在用心做,过分自信也不对。我认为,努力做好自己就对了,不要去担心它来或不来。你把自己做好,今天比昨天强就好,管你对手是谁呢。

品牌网上低价卖,专营店很生气

主持人:我们接下来聊聊网购的话题。最近,不少品牌在淘宝上的打折力度可谓疯狂,直接损害到专营店的利益,让专营店店主们按捺不住,有的甚至联合起来抵制,停止某品牌在店内的销售。通过与厂家的沟通,专营店取得零星胜利。然而,线下与线上的冲突不会就此画上句号,面对势不可挡的网购前景,专营店店主们又将作何考虑?

余涛:2011年,对化妆品店造成冲击的应该是免费送。2012年,线上线下冲突将更加严重,现在矛盾已经到了激发点上了。

前几天,我说要写篇文章,标题已经拟好了,叫《起来,不愿关门转行的化妆品店老板们!》。我可以负责任地说一下,如果再不发出声音,拿出行动来,三年以内,那些面积在30平米左右的只卖终端品牌的精品店将全部倒闭。

前段时间,我们打赢一场“战争”。11月11日,淘宝上,安尚秀将部分产品打到了2.9折,全场5折。但是没过几天活动就中止了,那是因为我们的努力。

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