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【摘要】随着EPC工程总承包模式的逐步推广，作为总承包方的设计院（工程公司）与施工分包方间的几种合同计价方式的选择，值得分析和探讨。
【关键词】EPC工程总承包；施工分包合同计价方式
EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程总承包是指总承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程，并负责试运行服务。EPC工程总承包的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，使工程设计、施工、设备采购等过程的组织集成，促使设计和施工紧密结合，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置为项目增值，从而获取更多的利润。目前较多采用的EPC总承包方式是设计院（工程公司）为总承包商完成工程设计，将施工及设备制造分包给各专业分包商。基于EPC总承包工程的特点，在确定施工分包商前往往没有正式的设计图纸，这也就决定了施工分包计价方式的多样性。根据不同的项目，一般采用以下几种计价方式：
一、固定费率，材料按实调整
此计价方式适用性强，可适用任何项目。其特点是在初步设计阶段还没有确定最终工程量的时候，就可以进行招标和合同谈判，以确定施工分包商，尽快进行施工准备工作。这种计价方式优点是前期较容易选择确定分包商，便于工程尽早开工建设，缺点是后期工作量大，在双方确定工程价款时因公司利益和个人业务水平等原因产生争执。
二、固定总价
固定总价计价方式适用于建设单位指定分包或总包单位下属单位分包或一些定型设计比较容易确定合同价的项目。固定总价方式在没有正式施工图时一般采用概算切块包干。建设单位指定分包商较多选用此计价方式，总承包商风险较小，其EPC投标时的瑕疵被分包商转移，其价格不管是多报或少报都由分包商承担，但总承包商的盈利空间被压缩，分包商风险较大，因为设计在总承包单位控制下，分包单位无法掌握自己的命运。总包单位下属单位分包属内部交易，风险在内部消化。对一些定型设计，在确定费用前都有正式图纸，可以计算确定，双方风险都较小。
三、固定单价
EPC总承包工程因是初步设计总承包，在没有正式蓝图前，其建（构）筑物的结构型式、建筑面积（体积）是已经确定的。较适用于类似于工程量清单报价的单价合同。采用固定单价，合同可以估算工程量单价合同和纯单价合同。估算工程量单价合同是以工程量清单和工程单价表为基础和依据来计算合同价格的。通常是由总包方提出总工程量估算表，列出分部分项工程量，由分包方以此为基础填报单价。最后工程的总价应按照实际完成工程量计算，由合同中分部分项工程单价乘以实际工程量，得出工程结算的总价。采用估算工程量单价合同可以使承包方对其投标的工程范围有一个明确的概念。这种合同一般适用于工程性质比较清楚，但任务及其要求标准不能完全确定的情况。采用这种合同时，工程量是统一计算出来的，分包方只要填上适当的单价就可以了，承担风险比较小。采用固定单价合同是，分包商报的不是总价，而是单价，单价乘以总承包方认可的工程量后才汇总出工程的总价，而这个总价是理念上的东西，或者说只是为总承包方在比较各分承包商标价的高低时提供的一个总的大致参考值，以便选择确定最终分包商。也防止分包商通过通常所说的“不平衡报价”获得额外收益。EPC固定单价计价方式建立在详细初步设计基础上，其各分部分项工程量不会有较大变化，利于报价的准确这种合同形式主要适用于没有施工图、工程量不明，却急需开工的紧迫工程。固定单价计价方式的优点的期中和最终结算付款比较简单，结算工作量较小，确定最终合同价较快。
四、可调单价
可调单价合同与固定单价合同具有类似的优缺点，两者最大的区别是在可调单价合同中，分包商投标时所报的单价不是固定不变的，在合同双方商定的一定条件下，单价可以调整。如劳动力成本或材料价格可以根据物价指数的变动达到某一程度就进行调整。可调单价合同中，工程量变更的风险仍然由总承包方承担，但对单价的处理更灵活，即由物价指数变动带来的价格风险或某一类不可预测风险，不是由总承包方或是分包商中的某一方单独承担，而是通过调整单价的方式由总承包方和分包商共同承担。本计价方式适用于工程工期较长，物价变动较的大的时期。
在实际的工程项目承包中，总承包商应根据项目具体的情况并结合自身的实力，在充分了解各种计价方式特点的基础上，合理选择合同计价方式，并积极地就合同计价方式进行创新，从而有效地控制风险，使项目顺利实施。
【摘要】探讨总承包模式下造价管理的作用，传统的工程项目承发包中普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位缺乏统一调度和协调， 造成了项目整体效率低、效益差，因此实际工程中业主宁可支付相对较高的费用期望在合同中固定价格、固定工期并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性，显然，EPC模式是最好的选择。 EPC总承包商在总承包项目实施过程中处于核心地位，该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平，本论文从工程的几个阶段浅谈造价管理的作用及造价管理人员应该做好的工作.
【关键词】EPC总承包工程 造价管理
近年来，EPC模式作为建设项目组织实施的新模式，已经越来越受到业主和承包商的推崇，EPC模式的优点就是：项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，业主承担风险减少，以及设计与施工的并行实施有可能缩短项目周期等。业主通过实施该模式可以减少风险，同时使项目价格相对固定（单价承包模式业主承担风险大且结算价往往与合同价差距较大）。但是，由于该模式业主参与少， 再加上设计与施工为同一承包商，业主对造价控制的难度加大。因此，根据该模式特点，探讨工程造价的合理确定与有效控制具有十分重要意义。
工程总承包就是工程总承包企业受业主委托按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。在整个过程中，造价管理工作始终贯穿于总包工程的各个阶段与各个方面，造价管理工作的成功与否直接影响总包工程的效益好坏。
一、决策阶段：从市场获得项目信息后，造价管理人员要从以下几个方面做好工作
1.要确保项目市场信息的准确性，通过各类途径充分了解业主的经营状况、资金状况及信誉等情况，作为确定是否投标的依据。
2.确定投标后，在满足各项要求的基础上，商务标中设备清单及建安工程量要计算准确。如有在也有设计概算的情况下报价，对于总承包单位的风险会相对较小。
3.在最终报价应考虑设备、材料及人工费的价格波动、项目工期、项目地域（国外工程还要考虑汇率、出口退税、运输）及气候影响等多种影响工程造价的因素。
4.通过总成本与总包价格的比较，得出该工程的盈利期望值，如果该工程的盈利期望值与总成本相差大，则应制订相应的风险应对措施，并制订好应急措施和财力准备；如果相差太大公司无法承受由此造成的损失，应该在签订承包之前放弃对此项目的承包。
二、设计阶段
我国目前的情况多是设计院采用总承包模式，因为设计阶段的造价管理是总承包企业的核心工作，而总承包的费用也多是在概算费用的基础上确定，即是总承包企业对概算造价目标控制，实现总承包项目经营预期效益的需要。因而在设计阶段的限额设计与价值工程对于总承包工程就及其的重要。为了保证EPC总承包的利益，应在设计阶段大力推行限额设计与价值工程.限额设计就是按照批准的可行性研究及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。可以实行限额设计奖惩制度， 通过采用新方案、新工艺、新设计、 新材料等方法节约工程投资。
设计之前工程造价人员与设计人员要相互配合，对实现同一个功能的几个设计方案，通过各类技术经济手段，择优选择出技术先进、经济合理、安全可行、便于施工的方案，保证在投资最少的情况下，实现必要的功能。
同时在项目的设计过程中，要求设计人员与业主各专业工程师进行充分交流，密切合作。对于在合同框架内的并且相对合理的意见尽量采纳，尽可能的减少工程中业主提出的诸多问题。另外设计经理也要组织专业设计工程师深入现场，检查施工现场的施工是否符合设计意图，更易让设计人员及时发现优化设计的的方法，从而制定最优化的设计方案；同时在现场发现问题的越早，处理问题的费用越少，从而减少工程费用的支出。
三、经营阶段
合同管理是工程造价管理的核心和关键，是确定和调整合同双方经济关系，控制工程造价的重要手段。
总包单位在签定承包合同时要对总包与分包合同进行严格审查。在与业主签订总包合同时，双方总包范围与界限划分已在招投阶段中大多已明确。总包单位与分包单位签订的施工合同是施工阶段造价控制的依据。签订严密的施工承包合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，有效地控制工程投资造价。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
四、施工阶段
在施工阶段是对设计、材料、设备与前期规划等的集中接受检验的阶段，在这个阶段造价管理人员主要工作是计量支付、做好与设计变更有关的合同价款调整、索赔与投资偏差纠正工作。
对于业主提出的修改的内容合理并在总包合同范围以内的变更，总承包方应该积极组织完成，来满足业主需求。如果业主的要求超出总包合同内容要求时，要诚恳地向业主解释，取得业主谅解，但如果业主坚持修改，总包单位在满足业主要求，同时要求业主提供变更任务书，并计算变更任务书发生的费用，为以后索赔工作提供依据。总包单位不仅要处理好业主方面的索赔，还要处理好分包单位的索赔工作。施工阶段会出现一些在前期组织阶段所意想不到的问题，对于那些已包括在合同内或已包含在其它费用的索赔内容应该剔除。
结束语
项目EPC模式是一种建设项目组织实施的新模式。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益，业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性。对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，
提高投资效益，维护有关各方的经济利益。 因此探讨EPC模式下的工程造价的合理确定和有效控制必将促进EPC 模式的进一步发展。
总包单位的造价管理贯穿与整个总包工程全过程，因此做好总包工程中的造价管理，才能让总包工作能够做到事前控制，才能起到事半功倍的效果。所以做好总包工程中的造价管理，这不仅是市场竞争的需要，更是项目总包单位自身生存发展的需要。
【摘要】公路工程施工监理是公路建设管理体制改革的重要内，是强化质量管理，控制工程造价、提高投资效益及施工管理水平的有效方法，实践证明，一项工程实行了全委托监理，不但减少了不合理的支出，保证了工程质量和工期，还避免了许多合同纠纷，并能确保国家建设计划和工程合同顺利实，对业主和承包人都有利。本文基于创新视角研究了公路质量监督与道路监理施工。
【关键词】创新视角；公路质量监督；道路监理；施工研究
工程监理新的体制的实质，就是树立监理工程师在工程施工管理过程中的核心地位，作为建设单位，承包单位以外独立的第三方，监理工程师运用建设单位委托的权力，对工程质量、工程进度、工程费用实行全面监理。
1.工程监理在公路建设中的重要性
公路工程施工监理是公路建设管理体制改革的重要内，是强化质量管理，控制工程造价、提高投资效益及施工管理水平的有效方法，实践证明，一项工程实行了全委托监理，不但减少了不合理的支出，保证了工程质量和工期，还避免了许多合同纠纷，并能确保国家建设计划和工程合同顺利实，对业主和承包人都有利。一般说来，公路工程施工难度较大，同时施工也要消耗大量的资金，工期的延误不仅对参与工程各方带来不利影，而且也会严重影响到公路建设的经济效益和社会效益。施工过程出现的质量问题有的难以补救，有的甚至无法补救，给工程留下隐患。因此，施工监理的重要性是不言而喻的。
2.工程质量控制
质量控制的基本要求是对原材料和施工过程控制好。因此要根据质量控制的依据和要求进行现场监督和管理。严格控制原材料的进场质量是工程质量控制的基础，一旦发现不合格就要拒其进场或拒其使用，将影响质量的隐患扼杀在萌芽状态。全过程监理是工程质量控制的基本方法。全过程监理是对某项工程质量的事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是指对工程准备阶段的控制，如测量成果的复核，试验数据的审批，施工工艺的慎重推敲等；事中控制是指对工程施工过程的控制，如突发事件的处理、人为因素的监督等；事后控制是指对工程结束后质量的控制、现场监督是监理监控的重要措施，现场监督主要通过巡视和旁站来完成。监理工程师对工程施工中的每一道工序都要巡视、旁站、抽样和检查，及时发现问题并提醒承包商采取有效的处理措施，使质量误差控制在允许范围内，以便充分保证工程施工质量 而对于每一次巡视检查的情况都要详细记录在监理日志上，以便以后查找有关工程资料，及时对整个工程的质量做出综合评定。
3.工程进度控制
工期安排的合理性，应符合合同工期的要求。关键施工工序的阶段性控制和材料设备的进场计划，避免或减少天气及其他因素的影响，并为工期留有一定的余地。工程的工期在合同中是有明确规定的，同时工程能否按期竣工涉及到业主和承包商的重大利益，因此监理工程师要根据合同严格控制施工工期、控制施工工期办法是由施工单位编制可行的施工计划来完成的，但是还会受一些外界不可抗拒的因素影响，这样监理在控制进度计划时首先要考虑到影响施工单位的不利因素，把这些不利因素一一找出，并将其分析后逐步去解决，引导施工单位排除不利因素的干扰，真正有效地控制好施工工期。监理工程师发现工程现场的组织安排、施工顺序、人员设备对工程有较大的影响时，有必要建议业主要求施工单位做出计划调整，以符合施工需要。
4.工程费用控制
费用的管理是与工程质量和进度相辅相成的，都是工程监理的基本手段和环节。只有质量合格的已完工程才能计量支付，因此工程质量是费用支付的基础，而进度是计量支付的保障。因而在进行质量和进度控制的同时也要对费用管理进行有效的控制。费用的控制主要是通过计量支付来实现的，合理的计量支付有助于工程的管理，但必须防止两种倾向的发生：（1）超前支付，它容易造成业主的资金紧张，更容易造成承包商的依赖思想，不愿更多地投入；（2）滞后支付，它容易造成承包商的资金紧张，甚至会因资金周转困难而影响工程进度和质量。另外，根据现场实际情况进行的优化设计，可以为业主节省费用合理的变更设计，可以使业主的有限资金得到更好的利用。
5监理工作的合同管理
第一，工程分包。一旦双方签订了合同，必须依照合同履行承诺。但是如果承包人在经监理工程师审查并取得业主批准后，可以将其一部分工程委托给其他承包人承建；或业主通过招标方式选定另外的分包人作为特殊分包人，并要求承包人与特殊分包人签订分包合同，将合同中以暂定金额支付的工程，以及由于承包人违约业主需雇用其它承包人完成的部分工程委托给该特殊分包人承建。第二，工程延期与工程变更。在合同履行过程中，订立合同的双方均可以依据目些原因提出工程延期与工程变更，前提是这些延期与变更需有足够的证据及取得业主的批准才能实施。第二，索赔。索赔按其事件性质可分为：违约索赔、工程变更索赔、工程延期索赔、合同终止索赔、工程加速索赔。在索赔过程中较为主要的是费用索赔，费用索赔是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因非自己的原因而受到损失或损害时，通过一定的合法程序向对方申请或要求应当得到的经济补偿，费用索赔是合同当事人的合法权利，是一种经济补偿。
6工程信息管理
第一，信息收集。工程信息收集的方法虽然是多种多样，各有千秋，但每一种都有一定的局限性。因此，企业在制订信息收集计划时要考虑以一种收集方法为主，并辅之以其他方法，使之相互配合，以获得准确、可信、可用的信息。具体方法如下：企业在各地设立办事机构，组织信息人员在当地进行工程信息收集。工程信息人员要与当地政府信息部门建立广泛的联系，与有关行业互通情报，与同行业建立经常联系和信息网络。密切关注当地政府建设项目的早期信息，收集当地的文献、报纸、政府公告公文等资料，从中获取工程建设信息的相关内容，这种方式比较耗费人力物力，但能获得早期的信息资料，收集的信息也及时、准确、可靠。第二，信息组织加工。虽然工程信息的内容有很多，但不同阶段、不同时期，企业决策者关心的信息内容都不一样，不同级别的管理人员关心的重点也不一样。如何才能及时快捷地把信息内容的各个方面展现在需要者的面前呢？这就要对信息内容进行分析、划分。根据信息内容的内部特征划分成不同的方面，把每个方面的内容组成不同模块。从上述内容来看，可以分成五大模块：项目概况、业主单位情况、工程概况、竞争对手与外界干扰和招标情况。第三，信息存储与检索方法。 在对信息进行存储时，一定要选择适当的数据库软件，现在市面上的数据库软件很多，如：V B、foxpro、access和excel表格等等。
7结语
基于创新视角的公路质量监督与道路监理施工研究是必要的。严格监理、优质服务、公正科学、廉洁自律，同时也要以高度的责任感和紧迫感，勇于开拓，不断探索，真抓实干，为进一步完善我国公路工程监理制度，为建设经济和社会效益显著、质量优良的公路工程项目做出贡献。
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第6章 EPC工程总承包中的分包商管理
在EPC整个项目的实施过程中,往往会有多家分包商、设备制造商、材料供应商和其他专业商共同协作,分包合同数量庞大。因此,对分包商的科学、有效管理是EPC项目成功的基础。
第一节 专业分包商管理的现状
一、工程分包及分包模式
1.工程分包
分包是相对于总承包而言的,是指总包商将工程中的一项或若干项具体工程的实施交给其他公司,通过另一个合同关系在自己的管理下由其他公司来实施。实施分包工作的承包商称为“分包商”。在这种情况下,直接与业主签订合同的承包商称为“总承包商”,该合同则称为“主合同”或“总合同”。总承包商与分包商之间签署的合同称“分包合同”。工程分包中,除了业主、工程师、总承包商和分包商之间的相互关系外,还涉及到有关各方在合同中的地位、责任、权利和义务。
采用总分包模式的工程项目,一般都比较复杂,有众多的分包商参与项目的实施。总承包商的核心工作就是要组织、指导、协调、管理各分包商,监督分包商按照总包商制定的工程总进度计划来完成其工程和保证工程质量和安全,使整个项目的实施能够有序、高效地进行;与分包商订立严密的分包合同,促使项目有序推进。国际上比较成熟的分包合同条件有美国AIA(美国建筑师协会)合同条件和FIDIC合同条件(国际咨询工程师联合会)等。
与国外已形成的合理、成熟的分包体系相比，国内建筑业对工程分包管理还在不断的探索和成长阶段,至今还没有形成统一的工程分包合同条件。己颁布的《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《工程建设项目自行招标试行办法》(国家发展计划委员会颁布)等法律、法规对分包的行为具有较强的指导性意义,但从操作层面看还不具备严格的针对性。针对分包管理的专项法规,已经颁布的有《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法)(建设部颁布,2004年4月1日起施行)。对于公路、铁路、水电等行业的分包管理办法还没有出台。在国家宏观调控的政策层面看,2001年我国进行了新一轮的建筑业企业重组就位,目标就是对建筑业组织结构进行优化调整,形成总承包、专业承包、劳务分包3个层次的金字塔型结构。2001年起,在我国新一轮的建筑业企业资质重组就位中,就已经按这一目标设立了相应的施工企业资质等级。
2.分包模式
在工程项目的实施中承包商要管理业主指定的分包商和自己选定的分包商两类分包商。总承包商选择分包商通常有两种方式:一种是总承包商在工程投标前,就找好自己的分包伙伴,根据招标文件,委托分包商提出分包工程报价。经协商达成合作意向后,总承包商将各分包商的相关报价和自己的工作进行综合汇总,编制成项目承包投标报价表。一旦总承包商中标取得承包合同,双方再根据事先的协商意向和条件,在承包合同条件的指导和约束下,签订分包合同。另一种是总承包商自行参加投标取得承包合同后,再根据自身技术设备人员等条件具体划分分包范围,公开招标选择分包商。实践中较多采用选择成功合作经历的分包商进行议标,通常邀请两家以上的分包商提出分包报价,经过价格、能力、信誉等条件综合比较,择优选用,最后签订分包合同。
(l)指定分包
“指定分包商”是指招标条件中遵循业主或咨询工程师的指示总承包商雇用的分包商。根据定义,可以看出指定分包商同样是总承包商的分包商。按照国际贯例总承包商对所有分包商的行为或过错负责,而且,指定分包商一般是与总承包商签订合同。由于指定分包商的原因导致工程工期的延误,
总承包商无权向业主申请延期。但是,总承包商可以按合同约定从指定分包商处获得补偿。
我国《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》(中华人民共和国建设部令第124号)规定:建设单位不得直接指定分包工程承包人;任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。据此可以理解为当前在我国没有合法的业主指定分包。
(2)专业分包
专业工程分包是指工程的总承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的企业完成的活动。
专业分包商的选择完全取决于总承包商。总承包商根据自身的技术、管理、资金等方面的能力,依据工程项目需要自由选择专业分包商。选择和管理分包商涉及到诸多方面,总承包商首先应该了解专业分包商市场的变化,对分包商的选择,总包商不但要考虑分包商报价水平的高低,而且还要考虑分包商以前的工作业绩(其以前分包工程的质量和口碑)、完成工作计划的能力和其项目经理管理团队的素质等。总承包商应当经常收集和积累有关分包商的资料,可通过从事相同领域工作的其他有信誉的承包商处获取资料。在当前中国的专业承包一般由分包商自有人员与劳务队组成项目施工团队,承担分包工程的全部工作,总承包商与分包商之间的结算以预算定额直接费为基数或按工程量清单报价,这是比较彻底的分包模式。
专业分包商弥补了总承包商在专业技术上能力不足的问题,因为将该专业工程的设计、采购和施工都交由签约者实施,同时使得总承包商对工程施工过程和工期的直接控制能力受到了弱化,如果不能对专业分包商进行有效、严格管理,由此引发的分包风险将远大于劳务分包。
(3)劳务分包
劳务分包是指工程总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。在技术比较简单、劳动密集型的工程项目中,一般将劳务分包商作为总承包商和专业分包商施工作业力量或人力资源配备的补充。
在中国劳务分包已经逐步从零散用工向成建制劳务队、专业劳务队过渡。国家建设部也相继出台了《建筑劳务基地化管理暂行办法》、《关于培育和管理建筑劳动力市场的指导意见》等一系列文件和规定,我国的劳务分包市场正日趋规范化。
但是,目前劳务分包体制仍然存在一些问题。其中最大的问题就是劳务成本控制困难和工程物资浪费严重。工程管理实践中劳务成本控制困难的原因在于分包商竭力减少应承担的作业内容,利用工序边界的模糊性来逃避应尽的义务,造成总承包商或专业分包商完成零星工作的“点工”费用增加。尤其是那些难以用计件工时计量的工作。至于工程物资浪费问题,在实际施工过程中也表现得十分突出,因为在这种分包模式下劳务分包不承担材料成本的压力,容易从自身的工作便利、省力出发,使用材料(主要是钢材、水泥、木材、模板等)不愿统筹搭配、损毁量大、对产品或半成品保护不力,周转材料的循环倒用也远远少于定额次数,这些情况都加大了总承包商或专业分包商的成本控制压力。
二、我国工程项目总分包体系下专业分包的现状
工程总分包模式是国际工程中普遍采用的一种承发包方式,也是我国建筑市场未来的主流承发包模式。我国的工程承包领域的总分包模式,已经历二十多年的发展，已初步建立起以总承包商牵头负责,专业分包分担专项(业)工程、劳务分包提供劳力的管理体系,其中专业分包市场也得到了长足的发展。
(1)自2001年7月1日起施行的《建筑业企业资质管理规定》(建设部第87号令)对建筑业企业资质重新进行了划分,并有相应的资质等级标准。通过资质划分管理使我国建筑市场能够逐步建立起一个层次分明、结构合理的总分包管理体系。根据《建筑业企业资质管理规定》,建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。三个序列的企业都有各自开展业务的市场空间。这祥做有利于大型建筑业企业向总承包方向发展,有利于中小型建筑业企业向“专、精、特”专业工程或劳务企业方向发展。获得专业承包资质的企业(专业分包单位),可以承接施工总承包企业分包的专业工程或者建设单位按照规定发包的专业工程。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工,也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。这样做更有利于专业分包企业突出各自专业优势,发挥特长,谋求更广阔的生存空间和发展机遇。
(2)建筑工程项目的主体结构不得分包、禁止分包单位再分包。
这是一项具有国情特色的政策规定。1997年11月1日颁布,1998年3月1日施行的《建筑法》规定:“施工总承包的建筑工程主体结构的施工必须由总建筑企业自行完成。禁止分包单位将其承包的工程再分包。”
所谓主体结构,是指建筑物能够满足工程所要求的功能和性能,在合理使用期限内安全、耐久地承受内外各种作用的,由不同建筑材料制成的各种承重构件相互连成一定形状的组合体。由于工程的主体结构好比人的骨架和支撑,其内在质量(如钢筋强度)表现在隐蔽部位,在该部位最容易偷工减料、降低工程质量标准,且最不容易被发现,而建筑物的主体结构部分出现质量问题,就会留下极大的安全隐患。因此,法律强制规定工程的主体结构部位不得分包,必须由具有相应资质的承包人自行完成,这是为了确保工程质量而采取的制度措施。根据我国国情和建筑市场的实际情况,《建筑法》用“必须”或者“禁止”的表述对工程分包设定强制性规范,作出了一整套与国外完全不同的规定。 专业分包再分包是由分包商再次发包,甚至还有下级再分包。在香港和英国通常将一次分包称为一判,再次分包则称为二判,若还要分包相应有三判、四判等说法。分包再分包在建筑业发达国家很普遍,像美国、日本等建筑业发达国家,三、五个人注册一个公司,能完成分包工程的设计或施工中的一部分,主要就是靠分包工程再分包获得工程任务。而且很多情况下,再分包中还有下级分包。这就导致了他们的专业分工很细、分包市场报发达。虽然分包级数多,但是这种多级分包是在有序竞争的建筑市场中发生的,而且各级分包都是依靠自身的技术附加值而存在,这些分包商因为有其自身特长而拥有了生存发展的市场基础。如果从专业分工角度看,专业分包再分包是符合国际分工发展方向的,也是我国建筑业的未来发展方向,但是目前国家没有解禁这些限制性措施,主要是因为在我国建筑业分包市场中存在以下现象:
①买方市场处于极强势的地位,同时缺乏基于专业精神和职业道德的社会约束力量。这从一级或二级市场中还存在一些通过不规范行为进行寻租的现象可以看到。如果还有三级甚至四级市场(三级市场就是分包与再分包进行交易的市场,往后依次类推),那么在每一级市场中,买方就会利用其拥有的主导地位盘剥下一级分包企业的利润。换言之,在建筑市场的市场化程度不完善和法制制度建设不健全或执法意识不强的环境下,层层分包容易导致最终执行施工责任的分包商不得不通过降低工程质量而获取利润,从而产生不合格的“建筑产品”。
②存在分包商挂靠现象。因为某些项目的投资收益主体缺位或者发包单位缺乏责任意识,这给不具备施工管理能力和技术水平的分包商挂靠现象带来了生存空间。分包商挂靠其实就是不合格的分包商加入到了分包商队伍,加入的目的就是不负责任地承揽工程,一般情况下分包工程还要再分包往往就
分包到挂靠分包商那里,这不仅增加了总包的管理难度,同时也大大增加了工程质量出现问题的可能性。而且,挂靠分包商一旦出现工程质量问题,涉及到的责任主体多,容易产生挂靠单位和分包商之间相互推卸责任的现象发生。
③我国分包市场还没有发育到能够支持三级甚至四级分包市场的成熟程度。市场成熟需要的条件很多,比如技术条件、法制条件和职业道德约束条件等等。就拿技术条件来说,分包商或再分包商要生存,在工程承包市场中就要靠创造技术附加值。这就需要企业拥有独创性或者独占性特点的核心施工技术和工艺,但是,在大量的工程项目还处于低技术要求粗放建设的背景下,很多专业分包商还没有压力和动力去考虑培育和发展自己独特的技术优势。各专业分包商经营业务和管理方式以及技术水平大同小异,从而难以形成市场化的专业分工所需要的市场主体基础。我国目前在政策方面积极倡导加快技术研究与开发,提高技术水平,推动专业工程企业向“专、精、特”方向发展。事实上,只有当各分包企业具有了自己独特的技术优势或劳动力成本优势或管理优势时,才能在分包市场中找到自己的业务空间,才能融入分包市场成为专业化分工的推动力量之一。通过专业分工的更加精细化,才能形成总包和分包之间更加有效配置资源的市场运行机制。
(3)分包企业分为技术密集型的专业分包与劳动力密集型的劳务分包,突出专业性特点。
重视专业分包的市场空间就是认可专业技术及其管理的价值,我国建筑施工企业近年来一直倡导的管理层与作业层“两层分离”的改革模式体现了这种管理观念。专业分包商存在的理由是在某个分项或分部工程上具有独特的技术优势和管理优势或者说能够弥补总包商临时性的资源不足。具体而言,在某个分包项目范围内,一种情况是该分包商具有绝对优势,分包商能够以比总包商更低的成本、更短的工期完成相同的工作;另一种情况是尽管对分包出去的项目部分总包商比分包商具备更大的技术优势和管理优势,但是总包商因为其他项目而出现临时性资源短缺。从比较优势的角度看,总包商和分包商业务领域是不同的范围,总包商一般不会和专业分包商竞争同样的工程范围。
三、我国建筑专业分包体系存在的问题
随着建筑工业化程度和建筑技术水平的不断提高,我国基于专业分包系列和劳务分包系列的总分包体系取得长足发展的同时,原有的合同法律制度环境对分包体系的进一步发展形成了制约。这是因为,现在许多政策法律的规定尽管适应当时的建筑业发展水平,但是难以满足建筑工业化最新发展的需求,不能适应建筑行业内纷繁复杂的具体情况。随着我国建筑业市场的逐步成熟和建设项目管理水平的不断提高,目前专业分包体系已经出现了一些不能适应工程承包市场现状的情况。
(1)“禁止再分包”的规定与建筑工业化条件下专业进一步细分的要求不一致。
我国的经济和社会发展正处在加快实现工业化的阶段,建筑工业化也是建筑业多年来改革和发展的主题。建筑工业化是社会生产力发展的产物。一般认为,建筑工业化就是用现代化工业的生产方式来从事建筑业的生产活动,使建筑业从落后、分散、以手工操作为主的生产活动逐步向社会化大生产的方式过渡的发展过程。简单地说,社会化大生产的特点就是“层层分解、分工细化”。
随着建筑工业化的不断发展,建设技术水平的不断提高,出现了大量的专业型、不同层次的施工队伍,他们从事的工作范围和主营业务逐渐呈现差异化特征,有从事地基基础、钢结构、机电安装、电梯、锅炉、幕墙的生产和安装等专业分包的企业,也有仅仅从事造价预决算中钢筋工程量计算的企业。目前工程项目不允许再分包,只设一级专业分包的体系显然已经不能满足这种分包市场多元化、体系多样化的现实要求,甚至成为专业分包体系成熟完善的制约因素。
(2)“主体结构”定义不明确。
《建筑法》第二十九条规定:“„„施工总承包的,建筑工程主体结构的施工必须由总建筑企业自行完成。„„”其中,“主体结构”的常规理解在当前建筑结构技术不断增加新的涵义的情况下显得定义不明确。例如:某科技大厦除地下室与主体塔楼的电梯井为钢筋混凝土结构外,采用了钢管混凝土柱、钢梁、压型钢板混凝土组合楼板的结构体系。同时具备较强土建和钢结构施工实力的单位较少,要严格按规定又找不到理想的施工单位。目前常规的做法是土建单位总包,钢结构分包。这个例子严格意义上总包单位都没有全部自行施工主体结构,可事实上分包钢结构的企业的实力大多都强于总包单位自己的铜结构施工能力,选择外部铜结构施工企业更有利于提高工程建造的速度和质量。在此,对“主体结构”的概念有进一步明确的必要。
(3)“禁止肢解分包”在建设技术水平、专业分包市场发展到一定程度后需要根据具体情况区别对待。
《建筑法》第二十八条规定:“禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人,禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人” 。禁止肢解分包的规定针对防止不具备资质承揽工程、挂靠等情况发生是适合于建筑市场实际发生的一些不规范行为的。然而,随着建设技术的不断发展,专业施工水平逐步提高,完全可能出现工程项目的全部内容均由多个专业分包单位加上劳务分包单位承担的情况。在工程实践中实际上已经出现了这种情况。某大楼的总承包单位将桩基工程、基坑围护与土方工程、机电安装工程、内装饰工程、外立面的幕墙和石材工程、消防工程、防水工程均分包给专业单位。在剩下的主体结构工程中,模板系统的设计与现场安装分包给专业的模板公司;外脚手架分包给专业的脚手架公司;考虑到施工场地狭小,采用焊接网技术,委托钢筋加工公司定制加工,现场铺装;混凝土分包给商品混凝土公司;施工机械、操作人员、日常维护检修可分包给专业的机械租赁单位;承重架、操作架可连材料分包给脚手架公司或租赁站。这些专业分包单位均具有多年的施工经验和齐全的技术配备,有能力承担专业工程范围内设计、材料、施工任务。这样情况下,各专业分包单位均具备相应资质保证承包范围内工程施工的质量、安全、进度,但却不符合《建筑法》中“禁止肢解分包”的要求。这些做法实质上是建筑技术的不断提高,专业分包市场不断细分后出现的新情况。当然,在不规范分包行为盛行的市场环境中,允许肢解分包而不采用相应的其他控制制度也可能会导致分包系统的混乱,不利于专业分包市场的健康、有序发展。因此,在新的市场环境下,有必要对肢解分包的定义进一步加以明确的界定,以保证建筑业市场管理的有效性。
(4)实际操作中总承包单位权力与责任不相称,直接影响了总承包商的管理效果。
工程项目实施中,经常可见业主直接与分包单位签订合同,建立经济关系,却要求纳入总包商的项目管理范围,甚至还要求总承包商不得收取总包的照管、服务费。总包单位与专业分包单位承担连带责任,却没有相应的报酬。由于无法采用合同和经济手段对专业分包单位进行制约,就会直接影响总包商对专业分包商的管理力度和管理效果。
(5)买方市场条件下,专业分包商分担总包商资金压力将导致工程款拖欠分布面扩大和债务关系复杂化。
目前,我国建筑市场处于买方市场,业主经常对承揽工程的承包商附加一定的资金条件,如投标、履约保证金、工程垫资等。如果总承包商没有足够的资金实力,有可能将来自业主的资金压力传递到分包商。在专业分包市场竞争非常激烈的情况下,承揽专业工程的分包商可能接受为总包商分担资金压力的附加条件。这祥就使得工程款拖欠情况牵涉到建筑行业分包多个层次的企业,如果其中某个企
EPC总承包模式
“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（Engineering、Procurement、Construction）。EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。
一、EPC总承包模式的基本优势和特征
较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三)建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：
(一)在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
(二)发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三)EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承
包项目的第一责任人。
二、EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
(一)交钥匙总承包;
(二)设计—采购总承包(E-P);
(三)采购—施工总承包(P-C);
(四)设计—施工总承包(D-B);
(五)建设—转让(BT)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包;同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。blog.mypm.net
三、EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据
法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。EPC总包单位下的专项分包合同如何签订
四、EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决.通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括：
1 通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2 通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3.严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化.设计变更和现场签证是不可避免的。目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更将“不利”变为“有利”。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中.造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据.做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更.还应该及时向业主提出索赔。 由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择.还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和 r程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量;根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币;根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险. 减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价
4 EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算.报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对丁程预算外的费用严格控制.对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关收集、积累工程造价资料为下一次投
标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
五、项目的整体资源规划
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
六、项目后评价
在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
一、何为BOT项目融资
BOT是Build-Operation-Transfer三个英文单词的缩写。 BOT项目融资方式是在世界经济衰退、第三世界债务危机背景下发展起来的一种主要用于公共基础设施建设的项目融资方式。
BOT的概念最早由土耳其总理厄扎尔于1984年提出。
BOT融资模式的概念
由项目所在国政府活所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议，由本国公司或外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资、承担风险，开发建设和经营，并在特许权期限里获取商业利润，特许权中止时，项目移交东道国。有时BOT被人们称之为暂时私有化过程。 类型
世界银行在《1994年世界发展报告》中指出，BOT有三种具体形式：BOT、BOO、BOOT。此外还有一些变通形式。
（一）基本类型——BOT、BOO、BOOT
BOT：建设-经营-转让
BOO：建设-拥有-经营
承包商根据政府赋予地特许权协议建设经营某项产业项目，但是并不将此产业项目移交给东道国政府。
BOOT：建设-拥有-经营-转让
承包商根据政府赋予地特许权协议建设经营某项产业项目，项目建成后，在规定的期限内拥有所有权并进行经营，期满后此产业项目移交给东道国政府。
BOT与BOO、BOOT的之间区别的核心问题在于东道国政府对基础设施项目私有化程度的接受程度。
（二）BOT的演变形式
• BT (Build-Transfer，建造-移交)
• BOOST (Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer)
• ROT (Rehabilitate-Operate-Transfer，修复-经营-移交)
• BLT (Build-Lease-Transfer，建造-租赁-移交)
• ROMT (Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer)
• ROO (Rehabilitate-Own-Operate，修复-拥有-经营)
• TOT (Transfer-Operate-Transfer，移交-经营-移交)
• SOT (Supply-Operate-Transfer，供应-经营-移交)
• DBOT (Design-Build-Operate-Transfer，设计-建造-经营-移交)
• DOT (Develop-Operate-Transfer，发展-经营-移交)
• OT (Operate-Transfer，经营-移交)
• OMT (Operate-Manage-Transfer，经营-管理-移交)
• DBFO (设计-建造-融资-经营)
• DCMF (设计-施工-管理-融资)
三、BOT项目融资模式的产生和在我国的发展
BOT已有上百年的历史，主要起源于矿/油/气等自然资源的开发，包括300年前英国的航海灯塔；
• 自1984年土耳其首相Turgut Ozal首次应用于该国公共基础设施项目的私有化后，引起世界各国尤其是发展中国家的关注和应用
• 目前发展中国家中有数百个BOT项目正在实施
– 土耳其的火力发电厂-现代世界第一个BOT项目
– 菲律宾的诺瓦斯塔电厂-国际公认的第一个成功BOT项目
– 中国的沙角B电厂-现代世界第一个成功移交的BOT项目
– 中国的来宾B电厂-中国第一个国家级批准的BOT项目
– 英法之间的欧洲隧道-世界上最大的BOT项目
– 马来西亚的南北大道、泰国的曼谷公路和轻铁、香港的多个隧道、澳洲的悉尼隧道、英国的曼彻斯特轻轨等
• 是为大型项目筹资而采取的一种流行国际融资方式
BOT项目融资模式
在中国被称为特许权投融资方式，是指政府(中央/地方政府/部门)通过特许权协议，授权项目发起人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为某个项目(主要是自然资源开发和基础设施项目)成立专门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向该项目(产品/服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资(还本付息、经营和维护成本等)，并获得合理的回报；特许期满后，项目公司将项目(一般免费)移交给政府。
EPC总承包项目管理初探
黄京焕EPC总包单位下的专项分包合同如何签订
（中国水电顾问集团成都勘测设计研究院，四川成都 610072） 摘 要： EPC工程总承包近年来在我国各行业建设中逐步推行，
关键词：EPC总承包 合同管理 投资控制
一、 EPC总承包合同的概念
EPC（Engineering、Procurement、Construction－设计、采购、施工）工程总承包，又称为“交钥匙承包”，是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目，其实施的过程要经过四个阶段：设计阶段、采购阶段、施工阶段，试车阶段。
二、 EPC总承包合同的特点
通常情况下，EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式。（除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响，否则不予调整合同价格和工期）。因此，EPC合同模式下，从项目业主的角度来说，投资超过工程概算的风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了EPC总承包商（EPC总承包合同价格总是低于业主的工程投资预算的）。
对于原以工程设计为主业的EPC总承包商来说，承担EPC合同模式下工程项目是对自身管理水平的一项挑战，充满了高风险，同时也带来获得高收益的机遇。如果一个EPC总承包商善于控制和处理这些风险，就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利润。EPC总承包模式有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，他
们能通过综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，获得投资效益。
对业主来说，绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投资金额和投产时间的范围内，就可盈利。因此，项目业主愿意在建设工程的发包承包中采用EPC模式，将项目的风险大部分转嫁给承包商。特别是那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的业主，EPC合同模式具有明显的优越性。
三、 EPC总承包合同管理
由于EPC工程总承包，通常都是以具有设计资质和能力的工程公司来承担，但这些工程公司一般都没有自己的施工企业和设备制造企业，因此其项目所需的设备和项目的施工往往都采取分包的方式来完成。在我国，按照现行的基本建设管理体制，
合同签订后，总承包企业按照合同规定对工程项目的质量、进度、费用等向业主负责；同时，工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。所以，EPC总承包企业的合同管理，包括对与发包人签订的总承包合同的管理和对各分包商的分包合同的管理。
EPC总承包合同签订后，总承包企业按照合同规定对工程项目的质量、进度、费用等向业主负责；同时，工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。所以，EPC总承包企业的合同管理，包括对与发包人签订的总承包合同的管理和对各分包商的分包合同的管理。
1、 总承包合同的管理
EPC总承包商首先应明确合同规定总承包商的义务，按照合同规定组织项目的实施，提交合同规定生产设备和分包商文件，以及其他服务。对超出合同规定
义务的业主要求的其他工作，EPC总承包商应根据合同条件的变化及时作好记录，向业主提出索赔的要求，减少工程损失。
在项目执行过程中，设计工作作为总承包项目的最重要部分，设计控制重点应是：在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。以设计为主体的总承包商，要充分发挥自身技术优势，保证设计产品符合总承包合同规定的工程项目的要求。根据初步设计进行技术施工设计时，应尽量避免设计文件的错漏，设计失误与设计不周引起的工程变更，做到精细化设计。随着工程施工的进展，设计紧密配合现场施工，及时根据现场实际情况进行合理设计，设计方案应保证施工可行，设计进度控制应与施工进度及采购进度相配合，以满足工程总进度。
2、 分包合同管理
水电工程中，往往是工程设计单位作为EPC总承包商，在运作过程中，往往采取施工、采购分包的形式来进行项目总承包。对分包合同的管理是EPC总承包商合同管理的重要组成部分。
（1） 施工分包合同管理
施工分包合同在执行过程中，总承包商为了顺利完成总承包合同的要求，必须对施工分包工程进行全过程的进度、质量、费用控制，三者缺一不可。
总承包商首先制定了总进度计划，施工分包商编制的进度要求要满足总进度计划要求。在工程施工过程中，总承包商要及时监督分包商工程进度执行情况，设置目标节点，及时检查、纠正实际工程进度与总进度计划的偏差；应全面监督、检查分包商的施工质量，特别应加强对于隐蔽工程的检查，以免带来质量安全隐患。对分包商工程款的审核，总承包商应及时对已完成合格工程量进行审核支付，保证承包商的资金周转。
（2） 采购分包合同管理
设备采购应根据总进度计划要求编制采购计划，组织选择供应商，且采购产品应符合设计要求。签订采购分包合同后，应及时关注设备产品的生产进度情况，进行设备的催交；对于关键性的大型设备采购，还应设置设备监造。设备交货时，应组织严格的验收，保证采购产品质量合格。
四、 成本控制
EPC总承包项目成本控制的主要分设计、采购分包、施工分包、项目管理成本四部分。其中，成本控制最有效的在设计部分，成本控制最复杂、变更工作量最大的发生在施工分包部分。
1、 设计部分
工程项目设计是质量、投资控制的关键，必须处理好质量与投资两者之间的关系，即质量是核心，投资决定于质量。首先，应使项目的质量在符合现行规范和标准的条件下，满足业主所需的功能和使用要求；其次，不能不顾及投资的限制，过分地去追求功能齐全。对设计质量总的目标控制可归纳为：在经济性好的前提下，建筑造型、使用功能及设计标准满足业主的要求；保证结构安全可靠。
设计单位作为总承包商，最大优势就是设计和施工能够紧密结合，对设计的控制力强。项目建设阶段，设计工作应及时结合施工实际情况，与项目成本管理人员紧密配合，协同合作，尽量减少增大成本的设计变更。
2、 采购分包部分
采购分包应采用比较成熟的招标制度，充分利用市场竞争降低采购分包费用。设备采购根据设备制造厂家市场分布情况，可采用招标、询价谈判等方式进行，制造厂家较多，可形成市场竞争的设备，采用邀请招标方式确定设备制造商；制造厂家较少，市场发育不成熟的设备，采用询价谈判的方式确定制造商。EPC总包单位下的专项分包合同如何签订
在采购分包过程中，应注意：（1）、招标及商务谈判必须形成市场竞争，达到降低成本支出的目的。（2）、采购分包合同条款制订要严密，避免出现模糊条款和矛盾条款，特别是关于变更索赔的条款，必须谨慎严密，无懈可击。（3）、采购分包合同尽量签订总价包死合同，降低合同实施难度。（4）、设计部门要全过程参与招标，负责招标文件中的技术部分的编写和对投标单位的实地考察，保证选取有能力，特别是有精力完成分包合同的分包商。（5）、对于中小型水电工程，不必要追求选择大的分包商。
3、 施工分包部分
施工分包同样应采用比较成熟的招投标制度。在分包合同中，EPC总承包商应明确承担主要的工程风险，若将主要风险转嫁到施工分包商，分包商可能面临财务危机，如果分包商不合作或者能力不足，总承包商损失更大。所以，在选取分包商时，应综合分包商能力和投标报价。分包合同签订后，施工分包费用控制
主要包括变更费用控制和索赔费用控制。
水利水电建设项目投资大，工期长，质量要求高，建设环境复杂，受意外风险的影响大，变更因素多，合同变更不可避免，因此，变更费用控制是施工分包合同费用控制最基本的工作之一。EPC总承包项目成本控制人员应积极配合设计部门，分析设计变更带来的成本变化情况，尽量避免带来成本增加的设计变更；在发生设计变更后，应及时收集好相关变更资料，以确定变更引起的工期和价格的调整，尽量降低成本增加。
在工程施工分包中，索赔是分包商要求补偿损失的正当方式。作为EPC总承包方，应通过加强合同管理来较少分包商的索赔要求，降低成本。在工程实施过程中，尽量保证分包合同规定EPC总承包商应应提供的各种服务：包括设计图纸应满足施工进度要求，敦促供应商按时提交承包商安装的设备以及分包合同规定EPC总承包商应提供的各种施工条件等等，避免给分包商不必要的索赔机会。同时，EPC总承包商应掌握国家政策的变化，做好合同资料和相关的工程技术资料的收集、整理和归档工作，以作为处理分包商索赔时的有力依据
4、 管理费用部分
EPC总承包项目部应制定完善的管理办法，合理配备人员和设备。在满足工程需要的情况下，尽量减少不必要的浪费，降低管理成本。
EPC总承包项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，并建立起项目部成本控制和内部监督机制。要重视规章制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要进行批评教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，建立一支高素质的管理团队，做好各项业务工作的同时降低管理成本。
五、 水电工程EPC总承包存在的风险
近年来，我国在建筑，冶金，化工，石化等行业相继组建了一批总承包公司。与这些行业相比，水电工程总承包起步较晚。
水电工程EPC总承包较之于这些行业的总承包来讲，总承包模式下的潜在的合同风险较大：主要是由于水电工程中基础处理工程、地下工程的地质条件难以准确勘测。水电工程中地下工程、基础处理工程往往要根据实际地质条件，改
２００９年１０月第７卷第１０期项目管理技术
ＰＲＯＪＥＣＴ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ
浅析ＥＰＣ工程总承包项目中的合同管理
邢秀丽
（云南昆钢工程技术公司，云南 昆明 ６５０３０２）
摘要：结合所在单位在ＥＰＣ工程总承包项目实施过程中加强合同管理的一些做法，对合同管理在ＥＰＣ工程总承包项目中的重要性进行了阐述，并提出了有益的建议。关键词：ＥＰＣ工程总承包；合同管理；财务管理；预算管理；索赔
０ 引言
ＥＰＣ工程总承包是指业主将建设工程的勘察、设计、设备采购、运输、保险、土建、安装、调试及试运行等一并发包给一个具备总承包资质条件的承包人承担，最终达到满足业主要求后，整体移交业主商业运行的一种建设方式。近年来，为适应市场发展需求，克服设计、采购、施工等相互脱节的弊病，许多企业大力推行ＥＰＣ、ＰＣ工程总承包建设模式，集中技术和管理优势，充分发挥设计在项目建设中的主导地位，实施全过程合理、交叉和动态连续的管理，在许多项目建设上，取得工期短、质量优、投资省和效益好的综合效果，提高了工程项目建设水平。
推行ＥＰＣ工程总承包建设模式，必须结合自身实际，不断建立健全内部管理制度，其中加强合同管理是一项重点。在市场竞争日趋激烈的今天，投资结构多元化等因素使工程建设合同利润逐渐减少，而合同风险不断增大，合同条件日趋苛刻。合同管理作为ＥＰＣ工程总承包项目管理的重要组成部分，必须将其融合于整个项目管理过程中，将合同管理作为一条主线，促进项目管理系统高效运行，这是获取经济效益的有效措施之一。笔者所在单位（以下简称“Ａ公司”）在近年承接ＥＰＣ、ＰＣ工程总承包项目的过程中，充分认识到了这一点，不断总结
经验，加强和完善工程建设施工过程中的合同管理，切实将合同管理作为工作中的重中之重，并取得了良好的社会效益和经济效益。笔者结合在Ａ公司从事合同及财务管理的工作实践，对合同管理在ＥＰＣ工程总承包项目中的重要性及关键点做些浅析。
１ 合同管理的保障
１．１ 合同管理的前期工作
在投标、承接ＥＰＣ工程总承包项目前，首先对项目进行信息追踪、筛选，对业主资质、项目资金来源等进行认真调查、分析、了解，弄清项目立项、业主需求、资金给付等项目基本情况。在此基础上，组织技术人员到项目现场进行实地考察，对工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握。实地考察的另一项重要工作，就是到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询，对项目所在地的经济、文化、法规等做到更全面的了解。承接ＥＰＣ工程总承包项目前，对以上项目基本信息的收集、整理和分析，是决定是否承接该项目的前提，更是规避、防范企业风险的第一关。之后，对招标方制定的招标文件，特别是业主针对合同总价风险控制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条款等制定的条件进行仔细研究，因为，这将是投标
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邢秀丽：浅析ＥＰＣ工程总承包项目中的合同管理２００９年第７卷第１０期
方下一步是否响应业主招标要求，能否中标及中标这也为企业信誉及形象的树立打下了基础，有效地后ＥＰＣ工程总承包项目合同签订的基础。经分析，提升了企业的管理水平和竞争实力。
一旦决定参与竞争承接项目，以上信息就将成为投标文件编制、工程成本测算的重要依据，同时也基２ 项目实施过程中的合同管理与控制
本框定了下一步合同具体条款及合同总价。作为合同管理部门和相关人员，应将此项工作视为合同管项目实施过程中的合同管理与控制是ＥＰＣ工程理的首要条件来控制，这是总承包合同签署的前总承包项目合同管理的重要环节。ＥＰＣ工程总承包提。
项目合同一旦签订，整个工程建设的总目标就已确例如，针对建筑业的税金须交由项目所在地的定，这个目标经分解后落实到项目部、分包商和所税务机关，但受地区差异的影响，各个地方的税率有参与项目建设的人员，就构成了目标体系。分解不尽相同的情况，Ａ公司在承接ＨＨ钢铁公司３＃高炉后的目标是围绕总目标进行的，分解后各个小目标供料系统ＥＰＣ工程总承包项目前，通过实地考察，的实现及其落实的质量，直接关系到总目标的实认真咨询，了解到项目所在地的城建税税率比Ａ公现，控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的司所在地低２％，这为Ａ公司在测算项目成本时提供计划进行，顺利地实现预定的目标。了准确的依据，保证了Ａ公司对项目成本预测的准２．１ 合同评审
确性，为其最终参与竞争并承接该项目，创造效益Ａ公司在签订合同前，非常注重合同的评审工起到了重要作用。
作，专门成立了合同评审小组，对拟好的合同进行１．２ 商务、技术合同条款并重
仔细的评审。各部门从不同角度对合同条款进行认目前的ＥＰＣ工程总承包项目，双方签约时，按真的推敲，诸如根据对某个项目前期的调查，及对照一般原则，工程完工后都需留有一定比例的质保业主的资金情况的了解，确定款项的收取或者支付金，质保金往往就是一个项目最终的利润，而质保比例等，做到既能尽快收到资金，又能及时完成工金金额和质保期，却经常与业主在签约时提出的性程项目，大大减少在项目上的资金垫支。这样做的能考核指标挂钩。因此，对于ＥＰＣ工程总承包企业好处主要是让大家明白，一个项目越早完成，就能来说，达到考核指标越早，质保金拿到手的时间就越早将项目款全部收回，时间拖得越长，资金的成越早，从而实现该项目的最终利润。针对这一情况，本就会随时间的增加而增加，资金的时间价值就得Ａ公司改变了以往在总承包合同专用条款中，只注不到体现，最终不仅整个项目的盈利不能体现，甚重商务条款，对工期和造价的确定投入的精力多，至由于长期收不到工程尾款而造成呆死坏账，导致而对性能考核指标的研究投入精力少的弊病，要求项目亏损。在合同评审时应有的放矢，针对各个项项目部人员对承接项目的性能指标加强学习，高度目的不同情况具体协商合同条款，从而在很大程度注重技术合同条款的约定。但由于ＥＰＣ工程总承包上降低经营风险。
项目涉及行业较多、较广，给这一问题的解决带来２．２ 认真研读合同，分解合同责任，实行目标管理
了困难，Ａ公司采取了相应的措施：①组织人员对同在ＥＰＣ工程总承包项目合同签订后，具体的执类已建成项目进行考察、了解；②请专家进行专门行者是项目部人员。Ａ公司要求项目部从项目经理培训；③邀请行业专家做顾问；④引入行业权威机到项目各管理人员，都要认真学习合同条款，对合构作为合作伙伴，提供技术支持。这一系列措施为同进行认真的分析，对合同的主要内容及存在的风公司与业主在性能考核指标上达成一致意见创造险做出解释和说明，使项目部所有人员熟悉合同中了条件，同时也使项目部对项目考核指标做到胸有的主要内容、规定及要求，了解作为总承包商的合成竹，有效地避免了项目建设与使用脱节现象的发同责任、工程范围以及法律责任，并依据合同制订生，使项目建成后能迅速达到性能考核指标，尽早出工程进度节点计划。按照节点计划，项目各部门收回质保金，履约完毕，真正实现项目的完全效益。
负责人随即对各自部门人员进行较详细分工，即将
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２００９年第７卷第１０期项目管理技术
每个节点作为一个小目标来管理，当每个小目标都实现的时候，那么总的目标也就实现了。彻底改变了以往只注重按图样来划分工作范围，而忽略了以合同为主要实施手段的传统做法。Ａ公司结合自身情况，针对现场管理的大部分人员在之前是从事监理工作，在项目建设中总是以“裁判”身份出现的情况，积极组织相关人员进行ＥＰＣ工程总承包项目的现场管理培训，本着“磨刀不误砍柴工”的精神，聘请了专业人员对现场的工程人员进行系统的培训，重点内容是在实施工程管理的过程中，将现场管理与合同实质联系起来，并用工程进度、工程质量、工期等作为评定现场管理好坏的标准，同时与现场项目经理的绩效相挂钩，这就保证了工程项目随时处于受控状态，避免了工程管理人员依靠经验管理项目的情况出现。
２．３ 按照合同条款履行合同，发挥财务管理职能
在工程实施过程中，切实按照合同条款履行合同是极为困难的。有的业主虽然在合同条款中注明预付款的比例，但在实际执行过程中却由于各种各样的原因，并没有按合同约定的比例进行支付，甚至根本没有履行合同，这给ＥＰＣ工程总承包企业的工程组织带来较大的困难。针对这种现象，Ａ公司采取多协调、多沟通、多交流的方法，协调好各个方面的关系，采取定期召开协调会的制度，在协调会上，业主、总承包方、施工单位及供应商将各方在项目建设过程中遇到的问题及困难逐一陈述，大家围绕这些问题积极想办法，换位思考，统一思想，找出最好的解决途径，会后逐一落实，一切围绕总承包合同总目标的实现开展工作；另一方面，对于一些日常性的工作，订立相应的工作程序，使管理人员有章可循，不必进行经常性的解释和指导。Ａ公司制定了一系列的管理规定及办法，诸如：加强廉洁自律教育，对总承包项目进行资金管理，包括差旅费、业务招待费及汽车费用的使用办法等，确保各项管理工作有序进行。
财务部门作为ＥＰＣ工程总承包项目的价值管理部门，其反映、监督和综合服务职能发挥的情况如何，直接影响到资金的使用效果和工程项目管理的好坏。一是在事前筹划阶段，做好资金的安排、制度的制定和政策的引导。对照集团公司下达的全年预
算指标，结合公司实际，认真谋划和积极建议公司合理分解各个项目的预算，按照合理额度进行资金的预留管理。二是在工程项目资金的财务核算和日常结算工作中，财务部门规范核算，及时预警，严格管理。在日常结算中，严格领料的计划管理，实行领料超计划后出库自动停止和项目超支后资金付款自动停止两项办法，及时发出预警信息，并督促相关单位尽快拿出下一步的整改措施、方案，在业绩考核时重罚。三是强化经营分析对ＥＰＣ工程总承包项目的指导和预警作用。从查找影响公司成本费用的关键因素着手，明确分包项目的成本是公司成本项目控制的一大重点，具有操作弹性大和存在一定挖潜空间的特点，拓展了分析的深度和广度。通过定期对ＥＰＣ工程总承包项目费用进行全面盘点，从中总结经验，发现问题，制定整改措施，明确工作重点，避免“事中失控、事后失察、被动调整”的不利局面，使项目管理更加科学、规范。
２．４ 加强预算管理，提高资金的使用效率
强化资金预算管理的力度，实行预算管理状态控制，突出“全员、全方位、全过程”的管理模式操作。制定了《总包工程资金管理办法》，按照预算指标“横向到边、纵向到底”的原则，科学编制ＥＰＣ工程总承包项目的资金实施计划，并由财务部门依据合同严格按计划控制费用，遵照“有合同才能有费用，资金跟着计划走，没有合同就不能发生费用”的原则，全过程参与到ＥＰＣ工程总承包项目的实施、采购、结算等工作中来，严格财务预算，提高资金的使用效率。
公司的预算管理，包括月度预算和年度预算的管理。坚持“全年统筹、月度管理、特事特办”的原则，切实改变了以往“走着看，推着干”的现象，提高了ＥＰＣ工程总承包项目工作的计划性和预见性。
（１）实行全年统筹。为了科学安排预算资金，制订好下一年度的用款计划，合理使用资金，各部门于每年１０月之前完成第二年的用款计划。公司相关职能部门根据ＥＰＣ工程总承包项目的可行性、必要性、费用发生情况进行论证。年底前，形成次年的工程项目预算，提交公司审批，从而形成了科学合理的统筹计划。
（２）实行月度预算管理。对于已经签订的合同，
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邢秀丽：浅析ＥＰＣ工程总承包项目中的合同管理２００９年第７卷第１０期
公司采取了月审批制度。要求各项目部于每月１５日后又期望通过合同变更进行弥补。ＸＸ建筑公司曾前，将下月需要支付的工程项目计划报公司项目管通过低价中标Ａ公司承接的ＧＬ总承包项目，中标后理部审核。项目管理部按项目的专业分类，采取由随即通过增加工程量试图变更合同，提出的变更价专业主管人员初审、主管领导复审的二级审批程格竟然比中标价格高出一倍多。此后Ａ公司吸取前序。专业主管人员对工程项目的完工情况、设备材车之鉴，在选择分包商时始终坚持公开招标确定的料的到货及质量情况严格审查。
原则，认真评审，尽量签订固定总价的分包合同，有（３）特事特批。在工程项目预算中设定合理的效地降低了相关经营风险。
预留额度，公司进行统筹管理。对于应急的工程项对总承包商来说，合同索赔主要涉及两个方目，严格按照各种应急预案的要求，由主管总经理面：一是与业主关系，二是与分包商的关系。总承包特批，以确保用最短的时间、最少的费用使其尽快一方面要根据合同条件的变化，向业主提出索赔的得到解决，投入运行，绝不延误工程进度。
要求，减少工程损失。另一方面要利用分包合同中（４）严格预算考核。ＥＰＣ工程总承包项目预算的有关条款，对分包商提出的索赔进行合理合法的得到批准以后，公司将其列入公司与各项目部签订分析，尽可能地减少分包商提出的索赔。Ａ公司在遇的业绩指标考核责任状，与风险抵押金奖惩挂钩，到这样的情况时，及时做仔细的分析，对由于分包对项目实施进行严格的考核。公司财务科、项目管商自身原因拖延工期、不可弥补的质量缺陷及安全理部、总图室等部门按照月份、季度、半年或者采取责任事故按合同进行反索赔，同时尽可能地向业主随机专项检查的方式，对各项目部执行预算的准确进行索赔，力求实现合作各方在合作过程中共赢的率、完成率进行严格的检查与考核，定期通报，并将目标。
结果与各项目部的奖金分配紧密挂钩，奖优罚劣，变“事后控制”为“事前控制”。同时在每年的１０月中４ 结语
旬，提前对全公司ＥＰＣ工程总承包项目的完成情况进行总盘点，以避免年终结算集中，不能细审的局ＥＰＣ工程总承包企业的合同管理从市场调查、面。从而有效地控制了ＥＰＣ工程总承包项目的费用项目分析开始，到工程投标、发标、签约、组织实施超支，对未中标的项目坚决不允许施工，确保各个直至通过业主验收、质保期满收到最后的质量保证项目处于控制过程中。
金为止，自始至终贯穿于整个过程。它既是项目实（５）对超支较大的项目进行重点检查。年终财施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现，务结算后，要对一些重点项目、成本超支较大的项ＥＰＣ工程总承包企业必须紧紧抓住这一主线，在各目，列出明细提供给有关部门进行详细分析。从设个ＥＰＣ工程总承包项目实施过程中认真总结、不断计、施工、设备材料采购以及废旧物资回收等管理完善，不断提升自身管理水平，使每一个项目均成环节入手，找出管理不到位、效益流失和达不到性为企业的闪光点，从而全面提升企业竞争力，树立能考核指标的问题所在。
企业良好形象。
３ 合同变更及索赔与反索赔管理EPC总包单位下的专项分包合同如何签订
参考文献
合同内容变更是工程合同的特点之一，但在［１］ 中华人民共和国建设部．ＧＢ／Ｔ ５０３５８—２００５ 建设项目工程
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同、固定总价合同等。要特别注意的一种现象是，有２００５（３１）：４６－４７． ＰＭＴ的分包商在投标时为了获得工程，低价中标，中标
收稿日期：２００９－０６－０５
51
ＥＰＣ总承包项目
金流的关系，这样对于总承包项目中，分包
单位与建设单位之间的工程资金流转需要通
工程款项支付探索
沈柏军镇海国家石油储备基地有限责任公司
３１５２０７
过总承包单位的周转。根据合同关系，传统工程款项的支付程序就是：建设单位一总承
包商—分包商，在这种支付流程Ｆ，承包商就会以各种理由截留或者挪用分包商的工程款，可能会出现建设单位已向总承包单位４＂－ｔ【文章摘要】
近年来，ＥＰＣ总承包工程模式越来
越受到业主和承包商的推崇，ＥＰＣ有其自身的优点，但是也不可避免的存在问题。传统工程顷目的付款流程就经常出
现资金不能及时到分包商以致延误工期
的事情。蹿此，由建设单位直接付款给分包商成为解决此问题的现实选择。本文将对ＥＰＣ总承包项目工程款项支付进行探讨。【关键词】ＥＰＣ；款项支付
ＥＰＣ是指工程总承包企业按照合同的约定，承担Ｊ：程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全，工期、造价全面负责。近年来，ＥＰＣ总承包工程模式越来越受到业主和承包商的的分包商之间都会签订许多合同，形成诸多的合同关系。其中，款项支付就是其中一个非常重要的环节，对于业主来说，采用ＥＰＣ金流转通过总承包商进行，因此，在款项支
时到分包商以致出现工程延误的情况。
一，传统工程项目付款流程及其存（一）传统工程项目的付款流程
工程总承包情况下的款项支付一般从
分包商开始，因为整个合同体系涉及分包商、承包商以及业主。款项支付过程如下：
首先，分包商提供进度结算，然后由现场监理核实有关Ｊ：程量，审核该工程是否按照合同有关规定编制进度结算，核实完毕以后，提交总承包方审核后支付进度款。支付
金额严格按照合同且按照实际施卫情况进行
计算，要扣除分包项目、保修金，不能完全以招标的工程清单量来计算，以实际发生的数量计算。
其次，工程总承包商按照监理核实后分包商上报的情况按照工程进度填制工程款
万
方数据款，但施工单位又不能及时取得款项，造成项支付申请表，提交工程建设情况月报时，
了～种尴尬的局面：即建设单位向总承包商按照明细填写合同开工、竣工日期，合同总按照工程支付进度支付ｒ款项，而分包商没价，特别要准确计量本月完工数量以及累计
有收到款项，后续工程不能按照计划进行，
完工比例，在月度工程建设完成博况明细表
对施工单位的工作积极睫有负面影响。
中，要注明工程项日名称，申报Ｊ二程壁、单
应该说，ＥＰＣ总承包模式Ｆ涉及到建价、金额以及工程形象进度，承包商按照行
设单位、总承包商以及分包商三方的利益，业要求填写好工程款项支付申请表后，向工
当然在款项支付过程中也存在着诸多问题，
程监理单位提出工程款项支付申请，监理单
其中在总承包项目下最受瞩目的就是向分包位审核以后填写监理单位意见。
商付款的问题，因为中间隔着一个总承包
第三，工程监理单位根据工程形象进商，就会发生很多信息不对称的情况，导致
度及工程投资总额向工程建设单位出具工程建设单位支付了款项而分包商没有收到工程款项支付证书，在表内要准确填写如下项款，不仅耽误工期也会引发诸多矛盾，针对目：承包单位申报付款总额，经审核承包单这个付款链条，建设单位必须在合同中明确位应该得到的款项，按照监理单位的审核本规定，保护自身的权益，维护工程的质量。期应该扣除承包商的款项以及本期实际应付款，这是承包商向建设单位申报工程款的一二、改善工程款项支付流程的建议
个直接依据。
针对款项支付中存在的问题，建没单第四，总承包商按照工程款项支付申位必须在初始合同中就加以注意，制定完善请表、项目工程款审批表以及工程款支付证的工程款项支付流程，保证工程质鼙。书三分工程款支付依据向建设单位爨寸务部门（一）要从源头上进行管理．建立合理的合
请领工程款项，建设单位的财务部门将三份同网络结构
证书审核完毕后向工程总承包商付款。
建没单位与总承包商之间的利益关系（二）传统工程款项支付过程中存在的问题
始于双方签｝Ｊ．的合同，因此建设单位要从源由第一部分所知，存款项支付的过程头上进行管理，要基于对工程情况的分析，中，首先由分包商向总承包商提供进度结建立合理的合同网络架构。
算，总承包商审核完毕以后向建设单位提交首先，建设单位、总承包商、分包商之工程款项支付申请，这样建设单位与分包商间都会签订很多合同，形成诸多合同关系，之问就不存在资金流的关系，仪仅体现的是签订的诸多合同形成了合同网络结构，建设施工单位在为建设单位服务，这样在工程款单位在招标时，要尽量选择具备专业施工素项支付过程中也就出现了问题：
质的总承包商，尽量采用总包方式，减少总１，总承包商以及分包商的素质对款项承包商再次平行发包的数量，减少由平行发支付的影响。建设单位将工程承包给总承包包引起的矛盾和问题，进而减少各方的协调商，承包商中标以后，有蝗中标的承包商不
工作，加快工作进度，提高施工质量，这样具备专、址的施ｔ资质必然要籽部分施工任务
在款项支付过程中也可以减少不必要的麻烦。
转包给具备施工资质的分包商，在转包的过其次，在分包的过程中明确合同范围。程中建设单位与分包商之间始终隔着总承包合同范围不仅指工作内容，而是指对分包工商，多层转包给建设单位带来了很大的风程合同价格构成影响的所有因素。总包与分险。多层转包下。总承包商不会将与建设单包之间，分包与分包之间责任归属要明确划
位达成的工程造价全部转给分包商，因为在分。在整个合同体系中，根据预定的项目分总承包商转包的过程中是要考虑自身的利润包计划，针对合同的性质细化确定各个分包
问题的，要从中提取一定的管理费以及利合同的范围。没有明确的合同范围，合同体润，这样在整个工程款中，分包商的利润空系七的各个主体必然会为了自身的利益发生
间受到了压缩，分包商很可能降低施工的质矛盾，导致施工项目受损。因此，要对涉及
量，这样就会损害建设单位的利益。
工程款的工作内容、质量标准、材料规格、２、工程款支付过程存在的问题。如果
开工、竣工时间、使用设备、技术和管理人工程有分包，在款项支付过程中工程款由总
员以及风险分摊进行详细的规定，合同的范
承包商转给分包商，业主与分包商不存在资围要描述清晰，分包计划要同项目进度计划
推崇。在工程实践中总承包商与业主、众多总承包模式就是为了减少风险，使项目价格
相对固定，但是一股隋况下，总承包商都会
将工程分包，分包单位与建设单位之间的资
付的过程中业主为了保护自身的权益，就要注意其中存在的问题，防止出现资金不能及在的问题
紧密结合，在项目实施过程中明确规定责、权、利，这样通过各方的配合、各个施工单位合理的衔接才能够顺利的执行合同。
承包单位截留分包单位款项的情况，保证施工质量，维护业主权益。
改变付款流程，由建设单位直接付款给分包
商成了当下维护利益三方的共同选择。圃
【参考文献】
第三，最明确的也是对传统的支付流
程提出挑战的就是：建设单位在与总承包单
三，结论
建没单位、总承包单位、分包单位构成
位签订总承包合同时，为了避免总承包商延迟支付分包商工程款，可以在工程结算条款中追加—个明确的条款：如果总承包商将工程分包，施工单位的工程款由总承包单位提
出付款申请，建设单位直接向施工单位支
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。
了整个总承包合同的重要利益关系的主体，
传统支付款项的流程存在其自身的问题，即建设单位与分包单位始终存在着总承包商这个媒介，发生了诸多总承包商截留分包商的
款项延误工期、降低工程质量的Ｉ习题。因此，》接｛４７页
果、提供可靠财务报告和遵循法律法规提供合理保证的目标。
审计的发展
现代食品行业内部控制是一个完整的过程，而这一过程又是通过纳入管理过程的制度及活动实现的。因此，要确保内部控制的有效执行，必须将内音ｌ；｝空制纳入审计监督的对象之中。实际上，审计工作不仅是依赖或利用内部控制，而且主要是促进食品行业健全内部控制。通过审计能够发现内部控制中的缺点与薄弱环节，以便加以纠正或改进，消除弊端和隐患，这就扩大了审计对象
付，这样承包商就不能以各种理由截留或者
挪用分包商的工程款，在某种程度上可以提高工程的质量，协调各方利益关系。（二）在支付过程中的具体操作方法
为了减少支付过程中存在的总承包商
截留工程款的问题，可以从以下方面人手：
首先，为了落实建设单位向施工单位
支付的工程款，总承包单位必须在第一次付
款申请时提供各个分包施工单位的清单，包括施工单位的单位名称、开户银行以及银行账号，如果以后总承包商新增了分包商也要在清单上及时填写，这样建设单位可以根据施工单位的详细信息向施工单位支付工程款，这样总承包商不经手这部分工程款也就会减少支付过程中的款项问题。
其次，在申请款项的过程中，由施工企
四、投入产出审计与内部控制的关系
审计与内部控制的发展有着极为密切
的联系。两者是相互依赖、相互促进，又各自独立的系统。在食品行业投入产出具体表
现为以下几个方面：
１．审计工作是对内部控制的有力监控
食品行业建立完善的内部控制系统并
切实予以实施，需要外部力量予以保证。其—般做法是，食品行业先对自身内部控制进行全面而深入的自我评估，出具对外报告，
的范围和审计人员的责任。研究和评价食品行业内部控制，促使传统审计逐步分化出经
营审计、合规审计、效率审计等新的分支，这不仅扩展了审计对象和审计目标，而，且推动了现代审计方法与实践的不断发展与完善。
总之，内部审计人员在食品行业内部控制中占据特别重要的地位。内部审计既是食品行业内部控制的—个重要的特殊组成部分，又监督着食品行业内部控制的运行。外部审计应当综合考虑内部审计人员的独立
业填制建设完成睛况明细表，将施工企业列报的工程形象进度表报总承包单位审核，然
后由总承包单位按照工程进度填制工程款支
包括无重大问题报告及有重大问题报告；然后，审计人员对食品行业内部控制进行审计，对食品行业内部控制报告提出审计意
见。对内部控制进行审计增强了食品行业管
付申请表Ｅ报工程监理单位，工程监理单位
根据总承包单位上报的工程形象进度及工程
投资总额向建设单位出具工程款支付证书。工程总承包单位再凭｝：述三份工程款支付依
理部门及审计人员的责任．食品行业管理部
门出于减轻自身责任及食品行业利益的考虑
不得不Ｙ－Ｅ＇ｍ计人员的协助下真正关注内部控制的缺陷，实实在在地不断健全与完善食品
行业的内部控制，审计人员也会为降低自身的风险而督促食品行业改进内部控制。
据向建设单位财务填写工程款支付审批表请
领工程款项。这—步骤中存在了与—般付款程序的不同，向分包施工单位的付款建设单位根据工程总承包单位的付款审批表的要求直接支付，而不再通过工程承包单位周转。因为款项没有过工程总承包单位，但建设单位在支付款项以后所挂“预付工程款”对应单
性，工作经验和能力、审计程序的性质、时间和范围、所获取的证据的充分陛和适当性
及管理者对内部审计工作的重视程度等因素，对内部审计工作质量进行研究和评价，
２、内部控制的健全与有效执行影响审计
范围
审计的核心工作是取得审计证据，对
以确定是否利用内部审计的工作结果。豳
；
一
审计对象作出审计结论。一般来说，审计证
据包括资料证据和核查证据。在这里，资料证据是用于证明经济业务的会计记录和其他数据，核查证据是审计过程中实际奄验获得的证据。在理论上，这两种证据之间有着互相消长的内在关系。如果资料证据客观凡质量高，核查证据就可以相应减少。同样地，如果资料证据不真实、不完整，就必须增加核查证据才能做出正确的审计结论。由于内
【参考文献】
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２、爱德华・丁・布洛切康．成本管理的计则与决策【Ｍ】．北京：华夏出版社，２００２（｛１）：４１０
５、（美）杰罗尔德・Ｌ・齐默尔曼．决策与控制会计【Ｍ１．辽宁：东北财经大’学出版社，２０００（６）：１２８
位是工程总承包单位，在日后的对账中可能会出现未达现象，因此须建立工程款支付定
期（按月）核对制度，由建设单位于每月初编制上月实际付款清单，交总承包单位核对。
第三，建设单位在填写工程款支付申
请表时，要注意以下问题：收款人为本公司的，“申请单位和收款单位”应填写一致；收款人为施工分包单位的，“申请单位”应填
写总承包单位，“收款单位”应填写申请单
位的分包施工单位。“经办人”均为总承包
部控制有着防止会计记录差错或及时纠正差
错的功能，因此，食品行业的内部控制越健全有效，会计记录或有效资料越可信，依赖和利用程度就越高，也就可以减少核查证据
４、周首华．浅谈企业内部控制的审计
４【Ｊ】．会计研究，２００７（６）：８９５、姜旭宏．关于内部控制制度建设的思考【Ｊ】．北方经贸．黑龙江哈尔滨市ＥｏｏＴ（５）：９Ｂ
单位财务人员。第一次付款时须提供收款单
位完整的名称，开户行及账号，以后建设单
位按首次付款的银行信息支付给收款人。在
款项支付的过程中，严格按照建设单位直接
的数量，从而缩小检查范围，节省审计工作
所耗费的人力，时间和费用。
３．内部控制扩展了审计对象，推动了现代
付款给分包单位的程序，最大限度的避免总
万方数据
EPC总承包项目工程款项支付探索
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
沈柏军
镇海国家石油储备基地有限责任公司,315207现代商业
MODERN BUSINESS2009，(26)0次
参考文献(2条)
1.李宇彤 EPC合同模式中总承包商的风险分析[期刊论文]-科技创新导报 2009(03)2.马云涛.张运波 EPC总承包工程造价控制[期刊论文]-江苏冶金 2008(06)
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