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1 、体制的困境。尤其是零售商之中的百货业受限于传统的业态和地产模式，不愿意放弃现有的利益。同时做电商会涉及到内部采购体系与电商体系的冲突，这是传统百货业不堪之重。
2 、人才的困境。同样受限于原有的薪酬价格因素以及行业环境的影响，并不能够吸引到足够多的优秀的电商人才加入传统百货，同时招来的电商人才与公司的传统运营人才的磨合也成为导致人员留不长流失的因素。
3、 线上线下互博的困境。由于现阶段的中国电商还是以价格战为导向，所以，线下的价格与线上价格不同步的情况还是会大量存在，虽然苏宁实现线上线下同价，但是跟进的并不多。
4 、传统百货业思维的困境：对于怎么做，做到什么地步，到底多大力度，是否有壮士断腕的决心，这些百货业并没有统一的认识，虽然大家广泛看好未来百货业电商化的前景，但在目前的寒冬之下，并没有看到太多亮点。
面对以上的种种困境，早期开始尝试的一些传统零售商，通过B2C和O2O玩法有了新的思维，来自北京的上品折扣是一家从事线下折扣商品的零售店，从08年开始就利用O2O与电商结合的方式进行了对这个传统行业的再改造与变革。09年开始上线电商平台，一年销售数百万元到目前通过电商销售达到2亿的规模，进行的探索取得初步的成功。日前，i黑马网记者对话上品折扣创始人李炎，一位曾经的中国花样滑冰国家队运动员。通过他的讲述，我们可以一起一窥这家传统零售商面对传统零售商与百货商的困境进行的探索与尝试，以下为上品折扣创始人李炎自述：
起步：顺势而为
上品2000年建立。97年金融风暴后，市场环境产生了很大的波动。品牌商产品的周转和库存存在很大问题。我当时做供应链和产品，感受得比较明显。我考虑到在当时大的环境下时尚类的产品，竞争更激烈，产品推出或者迭代速度会越来越快，就形成了一种需求，供应链上要把产品快速地消化掉，要把新产品和旧产品做区分化的处理。之后策划了两年，两千年的时候有了我们的第一家店，专门卖折扣产品。也比较切合市场和消费者的需求，所以业绩还不错。当时主要是卖宝狮龙，百丽，天奴，偏向于中高端。
我们摸索了两三年，针对传统百货业的单店运营模式的弊端，摸索出了一个职业化的管理模式，叫做中央采购体系，在管理架构的设计上，我们每间店的产品配置都不一样，但是整体管理体系是中央集权的管理体系。这个架构，我们更多地借鉴了大卖场的管理理念，更强调产品的规划，统一的采购，统一的供应链的管理和服务。2007、08年的时候(www.cyone.com.cn/)，上品已经步入良性成长的轨道，然后有两种选择，一种是快速开店，快速复制，另一种是从06至08年电商起来了做不做电商。早前淘宝购物还只是潮流，小众消费，并不是主流的消费，但是在06至08年的时候，我们就非常清晰的认识到，这样的变化这已经不是小众，而是大众在消费渠道上的变化，我们本身就是渠道商，对于新的渠道，我们是肯定要有前瞻性考量的，要有危机意识。而且当时互联网价格敏感度极高，而我们当时就是折扣店，我们当时的门店产品和互联网的需求非常匹配，价格很低，折扣很低。于是公司在08年开始尝试做电子商务。
初期：粗放式做法
初期做法很粗放：一开始我们并没有数据化。我们当时就从门店选一些商品，请两个互联网的销售人员，到门店拍一些照片，然后挂到网上，淘宝店一旦有订单来了，然后通过旺旺交流，这个商品有吗，现场有一个主管拿着对讲机问李宁多少号，多少钱，有没有货，要确认现场有没有货，有，然后交钱，下订单。当时做的还不错，在淘宝店上每个月有三四十万流水。不过对我们来说，就是小打小闹。但我们通过这个，感受到互联网的交易已经是一种趋势，于是我们下定决心做电商，所以后期就决定全面做数据化管理。当时我们没有数据化管理，我们商场的每一件商品我们是卖完才知道。这件事对我们的考验很大，所以基于数据化管理又打造了上品自己的网站。
当时之所以下这个决心在于我们认为这件事是必须做的，早做总比晚做强;另外，商品数据化就算没有电商冲击，也是应该认真做的事。数据化后我们每一间店，商品数据都要先录入后台的系统中，拍好照片，然后在现场售卖的同时，互联网上进行售卖。除此之外当时我们做了一个比较大的决策，不另设配送中心，我们只做门店。也就是公司组织配送，但是商品都来自于门店，门店就是仓，直接从门店发货。之后考虑到长期在淘宝做不是长久之计，于是在09年又上线了自己的网站。
中盘：困境与困惑
开始做电商，尤其是我们传统行业做电商会存在以下的困惑：
首先是人才的困惑。这个困惑所有人都有。我们从一开始，我就认为必须要融合，原有的传统的团队和我们从外面请来的电子商务团队需要融合。特别是老的团队，采购的，现场的人员要学会电子商务的优势，和如何匹配电子商务的需求。这方面我们走过一个比较矛盾和艰苦的过程。
其次是团队之间的矛盾与碰撞：软件开发的技术人员，和互联网的经营团队，和我们传统门店的经营团队，思想差异行为方式非常大，如何把这些人整合在一起，达成一个共同的目标，形成一个统一的业绩的成果。是个大难题。
再次是团队利益如何的分配：任何公司，任何变革都会有利益冲突。如果单独考虑这个利益冲突的问题，是很容易失败的。我们设计了一个比较合理的方式。由于我们的销售额是由门店出货的，所以，由哪个门店出货我们很早之前就建立了一套完整的映射，保证相对公平。至于电商团队利益的保证。还是以出货为原则。比如说，我们有一个硬指标，以谁先付钱来获得商品。商品放在购物车里，实体门店呢，开完小票的人去其它店转也不交钱。我们的原则就是先收谁的钱，商品就是谁的。
另外就是营运体系的冲突。我们公司09年上线，那年的电子商务网站交易额才三百多万，但通过网络营销有点击率来了。但怎么样完成一张订单，需要采购，门店运营，物流，客服一体化的配合才能完成一张订单。初期的时候很不好，相互之间不理解，比如拣货速度慢，包装标准不完善，然后电子商务的客服和实体门店的客服标准不统一，这都是现实的状态。然后电商说要卖这类产品，门店说提供不了，肯定会有很多这样的问题。
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