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[葛文耀微博]葛文耀:六神之父的国货保卫战

2019-09-12 07:50:45 创业指导 来源:http://www.dagaqi.com 浏览:

导读: 葛文耀8月6日,上海家化高调发布多品牌战略,久未露面的葛文耀再次回归公众视线。当日,上海家化股价创下新高。5月中旬,家化管理层与大股东平安矛盾全面激化,执掌家化近30年的葛文耀被罢免家化集团董事长职...

葛文耀

   8月6日,上海家化高调发布多品牌战略,久未露面的葛文耀再次回归公众视线。当日,上海家化股价创下新高。5月中旬,家化管理层与大股东平安矛盾全面激化,执掌家化近30年的葛文耀被罢免家化集团董事长职务,集团下属上市公司上海家化股价暴跌,三天时间市值蒸发50亿元。

   两个多月过去,这场“内斗”被眼前的喧嚣湮没得痕迹全无。

   发布会上,葛文耀以上市公司董事长的身份表示,“目前公司手握现金15亿,今年将利用海外市场萧条的机遇,通过并购参股、合资代理等多种方式入股欧美一线日化品牌,以充实家化品牌系列,目前已接洽过20余家标的企业。”

   从昔日400万资产破落小厂,到如今年销售45亿、市值370亿、唯一可与外资对抗的本土日化企业,谁都无法否认葛文耀的贡献。

   未来,上海家化会是国际日化巨头吗?

   一念之间

   “本打算老老实实搞技术”

   即使不考虑与平安的“内斗”,仅仅从葛文耀办公桌前高悬的“如履薄冰”四个大字,也能看出他所承受的压力。从1985年踏入家化大门,这种压力,他整整承受了28年。

   葛文耀原本可能走上另一条路。

   如果不是那场“革命”,66届高中毕业的他将凭借优异成绩留学法国。但最终,他成为黑龙江生产建设兵团中,“老三届”知青中的一员。

   7年里,作为学生党员的他,被安排参加“清理阶级队伍”的工作,跑遍了安徽、四川、陕西、山西那些“当时中国最穷的地方”。

   所见所闻,令这个家境良好的年轻人前所未有地震动。这让他养成务实的作风,对各式各样的空话深恶痛绝。回城之后,他做过街道收废品的工人、火柴厂的技工、日化公司的干事,并花了8年半时间苦攻业余大学课程,进修经济与法律方面的科目。“我家里都是搞技术的,我爸爸师从赵深学建筑设计,赵深是与梁思成齐名的中国建筑大师(创业故事: www.cyone.com.cn/)。我哥哥毕业于上海交大,研究超导。”葛文耀很少提及自己的家庭背景,有一次他的谈吐和眼界令为佰草集做包装设计的法国设计师大为吃惊,后者急忙追问他“出生于何种人家”。

   1978年,恢复高考第二年,葛文耀“本打算考理工科,老老实实搞技术”,结果哥哥一席话改变了他的想法:“文耀,你看我1962年毕业,工作十几年了,也就这个样子。你现在这么大年纪了,等你学出来还有什么用处呢。”

   于是,葛文耀考进上海财经大学夜大,不脱产学习经济和企业管理。

   1985年,当38岁的葛文耀被任命为上海家用化学品厂厂长时,他毫不犹豫地接受了,尽管当时的家化只是上海一家400万资产的破落小厂,但在葛文耀眼里,那是一个舞台。

   三次干预

   “真的是大难不死啊”

   葛文耀走马上任时就意识到,国家不可能对所有企业一直大包大揽下去,因此,他在同行中第一个建立了遍及全国的销售网络。到1990年,家化销售额翻了5倍,达4.5亿元,利税1.08亿元,排在全国500强的第220位。

   但他没有想到,家化会有一个如此跌宕起伏的命运。

   1990年,在“开发浦东”的时代背景下,应上级安排,家化用“美加净”“露美”两个优质品牌与美国庄臣公司合资。结果,等葛文耀1992年决意离开合资公司回到家化母体时,家化的销售已经萎缩到只有1.7亿元,净资产只有4000万元。

   1994年,葛文耀以600万元现金,并放弃了未来30年可从合资公司获取的4.5亿元,赎回“露美”和“美加净”。次年,家化销售额回增至近7亿元。“合资前前后后浪费了我几年,正好是宝洁和联合利华大举进攻的时候。但有弊也有利,我们好多骨干在庄臣公司锻炼了好多年。我在庄臣学到三件事,一是他们的市场做法,二是毛利概念的运用,三是人才细分。”现在,无论在葛文耀还是上海家化身上,都流露出一个明显的特征——海派,也就是开放、兼容并收。

   重回家化后,葛文耀又遭遇了两次干预——1995年底,为扶植上实日化在香港上市,上海家化被要求让出自己的7600万股股权,从而让上实日化实现51%控股;1998年,为了支持政府的国有企业改制,上海家化兼并了连年亏损的上海日化集团公司。为此,葛文耀花了5亿元,关掉了30个亏损企业,安置了6000多个下岗的工人。“我这样被干预三次下来,真的是大难不死啊。家化最困难的时候,是2004年集团出现了400万亏损,年底我紧张得要命,就怕资金断掉。”

   PK外企

   “但他说的是事实”

   这种“紧张得要命”的日子,在2005年告终。

   经过多年“暗战”,六神沐浴露成功打败宝洁公司5年共花费10亿元力推的激爽沐浴露,后者黯然退出中国市场,家化这次战绩被诸多商学院列为以弱胜强的经典案例。“六神”品牌诞生于1990年,第一个产品为花露水。

   与以往花露水以香味为导向、不太区分季节因素等不同,“六神”是第一瓶以功能为导向、专门针对夏季肌肤问题的花露水,具有颠覆行业常规的意义。

   外企进入中国,总是拿国外市场成功的产品主导中国消费者,然而,花露水在国外是没有的,也是外企不擅长的领域,在花露水领域,家化无疑有着深厚的本土优势。

   1996年,六神推出第二款产品:清凉沐浴露。它的上市,一改力士、舒肤佳等外资品牌建立的按功能细分市场的游戏规则,创立了由六神主张的按季节细分的策略。此后,六神销售额一路走高,最终逼得“激爽”这一“豪门贵女”败走天涯。

   但外资巨头仍然高高在上。

   欧莱雅高层说过这样一句话:“我们不怕家化,你们的六神、美加净只能在中国卖,而我们的产品在全世界卖。”

   葛文耀坦言:“我听了很刺激,但他说的是事实。”

   于是,1995年,他派员赶赴湖北神农架考察药草资源,剑指能够抗衡外资的高档护肤品牌。

   1998年,家化推出完全西化的Distance香水品牌和承载中医文化的佰草集。前者因“当时的家化无论从财力、人才,还是理念都还不够”最终失败;后者亏了6年之后开始赢利,甚至在巴黎开了专柜,如今已成为家化利润的主要贡献者,2012年仅在中国市场营收就达25亿元。

   对话葛文耀:“家化是一个特例”

   Q:家化不死的原因是什么?

   A:我还是有点韧性,员工也都比较好。家化绝对不像国有企业,是完全市场化的。家化的企业宗旨跟一些国企所谓的“追求”不一样。什么是企业?企业就是为顾客提供产品和服务,那么企业第一就是顾客。第二,为顾客谁能做到?员工。所以第二是员工。我从来就是把顾客和员工放在前面。

   Q:家化在消费领域内的成功,是一个特例呢?还是可以被拷贝的?

   A:是一个特例。我现在也在考虑我离开了之后,家化的发展怎样才能持续下去。

   Q:作为一个领导者,怎样把握经济发展的大势?

   A:我一直讲做一个企业,对宏观经济和工商管理都必须了解。我能够较早地突出市场经济的理念,跟我的经历有关。我从农村回来后学了三年经济学,一年半法律,三年的经济学硕士,抽空还去学了半年的逻辑学,学了之后非常有体会。

   每年开“反思会”找毛病

   葛文耀今年66岁。“我希望葛总能至少再做五六年。”现任上海家化董事、总经理王茁一再表达了自己的立场。在王茁眼中,葛文耀是家化的灵魂人物,许多重要战略都由他提出。而葛文耀对于战略实施时机与力道的把握,还是他无法企及的。

   在长期的摸索中,葛文耀找到了独特的管理之道。家化不同于外资公司分别设立营销部门与市场部门的做法,而是将二者放在一起,并在下面按照品牌经理制分为若干品类。正是对品牌有着多年的积累和洞察,家化才得以培养出自己的超级品牌。

   现在,每年过了年中,葛文耀都会带领管理层开“反思会”,主要是找毛病。2012年通过集体反思,管理层决定砍掉贡献较低增长较慢的品牌,如可采、露美、珂珂等,进而加大对超级品牌佰草集、美加净、六神等的支持。而经过一年的酝酿,8月6日的品牌战略发布会上,家化更是一口气拿出启初、玉泽、恒妍、茶颜四个新品牌,瞄准电商、婴幼儿护理等新兴市场。新品牌表现如何,我们拭目以待。

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