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【摘要】中层干部在机关干部体系中处于承上启下的位置，在机关的各项工作中发挥着重要的桥梁纽带作用。从对泰州市市、县、乡三级机关的中层干部队伍建设现状调查来看，总体情况是好的，但还存在一些不容忽视的问题，如年龄老化、专业人才缺乏等等，亟需采取措施解决这些问题，以提高全市机关中层干部队伍的整体素质，发挥其最大的效用。
【关键词】泰州市；机关；中层干部；队伍建设
一、泰州市中层干部队伍建设的现状调查
（1）健全制度抓规范。市、县两级组织人事部门立足工作实际，抓好制度的建立与完善。2000年以来，根据机关中层干部队伍的现状，先后出台了中层干部任职、竞争上岗、最高任职年限等方面的文件，尤其是《公务员法》颁布后，制定了公务员挂职锻炼、法律知识考试等相关配套文件，为中层干部队伍建设提供了有力的政策依据和制度保障。在建章立制的同时，组织人事部门发挥牵头抓总的职能，切实加强中层干部的职位使用、任职管理、监督和备案管理，规定选任中层干部必须在规定的编制和职数内进行，并有相应的空缺，进一步规范了中层干部选任程序和备案管理程序。（2）轮岗交流添活力。一是全面推行竞岗交流。2000年以来，通过全员竞岗、缺额竞岗或跨部门竞岗等方式，全市共交流中层干部4000多人次，激发了中层干部队伍的生机与活力。高港区全面实施中层干部岗位准入和全员竞岗，全区区级机关166名中层干部中，通过竞争走上中层岗位的就有110多人。二是定期开展轮岗交流。按照人刚相适、才尽其用的原则，2000年以来，全市定期组织机关中层干部进行轮岗交流，交流面达60%以上。其中，泰兴市组织人事部门结合中层干部每3年续聘的有关规定，先后指导30多家单位开展中层干部交流，参加轮岗交流的有1000多人次。三是加强实践锻炼。各级部门注重加强年轻中层干部的培养，大力拓宽培养锻炼渠道，通过上挂学习、下派锻炼、互派挂职、参与中心工作等形式，为年轻干部提供实践锻炼平台，促进干部在实践中增长见识，提升能力。2002年以来，靖江市先后选派100多名中层干部参与沿江开发、城市建设和新农村建设等工作，通过实践锻炼，提高了选派干部应对风险挑战、解决突出矛盾、做好群众工作的本领。（3）强化考核增压力。一是强化目标考核。为确保年度工作目标落到实处，姜堰市成立了专门的考核办公室，每年初将考核目标自上而下层层分解到每一个部门，细化到每个中层干部，初步形成了一级抓一级、层层抓落实的考核责任体系。二是注重日常考核。为加大目标运行过程的监控，兴化市要求各部门在定期考核的基础上，加强对中层干部的日常考核，注重了解中层干部在履职尽责、处理问题等“一线战场”上的工作能力、作风状态等方面的信息，以此来增强机关中层干部的责任心和紧迫感。三是合理运用考核结果。干部考核是对干部工作能力、德才素质的一次大检验。海陵区注重发挥干部考核的“全面问诊”作用，将考核结果作为中层干部提拔、奖励、调整交流的重要依据，激发了广大中层干部干事创业、争先创优的动力。（4）加强培训提素质。一是组织轮训。全市结合“党员先进性教育”、“学习实践科学发展观”等主题教育活动，采用专题理论培训、学习讨论会、双休日文化讲座、辅导报告会、青年干部论坛等多种形式，分期分批组织机关中层干部进行轮训，轮训面达90%以上。二是实施能力培训工程。全市公务员主管部门以实施江苏省“5+X”公务员能力培训工程为契机，加大机关中层干部培训力度。目前，全市共有3000多名中层干部参加了“5+X”能力培训，中层干部的政策理论水平和依法行政能力得到了提高。三是鼓励在职学历、学位教育。
二、中层干部队伍建设中存在的突出问题
（1）年龄日趋老化。目前，全市机关中层干部队伍中，50岁以上的2183人，40～49岁的4442人，36～39岁的1647人，35岁以下的1261人，分别占机关中层干部总数的22.9%、46.6%、17.3%和13.2%。从这些数据分析，中层干部队伍“老龄化”趋势明显，年轻干部断层现象较为严重。中层干部队伍老、中、青结构配备也不太合理，40～50岁的中层干部过于集中，预计10年后将会开始出现“老化集中期”和“集中退休期”，此外，统计数据显示，中层干部的性别比例也存在严重失调的状况，男性人数约是女性人数的5.1倍。（2）专业人才青黄不接。从统计数据看，全市机关中层干部大专以上学历的占88.1%，学历层次还是较高的，但实际上，其中大多数人的学历是通过自学考试和函授取得的，而且一部分人的专业层次和质量不太高，专业结构呈现明显的不合理态势，专业人才紧缺、专业不对口问题比较突出。（3）混岗情况较为严重。面对中层干部年龄老化，而编制又饱和的实际状况，部分机关部门（单位）尤其是县、乡机关部门（单位）普遍采用了从企事业单位借调人员的办法，来维持工作的正常运转。据统计，全市共借调1260名企事业单位人员到机关中层岗位任职，混岗情况比较严重。（4）精神状态不佳。目前，全市机关中层干部队伍中存在精神状态不佳、动力缺乏等问题，“提拔嫌老、退休嫌早、混混拉倒”的消极心态比较普遍。
三、加强中层干部队伍建设的对策建议
（1）突破体制障碍，放开选拔人才。一是推行聘任制或政府雇员制。为有效解决机关中层岗位急需专业人才短缺的矛盾，对一些无空缺编制的单位，应不断加大改革创新的力度，打破编制、身份等障碍，推行聘任制或政府雇员制。对教育、卫生等系统专业性较强的中层岗位，可推行公务员聘任制。对城市规划、项目上市、医药产业、沿江开发、物流等方面特需的高层次专门人才，可推行政府雇员制。二是创新年轻干部选拔机制。要打破常规，将部分中层职位纳入公务员考录的范围。《公务员法》规定：录用担任主任科员以下及其他相当职务层次的非领导职务公务员，采取公开考试的办法。对一些中层职位尤其是县、乡机关中层职位我们可设置一定的职位条件，面向社会招录年轻中层干部。应适时选择部分中层领导职位，在全市范围内进行公开选拔年轻干部、女干部的探索，为他们的快速成长提供快车道。（2）健全退出机制，畅通出口渠道。一是推行“任期制”。目前，我们将干部退出的重点放在调整“不称职”干部方面，其实，“不称职”的干部毕竟是少数，想从根本上建立正常退出机制，重点应转向“称职干部如何通过制度化的形式退出”这一问题上。二是合理“划线腾位”。组织人事部门要根据中层干部队伍结构情况，制定中层干部最高任职年龄的有关规定，合理划定“退二线”的年龄。中层干部“退二线”年龄不宜划定过早，也不宜太晚。此外，也可探索“先进后退、临时超编、自然过渡、调平行政编制”等变通的办法，明确机关中层干部达到最高任职年龄后，不再占用机关编制，其它待遇保持不变，腾出的行政编制用于补充中层干部或一般办事人员，通过这种办法来解决目前行政编制紧张、混编混岗严重的突出矛盾。（3）优化资源配置，加强宏观管理。一是实行总量控制，严格按职数配备领导干部。结合机关改革，在积极消化或分流超配人员的基础上，对中层干部实行总量控制，梯次配备，充分调动不同年龄层次干部的积极性。每次选拔配备干部，必须严格按照机构设置，控制调整规模和数量，做到不突破、不变通。二是动态分析状况，优化中层干部队伍结构。各级组织部门要建立中层干部信息库，定期分析整个中层干部队伍的年龄、文化、性别、知识等情况。在此基础上，要根据中层干部队伍总体结构配备的需要，加大中层干部科学交流的力度，合理配置干部资源。三是履行备案手续，加强中层干部选拔任用的监督。（4）坚持人文关怀，激发工作潜能和工作热情。一是加大教育培训力度，促进能力素质的全面发展。针对中层干部的知识层次、任职时间和职务等差别，以服务科学发展和干部成长需要为方向，采取专业培训、境外学习、专题讲座、挂职锻炼等培训手段，开展多层次、多内容的培训，进一步完善中层干部的知识结构，提升其理论水平和创新能力。二是建立职级激励机制，激发埋头苦干的动力。为改变“千军万马挤独木桥”的状况，应积极探索建立中层干部职务与职级并行的制度，建立以资历和实绩为主要依据的级别系列，构建职务、职级晋升“双梯制”，凸显职级的激励功能。三是实施“暖心工程”，营造奋发向上的工作环境。各级党组织要积极创造栓心留人的良好环境，领导班子尤其是分管领导要多关注中层干部的工作，对德才兼备、实绩突出的中层干部，要优先提拔使用。要实行定期谈心谈话制度，及时交流思想，了解工作情况，帮助解决工作和生活中的具体问题，使其感受到组织的培养和关心，切实增强他们做好工作的自豪感和责任心。
参 考 文 献
[1]李宗文．高素质中层干部队伍建设[J]．人力资源管理．2011，（8）：93～94
[2]田逸．将心比心——当好中层干部的要旨[J]．领导科学．2011，（3）：40～41
【摘要】本文以现代企业绩效管理新模式的建立和其管理流程为讨论核心，详细分析当前我国企业绩效管理存在的问题，根据这些问题，并结合当前企业所处环境，提出我国企业构建综合绩效管理这一新型体系模式的要素及其管理流程。
【关键词】现代企业 绩效管理 新体系模式
一、前言
我国企业在经历08年的金融危机后，暴露了一系列企业本身所存在不足。当前在我国现代企业，核心竞争力正在从单纯依赖核心科学技术转向核心科学技术加合理完善的企业绩效管理体系等多方面转变。笔者通过探讨现代企业绩效管理新型体系模式的构建，旨在希望帮助企业在绩效管理方面取得一定进步。
二、现代企业绩效管理存在问题
1、企业管理者对绩效管理认识不到位
我国企业管理者对绩效管理普遍认识不足，绩效考核也仅仅是请一些所谓的业内人士进行简单评估。在未建立起合理的绩效管理体系，绩效考核准确性当然也就无从谈起。导致一些员工怨声载道，大大影响员工工作积极性，进而挫伤企业发展。由于高层管理者在绩效管理方面的懈怠，底下一大批中层管理者更是持应付态度，绩效管理很难起到积极有效作用。
2、对管理者缺乏必要培训
绩效管理中，其核心主导地位是企业中高层管理者，如果这些人能够深入认识绩效管理作用，那么才能够发挥体系本身所具有功能。而培训则可使高层管理者获得该方面知识。但在我国，企业高层领导由于对绩效管理不重视，缺乏积极主动掌握该方面知识意识，思想观念上很难有所转变，进而跟不上市场节奏，公司效益自然也很难取得提高。
3、绩效管理体系缺乏整体性
一个合理有效的体系中，其各个部分之间应该相互制约、相互联系构成一个有机整体，充分发挥该体系功能。但现代企业缺乏完整的绩效管理体系，主要表现在该体系不能够很好地把握实际情况，管理模式简单僵硬，缺乏灵活变通，不能够对真实情况进行反映。这也导致绩效考核中考核指标单一。
三、绩效管理新型体系模式的构建要素及流程
1、确定目标绩效管理体系
1.1、以人为本，合理管理绩效目标
在绩效目标管理这一动态过程中，要充分考虑到人的因素。也就是说在制定绩效目标后，企业管理者要力求营造一种透明的考核制度，即对待员工要明确他们在工作中要如何做才能使自己按时完成绩效职责。制定考核目标要适用于所有工作人员，也要体其内在科学性。比如一些人虽然承担工作任务少，但其承担责任却大，如果稍有出错将会导致严重损失。对于这样的工作人员，在制定绩效管理目标时也要考虑在内。考核指标应该尽可能准确，突出重点，员工在企业制定的绩效目标氛围中可以深刻感受到自身价值，以便使员工进行自我约束。为使整个绩效目标符合和贯穿整个绩效管理体系，各个部门之间要紧密联系，形成一个完整链式模式，在施行绩效管理的整个过程中完成绩效目标。
1.2、考虑企业战略，选择设计方案
在建立绩效管理体系上有许多比较有效可行的企业绩效目标设计方案。不同企业，在不同环境、不同时期都应该根据自己企业发展战略选择合理的设计方案。但无论选择哪种方法，都要有足够依据。选择之后各个部门之间都应该严格落实，确保每个部门对所制定的绩效目标与企业整体制定目标相符，这是保证高效绩效管理的关键。
1.3、结合实际，合理设定绩效目标
根据企业战略选择好设计方案后，接下来一步要根据实际情况，确定合理的绩效目标。目标定的太高，容易挫伤员工的积极性，目标太低也不能充分发挥员工内在价值。因而在设定绩效目标时，一方面要根据以往企业在该方向上取得的成绩和当下企业所处大环境。另一方面也要考虑当前企业所面临实际情况以及未来几年的发展战略。对于一个企业来说，效益是其存在的根本，因此要在合理的基础上尽可能的实现效益最大化。
2、配套完善责任和制度体系
2.1、配套完善管理制度体系
如果想保证绩效管理体系能够高效有序按照制定时的初衷发挥其功能，必须要给它配套一个完善的管理制度体系。因为只有这样，权利的执行者才能够依靠相应规章制度，公平公正的对绩效管理的整个过程进行监督管理。一个完善的绩效管理制度，应该使员工从中明确了解自己具体工作任务，同时知道企业考核员工绩效的标准是什么以及采用什么样的方式来进行考核。也只有设计完善的绩效管理制度，企业考核员工才能够做到有理有据，达到公平公正的目的，使企业保持一种健康向上的发展趋势。
2.2、配套完善组织责任体系
当一个企业拥有了完善的绩效管理制度后，接下来要做的就是建设一套合理高效的组织责任体系来落实相关规章制度。由于该组织是要对企业第一负责人负责，主要是由企业高层、基层领导者组成。在绩效管理整个过程中都要对员工进行监督管理，以保证整个体系高效有序的向着既定方向维持下去。
3、在绩效管理流程中实现高效管理
3.1、注重绩效计划
该步骤是整个绩效管理流程中首先要实施的，企业管理者要充分重视该计划，因为该步骤的成败将直接决定接下来整个绩效管理过程的成败。所以在实施过程中管理者要加强与员工沟通，争取对每位员工绩效职责进行明确。
3.2、帮助员工了解绩效管理
绩效管理实施过程中，管理人员要组织相关人员对员工进行绩效辅导，为他们提供相关咨询，帮助员工加深对自己绩效职责的了解，进而完成其职责，从而保证企业整体目标的完成。通过与员工进行沟通，时时掌握员工工作状况，必要时对错误行为进行纠正，保证整个工作任务质量，是整个绩效管理的核心。
3.3、公正考核，反馈信息
绩效考核是整个绩效管理的最后一步，在考核过程中要根据制定的考核指标、考核方式对每位员工进行公平公正考核。在实现奖惩目的的同时要搜集员工所反馈回来的信息，以便对下一步绩效目标制定提供依据。如此循环往复，实现绩效管理最终目的。
四、结语
现代企业绩效管理越来越受到企业重视，这与其在提高企业活力和效益上的作用密切相关。随着我国市场经济体制的逐步成熟，笔者相信企业绩效管理体系必将在企业发展中起到至关重要作用。
参考文献
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[2]齐善鸿，王鉴忠，宋君卿.从组织管理到自我管理[J].科技管理研究，2008（7）.
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【摘要】会计控制是管理主体根据财务会计制度规范，对单位的会计及经济业务活动的各个环节、各个方面以及影响和制约单位经营目标的各种因素实施约束与监督的管理活动。本文论述了军事单位内部会计控制制度存在的问题，深入分析了加强军事单位内部会计控制制度建设的设想。
【关键词】军事会计；控制；制度
军队单位实施内部会计控制制度，其意义不仅仅在于规范单位会计行为，保证会计信息质量，更重要的是对于提升单位管理水平，实现单位经营目标具有重要的作用。在过去的工作实践中，由于思想认识和制度执行上的偏差，致使军事单位内部会计控制制度建设流于形式，严重脱离单位实际。随着社会经济的不断发展和会计制度的建立和完善，需要规范会计行为，提高会计信息质量、强化管理，防止错误和舞弊。
一、内部会计控制的涵义与方式
内部会计控制制度是一个较为综合的术语，有着极为丰富的内涵。具体可以概括为：单位为了保护财产物资的安全完整，保证会计信息的正确可靠，从而进一步保证其经营活动符合国家法律、法规，提高经营效率，贯彻管理方针，防止舞弊，在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的一种会计管理制度。通过建立内部会计控制制度，其目的是为了确保单位各种经济资源的安全性，会计信息的真实性和完整性，同时，也可有效地控制财务活动的合法性。
内部会计控制的基本方式主要有以下几种：一是组织机构控制。任何单位要想有效地对各项业务活动进行控制，必须要设置相应的组织机构。首先在组织机构的设置上，各单位应严格按照要求建立必要的内部监督机构，如会计机构、审计机构、监事会等，并明确规定各职能机构的权限与责任，使其形成各负其责，协调运转，有效制衡的监督机构。其次，单位在确定和完善组织机构过程中，建立不相容职务分离制度，要根据各职能机构的经营任务与特点，划分岗位，并根据需要选择合适的人才。二是权限控制制度。指单位内部会计机构和会计人员在处理会计业务时，必须经过授权批准才能进行。授权批准的形式通常分为一般授权和特别授权两种制度形式。一般授权是对办理常规性和一般会计经济业务时的权力、条件和有关责任者所作的规章制度。特点是在处理日常会计事务的权限范围内，可按照国家统一的会计制度自己处理。特别授权则是指授权处理非常规的一些事务。其特点是会计机构、会计人员无权自行处理，需报单位负责人审批做出处理。三是预算控制制度。即对各单位各项经济业务应编制详细的预算，然后经过授权由会计机构执行并进行控制。在制定预算控制制度时，应充分考虑单位实际情况，并定期反馈，以制度形式明确各部门机构的职责权限，确保单位整体经营目标的实现。四是实物控制制度。即针对单位实物的安全所制定的制度措施。要定期对实物进行清查，以确保资产的安全。五是会计人员从业控制制度。为了规范会计行为，约束会计人员的行为，有必要对会计人员从业资格进行控制。会计人员如果不具有本专业知识或技能，或者违反职业道德，将不能从事会计业务。这样对进一步提高会计人员的素质，保证会计核算质量都将起到积极的作用。
二、当前军事单位内部会计控制制度存在的问题
（一）未能正确认识内部控制
很多军事单位对内部控制的认识还停留在比较原始的阶段，认为内部控制就是内部监督，大多把内部控制看作是一堆堆的手册、各种文件和制度；也有的把内部成本控制、内部资产安全控制等视为控制；有的甚至对内部控制的认识还未理性化。军事单位的内部控制起步较晚，经过十几年的发展，虽有一定的成绩，但与世界先进军事力量相比仍有明显的差距，由此导致军事资产大规模流失等现象的频繁产生。
（二）管理权责不清
在军事单位中权责不清现象严重，在单位中往往存在着一些谁都可以管谁都又可以不管的“自由”区域，当这些区域出了问题以后常常是互相推卸责任，无法追究责任，最终不了了之。而且由于期间的沟通不畅，常会发生资源的浪费和决策的失误。这都给单位造成了负面影响，也阻碍了单位的持续发展。
（三）激励约束机制不健全
军事单位控制活动中很大的一个薄弱环节就是激励约束机制不够健全、有效。计划可能是好的，但由于没有人去考核、去检查或者说没有认真的去考核、去检查，而只是搞形式、走过场，其执行效果可想而知。无论制度多么先进、多么完备，在没有有效控制、考核的情况下，都很难发挥出它应有的作用。
（四）内部会计控制人员素质参差不齐
在许多单位内部会计控制人员是非专业财会人员，他们的素质是千差万别、参差不齐啊。他们对会计职业道德，会计职业准则的了解有多有少，有的根本就什么都不懂。即使有些老会计，业务熟的财务人员，你也难保他们会完美无瑕，对所有的会计信息都能保证质量，不犯任何自觉和不自觉的错误。
（五）内部控制制度监督机制缺失
近年来，军事单位的内部审计取得了长足的进展，目前大部分单位成立了内部审计机构，但仍然存在很多问题。其主要表现：内部审计人员切身利益直接受所在单位控制，对内审人员的人事调派权、工资管理权、奖惩权等由所在单位掌握，即内部审计在本单位主要领导人直接领导下对本单位领导负责并报告工作。由于被审部门是内审人员所在单位的组成部分，客观上造成内部审计为本单位利益服务的依附性，使得内审人员执纪执法的程度直接受单位领导的影响，工作质量直接受单位领导的制约。有些单位领导为了本单位、小集体或个人的利益而不信任或限制使用坚持原则的审计人员，对一些依法办事的审计人员实施高压制、冷处理、穿小鞋等方式，迫使审计人员听其指挥或与其同流合污。在这种管理体制下，内部审计的独立性也就只能取决于单位领导的认识水平和廉洁自律程度。
三、加强内部控制制度建设的设想
（一）提高会计人员的职业判断能力
人是内部控制制度建设的主体，是保证信息披露质量的重要条件。正确运用职业判断是提高信息披露质量的重要保证。当前，应当强化会计人员的教育、培训，使他们深刻理解单位会计制度与具体会计准则的实质精神，克服重视专业实务培训，轻视会计理论的，使其知所以然，以减少会计政策运用差错带来的影响。同时，加强会计职业道德教育，以职业道德自律约束会计人员行为、动机，减少会计人员的舞弊行为带来的信息披露失真。提高分析能力。对发现的问题和情况，能迅速筛选，深刻分析，找出本质、原因和相联系的因素，得出正确结论，进行合理评价。即会计工作者在审核监督中把有关经济活动的信息分解为现象、属性、根源、主体、数量等各个部分，使经济活动的内部结构和形成状况清晰地展现在人们面前。（二）建立健全财产安全监督制度
一方面，增强单位物资资产的管理意识。提高管理意识是搞好管理的关键，认识不到位，措施难以落实。要克服那种口头上、形式上的重视，要把物资资产管理当作关系到单位事业计划的完成、工作的顺利开展、经费的节约的高度来认识，从单位主管领导到职能部门到管理人员都要有统一的认识。另一方面，建立科学的管理体制。对物资资产管理要特别强调“统一领导、统一计划、统一采购”。成立以主管领导为首，各分管领导及职能部门、财务部门、监督部门参加的物资资产管理机构。该机构是单位整个物资资产管理工作的决策机构，负责物资资产统一管理的监督检查执行情况，在管理机构的统一领导及管理下，由财务部门、职能部门、保管人、使用部门、使用人等分工负责，形成既有分工负责、又有统一管理的管理体系。
（三）加大内部审计监督力度
单位内部控制制度是一个过程，这个过程必须通过纳入管理制度及相应活动来实现。因此，各级单位应设置内部审计机构或建立内部会计控制自我评估系统，对本单位内部会计控制的监督和评估，及时发现内部控制中的漏洞和隐患，并针对出现的新问题、新情况及内部控制执行中的薄弱环节及时修正或改进控制政策，做到有章可循、违章必究、违规必罚、以罚促纠，以期能更好地完成内部控制目标。发挥内部审计部门的作用，加强内部会计控制制度的评价、改进工作。内部审计机构是强化内部控制制度的一项基本措施，内部审计工作的职责不仅包括审核会计账目，还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和单位内各组织机构执行指定职能的效率，并向单位最高管理部门提出报告，从而保证单位的内部控制制度更加完善严密。
（四）强化内部会计和审计人员的职业道德
首先要诚实。诚实是内部会计建立的一种信任，使人信赖他们的判断的基础。应遵守法律并依据职业道德进行工作，不能有意的去参加任何违法和有损会计职业声誉的活动。其次，要求内部审计人员一是不能参与和该组织利益冲突的活动或关系。二是不能接受有损或推定会有损职业判断的任何物品。同时还要做到保密和胜任本会计工作，对内部的账目不能乱说，要慎重和保护好在执行任务中的信息，更不能通过这些信息来谋取任何有利于自己的利益。内部人员不得从事有害国家利益、组织利益和内部审计职业的活动，应做到独立、客观、正直和勤勉，内部人员应不断的学习业务和接受教育，提高服务质量。
（五）建立具有操作性的道德规范与行为准则
内部控制制度的执行者是包括单位领导在内的全体人员，激励和约束的对象也是单位人员，人员的道德水准和价值观念长期被认为是内部控制环境的重要因素，要求内部控制结构的建立要考虑员工道德水准和价值观念的承接性。实践表明，基于环境现状而构建内部控制机制是一种被动性的做法，故此，英美等国越来越多的公司将道德规范和行为准则的建设直接纳入内部控制结构的内容。道德规范和行为准则建设是世界各国公司管理中面临的共同课题，就我国目前公司的现状而言，道德规范与行为准则的建设并不是空白的，有的公司甚至有良好的基础和较丰富的经验，现在需要解决的问题是如何在道德规范与行为准则建设中避免空洞的说教，应根据内部控制结构的要求，针对各岗位的特点建立起具有操作性的行为规范与准则体系。
参 考 文 献
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机关中层干部所处的位置特殊，他们在领导班子与一般干部之间起着承上启下、上报下达的桥梁纽带作用；所在的岗位重要，一般都是各单位业务上的尖子、工作上的骨干，是推进机关工作的带头人，完成各项目标任务的主力军。加强机关中层干部队伍建设，是提高机关效能、增强发展绩效、培育环境经济的重要一环，尤其我县作为硬件条件不够充分的地区，唯一拥有的竞争资本就是软环境，就是我们的服务质量和水平。因此，加强对机关中层干部队伍建设的研究，既是提升这支队伍总体素质和能力水平的需要，也是促进经济社会又好又快发展的现实要求。今年以来，为深入了解和掌握县级机关中层干部队伍建设的状况，我们采取座谈、问卷和实地走访调查等形式，进行了专题调研，并就如何进一步加强机关中层干部队伍建设提出了若干建议。
一、初步探索和实践意义
为了充分发挥好机关中层干部的作用，进一步优化我县的经济社会发展软环境，近年来，县委、县政府有关职能部门与县级机关一起，对如何加强机关中层干部队伍建设进行了积极探索。概括起来，主要做法有：
1、竞争上岗提素质。我县机关中层干部竞争上岗工作始于1997年。到2000年，组织人事部门在前几年初步实践的基础上，制定下发了关于中层干部竞争上岗、一般干部双向选择的两个“实施细则”，不但更加突出了选拔政治素质好、业务能力强、具有创新意识中层干部这一指导思想，还进一步明确了适用范围、资格条件、基本程序和监督管理等操作规范，而把工作不主动、服务不热情、说话处事不讲信用的人排斥在外，坚持了正确的用人导向。基层单位在操作时普遍反映，两个“实施细则”的出台，不但为实际操作提供了范本，还改善了中层干部队伍的素质结构。据向59个县级机关部门调查，在现有的533名中层干部中（不含县管干部兼职人员），有中层正职187人，中层副职346人，其中女性88人、非中共党员58人；年龄在建国前
。
这支队伍的积极性、创造性有没有得到充分发挥。中层干部竞争上岗、一般干部双向选择等工作，由于坚持了党管干部与群众参与相结合的原则，操作程序进一步透明和规范，不但提高了中层干部队伍的年轻化、专业化、知识化水平，还有效规避了“不凭工作凭印象、不凭能力凭亲疏”等选人用人上的弊病，使中层干部的积极性得到了有效的调动。
2、有利于加快中层干部的成长进步。开设“科长讲坛”、促进中层干部的轮岗交流等做法，可以使中层干部学到更多的东西，经历更多的岗位，在不同工作环境中得到磨练，既开阔视野，又增长才干。间隔若干年后（一般4-6年）交流一次工作岗位，能够较好地克服人的“岗位惰性”，激发干部新的工作热情和潜能，使其能够在最佳使用期内发挥最大限度的作用，并在促进干部成长进步的同时，促进了单位各项工作的开展。
3、有利于形成正确的用人导向。通过跨部门平职交流，让工作干得出色的中层干部，从小部门往大部门、单一部门往综合部门交流，对其中的优秀分子，适时推荐为县管后备干部加以培养和提拔任用，能够发挥出“动一人激励百人”的导向作用。“双承诺”制的实施，表明了“干好干差不一样”、“干多干少不一样”的鲜明态度，促进了中层干部干事、成事用人环境的形成。
4、有利于摆脱岗位潜规则的影响。从关心、爱护机关中层干部出发，加快掌管人财物和审核审批热点岗位中层干部的换岗交流频率，不但能使他们得到多岗位锻炼的机会，使其日趋成熟和全面，同时也能减少他们受各种不正之风侵袭而“做错事”、“做坏事”的机会。适时对高风险岗位的中层干部进行轮岗交流，既是一项防范措施，也是一项保护措施，便于及时解决苗头性、倾向性问题，从源头上预防和防止腐败的发生。
二、存在问题及原因分析
经过长期以来的不懈努力，我县机关中层干部队伍总体情况是好的，发展的主流也是健
康的，这从“千企评百岗”的结果可以略窥一斑，因为全县参与社会评价和民意测评的118个中层岗位，除一个正在立案查处的单位以外，其余没有一个总分低于80分的，尤其是列前10位的中层岗位，总分均高达90分以上，说明领导班子对中层干部队伍建设是重视的，群众也是满意的。但从进一步优化有利于跨越式发展软环境的要求相比，还存在一些不容忽视的问题。这些问题，有的是机制、体制上的问题，有的则是干部个体素质上的问题。主要是：
1、中层配备明显失衡。在座谈讨论中发现，县级机关部门之间中层干部的配备存在明显的差异性，发展不够平衡。有的单位反映，中层干部存在着青黄不接的现象，在职中层干部平均年龄超过45岁；有的单位“7个岗位只有8个人报名竞争”，甚至要做思想工作让他们继续担任中层干部，“年轻干部少，选择余地小”成为不少单位领导面对的共同难题。情况最为严重的单位，机关行政干部的平均年龄达到50．5岁，已经呈现出“三个10年不变”的现象，即机关公务员10年未进出1个、科室负责人10年未调整1个、机关中层干部10年未提拔1个，中层干部尽管工作都很努力，但由于受年龄等限制，感到升职无望，工作活力、创新精神明显不足。
2、个体素质参差不齐。极个别机关中层干部办事机械，只知不好办，不知灵活办；有的业务不精、态度蛮横；有的责任心不强，没有做到一次性告知，让服务对象来回跑；更有甚者，有私心，要好处，不给好处不办事，给了好处乱办事，成为优化发展环境的“中梗阻”。在这次“千企评百岗”活动中，共收到群众的意见、建议68条，其中指名道姓批评的就有35条，超过了一半。
3、作用发挥效果欠佳。有的中层干部在没有竞争的情况下上岗，“不求有功，但求无过”的想法较浓，工作勉强应付，经常敷衍塞责，结果是领导不满意，下属不信任，工作难开展，无法正常发挥连接上下的纽带作用、率先垂范的示范作用、献计献策的参谋作用、营造氛围的聚合作用、完成目标的协调作用。有的分管领导不注意鼓励、调动中层干部的积极性，直接指挥、调度一般干部开展工作，使中层干部的职能弱化、虚化。
存在上述问题，原因主要有以下几个方面：
1、教育培训不够到位。从近几年的实践来看，机关中层干部参加教育培训的机会偏少，安排上挂下派锻炼的面太小，平时组织的理论与业务学习，或不够系统，或流于形式，知识更新节奏太慢，职业道德与廉政教育不够经常，寓教于乐、生动活泼的教育形式不够丰富，凝心聚力的思想工作不够重视等，都是造成中层干部素质与能力跟不上形势的原因所在。
2、进出渠道不够畅通。按照国家的有关规定，前几年补充机关干部的主要途径有三条：一是公开招考公务员补充新鲜血液。国家公务员的招考只对高校毕业生、军转干部和优秀村干部开放，有着明显的局限性。二是乡镇培养和输送了部分人才。向乡镇要人才，存在“两个不情愿”。首先，乡镇领导不情愿输送经过培养刚好能够上手的优秀年轻干部，因为这类人才乡镇自己也缺；其次，在县委提高乡镇群团组织负责人的工作和生活待遇后，由于与机关的差距进一步拉大，年轻干部本身也不情愿到机关工作，致使这条路也开始慢慢走不通了。三是事业编制人员混岗使用来缓解用人上的青黄不接。机关年轻干部由于受来源和总量的限制，进的渠道不够畅通，结构也比较单一，而出的渠道更加狭窄，只要不犯原则性错误，就奈何他不得，只能干等着年龄到杠办理退休手续后才能补员，从而造成“想用的进不来，不想要的又出不去”这样一个尴尬局面。
3、激励机制不够完善。从问卷调查情况看，我县现有机关部门的县管后备干部282名，其中是中层干部的有242名，占总数的85．8%。就全县而言，中层在后备干部中的占比是比较高的，但单位领导只知给中层干部压任务，对其工作不关注、不鼓励，不注意从政治上、生活上尤其是组织上关心、关爱中层干部成长的现象仍较为普遍，使不少中层干部感到“灰心”。绝大多数机关单位的中层干部只有奉献，没有相应的经济激励措施作为保障，时间长了容易使人“冷心”。另外，中层干部参加各类培训交流、实践锻炼的机会总体偏少，视野难以
进一步拓宽，能力难以得到较快提升。据统计资料显示，2001年以来，我县安排到省市有关部门挂职的仅有7人，到县内重点工程和艰苦岗位挂职的也只有37人和24人；下派锻炼以农村指导员为主，县级机关累计共派出73人，上述数据还包括少数县管干部和一般干部在内。
制约中层干部发挥作用的原因和对策
古人云：“为政在人，得人者昌，失人者亡”，现代伟人也曾说，领导的责任就是出主意和用干部，政治路线确定之后，干部就是决定的因素。邓小平说，我的抓法就是抓头头，抓方针。出主意就是抓方针，用干部就是抓头头。可见事业成败，关键在人。中层干部上接单位领导，下接群众，是承上启下的中坚力量，是领导班子决策得以推进和落实的重要环节和有力保证，是干事创业的主力军，因此如何从主观、客观、体制、组织全面考虑，激励和调动中层干部的积极性与创造性，培养和造就高素质的中层干部队伍，发挥好其作用已成为管理者的一项重要课题。
一、现状分析——中层干部的三大硬伤，是“中流砥柱”还是“中煎力量”？
年龄瓶颈。近年来，中层干部年轻化已成趋势，但不可否认，中层干部队伍仍以60后为主流。这部分人年届四十，说不惑但也遭遇中年危机，可能经历事业、健康、家庭婚姻等各种关卡和危机，在工作中由于一些原因这些同志往往难于激励，对工作缺乏热情和创造力，当一天和尚撞一天钟，更有甚者利用手中的权力搞腐败、滥用职权，也是干部管理上的一个难题。
职业瓶颈。职业生涯犹如爬山，越是下面，往上的步伐越轻松，动力也越足；越往上，步履越艰难，每走一步都相当艰辛，不爬又不甘心，继续前进，又筋疲力尽，无可奈何。人到中年遇到职业瓶颈，可望不可及，饱受难求发展的困惑和烦恼，于是便求得过且过。
动力瓶颈。工作出勤不出力，丧失积极性；或者出勤也出力，但是处于应付状态，缺乏创新意识，更有甚者发生腐败问题，铁饭碗使部分中层干部滋生饱食
终日之心，无进取之志，公共服务意识淡薄。
二、原因分析
激励机制不完善。激励机制是干部行为的指挥棒，但现有激励机制不完善，表现在：一是物质激励手段单一，工资统发，难以通过工资来奖勤罚懒，调动积极性；二是精神激励常常流于形式，作为人民公仆，只能多讲奉献，少谈利益，不符合“经济人假设”理论（人都是以追求物质利益为目的而进行经济活动的主体），比如现在的先进事迹报告会等，即使是确有其人、其事，也不禁会被认为“又是吹捧出来的”，其道德激励作用弱化；三是晋升激励机制存在不足，职业稳定性使得干部缺少竞争压力，或者“能进不能出，能上不能下”、论资排辈现象仍然存在，使得激励难以产生预期的效果。
干部流动性不畅。有些中层干部任职时间长，人员的流动不畅，缺乏应有的活力和激情，且容易产生复杂的人际关系和滋生腐败的土壤，影响整体工作。
教育培训不出新。以前大部分针对中层干部的培训存在的问题主要表现在：缺乏科学的需求分析，导致培训没有明确的目标，效果无法评估；培训内容不科学，不注重人的潜能的全面开发；培训方式落后，效果打折扣，难以切实提高中层干部素质。
三、对策建议
真正实现“以人为本”。传统的人事管理观念没有真正树立“以人为本”的管理思想，多注重事的管理而忽略人的积极因素，不注重发挥干部潜能的开发和利用。“以人为本”要求宏观上从全局着眼，重视干部的需求，一个都不能落下；微观上，注重发挥个人的个性和潜能，因为根据马斯洛的基本需要层次理论，人是有多种需要并且是分层次的，由低到高分别是：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。在工作中要为干部提供良好的工作环境，在其取得成绩时以适当方式给予奖励，提高其工作满意度，增强其主人翁责任感，使他们更加忠诚于事业。
完善中层干部任用制度。一是实行合理流动机制。中层干部，尤其是中层领导干部应在任职一定年限后实行纵向或横向流动，盘活整体人才资源；二是实行中层干部领导岗位任期制。西方国家的公务员分为两大类，政务类和事务类，其中，政务类公务员是通过竞选而走上政府各级领导岗位的，有一定任职年限，我们可以借鉴此种做法，创造公平竞争的用人机制，激发干部队伍积极向上、开拓务实的进取精神。
建立“待遇差异”的薪酬机制。在现有晋升激励有限的情况下，可以通过薪酬的管理，激励中层干部的工作积极性和创造性，提高工作有效性，也为其廉洁自律提供保障。按照人力资源管理原理，表现好则应有薪酬等物质奖励，表现差则不但不加薪还应相应罚俸。西方发达国家公务员的工资制度普遍强调以下原则：定期加薪原则、平等原则、平衡原则和适应形势的原则等，尤其是定期加薪原则深受各国政府的重视，如日本的《一般职员报酬法》规定，公职人员工作优秀者12个月加薪一次，工作成绩格外优秀者提前提薪或越级加薪。美国政府的高级管理人员的薪酬主要由以下四部分组成：年薪、股票薪酬、金色降落伞、各种保障计划和福利补助；还有新加坡政府及我国香港地区高级公务员实施高薪养廉，令人，具体到我国的国情，还不具备照搬高薪养廉模式的条件。可借鉴美国、英国和日本的经验和做法，采用待遇差异的做法，体现责任与绩效的统一，适当拉开收入差距。
总之，应重视中层干部队伍的管理，营造谋实事、谋公事、谋成事的氛围，让愿意谋事的人心情舒畅，让善于谋事的人大展拳脚，让懒于谋事的人坐立不安。
二、选人用人方面存在的问题及原因分析
（一）存在问题
近年来，随着干部人事制度改革的不断深化推进，连南县选人用人的视野更加宽阔，渠道更加宽畅，为优秀人才脱颖而出创造了较好的条件。但从现实情况看，当前选人用人方面仍存在不少薄弱环节，与形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制的要求还有不少差距，主要表现在：
1、选人用人的对象不满意。一是对被选人的素质和能力不满意。由于缺乏一套客观公正的实绩评价考核机制，有的群众认为被选人的素质和能力不高，难以胜任新的领导岗位；有的群众认为被选人的素质能力还不如自己，心存不满。二是对被选人的作风不满意。由于对干部的监督有限，有的群众认为被选人工作作风不实，深入基层、深入群众少，生活作风不正。三是对被选人的性格不满意。由于干部平时与群众的沟通联系不足，加上有的干部性格偏内向，不善言辞，注重实干缺少交流，导致群众认为他们缺乏热情，难于接近。
2、选人用人的制度不完善。由于《条例》对有些问题未作具体规定，组织实施起来不能准确把握。如：初始提名由谁提名、在什么范围提名、如何落实提名责任等要求不明确；民主推荐、民主评议、公示制、票决制的范围和方式亟待改进；选举制度公开性、透明度不够，存在尊重选举人意志不够的问题；由于缺乏岗位职责规范和任期目标，对不同类型干部实绩的考核没有明确标准，是否称职、胜任，难以作出令人信服的评价，导致干部正常退出缺乏评定标准，一些群众公认度不高、反映较差的干部因缺乏手段难以调整下来；干部选拔任用工作各个环节的责任主体、责任内容缺乏科学界定，用人失察失误责任追究缺乏制度保证；引咎辞职、责令辞职虽有要求，但各地执行宽严不一等。选人用人制度体系设计的不完善、不配套，影响了干部选拔任用工作的质量和效果。
3、选人用人的程序不规范。一是程序“缺位”。在干部选拔任用过程中，对一些必要程序执行不到位，有的甚至干脆不执行。如民主推荐的不规范，有意的放大或缩小，推荐职位和对象的模糊性、“缺位”；考察预告的不规范等。二是程序“错位”。在选拔任用过程中，有的为了减少工作中的阻力，故意将程序颠倒，先把容易执行的程序执行到位，把一些难的程序放在最后再执行。三是程序“越位”。有的搞个人内定，协调在前，过程在后。
4、选人用人的信息不透明。一是发布信息内容不全面。如任前公示，只公示干部的基本情况，不公示干部的工作实绩、业务能力及廉洁自律等情况，群众在民主测评推荐时往往凭主观印象“划圈圈”。二是意见反馈不及时。对群众举报的意见没有进行组织调查，有的甚至无反馈，群众觉得提意见无作用。三是发布范围不“对口”。对干部信息没有在其出生地、曾经工作过的地方以及有业务联系的单位进行公示，群众得到的信息不系统，或仅在电视台公示或仅在本单位内部公示，缺乏公示的针对性和实效性。
5、选人用人的观念不对接。少数干部功利思想严重，不能正确对待升降去留，认为自己才高六斗，埋怨组织部门“有眼无珠”；少数群众对干部调整任用带着“有色眼镜”，认为凡提拔“必有关系”，凡交流“必有问题”，种种猜疑和议论造成上下评价不一致；一些群众把发生在少数干部身上的腐败案件等个别行为放大到整个干部选拔任用工作中，对整个干部选拔任用工作一概否定，进行表现出当面不说，背后乱说和当面不谈，背后乱举报现象。
（二）原因分析
1、制度因素。一是制度执行不到位。直接影响了干部工作扩大民主要求的落实。二是制度链中断。一些环节扩大民主的制度有民主过程的要求、缺乏对运用民主结果的规定，留下了按需取舍、灵活掌握的空间，表现出制度执行的不规范。三是制度链接配套不够。扩大民主的制度不健全，缺乏配套的相关制度。
2、组织者因素。一是从宣传角度来看，一些地方没有深入全面地宣传《条例》，导致广大群众对《条例》不了解、不熟悉，对干部选拔任用的资格条件、程序、方法以及步骤等知之甚少。二是从组织者素质来看，考察人员的业务素质参差不齐，有的缺乏阅历，有的不善于讲究谈话艺术，有的缺乏洞察辨析能力，形成的考察评价意见未能准确评价干部的特点和个性，难以为决策提供信服的依据。三是从组织纪律来看，有的组织干部遵守组织人事纪律不严，甚至有“跑风漏气”现象，群众担心说实情、敢反映问题者遭到打击报复，不敢讲真话。
3、参与者因素。一是“老好人”思想。谈话对象一般只谈被考察对象的优点，不说缺点，即使有缺点、有问题也不愿说、不敢说，有怕得罪人的思想。如果心存不正的考察对象私下提前做工作，谈话对象更是违心说好话。二是“潜规则”思想。有些群众认为考察或提拔干部存在“潜规则”，考察提拔的对象已内定，自己说了也自说，因此不配合、不支持考察推荐工作开展。三是无关思想。认为干部选拔任用工作是组织的事，是领导的事，自己只要搞好本职工作就行了，事不关己，高高挂起。
三、创新选人用人机制的思路和对策
（一）明确选人用人标准，建立实绩为先的导向机制，着力解决“用什么人”的问题
坚持正确的用人导向，首先必须把握正确的用人标准。要坚持用三个标准衡量干部。
1、坚持基本标准。基本标准，是针对执政党的性质而言。作为党的一名领导干部，必须具备德、能、勤、绩、廉的基本要求。即要以德为先，把道德品质作为选人用的“第一位”要素；以能为基，把能力素质作为选人用人的基本条件；以勤为本，把勤政为民、勤奋敬业作为选人用人的本质需求；以绩为要，把工作实绩作为选人用人的重要依据；以廉为则，把廉洁自律、廉洁从政作为基本准则。
2、坚持时代标准。是针对社会发展阶段性要求而言。2007年4 月，胡锦涛总书记在宁夏考察工作时强调：“对那些长期在条件艰苦、工作困难的地方工作的干部要格外关注，对哪些不图虚名、踏实做事的干部要多加留意，对那些埋头苦干、注重为长远发展打基础的干部不能亏待。”2008年２月，中共中央政治局常委、中央书记处书记习近平同志在全国组织工作会议上提出了选人用人的“六个导向”，即树立注重品行的导向，注重选拔政治坚定、原则性强、清正廉洁、道德高尚、情趣健康的干部；树立科学发展的导向，注重选拔自觉贯彻落实科学发展观、坚持又好又快发展、工作实绩突出的干部；树立崇尚实干的导向，注重选拔求真务实、埋头苦干、默默奉献、不事张扬的干部；树立重视基层的导向，注重选拔在基层和生产一线的优秀干部，选拔长期在条件艰苦、工作困难地方努力工作的优秀干部；树立鼓励创新的导向，注重选拔思想解放、作风扎实、勇于创新、锐意进取的干部；树立群众公认的导向，注重选拔想干事、能干事、干成事、不出事，能为人民造福、得到群众拥护的干部。要把这些要求作为新时期选人用人的重要导向，真正把那些科学发展能力强、构建和谐社会本领大、善于处理各种突发事件、驾驭市场经济、总揽全局且群众公认的干部选拔上来。
3、坚持具体标准。是针对选拔的具体岗位而言。选拔不同岗位的干部，有不同的具体要求。可将现有干部大致划分为：中国共产党机关工作人员，即党的机关工作者；行政机关工作人员，即公务员；权力机关(各级人民代表大会常设工作机构)工作人员；审判机关工作人员；检察机关工作人员；人民政协机关工作人员；工会、共青团、妇联等群众团体工作人员；企业管理人员；事业单位工作人员。这类人员还可根据不同行业的不同特点，进一步分为教育、科研、文艺、卫生、体育、新闻出版等不同类别。要依据干部类型，建立健全岗位职务职责说明书，把岗位职务所需具备的政治素养、知识水平、领导才能、个性品质、任职资历和履行岗位职务对应的政治、经济、法律、社会职责等作出明确规定，让公众清楚什么样的岗位需要什么样的干部，什么样的干部适合什么样的岗位。
（二）明确选人用人主体，建立权责明确的动因机制，着力解决“由谁选人”的问题
选人用人是一项程序性很强的工作，对干部进行选拔动议是选人用人迈出的第一步，必须进一步科学界定和明确选人用人主体的权责。
1、规范党委及主要负责人的动议权。“党管干部”是《干部任用条例》规定的重要原则。按照“党管干部”和“权责一致”的原则，党委及主要负责人在选人用人上具有调整动议权、提名推荐权、主持决策权、方案审议权和监督管理权。为防范“个别人说了算”的问题，要明确党委主要负责人，对县级来说主要是县委书记选人用人“五准”、“五不准”要求。“五准”，即县委书记在五种情形下方可启动干部调整动议，包括：领导干部职位出现空缺需要补充；领导班子整体结构需要改善；领导班子或者领导干部存在突出问题需要调整；上级党委、组织部门有明确要求；发生重大自然灾害、安全事故、突发公共事件等特殊情况，因工作需要调整补充干部。“五不准”，即县委书记在选人用人上不得违反的五种情形，包括：不准在机构变动或本人已经明知即将调动时动议调整、提拔干部。确因工作需要调整干部的，应向上级组织部门报告；不准指令或授意组织部门针对特定人选制定干部调整动议方案；不准干预组织部门正常的民主推荐、考察工作；在集体酝酿和县委常委会讨论干部任免时，不准对拟任免人选首先发表倾向性意见；不准压制干部群众对本地区干部选拔任用工作的批评意见，严禁打击报复举报人。
2、规范组织部门的具体操作权。组织部门作为党委管理干部工作的重要职能部门，在选人用人中具有其它部门不可替代的作用。因此，组织部门要全程当好参与者和组织者，严格把握每一个环节，充分履行自身职责。一是深入了解干部。要抓好干部信息库建设，对纳入组织视野的干部，定期开展评议，了解干部德能勤绩廉等方面情况；采取跟踪了解、专项活动督查、重大事项考核等方式，全面掌握干部专长、特点和能力素质；建立干部综合情况信息库，利用现代信息手段加强干部日常表现的管理。二是严格执行《条例》。《条例》是党政领导干部选拔任用工作必须遵循的基本规章，也是从源头上预防和治理选人用人上不正之风的有力武器。要坚持《条例》面前人人平等，自觉抵制来自各方面不正之风的干扰，严格执行干部选拔程序。三是落实持证上岗制度。组工干部首先要有很强的政治素质和纪律观念，必须严把进口关，防止虽有一技之长，但素质低下的人进入组工干部队伍。其次要熟悉干部工作的条例、制度，具有明辩是非、分析问题、宏观管理的能力。要通过学习培训和考核测评，颁发相应的资格等级证书，不具备资格者不能从事干部工作。
3、规范其他部门单位、领导干部及有关个人的推荐权。一是严肃干部推荐纪律。党员、干部、群众都有向党组织推荐干部的权利和义务，必须按照干部队伍“四化”方针、德才兼备标准和《干部任用条例》规定的任职资格条件，本着“谁推
荐谁负责”的原则公正无私地署名推荐。二是制作《干部推荐表》。推荐者要详细介绍被推荐人的德能勤绩廉等方面情况，说明推荐理由、提出推荐职位，并署真实姓名。三是必须向县委或县委组织部推荐，不得向领导干部个人推荐或私自打招呼，更不能利用推荐干部的权利干扰或影响党组织公正用人。
（三）明确选人用人程序，建立规范有序的运行机制，着力解决“怎样选人”的问题
1、规范初始提名。初始提名是干部选拔任用工作第一道关口，也是提高选人用人质量的关键。建立和完善民主、公开、竞争、择优的选人用人机制，必须首先从规范初始提名权入手。一是用“两推一询”提名法，解决重点岗位的提名问题。“两推”即全县科级以上干部大会推荐和县委全委会推荐。“一询”，就是征询分管领导的意见，再根据这三方面的意见综合提名，多数干部不赞成且完全未进入分管领导视野的不作为提名人选。 二是用“四推一交叉”提名法，解决平时空缺岗位的提名问题。“四推”即后备干部推荐、组织推荐、领导干部推荐、个人自荐。“一交叉”就是把四项推荐情况进行交叉，从交叉点最多的人选中，再比选提名。三是用“一划一推一面试”提名法，解决特殊岗位的提名问题。“一划”就是根据空缺岗位要求，先划定一个提名的大范围。“一推”就是将在这个范围内的干部按照一定的差额比例提请县委常委会等相关会议进行推荐。“一面试”即对民意集中的干部进行面试，综合考虑确定提名人选。
2、规范民主推荐。民主推荐是党的群众路线在干部工作中的创造性运用，是落实群众对干部选拔任用的知情权、参与权、选择权、监督权的重要方式，是选拔任用党政领导干部的必经程序。一是批量提拔调整干部，采用会议投票推荐与个别谈话推荐方式。会议投票推荐、个别谈话推荐是民主推荐干部的两种主要形式。在民主推荐时，两种推荐方法结合使用，可以优势互补，便于综合分析，保证客观准确地了解被推荐对象的群众公认度。二是平级调整干部，采用同级推荐。在目前的干部调整中，由于职数的限制，更多的调整是平级调整。要根据空缺职位的要求，在同级干部中推荐人选。三是选用特殊职位干部，采用专项民主推荐。对配备妇女、少数民族、非中共、35岁以下的干部，向参加推荐的干部群众讲明推荐的特殊要求，并提供具备特殊岗位任职条件的人员名册，让推荐人员在这类人员中综合平衡比较，优中选优。四是公开选拔干部，采用“双向”民主推荐。对公选干部采取考察对象所在单位和到其上一级管理部门相关人员进行民主推荐相结合的方式，更加全面准确地考察其情况。
3、规范干部考察。一是扩大预告范围。要尽可能地在服务对象中发布考察预告，让更多基层群众了解考察程序、职位要求。二是保证基层群众和服务对象数量。在进行个别谈话、发放征求意见表、民主测评了解情况的过程中，要保证一半以上的基层群众或服务对象参加。三是扩大考察范围。要打破单纯地坐在办公室考察的惯例，应采取随机调查、个别走访等形式，向考察对象所在社区的居委会、邻居、朋友等了解“八小时”以外的情况，确保了干部考察信息的全面准确。四是要讲究考察方法。考察人员要以谦和的态度和商榷的口气找群众了解情况；要耐心细致地做好党纪法规的宣传教育工作，鼓励他们畅所欲言，讲真话，去套话。
4、规范酝酿讨论。一是坚持“两个不用”，即：民主测评不称职票超过三分之一的干部不用、民主推荐不是多数群众认可的干部不用。二是重视群众反映意见。在讨论拟提拔对象的任用时，对群众有反映、讨论意见分歧较大的，应当暂缓表决；对群众反映的问题，应当及时查清，避免久拖不决。三是试行实名票决。准确界定集体决策中的个人责任，增强领导干部的责任意识，防止人情等因素的干扰，提高决策质量。四是建立回复制度。建立回复制度是尊重人民群众主体地位最直接的表现手段。一方面要尽快查实问题，另一方面要将查处情况回复给相关群众，做到有报必查、有查必果，提高群众参与干部任用工作的积极性。
（四）明确选人用人渠道，建立公道择优的“进口”机制，着力解决“人怎样上”的问题
1、规范干部任用的基本形式。根据《公务法》，机关公务员来源主要有三条渠道：一是选任制，通过选举对领导岗位上的公务员进行任免；二是委任制，通过公开招考，选录主任科员以下岗位的公务员；三是聘任制，根据工作需要，参照公务员招考或直接选聘方式录用特殊岗位的公务员，也就是将有特殊才能的非公务员人员录用为公务员。目前选任制、委任制、聘任制三种干部职位中，聘任制干部比例最低。当前随着人才流动速度加快，应逐步增加聘任制岗位，提高干部职位管理制度的弹性系数，消除人才流动壁垒。
2、丰富干部任用的选拔形式。目前干部选拔任用的主要方式包括：民主推荐、组织推荐和公开选拔、竞争上岗三种选拔形式。其中，对科级干部选任，可以采取公开选拔、竞争上岗相组合的方式，突出素质、能力和潜力，脱颖而出；对处级干部选任，可以采取公开选拔、竞争上岗和组织推荐、民主推荐三种方式，突出业务能力和工作业绩，择优选任；对党政机关单位领导班子成员选任，可以采取民主推荐和组织推荐相结合的方式，突出驾驭能力、专业能力和工作绩效，选准用好。
3、创新干部选拔任用的其他形式。一是试行干部自我推荐制度。在民主推荐前，让符合任职条件的干部自我推介，为大家提供展示自己的平台，引导干部群众通过正当的竞争来争取群众支持。二是深化公推公选制度。要不断完善公选程序设计和选拔方法，在笔试环节上，注重基础性与灵活性相结合；在面试环节上，对面试组成人员应提前进行技能培训，形成一
支相对固定和符合资质的面试队伍；在考察环节上，把考察干部的现行表现和业绩相结合，建立量化的考察指标体系。三是逐步推行差额推荐、差额考察、差额酝酿、差额上会制度。在干部选拔的每个环节都按照多于拟任人选的人数实行差额竞争，加强比较和鉴别，真正做到好中选优，增强干部选拔任用的准确性。四是试行公推直选制度。公推直选中关键性的创新主要有两项：一是通过公推产生候选人；二是召开全体干部群众大会进行差额、直接选举。要坚持公开、公平、公正的原则，让更多干部群众认可选举结果。
（五）明确选人用人退出，建立畅通无阻的“出口”机制，着力解决“人怎么下”的问题
《条例》明确党政领导干部免职、辞职、降职的主要要求。要进一步加大工作力度，从严肃纪律、完善制度、开展检查考核、进行组织处理等方面入手，疏通干部“出口”，让该下者下。
1、“改”，即改任同级非领导职务。坚持每年对全县科级领导干部进行一次考察考核，对考察考核情况差的领导干部由县领导进行谈话，指出其工作中的不足，并督促其整改，如在第二年的考察考核情况仍未改观，政绩平平、群众基础差、威信低或身体状况不适宜担任现职的领导干部，提交县委常委会讨论，改任非领导职务。
2、“退”，即严格执行干部到龄退休制度。明确指出凡达到国家规定退休年龄的，都必须按时办理退休手续；因工作需要延期退休的专业技术干部，要严格按干部管理权限审批；本人坚持不退的，从接到组织部门的通知起，不再计算工龄，工资改发退休工资，进一步严肃干部退休制度。
3、“诫”，即对干部进行诫免谈话。对届中、届未考察考核中，民主测评满意率低、工作成绩平平、不能认真履行职责、干部群众意见大的科级干部，由县委或县纪委主要领导与其进行诫勉谈话，明确指出其存在的问题，提出整改要求和时限，对整改不力的，进行组织处理。
4、“免”，即依法对干部进行免职。对问题比较突出，在干部群众中影响较坏，或因违反财经纪律、受贿、赌博、渎职等违法违纪行为造成严重后果或重大损失的，及时给予免职或撤职处理。
5、“降”，即对干部降职使用。严格执行《公务员法》的有关规定，严格干部年度考核，对年度考核为“不称职”的，县纪委、组织部门提出降职使用意见，报县委常委会研究决定。同时，根据干部所受纪律处分，对受处分应降职的干部，严格按照有关规定，全部予以降职使用。
（六）明确选人用人政绩，建立民主开放的干部考核机制，着力解决“怎样评价用人”的问题
为全面、客观、准确地考核评价干部，要找准量化分析、绩效考评、考核评定间的结合点，建立健全干部绩效考评综合评价体系。
1、制定干部考核评价量化标准。年初根据年度目标任务和部门职责，确定部门年度目标，然后根据班子分工和个人岗位职责，分解到人，确定每名干部的工作任务，作为全年考核的目标，对直接从事经济管理的部门，以考核经济效益为主；对行政管理部门，以部门效能发挥情况为主。工农业产值、财政收入、社会事业发展等方面的实绩，以及上级的认可度、群众的满意度，以量的形式表现出来；对党的建设、精神文明建设等，以质的内容进行定性描述。
2、制定干部考核评价标准。考评采取“听、查、核、评”的方式，注重用原始资料说话，用权威部门的数据说话，用群众的意见说话，充分体现公平、公正、公开的原则。对考评结果实行百分制管理，把考学、考绩、考廉、民主测评全部量化成分值，最后进行综合排名，给每位干部一个准确的定位。
3、规范考核结果运用。把考评结果作为干部“能上能下”依据，实施奖优罚劣。对成绩比较突出的干部作为后备干部人选培养，各类评先推优从中遴选。对成绩较差的分三种情况实施末位淘汰：对有违法违纪行为被定为末位的，按照有关纪律和法律法规，进行处理；对不胜任现职被定为末位的，采取改任非领导职务、辞职、降职、免职等方式，进行末位淘汰；对胜任现职、但排名滞后被定为末位的，采取组织谈话、领导约谈的方式进行告勉。
（七）明确选人用人监督，建立立体刚性的干部监督机制，着力解决“怎样监督用人”的问题
强化干部选任工作监督，是提高选人用人公信度的重要保证，也是防范问题、发现问题、堵塞漏洞的关键措施。要严格执行《条例》规定的程序和办法，切实把严格监督贯穿选人用人的始终、把严肃纪律贯穿选人用人的始终、把严明奖惩贯穿选人用人的始终，确保干部选拔任用工作沿着正确的方向发展。
1、坚持领导干部任期监督制度。坚持领导干部任期经济责任审计，认真落实领导干部个人重大事项报告、述职述廉、请销假备案、驾驶公车审批等制度，建立完善领导干部廉政档案制度、信访监督和预警机制。
2、坚持干部选拔任用监督制度。坚持科级党政领导干部选拔任用内部复核制度，实行科级干部选拔任用档案全程记实；坚持干部考察预告和任前公示制度；坚持每次干部考察发布考察预告；坚持干部选拔任用群众举报受理制度；实行公示实名举报反馈制度；坚持干部人事任免前征求纪检监察机关意见制度，前移干部监督“关口”。
3、坚持群众监督制度。拓展公示渠道，广泛接受广大干部群众和社会各界的监督。对群众反映或举报的重大问题，由纪检、组织人事联合开展专项调查，认真核实，群众意见大或重大问题未核实清楚的不予任用或暂缓任用。建立公示结果反馈制度，公示结束后，及时将公示期间收到的意见及调查结果以书面形式向常委会如实反馈，进一步增加干部工作的透明度。加强和改进纪监、组织系统信访举报工作。
4、强化对党政“一把手”的监督。“一把手”是班子的班长，决策群体的核心，对决策事项负有最大的责任。要严格按程序集体决策，防止党政“一把手”“一言堂”，不得以办公会、碰头会等代行党委会职能。对权力进行适当分解，防止党政“一把手”权力过分集中。下功夫提高民主生活会质量，防止党政“一把手”接受组织监督走过场。建立健全加强上级组织监督、班子内部监督、群众监督的制度规范，提高对“一把手”监督的有效性。
（八）明确选人用人责任，建立公正严明的责任机制，着力解决“怎样追究选人用人失误”的问题
建立选人用人失误失察责任追究制度，是深化干部人事制度改革的必然要求。要减少和避免选人用人上的失察失误，必须建立健全行之有效的责任机制，分清集体责任与个人责任、主要领导责任与一般领导责任、主观责任与客观责任、直接责任与间接责任，形成事前预警、事中监督、事后责任追究的科学选人用人体系。
1、建立健全干部推荐责任机制。在推荐干部时，不论是单位党组织推荐、组织人事部门推荐，还是领导干部推荐都必须坚持谁推荐谁签名谁负责的原则，以便于对选人用人失察失误的责任追究。被推荐人任命后，如在试用期内发现严重问题或有违法行为的，要追究推荐人或组织者的推荐责任；对推荐材料不实，有夸大被推荐人的德才表现的，或在推荐测评过程中弄虚作假、有意欺骗组织的，应给予推荐人相应的党纪政纪处分。
2、建立健全干部考察责任机制。考察人员在考察过程中，必须严格按照《条例》规定的责、权和考察的内容、方法、程序、纪律、监督等要求办事。要填写《干部考察登记表》，对考察对象、考察方式、考察时间及考察组结论性意见等情况进行登记，考察组组成人员应在考察登记表上签名，对考察对象承担考察责任。对考察人员在考察过程中工作不认真、不细致、不深入，没能发现被考察者任前之“病”，一年内发生严重问题或有违法行为的，应给予考察人员通报批评、诫勉或党纪政纪处分。
3、建立健全干部任免（审批）责任机制。讨论研究干部的任免（审批）工作，必须严格按照《条例》规定的原则、条件、程序，由党委集体讨论决定。对不经集体研究而提交党委讨论决定的，给主要责任者批评教育直至纪律处分。党委讨论决定干部任免事项，凡没有三分之二以上的成员到会，或以书记办公会、少数人研究或者圈阅等形式代替党委会集体讨论决定干部任免，或应到会成员过半数不同意的，所作出的干部任免决定一律无效，并视情节轻重给予有关责任人纪律处分。同时，进一步明确由谁来追究责任。各级党委的干部选拔任用工作责任，由上级党委或纪检机关、组织部门进行追究；各级组织部门的干部选拔任用工作责任，由同级党委或上级组织部门进行追究；具体对责任人进行责任追究时，按干部管理权限组织实施和执行。
为了进一步解决查处难、问责难的问题，《意见》重点提出了3项措施：一是完善立项督查制度，实行查核结果抽查复核和分析研判，对处理不到位的责成重新查办，防止大事化小、小事化了。二是建立违规用人问题倒查机制，不仅查处当事人，而且追究责任人，一查到底、问责到人。抓住重点对象和关键人，要突出追究党委（党组）主要领导和组织人事部门负责人在用人上的失职渎职责任。三是探索建立干部选拔任用纪实制度，运用信息网络技术推广实时监督系统，使开展倒查、追究问责有迹可寻、有据可依。 立规是好的开始，关键还要看落实。在抓好《意见》的贯彻落实上，我们考虑，将重点采取4项措施：一是强化责任落实。督促各级组织人事部门把干部选拔任用工作监督摆在突出位置来抓，部内各有关工作机构都要齐抓共管，干部考察组要履行“一岗双责”，做到守土有责、守土负责、守土尽责。二是开展学习培训。结合《干部任用条例》系列培训，同步开展《意见》的学习培训，并推动纳入各级党委（党组）中心组学习、干部主体班次培训的重要内容，作为组织人事干部业务培训的常规教材，引导广大干部学规矩、懂规矩、守规矩。三是细化具体措施。督促各地各单位结合实际，制定相应的实施办法、操作规程和配套措施，将《意见》各项任务要求抓细、抓实、抓出成效。四是加强督促检查。采取多种方式，了解各地各单位贯彻落实的情况，注意总结推广好做法、好经验，对执行不力的及时予以督促纠正。
高校中层干部年度考核存在的问题及对策研究
【摘要】高校中层干部是高校管理的中坚力量，其视野、能力、素质关系到学校发展战略的实施和各项工作的落实。本文通过对目前高校中层干部年度考核方式方法的调查研究，指出在指标体系、方式内容、反馈运用等方面存在的问题并分析原因，提出优化年度考核方法、完善考核机制、建立考核反馈制度和有效运用考核结果等措施。
【关键词】高校 中层干部 年度考核 结果运用单位中层干部存在的问题单位中层干部存在的问题
高校中层干部是担负学校教学、科研、管理等工作的核心力量。作为领导者，中层干部是具体工作的决策者、组织者和指挥者；作为被领导者，他们又是学校意志的贯彻者、执行者和实践者。中层干部的整体素质、精神面貌、工作绩效如何，直接影响着高校的办学水平、人才培养质量乃至整体综合竞争力。因而，对中层干部的年度考核是干部管理中最基础、最重要的工作之一，历来被各校所重视。
建立一套科学有效的中层干部年度考核指标体系，并在考核的基础上配套奖惩和激励，有利于全面提高干部综合素质，调动其工作积极性和创造性，对激活用人机制、优化干部队伍结构、提高管理水平、为学校实现奋斗目标提供组织保障和人才支撑也意义重大。目前，现行的高校中层干部年度考核，一般采取以定性考核为主、定性与定量相结合的考核方式，已经形成了比较完整的考核模式，取得了一定成效。但总体看还存在不少问题，比如有的高校考核范围小，群众参与程度低; 考核机制不健全，考核方式单一; 考核程序不严格，操作不规范; 考核内容笼统，缺少针对性; 考核配套制度不完善，考核结果运用程度低等。
如何完善规范年度考核的制度方法，全面准确评价干部并在干部选拔任用中综合运用考核结果是目前亟待研究的问题。教育部《关于进一步加强直属高等学校领导班子建设的若干意见》明确提出要完善综合考核评价办法，实行平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合，加强经常性考核；同时要把考核结果作为干部选拔任用的重要依据，并与干部培养教育、管理监督、激励约束、收入分配等结合起来，这也是高校中层干部年度考核工作的改进和完善方向。
一、高校中层干部年度考核工作现状
（一）高校现行中层干部年度考核体系及方法
目前，我国高校中层干部年度考核评价指标体系按照科学性、合理性、完整性、可操作性等原则，基本都建立了适合学校实际的评价指标。针对总结述职、民主测评、民意调查、个别谈话、综合评价等考核项目内容，根据学校及民意要求等，设立相应的指标权重系数。但总体上，都是将“德、能、勤、绩、廉”作为五个一级考核与评价指标，然后将每个一级指标分别细化为多个二级指标、三级指标及观测点。建立各级指标的重要性排序，利用数学方法分析各级指标权重，形成完整的、合理的、可操作的考核体系。考核结果大多分为：优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。
（二）现行高校中层领导干部考核体系现状分析
为了准确分析高校中层干部年度考核体系现状，某大学开展了《高校中层领导干部考核评价指标体系研究》的问卷调查。调查选取的高校教职工约3000 人，全校17个二级学院，19个机关部处，5个直属单位，4个附属单位。中层干部共257人，其中正处级干部88人，副处级干部 169 人，该校对中层干部的年度考核即使用现行普遍的考核指标体系和方法。发放问卷150份，收回问卷136份，收回率为90.67%，其中有效问卷124 份，有效率为91.18%。问卷发放对象为校领导、处级干部、专业教师、其他人员等。调查数据显示：87.1%的被调查者认为学校中层干部考核评价工作“很有必要”或“较有必要”，94.4%的被调查者“非常支持”或“支持”评价工作的开展。但仅4%的被调查者对学校中层干部考核评价工作的现状“非常满意”， 54.8%的被调查者认为“满意”。而对年度考核评价工作表示“一般”、“不满意”和“非常不满意”分别占 36.3%、3.2%和 1.6%，三项之和为41.1%。
仅有0.8%的被调查者认为考核评价结果“非常准确”，有19.5%和 50.4%的被调查者认为评价结果“准确”、“比较准确”，对评价结果表示“有一定误差”和“有很大误差”的占 22.8%和1.6%，两项之和为24.4%；认为考核评价“非常有效果”的只占被调查者的1.6%，认为“有效果”的占30.1%，而认为“几乎没有效果”或者“完全没有效果”的占13.8%。
同时，调查显示学校中层干部年度考核评价工作存在的问题，认为“考核流于形式”的占 88.24%，认为“考核评价指标不合理”的占 54.9%，认为“考核手段比较落后”的占 54.9%。
二、高校中层干部年度考核工作存在的问题及原因分析
通过以上调查可以看出，高校绝大部分教职员工对学校中层干部年度考核评价工作都认为很重要且很必要。同时，也可看出，教职员工对学校干部考核评价工作现状满意度不高，对考核评价结果的客观性和评价效果的认可度也不高。
总体来说，目前高校中层干部年度考核工作存在的主要问题包括：在考核评价主体方面存在评价主体组成不合理等问题；在考核指标及标准方面存在评判内容指标单一、内容权重分配不合理等问题；在考核方法方面存在考核时间、考核程序不科学等问题；在考核结果运用方面存在结果反馈不及时和缺乏刚性运用等问题。分析以上存在的主要问题，产生问题的原因主要有以下几个方面。
（一）考核指标体系不够完善，考核方法落后
高校中层干部的考核，必须有一套行之有效的指标体系来进行衡量，这个指标体系必须是定性与定量、可靠性与可能性、理论性与操作性相结合。现行的指标体系，基本都是按“德、能、勤、绩、廉”五个方面作为考核的一级指标，进而设定二级考核内容。指标抽象、笼统、难以量化，指标权重的确定也具有很大的随意性。由于高校中层干部多为“双肩挑”的特殊性，很多中层干部既做管理，又搞学术。“双肩挑”的中层干部，由于个人精力所限，在管理工作和学术工作间必有取舍侧重，所以仅考核中层干部工作的一个方面，或用同一套考核指标体系考核不同性质的两项工作内容，都是不全面的。“一刀切”的考核方法，会使考核结果失真，有失公平公正。
（二）考核指标难以量化
教学科研人员，基本具有相似的工作属性，所以可以用相近指标体系进行横向考核评价，且工作量和科研成果易于量化和比对。但由于管理工作的特点和属性，对“德、能、勤、绩、廉”几方面评价指标，很难用同一把尺子去衡量不同管理岗位的人员，同时，干部的工作有的可以量化，有的则难以量化，存在着一定的模糊性。虽然人们心中的衡量标准有一定的分布规律，而且模糊事物本身也客观存在着相对标准，但这些难以量化和确定的工作内容和业绩，多少有一定主观性，而且由于缺少数据性的成果，评价主体的主观偏差和失误在所难免，也不能排除个别评价对象恶意差评的可能性。
（三）考核评价主体不够全面严谨
一方面，评价主体对中层干部缺乏了解。部分评价主体对中层干部的工作能力和业绩缺乏足够了解，工作中也无太多接触，评价完全依靠中层干部的个人述职和总结，评价结果不一定能充分反映全部真实情况。另一方面，评价主体本身缺乏广泛性，中层干部是学校管理工作的中坚力量，是学校领导和广大教职员工之间的纽带。现行考核机制的评价主体多为本单位教职员工，而服务对象、条线部门等考虑较少，评价主体单一，相应的评价结果也相对片面。另外，评价主体的参与态度也不够严谨，不少测评主体认为考核工作只是走过场，测评打分凭感觉、看心情，有的单位民主测评安排的场地狭小，也不利于匿名评价。
（四）反馈制度与激励机制不健全
考核是手段而非目的，考核的目的是通过运用考核结果，更好地教育和管理干部，更好地激励干部发挥作用。考核反馈是考核工作最重要一环，然而目前的考核工作重民主测评、轻反馈整改的问题较为突出。很多学校在考核方法、考核指标上下了很多功夫，却轻视了考核结果运用的反馈环节，结果造成考核工作纸上谈兵、流于形式。同时，由于反馈不及时不全面，有的干部对自身问题认识不足或者干脆不认同考核结果。此外，多数高校针对中层干部考核后的激励奖惩机制不健全，考核结果并没有真正应用于干部的选拔任用、职级晋升、绩效津贴等，由此导致中层干部不重视考核工作，也使得考核工作的权威性大打折扣。
三、有关对策措施
建立科学、公正、公开的中层干部年度考核评价体系势在必行。为了改进和完善中层干部年度考核方法，一方面需在中层干部年度考核中逐步将定性指标转化为定量指标，另一方面需扩大测评范围，增加服务对象、工作条线、上下级之间等全方位测评，并区别不同测评者的加权系数。特别是要完善考核反馈制度和考核结果运用机制，强化考核的严肃性和权威性。
（一）注重平时考核积累单位中层干部存在的问题
全面、客观、公正地评价干部是一项非常系统、繁杂的工作。目前，无论是考核实施者还是考核的对象，在考核工作中普遍存在重结果、轻过程的情况，即不注重考察干部平时的表现，不注重干部平时业务工作的业绩和付出。而干部的考核是一个长期考察与各类短期考核相结合的过程，所以要运用经常性的考核方式，把握干部的动态全过程，注重平时考核的积累，才能保证最终考核的真实性和准确性。一方面要加强平时考核的力度，通过平时的个别谈话、专项调查、领导班子民主生活会等方式，多种形式和渠道了解干部日常的工作情况、思想政治素质、组织领导能力、工作作风与实效、廉洁自律等现实表现，综合分析，完善干部考核
的基础资料。另一方面，要注重平时考核中量的积累。要在考核的结果中给干部表现情况定性，必须先在考核过程中给干部的工作实绩定量。这是一项繁琐，却能反映干部综合素质的工作。比如，可以记录干部一年中学习的情况；检查干部完成重点工作和解决重大问题的件数；检查干部深入基层，将时间和精力用于党政管理工作的情况；检查干部年度工作目标完成率等，这些细小的定量观测点，反映了干部“德、能、勤、绩、廉”各方面的基本表现，为最终考核提供有力的数据支撑和基础材料。
（二）按照职能划分实行条块考核
所谓条块，行政管理中解释为既按照行政职能又按照归属地来进行划分管理的方式，将“条块”概念引入高校的考核制度，按照中层干部所在单位的职能和归属部门划分为多个条块后，由分管校领导及学校组织部门负责，进行考核评价。对于中层副职干部，各相关部门正职集中进行评价考核后，分为学院和机关（直属单位）两块，学院块分为：学工条线、教学（实验教学）条线、科研、学科、研究生及其它条线，由分管校领导负责进行考核评价；机关（直属单位）块分为：党群、行政、直属条线，党群和行政块由机关党委负责组织，直属单位块由组织部门负责组织。这样的“条块考核”有利于保证考核指标评价的针对性和考核内容的科学合理性，避免了“一刀切”，也保证了考核结果的公平公正。
（三）实行360°全方位考核
360°考核方式是全方位、多角度进行的较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。这种方法注重考察不同层级、不同职能部门的与考核对象工作关系密切的对象对被考核者的认同度。
在中层干部根据年度工作计划和目标，在本单位进行工作总结述职，以无记名投票方式进行教职员工的民主测评后，按照中层正职干部和中层副职干部分为两块，每块又分为学院和机关（直属单位）两组进行。中层正职（包括副处级单位的正职）主要依据群体考核、民主测评、领导评价等三方面情况进行考核评分；中层副职主要依据群体考核、民主测评、领导评价、条块考核等四方面情况进行考核评分。其考核方式和权重如下（采用百分制）：
1.对于中层正职干部，分学院、机关（直属单位）两块进行。
学院组：其年度考核的得分为：
p＝群体考核分×50%+民主测评分×30%+领导评价分×20%。单位中层干部存在的问题
机关（直属单位）组：其年度考核的得分为：
p＝群体考核分×50%+民主测评分×20%+领导评价分×30%。
2.对于中层副职干部，分学院、机关（直属单位）两块进行。
学院组：其年度考核的得分为：
p＝群体考核得分×20%+民主测评得分×30%+领导评价得分×30%+条块考核得分×20%。
机关（直属单位）组：其年度考核的得分为：
p＝群体考核得分×20%+民主测评得分×20%+领导评价得分×30%+条块考核得分×30%。
可以看出，考核评分采取正副职分开的方式，且正副职、学院、机关（直属单位）考核的侧重方面和相应权重各有不同。正副职分开考核，明确了正副职之间的责、权、利，有针对性的进行评价；对于中层副职，引入条块考核，更加细化的按照职能和归属部门进行评价；同时学院组和机关组又按照服务对象的不同设置了不同权重，使得评价体系更加科学合理。
（四）完善考核结果反馈
考核是组织和干部定期沟通的良好机会，考核工作中，重要的沟通环节便是反馈，所以，在完成干部考核工作的基础上，要建立健全考核结果的反馈制度。针对考核中出现的问题，通过适当的形式和渠道，或口头或书面、或直接或间接的反馈给考核对象，使其对自身存在的问题能够充分认识并认同，改正不足，扬长避短。可以采用一些常用的反馈方式，比如集体讲评式。召开考核反馈大会，将反馈的内容在全体被考核的干部中进行讲评，使大家了解整体情况，对于个别不好的情况引以为戒；民主生活会，采用民主生活会的方法进行反馈，以一个班子为单位进行，提出整改要求；个别约谈，每个干部都由考核机关单独进行个别谈话反馈，可以针对不同岗位、不同干部的具体情况，采取灵活的谈话方式进行。特别是需要诫勉谈话的对象。同时，要抓好反馈后整改措施的落实。反馈只有与考核结果的应用有机结合起来，才能收到事半功倍的效果。考核意见反馈后，相关部门必须加强跟踪监督，督查整改情况和效果。
（五）对考核结果动真碰硬
考核的目的是为了将考核结果充分运用。对于工作业绩突出、肯于奉献、认真负责的干部要给予充分的肯定和激励；同样，对于不合格、不称职的干部要坚决进行批评教育，甚至降职免职，要形成能上能下、奖惩分明的良性用人机制。从干部调整的原因看，因犯错误而下的多．因政绩平庸者下的少；级别低的下得多；级别高的下得少；经过组织调整下的多，自动辞职下的少；调整后保级保待遇的多，降级免职的少；因为年度考核的问题而下的就更少。关于干部年度考核结果的运用，大多高校有相应规定，比如连续三年被评价为优秀的如何奖励，连续两年被评价为基本称职的如何惩罚，被评价为不称职的又如何处理，等等。但最根本的是，学校是否能够真正将考核结果严格落实到干部选拔任用、激励约束、免职降职等工作中，否则流于口头上、书面上，考核结构就只是“纸老虎”、“稻草人”。
（六）考核结果与经济待遇挂钩
正确运用经济杠杆，将考核结果一定程度上体现在经济待遇上，这也是重视考核结果运用，激励干部认真履责的有效方式。多数高校现行绩效奖励制度，在对二级单位进行综合考核的基础上给予单位整体绩效奖励。要把干部本人的考核情况与所在单位的绩效奖励有机结合起来，各单位评价等次不同，各级干部得到的绩效奖励不同；同一单位内，干部评价等次不同，其得到的绩效奖励也应不同。通过考核物质奖励的形式，奖优罚劣、避免“大锅饭”。
浅析机关工作作风存在的突出问题及解决对策
机关工作作风是机关各部门及工作人员精神面貌、领导水平、办事效率、服务质量的综合反应，是衡量机关工作水平的重要尺度和标准，是党的作风建设的重要组成部分，事关党和政府的形象，事关与人民群众的血肉联系，事关我区经济发展和社会和谐，直接影响区委、区府各项决策的贯彻落实。目前，区委、区政府正以最大决心支持和推动整顿机关作风整治政务环境工作，并在全区开展双整“百日行动”，以推动机关作风整顿、政务环境整治工作的有效开展。 为进一步掌握我区的实际情况，发现存在的问题，以提高工作的针对性和实效性，我局人事监察科通过召开座谈会、个别访谈等方式，重点向100多名机关领导干部、职工代表、村干部等进行调查了解，从调研的情况看，当前我区各级党委、政府开始重视机关行政效能建设，在转变政府职能、推进依法行政、改进政风行风等方面做了大量工作，行政效能得到增强，机关干部的工作作风总体上是好的，大部分单位班子团结，作风民主，能认真履行职责，贯彻党的各项方针政策；大部分干部职工能做到爱岗敬业、廉洁奉公、依法办事，能坚持正常的考勤制度，具有宗旨观念、公仆意识、组织纪律观念和奉献精神，为我区的经济发展、社会稳定做了卓有成效的工作。但是，在调查中，也有一些干部群众反映
机关干部工作作风还存在不少问题，严重影响行政效能，影响干群关系，影响投资环境，损害政府形象，制约经济发展，情况不容乐观。
一、 当前机关工作作风存在的问题。
一是政治觉悟不高，党的宗旨意识淡薄。有些领导班子不能很好的坚持民主集中制原则，有的领导干部不按制度办事，在重大问题决策上不征求其它班子成员意见，对集体的决议不认真执行，各行其是。有的领导班子成员工作中出现的摩擦和矛盾不能正确对待，没有大局观念，相互搞内耗，互相“拆台子”影响整个班子的团结协调运转。有些领导对部门责任不明确，对本部门有益的事情争着办，不利的事拖着办，甚至推诿不办，在群众中造成不良的影响。领导干部深入基层群众少，对基层的情况不掌握，对群众和基层的呼声和要求不清楚，对群众急需解决的难点等问题，避重就轻，避难就易。
二是自由主义严重，纪律观念淡薄。有些领导干部不服从发展大局，以部门利益、个人利益为出发点，对己有利的就执行，不利的就不执行，为了部门利益、局部利益设关设卡，严重影响发展环境。干部上班迟到、早退现象，上班时间上网、串门聊天的现象常发生。个别同志好人主义严重，不说真话，不讲党性，对待错误观点不敢驳斥，对待错误行为不敢批评，对待腐败现象不敢斗争。
三是工作不思进取，创新意识不强。干部工作缺乏上进心，满足于按部就班工作，吃“老本”，凭“老经验”办事，不愿动脑筋，只会走自己和别人走过的路；有的同志主观臆断，骄傲自大，随意性、片面性和盲目性较大，工作敷衍了事或应付式完成，没有创新精神，缺乏破解难题的能力。存在干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样的现象，相当一部分干部有这样的“中庸”思想，别作后进也不争先进，别挨批评也不想“出风头”，明哲保身，四平八稳。 四是事业心不强、责任感不强。工作态度缺乏正确性，大事干不了，小事不愿做，得过且过，评头论足的人多，干事的人少，干部缺乏实干精神，缺乏刻苦钻研的精神，办事时有拖拉现象。遇到新问题、新情况时懒于思考，习惯于听上级和领导指示。有些干部缺乏工作热情，安逸现状，存在不求有功但求无过，得过且过的思想。
五是学习意识不强，整体素质不高。理论学习风气不够浓，干部不重视学习，知识结构老化，工作难于打开新局面。学习流于形式，单位自行组织学习培训较少。
六是服务态度不好，服务质量不高。有些干部高高在上，群众来办事没有好脸色，没有好口气，更谈不上热情接待。有的部门下基层只是做做样子，蜻蜓点水地看看问问，然后找个地方聊一聊，转一转，不解决实际问题。
二、当前机关工作作风存在的主要原因
1、市场经济的趋利性、金本位、等价交换等思想和意识开始在一些干部的头脑中产生，干部工作论报酬、做事情讲“实惠”，在某些干部头脑中已成为一种定式。思想倾向的偏移，理想信念的动摇，逐渐在行动中表现出来。
2、用人机制欠公正，一些擅长溜须拍马、会跑会送、不务正业的人往往能得到提拔重用，而一些工作踏实、能力强、肯干实事、默默无闻、群众口碑好的人却难以得到重用，相反这些人往往容易受到压制，挫伤干部职工的积极性，影响了干部职工情绪。
3、对干部管理制度不严格执行、管理不到位。有的制度只是唱在嘴上、贴在墙上，但贯彻落实、检查督促少，流于形式，赏罚不分明、奖惩不兑现，导致干多干少一个样，甚至少干还比多干好，激发不起干部的积极性，导致工作时出勤不出力，办事效率低。
4、我区出台的干部廉政谈话制度、诫勉谈话制度及离任领导干部经济责任审计制度等，取得了一定的实效，但许多制度在狠抓落实和具体执行上还须进一步得到改进和完善。如对“一把手”的监督、对干部“八小时”以外情况的监督及对账面以外情况的审计等等，都还缺乏行之有效的途径和措施。
5、一些群众反映部门单位领导自身没有做好榜样，不能真正深入基层为群众办实事，办事效率低，决策能力差，
对一些大政方针和重大问题久拖不决；有的干部喜欢搞迎来送往，吃吃喝喝；有的领导搞欺上满下、捞取政绩；对存有上述行为的领导干部，没有有效的措施进行教育和惩处。由此上行下效，难以使机关干部有好的工作作风和精神状态。
6、一些干部职工放松了自我人生观，世界观、权力观的教育。干部的宗旨观念、公仆意识、服务意识不强、吃苦精神、奉献精神差，相当一部分干部存在“攀比”心理，抱怨社会分配制度不公。
三、对策与措施
为促进我区科学发展，振兴我区经济，更好地服务“两江新区、保税港区”建设，进一步改进我区机关干部的精神面貌和工作作风，从根源上改进我区机关干部精神面貌和工作作风，我们认为还必须做好以下几个方面工作：
（一）发挥领导干部示范作用，带头转变工作作风 改进机关干部工作作风，最根本的还是加强学习，提高干部的素质。领导干部作风的好坏将直接影响着一个单位、一个地方的发展。作为领导干部，要带头树立良好的作风，在干部中树立榜样。
1、强化领导干部学习意识，完善科级领导干部学习考核管理机制，建设学习型干部队伍。以区委中心学习组和各部门领导班子中心学习组为龙头，采取集中学习和个人自学相结合，辅导报告、座谈交流和撰写学习心得体会相结合等
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