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【摘要】中层干部在机关干部体系中处于承上启下的位置，在机关的各项工作中发挥着重要的桥梁纽带作用。从对泰州市市、县、乡三级机关的中层干部队伍建设现状调查来看，总体情况是好的，但还存在一些不容忽视的问题，如年龄老化、专业人才缺乏等等，亟需采取措施解决这些问题，以提高全市机关中层干部队伍的整体素质，发挥其最大的效用。
【关键词】泰州市；机关；中层干部；队伍建设
一、泰州市中层干部队伍建设的现状调查
（1）健全制度抓规范。市、县两级组织人事部门立足工作实际，抓好制度的建立与完善。2000年以来，根据机关中层干部队伍的现状，先后出台了中层干部任职、竞争上岗、最高任职年限等方面的文件，尤其是《公务员法》颁布后，制定了公务员挂职锻炼、法律知识考试等相关配套文件，为中层干部队伍建设提供了有力的政策依据和制度保障。在建章立制的同时，组织人事部门发挥牵头抓总的职能，切实加强中层干部的职位使用、任职管理、监督和备案管理，规定选任中层干部必须在规定的编制和职数内进行，并有相应的空缺，进一步规范了中层干部选任程序和备案管理程序。（2）轮岗交流添活力。一是全面推行竞岗交流。2000年以来，通过全员竞岗、缺额竞岗或跨部门竞岗等方式，全市共交流中层干部4000多人次，激发了中层干部队伍的生机与活力。高港区全面实施中层干部岗位准入和全员竞岗，全区区级机关166名中层干部中，通过竞争走上中层岗位的就有110多人。二是定期开展轮岗交流。按照人刚相适、才尽其用的原则，2000年以来，全市定期组织机关中层干部进行轮岗交流，交流面达60%以上。其中，泰兴市组织人事部门结合中层干部每3年续聘的有关规定，先后指导30多家单位开展中层干部交流，参加轮岗交流的有1000多人次。三是加强实践锻炼。各级部门注重加强年轻中层干部的培养，大力拓宽培养锻炼渠道，通过上挂学习、下派锻炼、互派挂职、参与中心工作等形式，为年轻干部提供实践锻炼平台，促进干部在实践中增长见识，提升能力。2002年以来，靖江市先后选派100多名中层干部参与沿江开发、城市建设和新农村建设等工作，通过实践锻炼，提高了选派干部应对风险挑战、解决突出矛盾、做好群众工作的本领。（3）强化考核增压力。一是强化目标考核。为确保年度工作目标落到实处，姜堰市成立了专门的考核办公室，每年初将考核目标自上而下层层分解到每一个部门，细化到每个中层干部，初步形成了一级抓一级、层层抓落实的考核责任体系。二是注重日常考核。为加大目标运行过程的监控，兴化市要求各部门在定期考核的基础上，加强对中层干部的日常考核，注重了解中层干部在履职尽责、处理问题等“一线战场”上的工作能力、作风状态等方面的信息，以此来增强机关中层干部的责任心和紧迫感。三是合理运用考核结果。干部考核是对干部工作能力、德才素质的一次大检验。海陵区注重发挥干部考核的“全面问诊”作用，将考核结果作为中层干部提拔、奖励、调整交流的重要依据，激发了广大中层干部干事创业、争先创优的动力。（4）加强培训提素质。一是组织轮训。全市结合“党员先进性教育”、“学习实践科学发展观”等主题教育活动，采用专题理论培训、学习讨论会、双休日文化讲座、辅导报告会、青年干部论坛等多种形式，分期分批组织机关中层干部进行轮训，轮训面达90%以上。二是实施能力培训工程。全市公务员主管部门以实施江苏省“5+X”公务员能力培训工程为契机，加大机关中层干部培训力度。目前，全市共有3000多名中层干部参加了“5+X”能力培训，中层干部的政策理论水平和依法行政能力得到了提高。三是鼓励在职学历、学位教育。
二、中层干部队伍建设中存在的突出问题
（1）年龄日趋老化。目前，全市机关中层干部队伍中，50岁以上的2183人，40～49岁的4442人，36～39岁的1647人，35岁以下的1261人，分别占机关中层干部总数的22.9%、46.6%、17.3%和13.2%。从这些数据分析，中层干部队伍“老龄化”趋势明显，年轻干部断层现象较为严重。中层干部队伍老、中、青结构配备也不太合理，40～50岁的中层干部过于集中，预计10年后将会开始出现“老化集中期”和“集中退休期”，此外，统计数据显示，中层干部的性别比例也存在严重失调的状况，男性人数约是女性人数的5.1倍。（2）专业人才青黄不接。从统计数据看，全市机关中层干部大专以上学历的占88.1%，学历层次还是较高的，但实际上，其中大多数人的学历是通过自学考试和函授取得的，而且一部分人的专业层次和质量不太高，专业结构呈现明显的不合理态势，专业人才紧缺、专业不对口问题比较突出。（3）混岗情况较为严重。面对中层干部年龄老化，而编制又饱和的实际状况，部分机关部门（单位）尤其是县、乡机关部门（单位）普遍采用了从企事业单位借调人员的办法，来维持工作的正常运转。据统计，全市共借调1260名企事业单位人员到机关中层岗位任职，混岗情况比较严重。（4）精神状态不佳。目前，全市机关中层干部队伍中存在精神状态不佳、动力缺乏等问题，“提拔嫌老、退休嫌早、混混拉倒”的消极心态比较普遍。
三、加强中层干部队伍建设的对策建议
（1）突破体制障碍，放开选拔人才。一是推行聘任制或政府雇员制。为有效解决机关中层岗位急需专业人才短缺的矛盾，对一些无空缺编制的单位，应不断加大改革创新的力度，打破编制、身份等障碍，推行聘任制或政府雇员制。对教育、卫生等系统专业性较强的中层岗位，可推行公务员聘任制。对城市规划、项目上市、医药产业、沿江开发、物流等方面特需的高层次专门人才，可推行政府雇员制。二是创新年轻干部选拔机制。要打破常规，将部分中层职位纳入公务员考录的范围。《公务员法》规定：录用担任主任科员以下及其他相当职务层次的非领导职务公务员，采取公开考试的办法。对一些中层职位尤其是县、乡机关中层职位我们可设置一定的职位条件，面向社会招录年轻中层干部。应适时选择部分中层领导职位，在全市范围内进行公开选拔年轻干部、女干部的探索，为他们的快速成长提供快车道。（2）健全退出机制，畅通出口渠道。一是推行“任期制”。目前，我们将干部退出的重点放在调整“不称职”干部方面，其实，“不称职”的干部毕竟是少数，想从根本上建立正常退出机制，重点应转向“称职干部如何通过制度化的形式退出”这一问题上。二是合理“划线腾位”。组织人事部门要根据中层干部队伍结构情况，制定中层干部最高任职年龄的有关规定，合理划定“退二线”的年龄。中层干部“退二线”年龄不宜划定过早，也不宜太晚。此外，也可探索“先进后退、临时超编、自然过渡、调平行政编制”等变通的办法，明确机关中层干部达到最高任职年龄后，不再占用机关编制，其它待遇保持不变，腾出的行政编制用于补充中层干部或一般办事人员，通过这种办法来解决目前行政编制紧张、混编混岗严重的突出矛盾。（3）优化资源配置，加强宏观管理。一是实行总量控制，严格按职数配备领导干部。结合机关改革，在积极消化或分流超配人员的基础上，对中层干部实行总量控制，梯次配备，充分调动不同年龄层次干部的积极性。每次选拔配备干部，必须严格按照机构设置，控制调整规模和数量，做到不突破、不变通。二是动态分析状况，优化中层干部队伍结构。各级组织部门要建立中层干部信息库，定期分析整个中层干部队伍的年龄、文化、性别、知识等情况。在此基础上，要根据中层干部队伍总体结构配备的需要，加大中层干部科学交流的力度，合理配置干部资源。三是履行备案手续，加强中层干部选拔任用的监督。（4）坚持人文关怀，激发工作潜能和工作热情。一是加大教育培训力度，促进能力素质的全面发展。针对中层干部的知识层次、任职时间和职务等差别，以服务科学发展和干部成长需要为方向，采取专业培训、境外学习、专题讲座、挂职锻炼等培训手段，开展多层次、多内容的培训，进一步完善中层干部的知识结构，提升其理论水平和创新能力。二是建立职级激励机制，激发埋头苦干的动力。为改变“千军万马挤独木桥”的状况，应积极探索建立中层干部职务与职级并行的制度，建立以资历和实绩为主要依据的级别系列，构建职务、职级晋升“双梯制”，凸显职级的激励功能。三是实施“暖心工程”，营造奋发向上的工作环境。各级党组织要积极创造栓心留人的良好环境，领导班子尤其是分管领导要多关注中层干部的工作，对德才兼备、实绩突出的中层干部，要优先提拔使用。要实行定期谈心谈话制度，及时交流思想，了解工作情况，帮助解决工作和生活中的具体问题，使其感受到组织的培养和关心，切实增强他们做好工作的自豪感和责任心。
参 考 文 献
[1]李宗文．高素质中层干部队伍建设[J]．人力资源管理．2011，（8）：93～94
[2]田逸．将心比心——当好中层干部的要旨[J]．领导科学．2011，（3）：40～41
中铁大桥局是新中国成立最早的桥梁建设集团，因1953年建设万里长江第一桥——武汉长江大桥而成立。60年来，中铁大桥局已在国内外设计建造了2000余座大桥，总里程超过2000公里，成为世界上建桥最多的企业，先后建造了武汉长江大桥、南京长江大桥、武汉天兴洲长江大桥、南京大胜关长江大桥等一大批精品名优工程。先后获得了乔治·理查德森国际大奖、国家科技进步奖、中国建筑工程鲁班奖、詹天佑大奖等一大批奖项。拥有专利两百余项，为国家经济建设和桥梁事业发展做出了重要贡献。
近年来，面对国内基础设施建设持续放缓、企业发展的不确定性以及经营风险加大的压力，中铁大桥局全面审视企业现状、准确把握企业定位，迎难而上、勇为人先，努力提升人才、装备、科技、管理、文化五大优势，使企业生产规模迅速扩张，国内、海外市场份额不断加大，生产经营指标稳步攀升，综合实力和竞争力不断增强。2012年2月3日，时任中共中央政治局委员、国务院副总理张德江视察中铁大桥局集团本部时，称赞中铁大桥局是“中国建桥国家队”。如今，中铁大桥局正站在新的历史起点上，迎接新挑战，抓住新机遇，朝着世界一流建桥国家队的宏伟目标迈进。
当前，中铁大桥局在党的建没、企业改革发展、管理提升、执行力建没、科技创新、特色文化建设、人才培养、重点工程建设等方面都积累了一些宝贵经验，本文仅就介绍中铁大桥局在市场逆境中着力提升五大优势、抢占发展先机的一些做法和经验。
一、加强人才培养制度建设，提升企业人才优势
近年来，中铁大桥局以“六支人才队伍”建设为重点，加快推进人才强企战略，努力解决企业快速发展与人力资源相对不足制约企业发展的瓶颈问题。通过人才培养制度建设，切实加强对经营管理人才、职业项目经理人才、专业技术人才、国际化人才、党群工作人才、高技能人才的培养，为打造“世界一流建桥国家队”提供强有力的人才保障。
1、双导师带徒制度。早在修建武汉长江大桥期间，中铁大桥局就通过《师徒合同》来实现对工人的岗位培训。2003年，中铁大桥局正式发布规范的“导师带徒”办法，要求导师分步骤有重点地对徒弟进行传（经验）、帮（业务）、带（作风）。近年来，中铁大桥局又将导师带徒制度发展为双导师带徒制度，一个工作导师负责培养新员工的业务技能，一个生活导师负责对新员工的思想和职业规划进行指导。这一制度的实施，新员工树立了职业理想、增强了职业道德、提高了职业技能，企业增加了人才储备。
2、内部研究生制度。这项制度是近年来中铁大桥局结合企业实际，探索出的一种技术传承的新形式和人才培养的新模式，该制度实行导师负责制，以集团自己的院士、设计大师、国家级专家和名校教授为导师，培养本企业的青年技术骨干。这一制度的实行既为青年技术骨干提供了学习深造的机会，也使资深技术专家深厚的学术造诣、严谨的工作作风和良好的职业品德得到了很好的传承和发扬。
3、学科带头人制度。中铁大桥局每年根据科研项目的需要和人员情况设立不同方面的学科带头人。通过对业务水平和实践业绩的考评，在科研、设计、施工、机械制造等学科领域选拔学科带头人，每个学科带头人可获得10万元的科研经费，用于课题的研究和考察交流活动。这一制度的实施，让那些在科学技术领域很有造诣的科技人才拥有了成就感，又加深他们培养“高、新、尖”青年技术人才的责任感。
4、全员培训制度。中铁大桥局一贯倡导“培训是最好的福利”的理念，在培训经费上一直按照工资总额的2%提取，而且每年都在提高，2012年的培训经费已达到1800多万元。在培训上，中铁大桥局非常注重与西南交大、中南大学等高校及一些科研院所合作，通过与高校联合办学的方式选送优秀的员工参加他们的专业培训。2012年，中铁大桥局还与重庆交通大学签订了海外人才培养计划，拟为中铁大桥局培养35名海外人才，对这些人才的培养全部采取订单式的培养方式，前期学习土木工程，大三、大四重点学习外语，大四毕业成绩合格后全部进入中铁大桥局，分配到中铁大桥局海外的各个项目。
5、公开选拔竞聘制度。近年来，中铁大桥局坚持“让优秀的人才赛出来”的理念，变“相马”为“赛马”，突出岗位管理，强化竞争择优，明确规定中层干部提拔原则上必须走公开竞聘的程序，机关员工做到凡进必考，开创了人尽其才的选拔机制。目前，“逢缺必竞”已成为了中铁大桥局选人用人一种文化。
中铁大桥局通过建立和实施人才培养制度，使企业人才结构进一步优化，全面提升了人才队伍的素质和竞争力。目前，中铁大桥局现有员工14000余名，其中享受国务院特殊津贴的专家27名、省部级有突出献专家16名、教授级高级工程170名、高级工程师957名、各类专业技术人员8590名。自1953年成立以来，中铁大桥局先后培养了1名科学院院士，3名中国工程院院士、5名全国工程勘察设计大师和一大批国家及省部级有突出贡献的专家。雄厚的人才实力，有力地推动了中铁大桥局的跨越式发展。
二、加大自主研发力度，提升企业装备优势
我国桥梁施工技术的飞速发展，对桥梁施工设备尤其是大型专用设备提出了更高的要求，桥梁施工设备已成为工程施工企业核心竞争力的重要组成部分。“工欲善其事，必先利其器”，多年来，中铁大桥局不断提升和发挥自身的装备研发能力，成功研制了一大批桥梁施工专用设备，推进了中国桥梁技术和桥梁施工工艺的创新发展。
1、不断研发各种新型钻机。为适应桥梁基础大孔径、深基础的发展需要，从上世纪90年代开始，中铁大桥局陆续研制了一批大扭矩工程钻机，KPG- 3000系列钻机先后用于芜湖长江大桥等多座长江大桥以及海湾大桥建没，KTY3000系列钻机具有排渣方法多、钻具连接方便、承载能力强、结构紧凑、质量较轻等特点，是当时国内生产的钻孔能力最大的全液压动力头钻机，它的研制成功填补了国内大扭矩全液压动力头钻机的空白。2004年6月，中铁大桥局又成功研制出世界上最先进的钻机——KTY4000型大直径钻孔设备，钻孔直径达4米，可钻深达100米。此钻机用于武汉天兴洲长江大桥和南京大胜关长江大桥的桩基施工，对提高大桥工程质量，加快施工进度起到了不可替代的作用。2、打造跨海大桥建设的“超级海上舰队”。由于跨海大桥施工受地质、水文、气象等条件的限制比较大，变海上施工为“陆地化、工厂化”施工已成为一种趋势，中铁大桥局审时度势，不断加大专业装备的自主研发力度，制造了一系列海上施工设备。
“小天鹅”号2500吨海上运架梁专用起重船是国内首创的双体船型结构、中心起吊、运架一体、大起重量海上架梁施工专用起重船，为我国跨海大桥采用预应力混凝土梁整孔架设提供了可靠的施工新工艺。“天一”号3000吨运架梁专用起重船是针对杭州湾大桥70米、2200吨、53米吊高的预应力混凝土梁架设研制的，是我国桥梁架设的又一个重大突破。“大桥海威951”号95米打桩船是专为适应沿海水工建设工程打桩作业的需要设计的超大型打桩船，并可兼作起重船使用。为满足东海大桥工程海上混凝上施工的需要，中铁大桥局还自主研制了“海天”号混凝土工作船和海上墩身运架船。一大批用于海上施工的先进技术装备的成功研制，犹如为中铁大桥局组建了一支“超级海上舰队”。
3、成功研制各种专用设备。中铁大桥局为满足各种桥型桥式的建设需要，还自主研制了各种高端、特殊的施工设备。在建设南京大胜关长江大桥时，中铁大桥局先后建造了“大桥海虹”号200吨起重船和“大桥雪浪”号400吨全回转起重船；为完成芜湖长江大桥的制梁架设，中铁大桥局研制了50吨全液压架梁吊机；2001年成功研制了当时国内最大规模的109.5米的混凝土预应力节段造桥机；1994—1995年，中铁大桥局为建设汕头海湾大桥研制了缆索挤紧机、180吨缆索吊机、主缆编丝机。此后，又研制了用于西陵长江大桥、武汉阳逻长江大桥等桥梁施工的缆索挤紧机、缆载起重机、主缆缠丝机。还研制了用于东海大桥施工的400吨步履式架桥机，用于杭州湾大桥、湛江海湾大桥施工的320吨步履式架梁起重机。
一大批先进技术装备的成功研制，使中铁大桥局具备了在江、河、湖、海及各种恶劣地质、水文环境下修建各类型桥梁的能力。目前，中铁大桥局已将研究的重点放在了大跨、重载、高速、组合结构桥梁施工的新型施工装备，桥梁快速施工装备以及桥梁构件整体化、预制化、工厂化施工装备上，通过先进技术装备的研制，不断推进装备创新，提升自身装备优势。
三、坚持技术创新，提升企业科技优势
中铁大桥局始终把技术创新摆在突出的战略位置，紧盯国内外桥梁建设动态，超前开展桥梁技术研究，形成了产、学、研相结合的科研创新体系，掌握了一大批桥梁建造的核心技术。
1、继承传统自主创新。武汉长江大桥、南京长江大桥、九江长江大桥和芜湖长江大桥是新中国桥梁建设史上的四座里程碑工程，这四座丰碑均由中铁大桥局独立承建，最能代表中铁大桥局历史的辉煌。武汉长江大桥是新中国在长江上建成的第一座大桥，桥梁建设中大型管柱钻孔法的技术革新，是世界桥梁史上的一大创举。南京长江大桥的建成，摆脱了大型钢梁依靠国外供应的局面，开创了我国“自力更生”建设大型桥梁的新纪元。九江长江大桥在设计、施工上采用了大量先进技术，创造了十多项全国第一，尤其在“大跨、高强、轻质”上取得了突破性进展。芜湖长江大桥的成功建成，则充分表明我国的建桥水平已跻身于世界大跨重载铁路桥梁建设的先进行列。
2、持续创新谋求发展。在激烈的市场竞争面前，中铁大桥局充分意识到，要想做强、做优企业，迈向世界一流，就必须深化科技创新，坚持科技强企战略，实现科技驱动发展、科技促进生产、科技弘扬品牌。多年来，中铁大桥局在抓紧建设桥梁科技研发中心，逐步培育“中心”自主研发能力的同时，一直注重联合社会优质科研资源，大力开展产、学、研合作，并已形成产、学、研相结合的科研创新体系。目前，国家行业规范中的桥梁用钢均是中铁大桥局联合钢铁生产企业和科研单位研制成功的。在桥梁专用设备的研制上主要是同一些机械生产企业进行合作，如与中联重科合作的国家科技支撑项目“52000kN.m建筑起重机械技术研发与产业化”等。同时，中铁大桥局也和国内外掌握先进技术的高校、科研院所保持着密切的联系与合作，如与武汉理工大学合作完成了国家863项目“铁路钢桥疲劳损伤自感应自诊断系统的研究”，与清华大学、东南大学、哈工大等高校合作完成了国家973项目“应用FRP实现重大工程结构高性能与长寿命的基础研究”等。
目前，中铁大桥局拥有国家认定的企业技术中心、博士后科研工作站、湖北省重点实验室等重要的技术研发平台，正在努力把集团打造成国家桥梁核心技术研发基地。
3、科技成果彰显实力。中铁大桥局长期坚持科技兴企战略，科技创新水平一直处于世界前列。截至目前，中铁大桥局已累计获得乔治·理查德森国际大奖2项，国家科技进步奖28项，新中国成立60周年“百项经典暨精品工程”10项，中国建筑工程鲁班奖24项，詹天佑大奖18项，创中国企业新纪录37项，拥有专利233项。其中，乔治·理查德森大奖是由美国主办的“国际桥梁大会”设立的一个奖项，每年颁发给一项近期完成的在世界桥梁工程设计、施工、科研方面取得杰出成就的工程项目。由中铁大桥局承建的武汉天兴洲长江大桥和南京大胜关长江大桥分别于2010年、2012年荣获第27届、第29届乔治·理查德森犬奖。这既是中铁大桥局的光荣，也标志着我国的桥梁建造技术和水平已经跻身世界强国之列。此外，天兴洲桥“三索面三主桁公铁两用斜拉桥建造技术”已被中国工程院列为2010年度中国十大工程科技成就之首，先后荣状湖北省、中国铁道学会、中国钢结构协会科技进步特等奖。南京大胜关长江大桥创下了高速铁路桥梁体量、跨度、荷载、速度四项世界第一，世界首创三片主桁与整体桥面板相结合的共同受力体系，自主研发了全新的Q420qE桥梁用钢，为同类乃至更大规模铁路桥梁的设计建造奠定了坚实基础，被国际桥梁界视为世界高速铁路桥梁建设的典范。
“国内领先、国际先进”是中铁大桥局科技工作始终坚持的目标。拓展新领域，科研是先锋，大桥局始终瞄准国际桥梁技术前沿，加大科技创新力度，不断向世界展示着中国强大的科技实力和一流的桥梁建设水平。四、实施“三个三”管理新举措，提升企业管理优势
建筑行业是完全竞争性领域，随着市场竞争的日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代。在这种背景下，中铁大桥局以国资委和中国中铁全面开展管理提升活动为契机，提出了加快推进“三个”转变、突出狠抓“三次”经营、深入实施“三化”管理的“三个三”管理新举措，以进一步推动企业转型升级，提升企业管控能力，提高企业发展质量，强化企业管理优势。
1、加快推进“三个”转变，实现企业转型升级。为了应对复杂多变的外部环境和激烈的市场竞争，中铁大桥局从战略的高度提出了适合本企业特点的转型升级思路，即通过加快推进“三个”转变，实现企业转型升级。
加快推进“三个转变”，即“由广种薄收向精耕细作转变、由劳动密集向装备精良转变、由技术领先向全面领先转变”，全面提升企业发展质量。
“由广种薄收向精耕细作转变”，就是要进一步优化盈利模式，推进盈利方式的升级。中铁大桥局明确了以桥梁施工为核心，土建施工、房地产、物资贸易与物流三个板块同时发展的发展战略。形成了科研、设计、施工与设备研发“四位一体”的结构优势；积极实施“大土木、大经营、大联合”的经营战略，拓宽了经营思路；通过精选市场，抓住一些新兴市场快速增长的机遇，着力做精做深区域市场；提出了项目管理精耕细作，力争项目的经济效益和社会效益最大化的目标。
“由劳动密集向装备精良转变”，就是要进一步优化生产组织方式，推进施工方式的升级。近年来，中铁大桥局不断加大装备研发投入力度，积极推进机械化专业化施工，探索出了一条具有中铁大桥局特色的架子队建设模式——人机一体化，通过装备精良实现了快速施工，提高了劳动生产率，降低了人工成本和安全风险。
“由技术领先向全面领先转变”，就是要进一步优化企业发展动力，推进管理方式的升级。近年来，中铁大桥局不断夯实管理基础，积极向管理要效益，在经营管理方面，出台了《片区管理暂行办法》，推进片区管理，促进了区域资源优化配置；在项目管理放面，尽可能采取扁平化的管理模式，降低管理成本，实现了管理和科技的“双驱动”，推动了企业“由技术领先向全面领先的转变”。
2、突出狠抓“三次”经营，提升项目盈利水平。一次经营，就是向市场营销要效益，提高承揽质量，防止项目先天性亏损。为此，中铁大桥局狠抓一次经营，力争项目赢在起点上，在“大土木、大经营、大联合”的经营思想指导下，对外加强合作、实现互利共赢，对内整合资源、激发企业活力；通过理性营销、精选项目、精选客户、超前谋划、超前介入、细算成本、科学报价，以承揽质量保证项目的效益。二次经营，就是向过程管理要效益。为抓好二次经营，中铁大桥局坚持以成本管理为主线，通过优化施组方案，优化组织架构，优化资源配置，优化管理流程，强化集中管控，落实责任成本，确保项目过程全面受控。三次经营，就是向收尾工作要效益。通过加强工程收尾和调解索赔工作，进行合理诉求，确保项目实现预期经营指标。中铁大桥局为抓好三次经营，促使收尾经营创效，对收尾项目加强了领导投入、资源投入和管理投入，以确保项目实现预期收尾效益。
3、深入实施“三化管理”，提升法人管控能力。中铁大桥局为实现对项目的有效管控，提出了“法人管项目”的创新管理模式，局、处两级法人通过理顺和优化管理流程，充分发挥职能部门的作用，集合全公司的资源，与项目经理部共同有效控制项目的实施。“法人管项目”的主要抓手是“三化管理”，即以施组、资金、物资、设备、劳务“五大集中”为重点积极推进集约化管理、以“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”为重点积极推进标准化管理，以“专业化、机械化、工厂化、信息化”为重点积极推进精细化管理。中铁大桥局通过深入实施“三化”管理，有效提高了企业的法人管控能力、企业的规范化运作程度和生产效率。
五、打造特色“桥文化”品牌，提升企业文化优势
企业文化是企业的灵魂，它渗透于企业生产经营与管理的各个方面，是推动企业发展的不竭动力。中铁大桥局准确把握新形势下推进企业文化创新发展的新要求、新内涵，不断丰富企业文化内容，着力打造有着优良传统的特色鲜明、底蕴深厚的“桥文化”，形成了具有强大竞争力和发展力的文化优势。
1、用“桥文化”提升企业品质。中铁大桥局经过近60年的发展，有着深厚的文化底蕴，培育了“建成学会”、“奋发图强”、“质量宣言”、“走向海洋”、“展示一流”等优良传统文化，形成了“跨越天堑，超越自我”的企业精神、“以人为本、诚信经营、精益求精、持续创新”的核心价值观等文化理念体系，打造了“大桥局”品牌。近年来，中铁大桥局更加重视文化的引领作用，更加注重以文化品质提升企业品质，他们把“打造世界一流建桥国家队”作为企业的美好愿景，号召全体大桥人为之去努力、去奋斗、去拼搏，优秀的企业文化已经成为中铁大桥局打造世界一流建桥国家队的强大思想动力。
2、用“桥文化”培育品牌。近年来，中铁大桥局积极探索打造“大桥局”品牌战略，在中国中铁的统一部署下，他们完善了企业识别系统（CIS），建立健全了品牌管理体系，通过系统、一致、有效的品牌推广，提升了“大桥局”品牌的知名度和美誉度。2012年，中铁大桥局提出要大力开展中国中铁“十二项文化工程建设”、继续实施重点项目“五个一”工程、深入开展创建“企业文化建设示范项目部”等活动，并通过对重点工程、典型人物、重大事件的宣传，不断推出对外宣传的精品力作，为中铁大桥局树立了良好的企业形象。
3、用“桥文化”凝聚人心。优秀的企业文化是凝聚人心，增强企业核心竞争力的无形力量。多年来，中铁大桥局坚持用企业愿景鼓舞人、用企业核心价值观凝聚人、用企业精神激励人，充分发挥了企业文化的导向作用、凝聚作用和激励作用；用先进的文化占领员工的思想阵地，提高员工的归属感、责任感和使命感，构筑了员工的精神家园；唱响了企业发展“盈荣亏耻、共创共享”的主旋律，增强了广大员工的发展意识、忧患意识、机遇意识、创新意识和责任意识；激发了广大员工建功立业的热情，增强了团队的凝聚力、执行力和创造力。“桥文化”真正起到了聚人心、聚人才、聚人智、聚人气的作用，作为中铁大桥局的特色文化——“桥文化”，曾被全国总工会和国务院国资委在全国推广和宣传。目前，“桥文化”展示厅已被湖北省命名为“武汉桥文化博物馆”和湖北省“爱国主义教育基地”。
在“十二五”发展战略中，中铁大桥局进一步提出了“突出一个核心（建桥）、拓展两个市场（国内、国外）、做大三大板块（土建、投资、房地产）、强化四位一体（科学研究、工程设计、土建施工、装备研发）、提升五大优势（人才、装备、科技、管理、文化）”的战略目标，在总结历史、立足实际、谋划未来的基础上，明确提出把“打造世界一流建桥国家队”作为企业的愿景，把企业定位为“国际化”的桥梁建设集团，坚定不移地走国际化道路、专业化道路、信息化道路，以开放的心态、国际化的视野、合作共赢的思维，自觉与国际先进企业对标，坚定不移地向着世界一流建桥企业迈进。
（责任编辑：周瑞华）
【摘要】会计控制是管理主体根据财务会计制度规范，对单位的会计及经济业务活动的各个环节、各个方面以及影响和制约单位经营目标的各种因素实施约束与监督的管理活动。本文论述了军事单位内部会计控制制度存在的问题，深入分析了加强军事单位内部会计控制制度建设的设想。
【关键词】军事会计；控制；制度
军队单位实施内部会计控制制度，其意义不仅仅在于规范单位会计行为，保证会计信息质量，更重要的是对于提升单位管理水平，实现单位经营目标具有重要的作用。在过去的工作实践中，由于思想认识和制度执行上的偏差，致使军事单位内部会计控制制度建设流于形式，严重脱离单位实际。随着社会经济的不断发展和会计制度的建立和完善，需要规范会计行为，提高会计信息质量、强化管理，防止错误和舞弊。
一、内部会计控制的涵义与方式
内部会计控制制度是一个较为综合的术语，有着极为丰富的内涵。具体可以概括为：单位为了保护财产物资的安全完整，保证会计信息的正确可靠，从而进一步保证其经营活动符合国家法律、法规，提高经营效率，贯彻管理方针，防止舞弊，在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的一种会计管理制度。通过建立内部会计控制制度，其目的是为了确保单位各种经济资源的安全性，会计信息的真实性和完整性，同时，也可有效地控制财务活动的合法性。
内部会计控制的基本方式主要有以下几种：一是组织机构控制。任何单位要想有效地对各项业务活动进行控制，必须要设置相应的组织机构。首先在组织机构的设置上，各单位应严格按照要求建立必要的内部监督机构，如会计机构、审计机构、监事会等，并明确规定各职能机构的权限与责任，使其形成各负其责，协调运转，有效制衡的监督机构。其次，单位在确定和完善组织机构过程中，建立不相容职务分离制度，要根据各职能机构的经营任务与特点，划分岗位，并根据需要选择合适的人才。二是权限控制制度。指单位内部会计机构和会计人员在处理会计业务时，必须经过授权批准才能进行。授权批准的形式通常分为一般授权和特别授权两种制度形式。一般授权是对办理常规性和一般会计经济业务时的权力、条件和有关责任者所作的规章制度。特点是在处理日常会计事务的权限范围内，可按照国家统一的会计制度自己处理。特别授权则是指授权处理非常规的一些事务。其特点是会计机构、会计人员无权自行处理，需报单位负责人审批做出处理。三是预算控制制度。即对各单位各项经济业务应编制详细的预算，然后经过授权由会计机构执行并进行控制。在制定预算控制制度时，应充分考虑单位实际情况，并定期反馈，以制度形式明确各部门机构的职责权限，确保单位整体经营目标的实现。四是实物控制制度。即针对单位实物的安全所制定的制度措施。要定期对实物进行清查，以确保资产的安全。五是会计人员从业控制制度。为了规范会计行为，约束会计人员的行为，有必要对会计人员从业资格进行控制。会计人员如果不具有本专业知识或技能，或者违反职业道德，将不能从事会计业务。这样对进一步提高会计人员的素质，保证会计核算质量都将起到积极的作用。
二、当前军事单位内部会计控制制度存在的问题
（一）未能正确认识内部控制
很多军事单位对内部控制的认识还停留在比较原始的阶段，认为内部控制就是内部监督，大多把内部控制看作是一堆堆的手册、各种文件和制度；也有的把内部成本控制、内部资产安全控制等视为控制；有的甚至对内部控制的认识还未理性化。军事单位的内部控制起步较晚，经过十几年的发展，虽有一定的成绩，但与世界先进军事力量相比仍有明显的差距，由此导致军事资产大规模流失等现象的频繁产生。
（二）管理权责不清
在军事单位中权责不清现象严重，在单位中往往存在着一些谁都可以管谁都又可以不管的“自由”区域，当这些区域出了问题以后常常是互相推卸责任，无法追究责任，最终不了了之。而且由于期间的沟通不畅，常会发生资源的浪费和决策的失误。这都给单位造成了负面影响，也阻碍了单位的持续发展。单位中层干部的现状
（三）激励约束机制不健全
军事单位控制活动中很大的一个薄弱环节就是激励约束机制不够健全、有效。计划可能是好的，但由于没有人去考核、去检查或者说没有认真的去考核、去检查，而只是搞形式、走过场，其执行效果可想而知。无论制度多么先进、多么完备，在没有有效控制、考核的情况下，都很难发挥出它应有的作用。
（四）内部会计控制人员素质参差不齐
在许多单位内部会计控制人员是非专业财会人员，他们的素质是千差万别、参差不齐啊。他们对会计职业道德，会计职业准则的了解有多有少，有的根本就什么都不懂。即使有些老会计，业务熟的财务人员，你也难保他们会完美无瑕，对所有的会计信息都能保证质量，不犯任何自觉和不自觉的错误。
（五）内部控制制度监督机制缺失
近年来，军事单位的内部审计取得了长足的进展，目前大部分单位成立了内部审计机构，但仍然存在很多问题。其主要表现：内部审计人员切身利益直接受所在单位控制，对内审人员的人事调派权、工资管理权、奖惩权等由所在单位掌握，即内部审计在本单位主要领导人直接领导下对本单位领导负责并报告工作。由于被审部门是内审人员所在单位的组成部分，客观上造成内部审计为本单位利益服务的依附性，使得内审人员执纪执法的程度直接受单位领导的影响，工作质量直接受单位领导的制约。有些单位领导为了本单位、小集体或个人的利益而不信任或限制使用坚持原则的审计人员，对一些依法办事的审计人员实施高压制、冷处理、穿小鞋等方式，迫使审计人员听其指挥或与其同流合污。在这种管理体制下，内部审计的独立性也就只能取决于单位领导的认识水平和廉洁自律程度。
三、加强内部控制制度建设的设想
（一）提高会计人员的职业判断能力
人是内部控制制度建设的主体，是保证信息披露质量的重要条件。正确运用职业判断是提高信息披露质量的重要保证。当前，应当强化会计人员的教育、培训，使他们深刻理解单位会计制度与具体会计准则的实质精神，克服重视专业实务培训，轻视会计理论的，使其知所以然，以减少会计政策运用差错带来的影响。同时，加强会计职业道德教育，以职业道德自律约束会计人员行为、动机，减少会计人员的舞弊行为带来的信息披露失真。提高分析能力。对发现的问题和情况，能迅速筛选，深刻分析，找出本质、原因和相联系的因素，得出正确结论，进行合理评价。即会计工作者在审核监督中把有关经济活动的信息分解为现象、属性、根源、主体、数量等各个部分，使经济活动的内部结构和形成状况清晰地展现在人们面前。（二）建立健全财产安全监督制度
一方面，增强单位物资资产的管理意识。提高管理意识是搞好管理的关键，认识不到位，措施难以落实。要克服那种口头上、形式上的重视，要把物资资产管理当作关系到单位事业计划的完成、工作的顺利开展、经费的节约的高度来认识，从单位主管领导到职能部门到管理人员都要有统一的认识。另一方面，建立科学的管理体制。对物资资产管理要特别强调“统一领导、统一计划、统一采购”。成立以主管领导为首，各分管领导及职能部门、财务部门、监督部门参加的物资资产管理机构。该机构是单位整个物资资产管理工作的决策机构，负责物资资产统一管理的监督检查执行情况，在管理机构的统一领导及管理下，由财务部门、职能部门、保管人、使用部门、使用人等分工负责，形成既有分工负责、又有统一管理的管理体系。
（三）加大内部审计监督力度
单位内部控制制度是一个过程，这个过程必须通过纳入管理制度及相应活动来实现。因此，各级单位应设置内部审计机构或建立内部会计控制自我评估系统，对本单位内部会计控制的监督和评估，及时发现内部控制中的漏洞和隐患，并针对出现的新问题、新情况及内部控制执行中的薄弱环节及时修正或改进控制政策，做到有章可循、违章必究、违规必罚、以罚促纠，以期能更好地完成内部控制目标。发挥内部审计部门的作用，加强内部会计控制制度的评价、改进工作。内部审计机构是强化内部控制制度的一项基本措施，内部审计工作的职责不仅包括审核会计账目，还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和单位内各组织机构执行指定职能的效率，并向单位最高管理部门提出报告，从而保证单位的内部控制制度更加完善严密。
（四）强化内部会计和审计人员的职业道德
首先要诚实。诚实是内部会计建立的一种信任，使人信赖他们的判断的基础。应遵守法律并依据职业道德进行工作，不能有意的去参加任何违法和有损会计职业声誉的活动。其次，要求内部审计人员一是不能参与和该组织利益冲突的活动或关系。二是不能接受有损或推定会有损职业判断的任何物品。同时还要做到保密和胜任本会计工作，对内部的账目不能乱说，要慎重和保护好在执行任务中的信息，更不能通过这些信息来谋取任何有利于自己的利益。内部人员不得从事有害国家利益、组织利益和内部审计职业的活动，应做到独立、客观、正直和勤勉，内部人员应不断的学习业务和接受教育，提高服务质量。
（五）建立具有操作性的道德规范与行为准则
内部控制制度的执行者是包括单位领导在内的全体人员，激励和约束的对象也是单位人员，人员的道德水准和价值观念长期被认为是内部控制环境的重要因素，要求内部控制结构的建立要考虑员工道德水准和价值观念的承接性。实践表明，基于环境现状而构建内部控制机制是一种被动性的做法，故此，英美等国越来越多的公司将道德规范和行为准则的建设直接纳入内部控制结构的内容。道德规范和行为准则建设是世界各国公司管理中面临的共同课题，就我国目前公司的现状而言，道德规范与行为准则的建设并不是空白的，有的公司甚至有良好的基础和较丰富的经验，现在需要解决的问题是如何在道德规范与行为准则建设中避免空洞的说教，应根据内部控制结构的要求，针对各岗位的特点建立起具有操作性的行为规范与准则体系。
参 考 文 献
[1]陶蓉．加强内控制度建设 提升财务管理水平[J]．江苏卫生事业管理．2010（6）
[2]巫爽．基于系统观的内部控制规范实施机制研究[J]．现代商业．2010（3）
[3]邓春娟，王伟伟．浅析内部控制的实施[J]．商业经济．2011（4）
[4]王宏红．基于内部控制视角下的内部审计完善[J]．企业导报．2010（6）
[5]陈凌霞．增强内部控制，提高会计信息质量[J]．现代经济信息．2011（8）
[6]李锦萍．事业单位内部控制制度存在的问题及对策探讨[J]．财会研究．2012（15）
中层干部是一个单位的中坚力量，是单位领导班子开展工作的桥梁和纽带，起到承上启下、纵横协调的作用，同时也是选拔任用领导干部的重要后备来源。为全面了解*县各单位中层干部队伍的状况，进一步加强对中层干部的任用和管理，专门制订下发了《*县中层干部情况调查表》，并采用面上数据汇总分析、查阅文档资料、重点座谈和个别访谈相结合等形式对全县中层干部队伍现状进行了一次较为全面的调查。现将调查情况报告如下：
一、 基本现状
近年来，*县就如何加强中层干部的选拔任用和管理监督工作进行了积极的探索和实践，取得了较明显的成效。但由于中层岗位本身的特殊性，监管起来难度较大，在调研过程中，发现当前中层干部队伍中存在以下四种情况：
（一）队伍活力有所增强，但人员流动不畅，整体年龄偏大。2002年，我县曾推出县财政局预算科长、县建设局公用事业管理科科长等10多个部门20多个一线热门中层岗位，由县委组织部统一组织在全县范围内开展中层干部跨部门竞争上岗，有效地推动了各单位中层干部竞争上岗工作的规范开展。各乡镇、街道也纷纷引入竞争机制，探索实行了中层干部聘任制、缺位竞岗、末位待岗等制度，干部队伍活力得到增强。但是，整体而言，中层干部队伍的流动性还是相对较差，尤其是一些业务部门和部分效益较好的单位，“中层板结”现象较为突出，有的中层股级干部如果没有被提拔，就一直待在原地，甚至10多年不挪位。据统计，截至到今年4月底，*县共有中层干部1214名（县级机关部门876名，乡镇街道338名），其中，30岁以下的153名，占12.6％，30－40岁的465名，占38.3％，40岁以上的596名，占49.1％。年轻人偏少，直接局限了中层干部的选拔余地，有的单位想实施内部竞争上岗，也因符合条件的人选太少而形不成有效的竞争。“流水不腐，户枢不蠹”,人员的不能正常流动，不仅造成了中层干部队伍年龄结构的老化，使队伍缺乏应有的活力和激情，而且容易产生复杂的人际关系和滋生腐败的土壤，从而影响整体工作。
（二）学历结构得到改善，但经历相对单一，基层工作经验较缺乏。据统计，*县目前的中层干部队伍中，研究生学历的1名，占0.1％；大学学历的421名，占34.7%；大专学历的521名，占43%；中专或高中学历的247名，占20.4%；初中及以下学历的24名，占2%，干部文化程度普遍较高，学历结构有了明显改善。近年来我县先后选派了80多名年轻干部到基层、企业、农村、信访一线和招商引资一线培养锻炼，帮助他们提高分析问题、解决问题的能力和水平。但
是，由于各单位内部的交流轮岗一般不多，跨部门交流更少，不少中层干部一直都在一两个固定岗位上工作，接触的工作内容、范围、对象,处理工作的方式基本类似，就容易导致部分干部尽管工作多年，工作阅历、基层实际的工作经验还是比较缺乏。同时，部分单位对中层干部的任用仍停留在论资排辈上，老的中层下去了，下面挨着上，形成40岁干部接替50岁干部的现象，不少优秀年轻干部不能及时上台阶经受锻炼，阻碍了他们成长的步伐。单位中层干部的现状（三）编制管理难度较大，超职数配备和政事混岗使用现象较为普遍。按照“三定”（定职能、定机构、定编制）方案规定，一个单位的职能配置、内设机构和人员编制都是一一对应的，而实际上，目前各单位事业编制人员从事行政职位工作的不在少数。据初步统计，目前县级机关配备的421个中层职位中，由非行政编制人员混岗使用的有113人，占26.8％，这其中若除去不存在混岗现象的181个公检法司中层职位，混岗的比例则高达47.1％；乡镇、街道中层干部混岗使用的比例为34.1％，而且，从目前情况看，这个比例还呈上升趋势。同时，根据机构改革有关文件规定，科室配备中层干部原则上是，4人以下设1职，5－7人设1正1副，8人以上设1正2副，人员特别多、任务特别重、工作性质特殊的科室可在此基础上适当增设职数。据统计，全县机关部门按照“三定”方案可设科室367个，实际设置了412个，平均每个科室实际配备中层干部2名以上；各乡镇、街道规定的内设科室数为120个，实际设置的科室包括下属办事处超过了160个，平均每个科室也配备了近2名中层干部。这其中还不包括由于各种原因“三定”方案没有明确编制、职数和规格的单位。作为干部晋升的第一个台阶，尽可能多地设置中层干部，短期内是有利于调动本单位干部的工作积极性，但从长远看，由此导致的“官众兵寡”，不仅不利于单位各项工作的开展，而且降低了中层职位本身的含金量，最终影响到整个干部队伍的优化。 （四）制度逐步建立，但个别单位执行不够到位，干部队伍建设有待加强。为进一步规范中层干部的选任程序，强化监督管理工作，2004年，*县率先制定出台了《关于加强股级干部选拔任用工作监督的若干意见》，明确了中层干部的任用原则、条件和程序，建立健全了中层干部任前审批和任用备案、交流轮岗、选拔任用工作检查等制度。经过几年的实践，取得了较为明显的成效，关于中层干部选拔方面的信访反映明显减少，新提任中层干部的整体素质有了明显提高，中层干部队伍结构得到了进一步优化。在调查中发现
，各单位在上报竞争上岗的方案和正副股级干部任前请示、任用审批、备案方面做得还比较规范，除极个别外，都能按规定的程序要求进行规范操作。但在超职数配备股级干部、注明拟任干部曾受党政纪处分情况等方面，个别单位却打起了“擦边球”，一定程度上存在自行任命或隐瞒不报的现象。部分单位对中层干部队伍建设缺少系统和长远的选拔、培养、教育规划，重提拔、轻培养，重使用、轻管理的倾向较突出，一定程度地影响了中层干部队伍整体素质的提高。同时，对中层干部的考核和监督管理的制度还不够完善、有力，容易导致干与不干一个样、干好干坏一个样现象的存在，也助长了工作懒散、敷衍了事等不良风气的滋生，挫伤部分干部想事的主动性和干事的积极性。 二、原因分析 从调查的情况看，*县中层干部队伍中的问题，主要有以下原因： （一）公务员进口环节存在瓶颈。按照规定，各单位的行政编制数都是固定的，只有在出现编制空缺的情况下，才能拿到进人指标，并主要通过全省统一招考的渠道录用公务员。但实际上，由于各单位间的横向交流不多，内部人员除去被提拔到其他单位或到龄退休外，很难腾出空余的编制，同时实行领导干部退居二线的制度后，有限的行政编制又往往被退二线的老同志所占用。这样就直接导致各单位年轻人缺乏，人员整体老化严重，在街道和一些“热门”单位尤为明显。 （二）干部交流制度不够完善。我县尚未统一出台关于科级以下干部交流的规范性文件，2004年制订的《关于加强股级干部选拔任用工作监督的若干意见》中虽然提及股级干部的交流轮岗制度，但有关表述比较笼统，可操作性不强。同时，由于市场经济的固有属性，干部单向趋利流动的迹象比较明显，大家都希望从落后乡镇流向发达乡镇，从乡镇流向街道、部门，从“冷门”单位、岗位流向“热门”单位、岗位。而且现行的机关、事业、企业三类干部条块分割的状况，也给干部的正常交流增加了难度，没有全县统一的政策和有力的措施，跨部门、跨地域的双向交流轮岗显然很难开展得起来。这也是造成 “领导干部临时工，一般干部长期工”、“中（层）梗阻”等现象的重要原因之一。 （三）干部出口不畅能上不能下。乐上恐下、上荣下耻的传统“官”念深入人心，而中层股级干部虽然是“将尾”但好歹还是“兵头”，或多或少的实惠和荣誉感，更促使干部“保官进位”，同时也相应地增加了“下”的难度。在一个单位内部，除非有很明显的失误或年龄因素，否则要“下”一个中层
干部，谈何容易。同时由于机构改革后的职位限制，中层干部晋升的机会相对较少，“后备”中层干部十来年仍原地踏步的不是少数。原有的中层干部很难“下课”或晋升交流出去，下面人员的工作积极性又需要及时调动，自然而然，超职数配备中层干部也就在所难免。
（四）干部选拔任用工作监督乏力。随着干部人事制度改革向纵深推进，逐步建立健全了一整套针对领导干部选拔任用工作的监督约束机制。相对而言，对中层干部选拔任用工作进行有效的监督的关注度还是不够，干部任用的公开度和民主程度都还偏低。调查结果显示，目前全县中层干部选任方式比较单一，单位党委直接任命的比重偏高，公开选拔和竞争上岗的力度还不够大，中层干部提拔任用的话语权和决定权很大程度上仍掌握在少数领导者的手中。尤其是在超职数设置和混岗使用中层干部方面，赋予所在单位领导太大的自由裁定权，带来的弊端更大。
（五）干部年度考核失之于宽。省市对国家公务员（机关工作人员）的年度考核出台了具体的政策规定，提出了量化测评打分的详细标准和栏目。我们姑且不去谈论考核方法和指标体系本身的合理性如何，实际上，各单位在执行这些规定时，走过场决不是个别现象，“排排坐、分果果”，“轮流坐庄当优秀，你好我好大家好”一直大行其道， 除非有逃不掉的“硬伤”，一个单位干部年度考核出现“基本称职”或“不称职”的可能性几乎不存在，作为干部中的一员中层干部自然也不例外。
三、 几点建议
（一）加强宣传，营造推进工作的良好氛围
要求各单位把加强中层干部的选拔任用工作作为一项重要任务，摆上议事日程，利用周一学习会、专题讨论会等形式，切实加大对中层干部选拔任用工作的各项规定和程序的宣传力度，形成鲜明的工作导向和强大的舆论氛围，打破原有的思维定势和论资排辈、求全责备的旧观念，增强广大机关干部的民主意识和参政热情。各单位党委（党组）尤其是主要领导要解放思想，敢于放权，敢动真格，引导广大中层干部提高认识，正确对待改革，正确对待权力，正确处理好个人与全局利益的关系，积极支持和参与改革，为推进本单位的干部人事改革工作营造良好的舆论环境。
（二）抓住源头，严格机构和职数管理
进一步明确中层干部管理权限与选拔培养途径，严格按照职位设置和标准，把好中层职位配置和职务升降任免关，从源头上堵住超编超职数配备和不严格按程序选拔任用干部的现象。已超职数配备的单位，要在自查自纠的基础上
，及时将职数调整到规定的范围内。未经批准擅自增设的内设机构和增配的中层干部，组织部门在后备干部选拔等工作中将不予以承认。乡镇、街道办事处中层岗位原则上由班子成员或科室中层干部兼任，个别出于工作需要另设的，作为培养年轻干部压担锻炼的岗位，不归为中层职数。下属事业单位干部提任机关中层职务，要从严控制，一般要求年龄在35周岁以下，大学以上文化程度；提任中层副职，一般应具有4年以上工作经历，提任中层正职的，一般应具有5年以上工作经历，且担任中层职务两年以上。对不按照要求任用的股级干部，组织部门坚决做到“四个不批”：即超职数配备的不批、不符合任职条件的不批、未按程序选任的不批、公示有反映未核实的不批。 （三）积极探索，建立健全各项配套机制 一是积极推进中层干部的交流轮岗。 明确规定任现职满5年或在同一科室任正副职满8年的中层干部，必须在单位内部轮岗。特别是从事人、财、物管理，负责证、照、牌核发以及项目、经费、配额审批的中层干部，要首先考虑轮岗交流。对无正当理由拒不服从轮岗交流决定的，给予批评教育，仍不服从的，免去职务。同时本着调优、调顺、调强的原则，加大中层职位公开竞岗的力度，通过经常性的合理的轮岗交流，保持中层干部队伍的生机和活力。 二是严格实行中层干部任职回避制度。与本单位正副职领导有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系的，不得担任中层干部和下属事业单位负责人，也不得从事组织（人事）、纪检（监察）、审计、财务工作。三是探索开展中层干部任前公示。实行中层正职干部任职前公示制度，在党委讨论决定后、按干部管理权限进行审核和下发任职通知前，应当在一定范围内进行公示。公示内容应包括民主推荐（民主测评）的得票情况，竞争上岗还应公开竞争者笔试、面试的综合成绩，公示期一般为七至十五天。公示结果不影响任职的，办理相关的任职手续。四是实行中层干部岗位胜任度评价制度。对中层干部的年度考核增加任职评价栏目，并规定在任职评价中基本胜任、不胜任票合计超过30％的，进行谈话诫免或交流；连续两年出现基本胜任、不胜任票合计超过30％的，予以免职；面向基层的窗口单位，还要在服务对象中开展测评，对不满意票数比较集中的中层干部，予以交流、免职。五是着力拓宽中层干部的锻炼培养渠道。不断创新干部实践锻炼的形式和方法，搭建平台，促进年轻干部健康成长。在大力选派中层干部到急、难、险、重一线锻炼，挑担子、学本
泰交运“2015”50号
关 于 上 半 年
中层领导干部绩效考核评价情况的通报
集团公司各单位、总部各处室：
为全面落实集团公司两会、干部大会和半年经营工作会议精神，全面加强干部队伍建设，进一步增强中层领导干部履责尽职、创新创业的积极性和主动性，全力加快转型升级，全面实现提质增效，按照董事长在干部大会上提出的‚公司将依照此次竞聘上岗中每名干部自荐竞聘时确定的奋斗目标和承诺，根据任期中目标完成情况，半年进行一次考核评价‛要求，依据《领导干部绩效考核评价标准》(泰交运“2013”56号)的规定，集团公司绩效考核评价领导小组于2015年7月20日-8月4日，对公司中层干部上半年的绩效情况进行了全方位考核，现将考核情况通报如下：
一、考核评价的程序和过程
1、结合紧密。此次进行的绩效考核评价，首先是将《领导干部绩效考核评价标准》与党中央的系列规定要求相结合。自十八大以来，以习近平为总书记的新一届党中央领导集体，就加强党员领导干部队伍建设，先后提出了‚三个必须‛、‚三严三实‛、‚五个坚持‛、‚心中四有‛等系列要求，并审议通过《关于加强领导干部作风建设的若干规定》、《关于推进领导干部能上能下的若干规定》等系列规定，对加强干部队伍建设提出了更新更高的要求，而公司此次进行的绩效考核评价，就是将中央的要求与企业实际相结合，并在企业全面落实的具体体现。其次是将《领导干部绩效考核评价标准》与董事长的重要讲话精神结合起来。在干部大会上，董事长提出了‚新时期，面对发展的新常态，我们必须以‘有能力、有魄力、有活力、有号召力’为标志，全面建设一支交运新‘四有’干部队伍‛要求，而推行绩效考核评价，就是要促使中层干部自我加压，自觉学习新业务、提高发展能力，敢于担当、展现工作魄力，事事创新、增强发展活力，善做标杆、彰显示范带动力，真正发挥转型升级的牵引器作用。
2、考核全面。此次对中层干部的半年绩效考核评价，评价标准涉及到德、能、勤、绩、廉五个维度、二十二个角度，将中层干部的方方面面全部纳入到考核评价标准中，真正做到了全方位考核评价。同时，此次考核评价将所有中层干部全部纳入其中，切实做到了全覆盖。
3、组织严密。为确保考核评价的有效推进，集团公司成立了由董事长任组长、总经理任副组长、两名高层成员和三名处室负责人为成员的绩效考核评价领导小组，召开了专题会议，研究制定下发了《关于对中层领导干部进行半年绩效考核评价的通知》(泰交运“2015”45号)、《关于做好中层领导干部半年绩效考核评价有关具体工作的通知》、《基层单位经营班子正副职与总部正副处长德、能、勤、廉考核表》、《基层单位经营班子正副职与总部正副处长业绩考核表》等系列文件和表格，科学确定了考核评价的方法步骤、班子成员面谈和员工座谈的方式，提出了具体可行的工作要求；各单位、各部门严格按照文件要求，精心组织，周密安排；每名中层干部也高度重视，积极配合，准备充分，做到了上下步调一致、过程组织严密。
4、程序严谨。为全面、真实、客观的反映每名中层干部的考核情况，集团公司绩效考核评价领导小组精心设计了个人自评、班子互评、骨干点评、民主评议、逐级考评、汇总评价等六个环节。在个人自评环节，每名中层干部从对照本人竞聘上岗时自荐承诺逐一列出任务目标完成的实际情况，本人工作中存在的主要困难和问题，影响个人才能发挥的主要原因是什么等三个方面进行深入细致的自我评价；在班子互评环节，每名领导干部对其他班子成员在经营、管理、改革、发展等方面进行相互评价；在骨干点评环节，抽调的业务骨干对单位经营班子和班子成员，从团结配合、沟通协调、开拓创新、费用控制、作风形象、团队士气、员工凝聚力等方面进行了系统评价；
在民主评议环节，从各层面抽调有代表性的部分员工，根据平时工作表现，从优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，对每名中层领导干部进行了认真评价；在逐级考评环节，按照董事长和总经理考评所有中层正职、副总经理考评分工单位和部门正副职、总部处室考评业务单位正副职、中层正职考评本单位或本部门副职的考核程序，对每名中层领导干部进行了细致评价；在汇总评价环节，考核评价领导小组将每名中层领导干部在个人自评、班子互评、骨干点评三个环节中发现的问题进行归纳整理，将每名中层领导干部在民主评议环节得票情况进行汇总统计，将每名中层领导干部在逐级考评和业绩考核中的得分情况，依据相关标准，按照确定的权重进行逐一计算，最终确定了每名中层领导干部绩效考核评价的综合得分，各项数据整理完毕后，考核评价领导小组召开专题会议，结合绩效考核综合得分和面谈、座谈中指出的问题，逐人进行全面分析和研究，最终对每名干部做出综合评价，切实做到了环环相扣、程序严谨，充分体现了公平、公正。
二、考核评价的总体情况
经过严谨细密的过程考核评价和认真细致的整理汇总，突出表现在三个方面：
1、经营班子工作成效好。通过此次绩效考核评价，涌现出一批业绩斐然、员工认可的好班子。石油暨平安燃气公司经营班子创新思维，开发运行加油卡预售信息平台，实现预充值余额260万元；在南京注册成立公司，有效解决了燃气运销瓶
颈；建点布网，形成了泰安老站、西站、南站和宁阳、沂源等五个加油站联网销油；错时营销，抓住油价调整契机，低购高销燃油5500余吨，员工收入提高、士气旺盛、干劲倍增。新泰公司经营班子创新思路，在校车开发上实施全员营销，上至每名班子成员、下至每名员工，人人肩上有指标，每个乡镇有人负责，每个学校有人去跑，使校车发展到69部；在绩效考核上严格兑现，对完成任务的部门最高奖励1.8万元，对连续完不成任务的一名班子成员降薪、两名科长现场免职，让干部员工看到有真事、有正气，员工高度认可。泰安客运公司经营班子创新举措，在通勤班车和包车业务开发上组建专门团队寻找商机，采取工效挂钩、业务提成、超额带薪休假等办法，激励全员营销，使通勤班车迅速发展到71部，实现通勤班车收入460万元，包车业务创收256万元，同比分别增加244万元、165万元；在新的效益增长点培育上，借助营运客车的规模优势，开发广告业务，创收26万元，1-7月份的目标计划全面完成，让员工看到转型升级的希望。集装箱公司经营班子创新发展路径，以互联网+为抓手，与山高集团合作，开通ETC代办业务，既能收集社会车辆信息，吸引外部车辆加盟，又拓展了经营范围，开拓了创收渠道。同时着眼于客户结构调整，成功开发了青岛嘉良、汉威化工等30余家高效客户，经营效益大幅提高，全体员工群情振奋，对班子满意度很高。东平公司经营班子创新经营理念，大力拓展事故车维修市场，实现事故车维修收入120万元，同比增长41%；全力发展物流快运业务，
“做不成船长 就做海员”
--关于我市机关中层干部心理状况的调查与思考
王建良 刘训康 马水仙
内容提要：
本文通过大量的基础调查，了解和掌握了机关中层干部的一些心理状况，并就存在的“价值观问题、定位问题、心态问题”等情况，提出了 “做不成船长，就做海员”的主要观点和立场，就单位部门和机关中层干部个体，分别提出了“科学理论引领、落实人文关怀、加强心理健康教育和提高心理素质”等对策和建议。
构建社会主义和谐社会是一个长期的系统工程，既需要社会政
治、经济、法律等制度的完善与保障，也需要社会共同信念、伦理道德等精神心理的教化与支撑。一个和谐的社会，不仅在于社会基本秩序的祥和与安定，更在于人们精神世界的和谐与安宁。机关党员干部是我们党执政的主体，也是人民群众中的一个特殊群体，其心理和谐、健康与否，不仅直接影响其个体的幸福，还关系到一个部门和单位的和谐发展，是实现党内和谐、推动社会和谐的重要基础。因此，构建社会主义和谐社会，必须重视加强机关党员和谐心理建设。由于近年来满意单位不满意单位综合考评的社会评价活动中，群众反映机关中层干部队伍中存在着较为明显的“中梗阻”现象，临安市委市政府高度重视，旨在积极探索对市直机关中层干部的教育和管理机制，寻求提高机关中层干部队伍素质的有效载体和方法措施，为了了解和掌握新形势下机关中层干部的心理状况，寻找机关“中梗阻”问题的症结所在，我们开展了对机关中层干部心理状况的专题调查和研究。
本次问卷调查，我们在个别访谈和座谈研讨的基础上，向14个机关党建调研基地发放了475份调查问卷，共返回调查问卷464份，回收率是97.7%。还通过党政网进行问卷发放，网上返回的调查问卷共112份。参与调查的576名中层干部中，按年龄分，30岁以下占14.5%，31-40岁占44.3%，41-50岁占35.2%，51岁以上占6.4%；按性别分，男性占76.2%，女性占23.8%，按学历分，本科及以上占51.2%，大、中专占44.7%，高中及以下占4.1%；按工作岗位分，机
关中层干部占55.9%，直属单位中层干部占44.1%，；按任中层干部的年限分，2年以下占27.4%，3-5年占31.8%，6-10年占19.7%，10年以上占21.1%。根据问卷调查的信息，我们对市直机关中层干部的心理状况进行了认真的分折，并就如何加强机关中层干部队伍建设问题，作出了一些思考。
调查状况
问卷调查从对现任岗位的认可情况、对自身工作能力的总体估价、对自身价值和社会价值的总体评价、对“船长”及“海员”的认识情况等方面进行无记名答题，情况如下：
（一）岗位满意度方面。有90.2%的机关中层干部对现任岗位表示满意或比较满意，他们认为自己热爱本职工作，并保持积极向上的精神状态，在现任岗位上充分展示了自己的领导水平和工作能力。有4.6%的中层干部对自己的岗位不满意，他们认为，自己所做的工作虽说不是超负荷，但工作任务相对较重，而单位的政治前途、福利待遇都不如其他部门，工作环境又比较差，所以，感觉本岗位无意义，只是为了生活而已。对于30岁以下的机关中层干部来说，他们最关心的不是福利，而是政治待遇问题，他们希望自身的工作更能引起单位领导的重视和关注，工作能力能得到领导的赏识和肯定；而41岁以上的中层干部，他们更关心的是工作环境，希望任务轻松点，人际关系简单点，心情愉快点，福利待遇好一点。有88.2 %的机关中层干部认为自己的工作已经超负荷或者是相当饱和；有84.4%
的中层干部认为自己热爱本职岗位，兢兢业业工作；40.2%的中层干部觉得自己的工作积极性只得到了部分发挥，很多时候都不能达到积极向上的昂扬精神状态，更多的只是抱着顺其自然的心态，甚至有的时候处于一种消极应付的状态；还有3.2%的中层干部认为，他们不热爱自己的工作岗位，只是没办法，升迁无望，调动又不容易，只有维持现状，因而工作不想努力，只求过得去，不求过得硬，只要尽到基本的工作职责就行了。
（二）工作能力方面。72.2%的机关中层干部认为，自己想干事，能干事，也干得成事。21.1%的人认为，自己想干事，也能干事，但因种种原因干不成事。还有1.1%的人却认为，自己有能力，因为种种原因不想干事。仅仅6.3%的人认为，自己想干事，因为自身能力有限干不成事。21%的机关中层干部认为，当自己在工作中表现得比较好，有能力、有才干、有实效，似乎到了该提拔的时机却没有得到提拔时，会觉得很没面子。希望自己能上一个台阶有时只是为了面子，而并非单纯的工作能力需求，62.8%的人认为，即使没有得到提拔时也不会有压力，还会继续努力，好好工作。在对工作能力与现任岗位是否相符的调查中，有65.1%的中层干部认为现在的岗位比较适合自己，而29.4%的人认为根据自己的工作能力应该再上一个台阶， 2.2%的人认为自己没有碰到一个好的领导，感觉很失意。当问及“当前您感到精神上压力最大的是什么”时，有44.4%的中层干部认为工作压力大，心情不愉快，27.4%的中层干部觉得压力最大的是
人际关系，包括与领导、与其他中层干部以及一般科室人员的关系，他们认为现在机关的人际关系比较复杂，工作压力大，有很多时候并不能把自己的能力和作用发挥出来，因而对自己的发展前景不够乐观。还有5.2%的机关中层干部认为，他们最苦恼的是在同一个单位里工作时间太长，没有动力和吸引力，感觉精神上不愉快。
（三）自身价值评价方面。有35.7%的中层干部认为，在现任的岗位上已充分发挥了自己的才能，可以继续保持现在的岗位。60.8%的中层干部认为，自己的才能只有部分发挥，有机会最好能换个岗位。在问及“您对期望到达的岗位”时，有47.2%的人认为应该再上一个台阶，还有2.3%的人却希望自己再低一个岗位，他们觉得对于自己而言，中层干部这个岗位已没有什么意义，还是当个一般干部，工作轻松点就算了。在对个人进步的主要原因进行调查时，只有42.1%的中层干部认为，个人的进步主要靠组织培养和自身努力。有44.5%的中层干部认为个人进步的主要原因是自身努力和家人支持。还有13.5%的中层干部觉得自身的进步主要靠人生机遇。在对通过什么途径来实现自己目标的调查中，68.6%的人认为，要努力工作，不断提升自己的能力和素质；19.3%的人认为在做好工作的同时要搞好关系，还有2.6%的中层干部却认为，要想成功，只有投入小部分的精力去工作，而用另外大部分的精力去搞关系、寻找机遇；在对人生价值的调查中，60.8%的中层干部认为，判断人生价值最看重的是社会贡献。也有1.7%的人认为要拥有一定的权力和政治地位。还有
关于乡镇中层干部管理现状的调研报告
根据县委组织部的要求，我镇对全镇中层干部队伍管理现状进行了认真调查研究，现将调查情况报告如下：
一、全镇中层干部队伍管理现状
目前，我镇对中层干部实行镇党委、政府直接管理。概括起来，主要做法有：
1、竞争上岗提素质。为进一步优化人力资源配置，激发工作积极性，更好地转变工作作风。今年年初，我镇在机关事业单位人员中组织开展了竞争上岗，全镇共产生中层干部27名。通过公开竞岗，较客观地把真正有本领、有实力的人才选拔出来，在全镇上下进一步营造了公平、公正、公开的选人用人良好氛围。
2、考核结果“三挂钩”。镇党委、政府专门制定了干部考核年度工作考核意见，明确考核标准，对中层干部实行千分制考核，即每年年终根据干部的工作实绩和日常表现进行量化考核，并将考核结果与干部的评优选模、工资奖励和提拔使用挂钩。通过“三挂钩”，把中层干部的工作实绩与个人切身利益联系起来，不仅加强了对干部的管理，而且在全镇树立起了用能人、用有政绩的人、用考核优秀的人的用人观，引导中层干部一门心思干好本职工作。
3、创新载体强管理。镇党委、政府非常重视对干部的教育和培训。建立了集体学习制度，确定每周六下午为固定的集体学习日，组织机关干部开展集体学习，用科学发展观、党在农村的各项方针政策、法律法规武装每个干部的头脑，不断提高干部的政策水平和依法行政能力。同时，组织召开了责任区工作经验交流会、镇直部门工作调度会。通过召开会议、组织学习等多种形式，切实加强了对中层干部的教育管理培训。在加强对中层干部教育培训的同时，每
年对垂直部门定期组织开展部门行风评议和人大代表评议活动，并将评议结果以书面形式向上级主管部门反馈。
4、加强廉政建设。镇党委、政府专门制定出台了《关于加强机关干部作风建设的十条规定》，严格执行机关干部“八条禁令”（即：严禁对服务对象的正当要求推诿扯皮，拖着不办；严禁接受服务对象的吃请、礼金、有价证券和各种消费娱乐活动；严禁在村里吃饭；严禁镇直部门之间相互宴请；严禁向部门、企业、村等报销应该由个人支付的费用；严禁非工作原因插手村企事务；严禁镇直部门工作人员亲属越级上访或参与集体上访；严禁镇直部门工作人员亲属违反计划生育政策），要求镇直各部门负责人在每年与镇党委、政府签订廉政责任书的基础上，要结合工作实际做出廉政承诺。同时，在镇直部门全面推行了部门预算编制制度。规定：各部门（单位）不得举债（借款、贷款、集资）用于列支公用经费，更不得将集体资产出租、转让、银行抵押贷款，凡出租、转让、银行抵押贷款，必须报请镇政府批准。否则，按违反财经纪律给予党纪、政纪处分，并按违纪金额处以罚款。通过推行部门预算，进一步规范了各单位财务收支行为，确保了中层干部干净干事。
二、存在的问题或不足
当前，中层干部队伍的整体素质是高的，但也确实存在一些问题。这些问题，有的是机制、体制上的问题，有的则是干部个体素质上的问题。主要是：
1、个体素质参差不齐。个别中层干部工作漂浮、不下深水；有的工作责任心不够强；个别同志混天熬日头，对工作没有一股不达目的不罢休的韧劲。
2、教育培训不够到位。从近几年的实践来看，虽然我镇对干部教育培训非常重视，也采取了一系列措施。但基本是面对全体
镇村干部，对中层干部的专门教育培训还不够经常，影响了中层干部队伍素质的提高。同时，在对垂直部门的管理上，虽然也安排了分管领导，但大多只是业务上协调，管理作用有限。
三、建议或意见
一是建立健全干部队伍管理机制。在对中层干部实行竞争上岗和考核“三挂钩”的基础上，建议县组织人事部门将中层干部的任免、考核及奖惩情况进行备案，以便进一步加强对中层干部的管理。
二是适当加大干部交流力度。目前，乡镇干部的交流一般在党政班子成员这个层次，中层干部交流的机会很少，不少干部分到一个地方工作，一干就是一辈子，直到退休也很少有交流的机会，这在一定程度上也影响了干部的积极性。建议适当加大干部交流力度，便于干部增加实际工作经验和乡镇之间经验的交流，也有利于提高干部的工作积极性。
三是始终不渝地抓好对干部的教育和管理。通过理论灌输、制度管理等方式，保持干部的先进性，使中层干部能够牢固树立坚定不移的理想信念，始终保持昂扬向上的精神状态和奋发有为的拼搏进取精神。
党委、政府
2008年11月26日
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