【www.dagaqi.com--创业经验】
美国《福布斯》杂志最近公布的2013年日本富豪排行榜显示，经营优衣库服饰品牌的讯销集团董事长柳井正第四次夺得日本首富的桂冠，其总资产达到155亿美元，比上一年的106亿美元暴增了46%。，到零售，进行一体化运营。柳井正还借鉴了美国校园仓储式销售的模式，以仓储式卖场及自助购物的方式销售服装。低廉的价格，多样的选择，让日本顾客有一种置身超级市场的新鲜感觉。
优衣库新奇的销售模式，及广告效应让柳井正初入休闲服饰市场就大获全胜。开业当天，商店门前就排起了“长龙”。在最初3年，优衣库共开设了22家门店。1991年公司名称由“小郡商事”改为“fast retailing”(迅销)。
1991年，日本经济开始衰退，优衣库拓展野心也受到资金约束。然而，柳井正却有了新思路：每年新增30家门店，3年店铺总数超过100家，随后申请上市。与此相对应，优衣库将生产基地转移到中国，日本只负责设计。
这一思路与目前“快时尚”的发展思路相吻合，迅销公司迎来了急速扩张的时代。柳井正的计划也进展得非常顺利，到1994年，优衣库新增100家店铺，并于当年在东京和广岛证券交易所上市，缓解了资金压力。
1998年，优衣库在有日本流行风向标之称的涩谷区开设了店铺，主打新推出的轻薄短小、保暖舒适的“摇粒绒”产品，价格只有市场同类产品的五分之一，并且花色多达15种。这一震撼性举动，让优衣库迅速成为占领日本国内市场的国民品牌，并且成为平价服饰的代表。当年，优衣库“摇粒绒”产品卖出了200万件，2000年一口气热销2600万件，几乎每10个日本人中就有一人购买。
2001年UNIQLO在伦敦设店，次年在中国上海设店。目前在香港、韩国、美国和法国都有店。
2008年，柳井正公司的营业额为5864亿日圆，UNIQLO品牌约800家店，加上g.u.、FootPark等品牌，则有1958家店，他个人资产达到61亿美元。
柳井正还是软件银行的外部董事，和软件银行社长孙正义在同一年股票上市，也都在遭遇多次困难后，持续创新，而成为国际知名企业。
柳井正，在2009年60岁生日时迎来了上帝赐予的最好的生日礼物——以61亿美元身价荣登《福布斯》日本首富，同时以256票蝉联业界公认的日本产业能率大学“最佳经营者”排行榜第一名，远高于排第二名的丰田汽车总裁丰田章男的42票。
关于UNIQLO：
“UNIQLO”这个名字其实来得有点歪打正着。最开始是“Unique Clothing Warehouse”的缩写“UNICLO”，但被一位香港的中国合作商在登记时不小心误写成了“UNIQL0”。不过，柳井正非但没有怪罪，反而千恩万谢，因为他觉得“Q”比“C”看起来酷多了，当即决定花大力气将当时所有的注册名和广告宣传全部改为“UNIQLO”。
边缘创业
边缘创业有两种解读：看似边缘行业，聚集能力创下巨量财富，打造出主流影响力，是其中的一种解读。“优衣库”(UNIQLO)品牌所有者日本迅销公司的创立者柳井正，2009年便登上《福布斯》日本富豪榜榜首，此后连续2010年，2012年，2013年都高居榜首，在IT新贵、投资大家、能源巨头占据富豪榜前列的局面下，“卖衣人”柳井正跃居榜首之位，这足以证明边缘创业所能达到的高度。
从行业边缘起步，对既有的行业发起挑战，颠覆性竞争，树立起产业新规，这是边缘创业的解读，看柳井正的创业历程，正是边缘创业的模式。按柳井正的说法，软银的孙正义、麦当劳的克罗克，包括他自己，都是从边缘创业的典型。
边缘创业要取得成功，必须成为革新者。
优衣库所革新的，是世人对服装的概念。优衣库的休闲服超越所有界限，不管是年龄、性别，还是职业、学历。正因为柳井正打破了这些界限，才能创下如此傲人的成绩：摇粒绒衫1998年卖了200万件，1999年上升到850万件，而2000年秋冬，达到不可思议的2600万件!
快速膨胀的小本电商
2008年的某天，创业者刘源踯躅于北京街头，无所适从。他刚刚从上一个失败的创业中解脱出来，银行卡里只剩下8000元了。可是8000元还能做什么呢？他看着熙熙攘攘的上班人群，想起他在金融街某银行工作的女友爱吃零食但是懒得买的习惯，突然有了一个创业项目——不如把零食卖给那些办公室的白领吧！
这还真是个本小利大的活儿。搭个网站，对于IT男刘源来说，几乎不费什么成本。再拿5000元进些饼干、话梅、开心果等好吃又有卖相的小零食，再花3000元去印刷彩页小广告，彩页上的零食图片显得精美诱人。启动的区域不用太大，一个白领人群足够密集的商圈就行，比如金融街。2009年1月28日，当刘源带着创业伙伴在金融街附近的地铁口、路口发出500多份广告，开业首日就引来50多份订单时，刘源觉得，这次他的西米网能做成了。
现在看来，西米网能成功依靠的是精准定位和细心服务。针对办公室白领，西米网把200多种女孩子爱吃的干果、蜜饯及豆豆等零食聚集在一起，组成了一个有相当冲击力的零食网站，并且大胆提出了“办公室零食”的概念，价格都统一定为10元或20元。这对于嫌麻烦的女孩子来说，省了不少计算的时间和心境。
在成本控制方面，西米网采用批量采购，然后再小盒、小包分装，贴上自己的品牌标签，有些零食还很细心地送一个湿纸巾，既提升了人气，又提升了利润率。针对一些不愿意网上购物的白领，从2009年开始，西米网还在北京主要商圈的商场铺设了店中店。“开在商场能保证人流量。做快消最需要的就是人流量，同时喜欢逛商场的年轻人也正与西米的客户定位相符，精准要体现在各个方面。”刘源说。
网络加实体店并行，到2010年5月，随着办公室白领间病毒式口碑传播以及大众媒体的报道，西米网的“办公室零食”在北京已经有了一定的知名度。西米网2009年实现销售收入700万元，2010年5月底销售收入已经超过600万元，注册会员数量30多万。
其时正逢团购网站兴起，西米网和火热的团购网站进行合作推广。根据刘源的回忆，跟美团合作的那一单，其团购人数达3000多人，关注度很高。西米网每天的网上订单超过300单的时候，西米网在物流配送方面的硬伤呈现出来了，既无法保证速度，也无法保证商品包装的完整性。
刘源大胆地选择了自建物流和仓储，在北京主要商圈承诺2小时送达，在中关村、复兴门和三元桥就近发货。受到公交车按点发车的启发，西米网还规定送货员30～40分钟出去一次，保证了三环以内能在2小时内送达[来源:
在西米网的快速发展中，刘源也频繁地开始了与风投的接触。按照刘源的设想，如果融资顺利到位的话，西米网从2011年起会在上海、深圳和广州三地陆续上线。
刘源在访谈中说：“西米网需要迅速抢占更广大的市场。同时，我们已经在北京开了四家线下的实体店，虽然是出于宣传和增强用户体验的考虑，但也不排除线上与线下相结合的发展模式。另一方面，西米网已经增设了新鲜水果、茶饮品等频道，办公室零食只是发展的切入点。下一步，西米网希望逐渐扩大到其它类别，最终成为一个专业的食品B2C网站。就像买书会上当当网、买衣服会想到凡客一样，有一天，你需要买食品，最先会想到的是西米网。”
然而不待风投进入，2011年10月27日，西米网首页挂出公告，宣布“谢幕”，刘源表示：“休闲零食这个行业，每公斤价值太低，导致物流成本太高，所以造成了销售额很大却一直无法盈利的困境。经过2年多的努力后，我决定换个生意，换个活法，终于做出了关闭零食业务的决定，心如刀绞……”
败因剖析——走得太快、野心太大
西米网是小成本创业的典型企业，它能以8000元的启动资金，在1年之内迅速做到700万元的收入实在有点走运。
西米网“死亡”，有两个显而易见的原因——
其一，贸然自建物流和仓储，让自己过快陷入“成本黑洞”。自建物流和仓储是凡客、京东这样的大电商平台才干的事情，得对渠道和货物周转有丰富经验，得能精密地平衡业务规模和成本。盲目自建物流和仓储很容易让自己陷入“成本黑洞”，这是刘源的致命败笔。
其二，过早开实体店和引入易耗的果品等品类，增加公司运营成本，让公司现金流过快紧张，成了另外一大败笔。做IT出身的刘源团队压根没有开实体店的经验。“来伊份”等街边零食小店都能赚钱且赚得不少，但那需要在品类选择、选址、装修乃至店面促销等方面有丰富的经验。这不是一朝一夕能练出来的。尽管刘源想象得很好——线上线下结合，类似于O2O模式。但在线上都没做到极致、资金又不到位的情况下，贸然地分散资源做线下实体店，那不是自己找死？更要命的是，西米贸然地把品类扩到水果、茶品等，而水果是易损耗的品类，哪里像干果等零食易于控制成本？
当然，拉不来风投是其失败的另一个原因。在西米网的发展过程中，自始至终没能得到一家风投的青睐。刘源事后讲述，当时能见的风投都见了，但都没有投，只有一家小风投有些兴趣，临到投资又放弃了。
刘源总结风投不投的原因有：其一，毛利不高，35%的毛利率虽然不算太低，但食品是个特殊的品类，有生产周期、保质期、仓储条件等各种限制，损耗比较大，综合之后，利润率就不高了。其二，行业门槛太低，同行对手太多，很难做成一个大企业。小富即安可以，但要整成上市企业很难，而如果不上市，风投就没有很好的退出道路。
除此之外，刘源还用“每公斤价值”这个新鲜的词归结了西米网倒闭的原因：“还须关注‘每公斤价值’这一指标。是的，休闲食品毛利没问题(35%)，单均没问题(80元)，回头率、转化率都没问题，但每公斤价值只有30～40元……”
西米网倒闭之后，曾引起电商界著名人士著文探讨。曾打造了淘宝精油第一品牌“阿芙”精油的雕爷（真名孟醒）分析：“西米网失败并非‘每公斤价值低’，按照奥卡姆剃刀的逻辑，发明这个词本身就多余。其实赔钱的原因无非两点：一、无法系统性降低成本；二、无法有效提高毛利率。”
雕爷称，要么持续扩大规模，依靠规模效应来不断降低成本，以获得未来的利润空间——这是京东、凡客的路；要么，就只能通过价值创新打差异化，来获得足够高的毛利率，支撑未来更加惨烈的竞争。
在目前的电商江湖中，休闲食品(或扩大概念称“食品”)多数只作为综合电商的一个品类，比如京东商城、壹号店；也有专做食品的独立电商，比如中粮集团旗下的“我买网”和顺丰速运旗下的“顺丰优选”，这两者都背靠巨头，有充足的资金支撑，未来如何还有待观察。
在创业者中，西米网之后，“三只松鼠”或可作为西米网另一种发展的镜像参照。
“三只松鼠”由著名电商人士“壳壳老爹”章燎原于2012年7月创立，产品和曾经的西米网类似，主要销售坚果、干果、茶叶等产品，但仅上线65天，其销售额在淘宝天猫坚果行业跃居第一名；2012年“双十一”时，其实现日销售额766万元，名列全网食品类电商当日销售收入第一。
章燎原的打法很简单，他在西米网倒闭之后写过一篇文章就如何做食品类电商作出思考。他的观点是：没有必要去关注“每公斤价值”的问题，而需要关注一个商业模式其本身如何实现盈利。而这个问题的答案也很简单，就是“我必须成为一个品牌”，因为“你只有是品牌的时候，顾客才会讨好你，才会付更多的钱购买你的产品。目前坚果还属于食品中的奢侈品，大部分消费对象是白领。其实他们并不在意多付点钱，也很舍得自己付邮费，关键在于你是否让顾客有购买你的理由，而这个理由一定不是便宜。”
快递最后100米一直是快递业务高速增长的一个瓶颈，也是快递巨头、电商巨头，更是独立的第三方企业一直在致力于解决的问题。
伴随着互联网浪潮席卷着各大传统企业，快递服务也不例外。快递上门固然方便，但是在繁忙的工作日，在快递员下班的时候，客户对于收件的需求也很大，可能买的东西过多过重，寄到单位再带回家就很不方便，这就出现了一大痛点。
而传统快递业也早就发现了这个问题，与主流快递服务相一致的快递体验店也层出不穷。南京一家新兴的快递代收第三方企业熊猫快收，开设合作或直营门店，提供包裹管理SAAS软件和一系列生活体验服务，让社区O2O生活服务成功落地，2015年全年向消费者提供了近1000万人次的包裹代收服务，打开了新的快递市场。
快递独立发展没市场
按照中国快递业协会给出的官方数据，2014年全国快递包裹量达到了140亿件，其中电商包裹100亿件。在如此大的包裹量里，大多是由电商的自建物流和众多快递企业携手瓜分市场。目前，快递公司与代收合作方结算价格的市场行情是1-2元/件，由此可见单单快递代收就有百亿规模，在此延伸出的本地生活O2O服务聚拢价值将更加庞大，价格战注定不是快递业未来发展的主流。在这一大背景下，众多快递公司开设的门店变得越来越多。
那么，如何在群雄环伺的快递市场占有一席之地呢？在熊猫快收的联合创始人铁木真的眼里，选择快递代收代发作为切入社区O2O本身并没有错，错就错在是由某一家或几家快递公司独立操作的，在O2O发展趋势并不明朗的情况下，依靠来自自身体系内的快递流量，根本无法形成规模效应。
如今，解决快递市场痛点的主要途径分以下两种：一种是智能快递柜；另一种则是快递代收发，主要以定位办公园区、学校市场、面向社区和校园等业态为主。从某种意义上来说，它也是一个面向社区的快递代收发平台，未来市场不可限量。
在熊猫快收成立之前，团队成员也曾挣扎过，最终团队选择了快递代收作为发展方向。
由合作门店起步
与其他快递公司不一样的是，从快递站点的建设，熊猫快收就做得很不一样。“熊猫快收采取了兼营加盟店（80%）+专营加盟店（15%）+自建旗舰店（5%）的复合模式；同时，在旗下加盟店中，80%以上合作站点是社区个体门店，10%为物业公司和连锁便利店。”铁木真说。
一般而言，每当消费者进入任意一家门店消费有两种情况：有明确的商品或服务诉求，或者是无明确目标的冲动性消费。显然，进入店面取包裹或者寄件属于第一种情况，而扫码购物属于第二种情况。
那么，在如何拥有明确的商品或服务诉求栏目里带动新的消费流呢？这也正是熊猫快收团队正在思考的问题。与快递公司在自有体系内探索社区O2O不同，其实已经有很多企业早在几年前就开始默默耕耘“快递代收”业务，也瞄准了社区商业O2O的入口。北京、上海等一线城市都悄悄潜伏着这样的企业，南京也不例外。
为了更好的服务用户，熊猫快收设置了两种方式：一方面，在接入传统电商时，熊猫快收并未直接搬运商品二维码，而是建立自有的导购网站，消费者有需求时由站点负责人协助进行网络代购和后续退货的解决；另一方面，对于很多找上门来要求合作的新型垂直类O2O项目，熊猫快收并未全面开放，初期只选取与现有业务关联度较高的洗衣和生鲜代收。
熊猫快收的出现，开始通过向社区门店提供包裹管理SaaS软件和培训服务，将快递包裹信息扫码录入系统，同时发放短信和微信提醒用户包裹已到，将快递员的工作效率提高至原来的5倍。同时，还与本来生活、e袋洗等新型垂直电商合作，代收取生鲜、衣服等特殊包裹，进行一定的活动推广，帮助门店更快的落地。
便民服务是决胜秘笈
为了给门店代收下一步介入社区O2O打下良好基础，熊猫快收设置了以下程序：快递到达门店后，消费者会收到提示短信，凭短信1分钟即可完成快递的提取。根据官方数据表明，普通网购者每月包裹约2件，一些网购达人甚至达到每周3个包裹以上，消费者可在下班后一次性取走来自不同快递公司的多个包裹。
对于很多消费者来说，一批以生活O2O为创业发展的项目很受用户关注，但是有的时候送货与收货，却是个难题。如今，熊猫快收提供的服务解决了他们的各种麻烦。例如，对于熊猫快收合作的洗衣O2O来说，他们不再需要每个小区雇佣社区物流员上门取衣送衣，消费者只需要将脏的衣服在早上上班时放到熊猫快收的门店，然后公司安排员工到店内集中取走，洗好后集中送到门店，消费者在下班后取包裹时可一并将衣服取走，一来二去就形成了完整的体验闭环。
直营门店增加客流
在熊猫快收成立之初，主要业务以合作门店的加盟为主。近一年来，熊猫快收开始逐步探索直营店+合作店的模式。在直营店这块，熊猫快收通过和快递公司合作，将所在小区内所有的包裹流量都截取至直营店。目前，熊猫快收已经开设了4家直营门店。
据了解，直营店一般会选址在新小区及次新小区，整租200-300平方米的门店，除了50平方米的包裹区，剩下的空余空间则会利用直营店的人流量优势，通过定向招商将店面高价分割转租出去，进而成功将线上流量反向导入至线下，实现流量变现。此举，不仅方便了消费者的日常快递需求，更为入驻商户带来了大幅度的人流量。以2016年新开业的直营门店为例，设在浦口区的香溢紫郡小区，入住居民5000余户，直营店占地330平方米，日均包裹1100个。未来，直营店的商业地产运营收入将会是熊猫快收最主要的收入来源。
对于直营门店的开设，熊猫快收的线下团队设置了一家小区附近设有一到两家门店。他们的模式，一点一滴让物业和地产商认可。“毕竟，很多时候，小区物业的员工的部分时间处于空闲，可以把这段时间利用起来，解决业主快递收发。”铁木真介绍。此举对于完善社区商业生态的能力，主动低价甚至免费提供场地；银行因为熊猫快收的门店流量，也希望能在直营店布局ATM机开拓社区支付业务。
做好用户的消费体验
在成立熊猫快收之前，他们是菜鸟物流的区域服务商，在淘宝服务这块有着丰富的经验。目前，熊猫快收已经跟天猫、菜鸟、顺丰以及四通一达进行战略合作，旗下拥有将近2000家服务站点，分布在江苏、安徽及部分华北区域，2015年全年向消费者提供了近1000万人次的包裹代收服务。
除了最基本的使用要求，智能快递柜可以支持用户24小时自取件，也最大程度节省了人力成本，但同时物料投放成本及运营维护成本也相对较高，而大件包裹、包裹破损、三四线城市的空柜现象等问题尚待解决。“而熊猫快收所特有的代收发则充分聚合了已有网点人力优势，实现相对轻量化的运营。”铁木真说。
为了更贴心的服务好消费者，他们在网购时只需将该站点设置为收货地点即可。除提供免费包裹代收外，还提供以下便民服务，如免费手机充电、借雨伞、暂存小件、兑换零钱等，争取覆盖这些生活中最常见的小事。
文/梓忱
王卫（顺丰速运（集团）有限公司总裁）
王卫，（英文名字：Dick）香港人，1971生于上海。作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。2011年4月底，王卫18年来首次接受媒体采访。王卫是中国企业家马云最佩服的人，他曾说：他最佩服的人是能管理七万基层员工的“顺丰”老板王卫。
人物经历编辑
1971年，王卫出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译，他的母亲是江西一所大学的老师。7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住。高中毕业之后，王卫没有继续升学。十几岁的时候，王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。
所获荣誉编辑
《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，王卫榜上有名，排名第46位。 2012福布斯中国富豪榜第80位，财富额为75.6亿元人民币。
2012入围2012CCTV经济年度人物[4]
2013福布斯中国富豪榜第22位，财富额为237.9亿元人民币。
创业经历
最初在顺德做印染，把样品寄到香港给客户看很困难，要较长时间，后试过在码头边求人帮忙捎样品到香港。那时很多香港人都在广东设厂，都有这方面的需求。为何不自己做快递呢？于是，王卫和别人联手在顺德创立了顺丰速运，背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地。
九十年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。从父亲那里借到10万元资金后，22岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东省佛山市顺德区注册成立了顺丰公司，创业初期公司只有6个人。
2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，顺丰在深圳设立了自己的企业总部。随后顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。
2003年，随着顺丰的队伍不断扩大，王卫把他的目光转向了天空。与扬子江快运签下合同，使顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。
2010年，这家公司的销售额已经达到120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。
用人策略编辑
顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方，当年收权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着了。王卫是这样的人，只要你威胁我的生存，我就要想办法治你，除此之外我不管你。这样不管还好了，所以你看他现在7万多个收派员全是个体加盟，自己管自己，挺好。
“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是
顺丰最可爱的人”（据顺丰速运集团的副总裁杨峰）。事实情况是，每天上午的8点，顺丰的15万名员工便分布在城市的各个角落，如何来管理这些员工，让他们有归属感并认可公司，靠的无疑是制度和文化。
顺丰的每一个收派员只有700-1200元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归他的。
顺丰发展到今天的独到秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定。在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。
每个顺丰的基层员工都有20分行政分和20分业务分，一年清零。以前，扣掉15分，这名员工就被解聘了。这项严厉的制度如今稍有松动，扣分不被开除，而是和收入挂钩。我随便翻了翻，里头写着：“收派员填错表最高扣10分„„染头、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即时解雇„„一个月内迟到满30分便收警告信，收到第4封就开除„„”
业务发展
在物流业高速成长而又细分的关键时期。现金流、信息流和物流将是每个企业都想走的方向，也是顺丰将要开拓的方向。不少上市企业是为了融资和企业名声，但上市对顺丰来讲当时还不太适合。融合电子商务是顺丰将来的发展方向。
顺丰由营运、资科（IT）、综合、财务、企划、总裁办这六大部门组成。从业务架构上说，顺丰拥有华东、华北、华南、东南、华中这五大区，每个区都有一个区部，每个区部有一个副总裁，下面有若干个总经理和职能总监。区部再往下就是各个城市的分公司和分点部。这样算下来，顺丰有2、30个职能总监，30多个区总，总共就是7、80个副总级别的人物。
[8]
2003年对于顺丰来说是转折性的一年。这一年春天，SARS爆发，顺丰身处SARS的广深重灾地区，这次公共卫生领域的危机事件成为中国快递行业最大的商业机会。因为人们都不敢出门，快递的业务量猛增；疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是当时唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露，扬子江快运的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国 200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及 1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。
执政特色
这些年来，行动力是顺丰的核心精神之一。顺丰采用直营模式经营快递业，中央高度集权，决策更是高度集中，几乎是王卫一人之力。这决定了顺丰的多数人都是一枚大小相同、角色相同，他们的差别在于奔跑的速度，是行动力之差别。这才有了顺丰快递员在路上翻了车也会爬起来继续跑的情景。顺丰的成功在于其模式的标准化和精细化，每个人一旦被卷入这个庞大的体系，无需动脑，也可以找到自己的位置和角色。只需照章办事。虽然，顺丰是一家B2C的快递公司，但是本质上，和多数物流公司一样，还是B2B的思维。简言之，在执行端，是不需要员工太多自我决策的。
“王卫最大的敌人，不是UPS，不是EMS，其实是他自己。因为他太能干了。顺丰的战略基本不会出大问题，只要王卫自己不糊涂，出问题一定在局部和细节。”当一个领导人太能干，太有远见时，身边的人最首要的任务，可能是跟上他的脚步，不要掉队，而不是开放性的学习。当这种文化成为一种普遍的文化时，这家企业在跨界出击时的学习能力和自我纠错能力，必然大打折扣。
低调巨头
创业18年来，王卫从未接受任何媒体的采访。“你们百分之百采访不到他。”一位物流快递行业资深人士告诉我，“有一次，邮政部领导都递话了，他还是委婉拒绝。”另外一位行业报主编则说，多年来，他们一直邀请王卫“来编辑部坐坐，不是采访，就是内部交流”，王卫答应归答应，但是从来没有出现过。就连顺丰的企业内刊《沟通》，出版7年，也从未出现过这位掌门人的面孔。倒是有那么几次，这本月刊上刊登了王卫的照片，不过都是背影或者极其模糊的侧面照。
迄今为止，王卫只在媒体上出现过一次。这倒是一桩充满戏剧性的经验。2010年春天，王卫花3亿5千万元港币购买了香港九龙塘喇沙利道的一块地皮，自建两栋4层楼高的独立屋，附带独立泳池。这桩打破同区地产价格记录的买卖引起了《壹周刊》记者的注意。敬业的狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫数日，还混进顺丰香港的总部，做了一整天的快递员，收派了300多个包裹。最后，狗仔队终于拍到了王卫的照片，文章以《水货佬做到买屋仔，买757飞机》为题发表。据说这件事情让王卫很不爽。据说互联网上还能够搜索到这篇文章，但是王卫的照片已经找不到了。
寻找王卫的可不只是媒体，投资银行的经理人们也在找他。这一次，他们可不只是出于八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金钱的味道。据说，早在2004年，FedEx策划进入中国市场的时候就曾经接触过王卫。传闻中，FedEx希望以40-50亿人民币的价格收购顺丰，但是被王卫拒绝了。那一年，顺丰的销售额是13亿人民币。寻找王卫的PE和VC越来越多。一位咨询公司的董事长甚至透露说，包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他，希望他能够撮合注资顺丰的交易，一旦成交，将付给他1000万美元的佣金。
From百度百科
顺德派向左，桐庐派向右，顺丰如何最终打败“四通一达”成为年营收超过100亿的民营快递巨头？快递业人至贱则无敌，顺丰如何让数万物流大军变得有尊严？电子商务如此火爆，顺丰与淘宝、京东PK将留下哪些悬念？
2011年3月19日，中午，我在深圳福田万基大厦边上的翅富酒楼吃饭。这里供应粤式点心和最正宗的奶茶。大厅里人来人往，我知道从我身边经过的人里边，有不少是顺丰的员工。这是一家顺丰的签约餐厅，几乎相当于这家公司的食堂，只要拿着顺丰的工号牌就可以打折。但是，我猜不出到底哪个是顺丰人，我也根本就不能够指望会在这里好运气地撞见王卫——就算见着他，我多半也认不出他来。
你不会想象得到，这就是中国快递行业最有权力的人之一。1993年，22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。当时，这家公司算上王卫本人也只有6个人。2010年，这家公司的销售额已经达到120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。18年前，当王卫背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于顺德到香港的陆路通道的时候，他肯定想不到，未来顺丰会成为不折不扣的行业冠军。
看看这些数字，它们简直就是王卫的“话语权指数”。目前，顺丰的
经营规模、网点覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS），在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中则排名第一。
Tips：
顺丰在全国拥有38家直属分公司、3个分拨中心、近100个中转场、2500多个基层营业网点，覆盖除了西藏、青海之外的31个省、近250个大中城市以及1300多个县级市或城镇。此外，顺丰在中国香港、澳门、台湾以及韩国、新加坡都设立网点，或者开通收派业务。 一年365天，一天24小时，从黑龙江到深圳，从上海到新疆，连接这些网点的是收派员的电动车、经过改装的金杯汽车和波音757飞机。除了8万员工，顺丰旗下资产还包括1200余条各类陆运干线和6000多辆自营车辆。此外，顺丰还是国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。2008年，顺丰合资成立了顺丰航空公司，拥有15架专机（包括2架自有货机），日执行30个航段，全网设有45个航空组，签约多家航空公司400余条航线，每日800个以上的常用航班。这个规模还将以每年平均新增2-3架自有货机的速度逐步扩充。
“顺丰一定会成为中国的联邦快递（FedEx）。”一位顺丰的供应商说，“这是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之内会买100架飞机，全国机场周围的地他也占得差不多了。光这两样，已经没有第二家能跟他比了。”
这样一家公司，连同它的创始人，外界却知之甚少。当我们谈论起顺
丰和王卫的时候，像是在谈论一个看不见摸不着、却缭绕弥漫在空气中的幽灵。
终端消费者对它知之甚少。在2002年之前，顺丰严格地把旗下所有业务控制在华南范围以内。2004年底，顺丰才设立市场部门。我们打开电视，能够看到刘翔为EMS代言，在高楼大厦之间奋力奔跑；还有张丰毅，他穿着UPS的棕黄色工服在偌大的仓库里出没。但是顺丰，迄今为止，这家公司从来不做任何广告。
同行对它知之甚少。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。
甚至政府部门一度也对它知之甚少。2002年，顺丰在深圳福田设立企业总部，几乎包租下位于福田的万基商务大厦整栋楼。这时候，顺丰在全国已经有了180多个网点，并且拥有深港货运70%的份额。据说，当时深圳市领导去北京参加邮政部门的会议，这才偶然得知自己的城市竟然有一家行业龙头企业。此后，顺丰才得到市政府的一些优惠政策。
王卫和顺丰太神秘了。创业18年来，王卫从未接受任何媒体的采访。“你们百分之百采访不到他。”一位物流快递行业资深人士告诉我，“有一次，邮政部领导都递话了，他还是委婉拒绝。”另外一位行业报主编则说，多年来，他们一直邀请王卫“来编辑部坐坐，不是采访，
就是内部交流”，王卫答应归答应，但是从来没有出现过。就连顺丰的企业内刊《沟通》，出版7年来，也从未出现过这位掌门人的面孔。倒是有那么几次，这本月刊上刊登了王卫的照片，不过都是背影或者极其模糊的侧面照。
迄今为止，王卫只在媒体上出现过一次。这倒是一桩充满戏剧性的经验。2010年春天，王卫花3亿5千元港币购买了香港九龙塘喇沙利道的一块地皮，自建两栋4层楼高的独立屋，附带独立泳池。这桩打破同区地产价格记录的买卖引起了《壹周刊》记者的注意。敬业的狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫数日，还混进顺丰香港的点部，做了一整天的快递员，收派了300多个包裹。最后，狗仔队终于拍到了王卫的照片，文章以《水货佬做到买屋仔，买757飞机》为题发表。据说这件事情让王卫很不爽。现在，互联网上还能够搜索到这篇文章，但是王卫的照片已经找不到了。
寻找王卫的可不只是媒体，投资银行的经理人们也在找他。这一次，他们可不只是出于八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金钱的味道。据说，早在2004年，FedEx策划进入中国市场的时候就曾经接触过王卫。传闻中，FedEx希望以4、50亿人民币的价格收购顺丰，但是被王卫拒绝了。那一年，顺丰的销售额是13亿人民币。寻找王卫的PE和VC越来越多。一位咨询公司的董事长透露说，包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他，希望他能够撮合注资顺丰的交易，一旦成交，将付给他1000万美元的佣金。
“不过，这些投行都太小气了。”他说，“他们只肯投资5、6亿人民币。顺丰哪止这个价钱。顺丰如果上市的话，市值应该在150亿人民币左右。这还不算溢价的部分。如果算上溢价部分，这个数字就还要再乘以8。”
这真是一个疯狂的年代，快递行业突然成了投资人眼里为数不多的价值洼地。很多人准备了上亿的钱，跃跃欲试，打算大捞一把。但门槛低、投资大、周期长，这个快递军团未来5年内会怎样整合？专业人士说，“中国快递行业未来有两大趋势。一个是集约化，劳动力密集、技术密集和资金密集，会有大量资金投资在信息化设备、中转中心和飞机上。一个是优胜劣汰，美国前四大快递公司占全行业份额的95%，中国前四大快递公司占全行业份额的50%，很明显集约化程度还不够。这个行业将在未来5年完成一轮整合，最终会有8家大的领先企业生存下来。”
他还说：“这8家里，顺丰和EMS是一定有的。其余的，都还要观察。”
马云应该至少会部分同意他的观点。2011年1月19日，马云在北京举行的阿里巴巴“物流合作伙伴发展大会”上宣布了阿里的大物流战略。未来两年里，阿里将先期投资100亿人民币，打造开放、分享的物流体系生态圈，为推动中国早日诞生全球领先的物流企业而努力。他说：“未来十年中国一定会有自己的UPS。坏消息是，十年以后最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。”
连马云的约都拒，却为快递员出头，霸道总裁何许人也！ 快递员工资赶超一般小白领，当时就有许多人嗷嗷地叫着要去顺丰做快递员……此次顺丰小哥
被打、高层出动维权，连低调到神秘的总裁王卫居然都发声了，这分分钟又圈了一大批粉儿啊……
你天天见到马云，但是见不到他的员工。
你天天见到顺丰的员工，但是绝对见不到他的老板。
王卫被称为中国最神秘的富豪。
2010年曾广泛流传的一个帖子：“刚才顺丰的快递员在我公司发飙了——„我一个月工资1.5万，会为了你这2000块钱的礼品丢这个饭碗吗！‟整个公司，一片寂静。” 快递员工资赶超一般小白领，当时就有许多人嗷嗷地叫着要去顺丰做快递员……此次顺丰小哥被打、高层出动维权，连低调到神秘的总裁王卫居然都发声了，这分分钟又圈了一大批粉儿啊……
要知道王卫一向以低调神秘出名，从业20多年极少接受媒体采访，网络上流传的他的照片不超过10张，当年马云想见他一面，多次相约都被拒绝……王卫此次挺身而出“护犊子”，也从一定程度上反映出了他的性格特点，也反映出了他对于顺丰的管理模式。
根据顺丰官网显示，截至2015年7月，顺丰已拥有近34万名员工，这样一个庞大的王国，王卫是靠什么来管理的呢？同理心恐怕应该摆在第一位。
王卫曾经说过一句话：“快递员才是最可爱的人。”在创立顺丰之前，王卫就在深港之间给人夹带私货的，有时候骑着摩托带着包裹，有时候拉着行李箱带货，他们这种人有一个统称，叫做“水货佬”。
王卫是高中毕业，在干这行之前，他还在佛山顺德区做过印染，也做过清洁工。 带的货多了之后，王卫看到了商机。22岁的他跟父亲借了10万块钱，拉了5个小伙伴，在顺德成立了公司，这就是“顺丰速运”。他还在香港的钵兰街租了一个几十平方米的店面，专门替企业送信到珠三角。
顺丰刚起步时，王卫虽然是老板，但每天都和员工们往返于快递一线，早出晚归，工作14个小时。
正是这一段经历，让王卫十分了解快递员的辛苦，他懂得一线快递收发员最需要的是什么——精神与金钱上的双重重视。
曾经有一个老员工，是当年跟着王卫一块儿创业的，重情义的王卫要高薪养着他，但人家不肯吃白饭，王卫就划了一个片区给他，那位老员工带着老婆、孩子，买了一辆面包车，一个月收快件就能挣5、6万块钱
2014年，顺丰尝试着做电商、做嘿客便利店，为转型找出路，一部分原因也是为了老员工不掉队，当他们送不动快递了，还有个别的地儿可以待着。
顺丰内部BBS流传着一个王卫的年会讲话视频，那一年公司评选了两名优秀员工，两人在送件时翻了车，受了重伤还愣是等到公司的人接管了快件才上救护车。王卫说：“在顺丰，任何行为都不能够以生命为代价。我不鼓励这么做。”
每次给员工颁奖，王卫都会深深地鞠上一躬。
这些都让员工对顺丰有一种家的归属感。
顺丰还是第一家启用计件工资的快递公司。快递员送的快递多，收入也就多，他能够清楚地看到自己工资的上涨路线。在顺丰，一个做得好的收派员甚至不愿意当仓管、组长、经理。除了工资透明增长外，顺丰还保证员工家属的各项福利和补贴。 在顺丰，要想从基层往上升，渠道也是可见的。知乎上有一篇分析顺丰员工工资的帖子，其中提到，一名货车司机在顺丰干了5年，第六年就晋升成了管理人员。据说，顺丰有一半以上的高管都是从基层收派员做起来的。
这些都是顺丰快递员流失率低于其他快递公司的原因。
也曾有人说，顺丰的个人色彩太强，就像是王卫一个人的王国，而他是国王。
王卫7岁随父母到香港，异地人在香港找工作难，他穷过、苦过，后来做“水货佬”，也累过。他的确是国王，但是从底层摸爬滚打上来的国王，所以一直以一种大佬的气质罩着顺丰。就像古惑仔里的陈浩南，周身一种“我小弟你动不得”“大家有钱一起赚、有祸一起扛”的感觉。
25岁赚得第一桶金的时候，王卫也曾迷茫过，有钱了，挥霍啊、吃喝玩乐啊，一副暴发户做派。一段时间后，他觉得空虚了，发现人生没有了方向……
后来，他接触到了佛理，心中的浮躁才终于平息，看明白钱不是人生唯一的追求。他经常说的一句话就是：我做企业不仅是为了赚钱。
顺丰曾与老干妈、娃哈哈、华为并列为国内四大“奇葩”企业——明明有上市的实力，人家偏偏不。2013年前，王卫的确口风很紧，打死不上市。顺丰从1993年成立起，无论是发展期还是金融危机时期，王卫都宁愿将物业或商铺抵押给银行来贷款，也不曾动摇“不上市”的信念。
这种固执似乎有点土气，也有点传统企业的作坊味儿，但是王卫说：“上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱，但是顺丰不能为了钱而上市，起码在短期内不可能上市。我做企业，是想让企业长期地发展，让一批人得到有尊严的生活。”
快递员工资赶超一般小白领，当时就有许多人嗷嗷地叫着要去顺丰做快递员……此次顺丰小哥被打、高层出动维权，连低调到神秘的总裁王卫居然都发声了，这分分钟又圈了一大批粉儿啊……
今年3月份，顺丰反悔、启动上市的新闻喧嚣过一阵。
有人说：王卫食言了。但有一件事王卫却没有食言——他今日的确为了基层员工的尊严，呛了漂亮的一声。
大公司里的个体户
其实，在顺丰发展的早期，很多人对顺丰模式是有质疑的，甚至不屑一顾，说不屑一顾都是好听的。十多年前甚至还有一种声音说，顺丰是快递公司吗，这不就是一个老鼠会吗？
为什么王卫会遭到同行的如此排斥呢？因为他做了一件在当时看来石破天惊的事情。就是把通行的加盟制快递公司变为直营。
在快递业除了顺丰，比较出名的还有总部位于华东的四通一达（申通、圆通、中通、汇通、韵达），这五家快递公司的老板和员工，大多来自浙江桐庐，又被称为桐庐帮。
在快递业的早期，大家都是采取加盟模式发展，其实顺丰也一样。什么是加盟模式，快递公司每进入一个陌生的地区，会找到一个当地的公司作为加盟商，由这家公司来跑业务，但是公司的资产是归地方老板个人所有，总部提供的是统一的品牌、物流、管理，然后收取加盟费。
加盟制的好处在于，在快递业开疆拓土的时候，扩张非常迅速。因为人多力量大吗？用时髦的话说，这也是一种轻资产模式，因为总部其实不需要很多人，主要是承担管理和战略职能。
顺丰老板:没有邮政，也就没有顺丰
用飞机运快件的老鼠会 快递黑马背后的隐身富豪
据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。 这是一家神秘的公司。
行内人很难看清它的面目。
"他们是老鼠会。"一家同行的快递公司总裁不屑地说。另外一位拥有go-vern-ment背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。"别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。"
人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道，也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。
无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。
但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。
这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。"中国第一家用飞机做快递的公司？你说的是30年前的联邦快递吧？对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。"他甚至为这家公司计划好了前景，"按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。可以买飞机了。"这位投资人士开玩笑说。
他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。而上市，也已经在最近被列入议事日程。
"联邦快递？我们不认为自己有那么强。"说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的"挟带人"，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。
顺丰速度
王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。
记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。
出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。
十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界
与才干逐渐形成。
1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。
创业初期，公司只有5个人。那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。
深港线上的挟带人顺丰是那一年开业
1992年后，"前店后厂"模式在深港之间形成。深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。
一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。"比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？"一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的"挟带人"出现，每天往返于深港之间。
公司成立之初，王卫不仅是老板，也是"挟带人"，亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰"最可爱的人"。
顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。王卫的手下认为，这取决于王卫"从不做投机生意"的原则。"做contraband的人只想contraband，你让他做企业，做不来呀。"王卫用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，"每年赚个几百万不成问题"。
量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。把零散的"挟带"生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。
做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，"讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与go-vern-ment、客户等所有人的关系。"
在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出"昙花一现"的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。
1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。
有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与go-vern-ment部门的良好关系。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。
快递起步
1996年，顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的"自然延伸"，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说："那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。"
很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。
这种"自然延伸"式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。
北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。
由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用"人海战术"，期望达到广种多收的效果。
起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块"责任田"。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。"顺丰是我们用命换来的。"业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。
不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的"诸侯"企业之一。
2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰从"香港件"一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。
顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。
与诸多"快递优而物流"的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。"重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。"他说。
快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。
王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。"很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。"这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。
王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。"依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。"顺丰的内部人士表示。
这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。
收权行动
对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。顺丰是那一年开业
一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。"老鼠会"的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。顺丰是那一年开业
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的"整顿"，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫"一个人的企业"。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。
一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成"大气"者。归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。
同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。
王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。
顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。顺丰是那一年开业
完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。
用飞机运快件
成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。
据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家
即使像顺丰这样神级的公司，再不变化也一样会遭遇大麻烦
一直保持着神秘感的顺丰速运要上市了。
说它神秘，是因为关于顺丰的一些传闻：创始人王卫，从不接受媒体的采访，唯一一次登上杂志封面是因为香港狗仔队过于敬业的偷拍；几年前整个行业大打价格战的时候，唯有它一意孤行地涨价；顺丰黑色快递车也被说只是它庞大快递业务的一小部分，更多的被隐去了公司名头，因为不想树大招风；从不公开数据，有关它市场份额
到底多大都没有一个确切的说法。
图片来自亿邦动力网
当然，这个最受资本市场期待的公司之一却迟迟不上市，也成为了它“神秘”的一部
分。
所以，它在 2016 年 2 月 19 日发出的拟在国内证券市场首次公开发行股票并上市的公告，也让很多人感到意外。
那些为此大感意外的人大概都还记得王卫在 4、5 年前的表态，大意是说，上市的好处是圈钱，虽然顺丰也缺钱，但它不会为了钱而上市。王卫还说，顺丰的目标是让企业长期地发展下去。
假设这个目标到今天依然成立，那么顺丰突然表示上市的动机只有一种可能：它在长期发展的路上遇到了阻力，并且需要资本市场去解决这个问题。
在过去的 23 年间，顺丰是中国少有的口碑几乎没有什么瑕疵的服务类公司。两句民间传言足以勾勒它的地位。一句叫做，“快递分两种，顺丰和其他”。另一句叫做，“顺丰出错的概率，是其他快递不出错的概率”。
一个缺钱的公司，可能意味着它的业务没有停滞，它需要更多扩张。但时至今日，顺丰面临的问题和挑战也已经很明显了。
顺丰在“快”这件事上的优势正在被竞争对手追赶上顺丰之所以变成今天你所看到的顺丰，2003 年是很关键的一年。
那一年，“非典”肆虐，航空公司的生意惨淡得突如其来。趁着航空运价大跌，顺丰和当时刚成立的扬子江快运（海航集团旗下）签约，租用下 5 架 737 全货机，在广州-上海-杭州这三个集散中心间往返。这让它成为国内第一家用飞机运送快件的民营速递企业。
图片来自亿邦动力网
同时，它还和国内多家航空公司签订协议，利用 230
多条航线的腹舱，在全国各个城
市之间运送快件。那时候，顺丰 500 克以内快件的收费是 20 元，虽然不便宜，但次日到达的高效服务还是为它找到了大批客户。
到了 2009 年，顺丰终于获得民航总局批准，成立了自己的航空公司，专做航空快递运输服务，还拥有自己的机队。截至今年 1 月，顺丰拥有自有全货机 27 架，位于国内民营快递公司之首。
但现在淘宝的“菜鸟快递指数”——就是那个每月更新，蜘蛛网状的评分图里，顺丰在“物流时效”方面的表现刚刚达到行业均值。
这说明顺丰在“快”这件事上的传统优势正在被竞争对手追赶，它的高门槛并非高不可攀，在解决运送效率这件事上，对手很容易复制它的成功之道。比如 2015 年阿里巴巴入股圆通后，圆通便随即宣布购入 15
架飞机。
中国经济两位数发展的高速时代已经过去，快递业未来可能面临增长问题
根据网上公开的一些数据，2004 年顺丰的销售额为 13 亿元，到了 2010 年销售额已经高达 120 亿元，年平均增长率超过 50%，利润也高达 30%
。
顺丰，或者说整个快递业务过去 10 年的快速发展，都受益于中国经济的快速发展。2006 年至 2013 年间，中国快递业务量年均增长 36%，2010 年以来在电商的刺激下，年均增长更是高达 57%。
但中国 GDP 增速下行的压力已经越来越大，快递业会是最先感知到的行业之一。过去，做快递公司就好比开快车，讲究的是速度和冲劲。因为这个原因，包括顺丰在内的快递公司们早先多年就部署下了各种基础设施与人、物资源来应对物流业高速增长的需求。
经济放缓后，这些事先部署的业务和资源将无处可用，成为冗余的浪费。过大的人力扩张将以裁员为解决方式，动摇民心。事实上，去年年底至今年年初，顺丰内部就已经经历了大规模裁员，这让外界对于顺丰资金链断裂的猜测层出不穷。
在基础设施方面，同样如此——早年扩建的仓储空间将如何高效利用，运输资源如何协调，这些都是顺丰，或者说任何一家快递公司，在经济红利过后所需要解答的问题。
图片来自 163.com
海外市场可能是保持高增长的出口，但顺丰现在还不具有明显优势
根据德勤发布的《中国快递行业发展报告 2014》，四大国际快递巨头（DHL、UPS、FedEx、TNT）目前占据了中国国际快递市场 75% 的份额。如果算上国资背景的EMS
，剩下能够留给顺丰的市场份额并不会特别理想。
新华网首页 | 新华社区 | 论坛 | 微博 | 博客 | 播客 | 拍客 | 博客广场 | 播客广场 | 拍客广场 | 微博广场 |
收客
发展 国际 深水 财经 军事 反腐 金融 历史 民生
建党90年 体育 城市 社会 三农
摄影 生活 文化 汽车 房产 科技
情
热点 两岸 时政
电
用户名
好
密码
找回密码 管理规定 论坛帮助 当
城市论坛
值班斑竹：涤凡 泽曦
由网友上传，只代表网友个人观点，转帖请注明作者及出处。如相关单位或相关个人发现问题，请直接与我们联系（传真电话：010-63070900）。
文档为doc格式