【www.dagaqi.com--创业经验】
最近，一款名叫“回家吃饭”的手机应用广告贴满了北京一号线地铁。这是一个连接家庭厨房和都市白领的餐饮O2O共享平台。所谓“家庭共享厨房”，就是通过O2O平台将家庭厨房与用餐需求结合起来，一方面让吃腻了餐馆饭店的上班族品尝到“家的味道”，另一方面也可让退休在家的阿姨们赚些外快。
“回家吃饭”上线仅一年已获得百万用户，并完成了4轮融资。此外，“小e管饭”、“觅食”、“丫米厨房”等类似平台也先后获得资本市场的青睐，这些主打“家的味道”的O2O平台，让原本就群雄逐鹿的餐饮O2O市场激起了阵阵涟漪。然而，业内人士透露，目前所有“家庭共享厨房”平台均未找到清晰的盈利模式。在北京、上海这两大“家庭共享厨房”的主战场，这些O2O平台都仍在依靠补贴，抢占家庭厨房和白领用户资源，一旦资金链断裂，平台极有可能死去。而这样的“烧钱游戏”几乎每个月都在发生。
烧钱状态1：资金链易断裂每个月都有平台死去
2014年底，80后创业者韩迪凭借“共享厨房”O2O“妈妈的菜”拿到了数百万元的天使融资。然而就在2个月前，“妈妈的菜”用户却发现，该平台上的所有“阿姨”已经停止接单。
“目前运行方式有点问题，A轮融资没拿到，业务暂停。”韩迪告诉记者，“妈妈的菜”运作近一年，投资人认为现有模式“很不健康”，一是烧钱多，竞争压力大；二是挣钱预期遥远，平台急需转型，“目前已有一个大致方向，但不方便对外透露。”
韩迪说，据他了解，共享厨房前后出现了30多家平台，但目前只有“回家吃饭”和“丫米厨房”等少数拿到了天使轮之后的融资。
“每天都有新的平台诞生，每个月都有平台死去”，在“蹭饭”创始人胡笃晟看来，“妈妈的菜”暂停业务在意料之中。胡笃晟在北京创办共享厨房“蹭饭”之前，就在上海创办了“阿姨厨房”，但因资金链断裂而死。
作为较早瞄准共享厨房模式的创业者，胡笃晟在2013年一次洽谈业务时，被投资人无意发现了手机里的“家庭厨房”APP。这个APP当时纯属“玩票”性质，连接的仅是公司员工和家里的保姆，但引起了投资人的兴趣。在融得200万元的天使轮资金后，“阿姨厨房”APP于2013年7月上线，一时好评如潮，但“特别烧钱”。除订餐补贴外，胡笃晟需自建物流，还要花钱雇专业厨师来解决阿姨们出餐效率低的问题。9个月后，“阿姨厨房”停止运作，共烧掉了400多万元。
“钱没了就停了。”胡笃晟说，那时许多人对共享经济模式不太认可，大投资机构也看不懂这种平台的盈利模式是什么，因此没有投资人愿意接盘。后来美团、饿了么等大型外卖平台涌入，烧钱更加猛烈，市场风向转变，“家庭厨房”的劣势也就开始显现出来。
烧钱状态2：平台高补贴用来抢夺市场和用户
在“妈妈的菜”暂时关闭平台寻求出路时，“回家吃饭”、“小e管饭”等共享厨房却拉开了市场争夺战。2015年12月底，北京地铁车厢里贴满了“回家吃饭”的海报，而刚运行半年的“小e管饭”则利用高额补贴吸引白领用户和“阿姨”资源。
“小e管饭”在北京已聚集了约400个家庭厨房，望京地区市场几乎被它拿下了，而且现在业务已从望京拓展到海淀、回龙观地区，其背后东家是知名的社区O2O洗衣平台e袋洗。新京报记者以厨师身份拨打“小e管饭”客服了解到，目前私厨在其平台上只要每天完成5单订餐，第一个月就可拿到2100元的补贴，且目前所有配套餐具均不收费。
“一盒饭卖25元，望京的白领都嫌贵，就更别说二三线城市了。”“蹭饭”创始人胡笃晟认为，共享厨房模式只适用于一线城市，由于广东地区小吃种类繁多且价格低廉，没有空间，北京、上海就成了平台必争之地，“迅速占领市场非常重要”。
为争夺用户资源，“小e管饭”目前推出了“15元内免费吃”、“满31元减15元”等促销。其官方客服称，促销效果较好，每个厨房平均每日可接到20单。“回家吃饭”则打出“预订明日8折优惠”、“首单5元”、“关注官方微信5元优惠”等优惠条件。
“卖得越多，平台赔得越多。”胡笃晟给算了一笔账，以一单25元的套餐计算，平台需给消费者补贴40%，即10元；如果应用第三方物流平台，则每单物流补贴6元；统一使用的餐盒每套补贴2元，这样每接一单，平台最少要补贴18元，而目前几乎所有共享平台都不从私厨那里分成。
背后：平台还没找到清晰的盈利模式
胡笃晟的“蹭饭”大本营位于望京，这里是许多共享厨房平台创业的“起点”。望京白领几乎每周都能看到拿着二维码“刷单”的促销人员。胡笃晟曾经目睹，促销人员左手拿着人民币，右手拿着二维码，只要顾客当场下单把饭拿走，就立刻返还25元，以此刷单。“在望京刷了两个月，然后拿着流量数据去找投资人，结果没谈成，就这样烧钱烧死了。”
这让胡笃晟意识到烧钱模式走不通。2014年6月，他在望京创办的“蹭饭”不搞补贴，不搞配送，不雇佣厨师，并且坚决不做午餐市场。
谈及原因，胡笃晟说，白领的午餐需求简单，就是看性价比高不高，看配送效率，没有人会听你讲什么情怀，讲什么故事。“但晚餐市场不同，更类似于顺风车的感觉”。由于不补贴，“蹭饭”在市场争夺上拼不过“回家吃饭”和“小e管饭”，“阿姨”们每天只需接三四单生意。在胡笃晟看来，这恰恰回归了“共享厨房”的初衷，符合“阿姨”们的工作节奏和效率。
然而，摆在所有“共享厨房”面前的问题是，几乎所有平台都还没有找到清晰的盈利模式。“妈妈的菜”创始人韩迪认为，变现不是这个阶段应考虑的问题，各平台还处于争夺用户的阶段，成本比较高，需要跟其他平台竞争。此外，共享厨房服务的稳定性和持久性都是比较大的问题。
而“蹭饭”胡笃晟则依然保持信心：“共享厨房”模式可以做成，但盈利模式还需要探索，未来出路可能在于转型，比如对几位知名私厨包装，然后进行项目孵化，形成餐饮品牌。但在此之前，共享厨房平台面临的风险也较多。“美团、饿了么不是没注意到这块市场，但都在观望，如果时机成熟，他们只要在平台上开一个频道，就能灭了现有这些平台，因为他们聚集的用户资源实在是太庞大了。”胡笃晟有此担心。
文/王远征
2014年初前阿里员工蓝耀栋创立“呆鹅”，目的是解决办公楼、企业园区的早餐问题。年末，蓝耀栋宣布呆鹅倒闭。他的创业经验和教训，值得意在020领域创业的朋友们参考。
蓝耀栋投入了约76万元和9个月时间在这个项目，他在关闭“呆鹅”的厨房后，建议全国各地的早餐外卖创业者慎入。其实早餐外卖需求是有的，多数的上班族没时间坐下来吃一顿慢早餐，懒、不想做或不会做早餐，或者匆忙到来不及去实体店买一份早餐。早餐外卖能帮助解决一部分问题。来看看早餐外卖的两个模式方向为什么这么难做。
原因之一就是纯代购+配送的模式机会只属于现有国内这些大中型O2O平台。代购全城或办公室周边早餐供应商的早餐，然后配送到办公楼、酒店和学校，这个模式只能由国内中型大型的外卖平台来做，包括餐桌网、到家美食会、饿了么大众点评、美团和淘点点。这些平台可以向前切入到早餐这个时点场景，短期成本会增加在配送成本，但可以增加粘性和用户客单价包括和对手形成差异化竞争。可以提前及临时下单。
为什么只有这些大中型020平台能做？第一，流量已经在水池里，早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵用户是重合的，只是消费场景在切换；第二，生产能力已经存在，无论是办公楼、学校、社区和酒店商圈等周边3公里已有足够多的早餐生产供应商，比如面包店、咖啡店、西式中式的快餐连锁、早餐店等；第三，配送能力有了，这些平台无论自己配送还是外包配送，物流配送能力是可以肯定的。现有的配送系统及人力可以用上，但靠人力是不够的，面对分散到各办公室楼公司前台或一楼的订单，在2个半小时内要完成并发式的配送很难，成本也比较高。
有个办法是在办公楼一楼建立自提柜，帮助分担配送任务，还可以完成食物的保温。这个办法“呆鹅”也想过，不过自建或外包自提柜都是一笔不小的投入，这个投入适合拿了亿万美金的外卖平台们。这个自提柜可以做成开放平台，接纳需要保温的餐饮类外卖进驻。无论谁来做，办公室、学校、社区、酒店等人群集中位置的配送都有这个并发配送问题要解决，这个问题比实物电商的自提麻烦。
原因之二是“自营生产+配送”模式做大难。“自营生产+配送”模式能挣到钱吗？可以，能挣到小钱，大钱很难。按10%的保守纯利算，要做到1000万元的利润需要做1亿元的销售额，按20元1份早餐套餐计算，1年要销售500万份早餐，1个工作日2.5万份早餐，至少要扎根上海2～3年，或者是在北上广深杭等多个城市合计做2～3年才能到达销售目标。这个2.5万份的每日早餐时段送出份数还要自提柜协助，单靠人力配送到前台几乎不可能，除非提高配送成本，那么就要考虑在早餐外收用户的钱，但一份早餐20元的客单价比较难做到。
这个模式的挑战有三：一是配送成本高，无论自己配送还是外包，成本都高。单日送餐超过5千份，需要用自提柜帮忙，不然无法确保食物温度和准时送达。单看账单，1份1元的可见配送费用是可以接受的，但人力这块就不够了，分散的订单必须靠人力+自提一起才能降低配送成本，这能降到多少呢？也有人提出，如果用自动售餐机提供早餐呢？采用这个方式可以全天卖餐，不止是早餐，基本是一个自助购买的微型便利店，需要解决的是提前预测生产量及售中补货，以及如何保持食物良好的口感，但这个方式的对手是便利店，一场恶斗后也很难保证获胜。
二是生产研发能力得不断变强。如果每天都要在1小时内完成数万单的生产和质检，需要多个厨房分包。一个中央厨房也可能实现生产及配送到各办公楼，但前提是全程做好保温。要有足够细致及时的品质监控，从厨房出来到配送分发都要争分夺秒。呆鹅在杭州未来科技城做配送时，是临时下单现做，1个小时内要生产送出的峰值份数曾超过200份，5～6个产品经理(厨师)一起开工也很紧张。除了生产，更难的是餐食产品的研发，食物食材安全，口感要保持良好的水准及定期变化是最重要的留存措施。关于食材的选择，可以使用最好的安全食材，但要通过批量采购降低成本，小批量采购会带来成本居高。
三是流量获取成本及留存运营。现有的大中型平台获取交易的用户成本不低，自营的平台获取用户的成本更高，“呆鹅”11月底派发卡片无促销带来的交易用户成本约60元/人(短期数据会略高，正常应该可控制到50元以下)，“呆鹅”12月早餐预订的次周购买留存率约50%。要在短时间让目标办公楼的公司人知道并产生重复购买，需要细致快速的推广和长期线上的用户运营。
原因之三是无论自营还是代购都有一个共同的挑战——附近的早餐店。早餐送上门服务有2个主要价值：保持变化的良好口感(食材及生产安全是基础价值)和准时送上门的便利。但其便利价值只能和楼下的便利店和小吃店打个平手，大部分的白领都会稍微提早出门，并提早点到达办公楼楼下。这几个位置已经有很多的早餐实体店了，北上广深杭中最好的从业者是便利店，比如全家、7-11、罗森、可的等，其它的面包店如85度c和中西式快餐麦当劳、肯德基、永和大王和新亚大包和大小私营个体中式早餐摊点。而口感上更是弱于顾客现场购买现吃或带到办公室吃。自营模式可以不断给用户带来国内外各地好吃的早餐，这是一个不错的补充。但只是代购附近的早餐就只有便利价值。
自营B2C模式存在一个口感的提高及线上扩展流量的机会，但这个机会属于24小时营业的勤奋牌便利店，比如全家，全家可以在社区、地铁、办公楼、学校和酒店等这多类位置实现覆盖，早餐、午餐、晚餐和下午茶食物全部外包外采。尽管大部分食物口感一般，因为大部分是提前1天或数天生产的冷链食物。但口感的提升，只要全家愿意是可以改变提高的，比如增加更好吃的当日现做早餐的自提服务，顾客提前下单然后便利店里完成自提。提高现有的包子、面包、三明治及饮品的口感并保持新产品的增减变化，可以提高部分食物的售价并满足要求高的白领。
实体店永远不会被外卖取代，只是被另外一个实体店品牌取代，同理，外卖只会被另外一个外卖品牌取代，外卖只是堂吃的补充。
以下原文：呆鹅早餐的前世今生:蓝耀栋亲述早餐外卖的那些坑
2014年12月24号，圣诞节，微冷，在上海陆家嘴正大广场的星巴克咖啡店里，我们团队决定结束呆鹅早餐预订上门业务。概要原因是在纯代购配送及自营生产配送这2个方向做大机会比较小。
亿欧网曾在2014年11月杭州行期间拜访当地外卖O2O企业“呆鹅”，其创始人蓝耀栋并在亿欧发文《离开阿里，不是土豪，只好去养一队呆鹅》。文章主要讲述：餐饮外卖O2O细分垂直化越来越明显，前阿里员工北山第2次离开阿里，不做鸡，不做鸭，做呆鹅，解决办公楼、企业园区的早餐问题。不足两个月时间，蓝耀栋告诉亿欧网呆鹅团队决定结束呆鹅早餐预订上门业务。概要原因是在纯代购配送及自营生产配送这2个方向做大机会比较小。
正文：
我个人投入了约76万元（一辆特斯拉的价钱？)和9个月时间在这个项目，建议全国各地的早餐外卖创业者请慎入，学费已经帮大家交了。这次还没来得及拿天使投资，事实上春节前拿到投资也有点难，投资人不傻大都能看出这个早餐外卖市场的下面几点挑战。即使拿到钱，我觉得到A轮B轮比较麻烦，不融则做小了，融了也很大可能被大中型平台用钱砸死，只有一个可能活下来就是自营生产和配送守住一块生意流量和配送还得和平台合作成为一个线上的早餐厨房。
感谢在杭州未来科技城朋友们对呆鹅的喜欢。你们失去了一个认真做早餐送早餐的服务商，但是不用担心，已经有越来越多好的供应早餐面包店餐厅咖啡店、便利店早餐店和早餐上门服务商存在和出现了。
我们有个愿望
未来这些年里，大陆港澳台上班族公司人能逐渐不那么匆忙，能够坐下来在家里或者实体店里花30分钟的时间慢慢吃一顿安全健康口感良好并持续变化的早餐，有主食，有果蔬，有饮品。堂吃始终是最佳口感，外卖口感一定是减弱的。把晚餐钱转移些到早餐，让早餐真正重要，最好还能和家人朋友一起早餐。如果大部分人能这样，让早餐外卖市场需求变小才是最美好的事情。
这几年的早餐外卖需求是在的，我们多数的上班族公司人匆忙，没时间坐下来吃一顿慢早餐，天然懒，不想做或不会做早餐，或者匆忙至来不及去实体店买一份早餐。早餐外卖能在办公楼这个地理位置帮助解决一部分问题。
接下来，来看早餐外卖的2个模式方向为什么对于呆鹅们很难。
原因1：纯代购+配送的模式机会只属于现有国内这些大中型O2O平台
代购全城或办公室周边早餐供应商的早餐，然后配送到办公楼、酒店、或学校这些地方，这个模式应该也只能由国内中型大型的外卖平台来做，包括点我吧、零号线、餐桌网、到家美食会、饿了么大众点评、美团、淘点点。这些平台可以向前切入到早餐这个时点场景，短期成本会增加在配送成本，但可以增加粘性和用户客单价包括和对手形成差异化竞争。可以做提前及临时下单。
为什么这些大中型O2O平台能做？满足3点：
1.流量已经在水池里，早餐和午餐下午茶晚餐夜宵用户是重合的，只是消费场景在切换。
2.生产能力已经存在，无论是办公楼、学校、社区、酒店商圈等周边3公里已有足够多的早餐生产供应商，比如面包店、咖啡店、西式中式的快餐连锁、早餐店等。
3.配送能力也有了，这些平台无论自己配送还是外包配送，物流配送能力是在的，现有的配送系统及人力可以用上，但靠人力是不够的，面对分散到各办公室楼公司前台或一楼的订单（很多办公楼外卖包裹是不能上楼的只能到一楼比如上海陆家嘴区域的高档办公楼），在早餐2个半小时内要完成并发式的配送很痛苦，成本也比较高。
有个办法是在办公楼一楼建立自提柜，帮助分担配送任务，还可以完成食物的保温。这个办法呆鹅也想过，不过自建或外包自提柜都是一笔不小的投入，这个投入适合拿了亿万美金的外卖平台们。这个自提柜可以做成开放平台，接纳需要保温的餐饮类外卖进驻。无论谁来做，办公室、学校、社区、酒店等人群集中位置的配送都有这个并发配送问题要解决，这个问题比实物电商的自提麻烦。
原因2：自营生产+配送模式机会做着累做大比较难
自营生产+配送这个模式能挣到钱吗？可以，能挣到一些小钱，大钱比较难，我按10%的保守纯利算，如果要做到1000万元的利润需要做1亿的销售额，按20元1份早餐套餐计算，1年要销售500万份早餐，1个工作日2.5万份早餐，至少要深耕一个上海2-3年，或者更惨是北上广深杭多个城市合计做2-3到达销售目标。这个2.5万份的每日早餐时段送出份数还要自提柜帮忙，单靠人力配送到前台几乎是个不可完成的任务，除非提高配送成本，那么则要考虑在早餐之外收到用户的钱，比如卖食材卖别的，早餐20元的客单价比较难做高了。
于是这个模式做大比较难挑战有3点：
1.配送成本高
无论自己配送还是外包，成本都是比较高的，单日送餐超过5千份，得用自提柜帮忙，不然很痛苦，无法确保食物温度和准时送达。如果我们单看1份1元的可见配送费用可以接受，但人力这块就不够了，分散的订单必须靠人力+自提一起才能降低配送成本。能降到多少呢？不知道，希望后面有人能给出答案，和每日稳定的订单量及订单送达位置集中程度都有关系。个么，你可能会说，如果用自动售餐机提供早餐呢？是的，这个我们也想过，这个方式可以全天卖餐，不止是早餐，基本是一个自助购买的微型便利店，需要解决的是根据预测提前生产及售中补货及保持变化的良好的食物口感，支付可以只用支付宝或微信扫码，这个方式对手是便利店，各地有人在做了，运营数据不知道好坏。
2.生产研发能力得不断变强
如果1天数万单要在1个小时完成食物生产和质检，订单起来可能需要多个厨房的分包，但一个中央厨房也可能实现生产及配送到各办公楼，前提是要全程做好保温。外包生产？可以，要有足够细致及时的品质监控，包括从厨房出来的配送分发依然要争分夺秒掐准表。呆鹅之前在杭州未来科技城做配送时，是临时下单现做，1个小时内要生产送出的峰值份数有超过200份，5-6个产品经理（厨师）一起开工也很紧张。如果是1万份在1个小时内完成，需要足够准确顺畅的流水线流程控制。除了生产，更难更重要的是餐食产品的研发，食物食材安全口感要保持良好的水准及定期变化是最重要的留存措施。关于食材的选择，可以使用最好的安全食材，但要通过批量采购降低成本，小批量采购会带来成本居高。
3.流量获取成本及留存运营
首先，现有这些大中型平台获取交易用户成本也不低，也得几十过百元拿到1个交易用户吧，自营的获取用户成本可能还会再高些，呆鹅11月月底有次正式地推纯派发卡片无促销带来的交易用户成本1个约60元（短期数据会略高，正常应该可控制到50元以下），呆鹅12月早餐预订的次周购买留存率约50%。要在短时间让目标办公楼的公司人知道并产生重复购买，要细致快速的地推和长期线上用户运营，这个需要理解用户的人+坚持执行。
原因3：无论自营还是代购都有一个共同的挑战-那些附近的店
早餐送上门服务有2个主要价值：1保持变化的良好口感（食材及生产安全是基础价值）2准时送上门的便利 ，先说2便利价值，只能和楼下那些店最多打个平手，大部分的公司人其实稍微提早点出门或提早点到达办公楼楼下或者地铁出口，这几个位置已经有比较多的早餐实体店，北上广深杭中最好的选手是这些便利店，比如全家、7-11、罗森、可的等等，其它是面包店如85度c，中西式快餐麦当劳肯德基永和大王新亚大包等，馒头包子店巴比甘其食等，咖啡店星巴克咖世家等，大小私营个体中式早餐摊点。1口感上其实最多打个平手或者弱于顾客现场购买现吃或带到办公室吃。自营模式可以不断给用户带来国内外各地好吃的早餐，这是一个不错的补充。如果只是代购附近的早餐只有便利价值。
自营B2C模式存在一个口感提高及线上扩展流量的机会，但这个机会基本上属于这些24小时营业的勤奋牌便利店，比如全家便利，全家可以在社区、地铁、办公楼、学校、酒店等这多类位置完成覆盖，早餐午餐晚餐下午茶食物全部外包外采，尽管大部分食物口感一般甚至有些算得上难吃，原因是大部分是提前1天或数天生产的冷链食物，加热完再吃只是凑合，在口感提升上，只要全家们愿意是可以改变提高的，比如增加更好吃的当日现做早餐的自提服务，顾客提前下单然后便利店里完成自提当然现场直接购买付款也是可以的。提高现有包子面包三明治饮品的食材及口感标准并保持新产品的增减变化，可以提高部分高级食物的售价以满足更高要求的公司人。
实体店永远不会被外卖取代，只是被另外一个实体店品牌取代，同理，外卖只会被另外一个外卖品牌取代。外卖主要是堂吃的补充。
唐万里，1983年生，湖南人。2006年至2012年供职于阿里巴巴，2014年创办北京加双筷子科技有限公司，其APP“回家吃饭”目前用户量过百万，成为国内最大的家庭厨房共享平台。
“唐万里不是一个爱吃的人。”唐万里有点腼腆地对《环球人物》记者说。但他却打造了颇具知名度的美食共享平台“回家吃饭”。这款手机APP自从2014年10月上线以来，改变了不少人对于“点餐”的理解。
这是一个汇集了数千家私人厨房的O2O平台，会向用户推荐附近的家庭厨房，用户可以选择自己喜欢的订餐。在一线城市里，千篇一律的工作餐让很多人感到厌倦，唐万里则致力于挖掘小区里的民间美食达人，以外卖配送、上门自取等方式，为忙碌的上班族提供特色家常菜。
“我最大的特点是能坚持”
唐万里2006年进入阿里巴巴从事销售工作，最初曾连续3次考核不及格，业绩在全部门垫底，“每天低着头，灰溜溜地第一个来，最后一个走”。但他对这份工作却很执着，因为“有说不清理由的热情”。
“我最大的特点是能坚持，就像播种一样，很多人撒了一把种子下去，短时间里没看到收获就离开了，但内心足够顽强的人，最后都会得到想要的，他们需要的只是时间。”唐万里对记者说。很快，他的潜力爆发出来，5年内晋升了3次，成为公司最年轻的区域经理之一。28岁时，他手下有100多人，每年完成1亿多销售额。“唐万里的管理、执行、聚集人才的能力都是在这个阶段形成的。”
2012年，唐万里回到湖南接手家族生意。两年后，他看到阿里前同事、好友程维创办的滴滴打车高速成长，也决定进入移动互联网领域创业。在北上广深考察了一圈后，他感觉北京的人才集中程度更高，资源和氛围更好，当然竞争对手也最多。“唐万里想，如果能在竞争最激烈的地方生存下来，那么在其他地方也肯定可以。”
2014年4月，唐万里来到北京，在滴滴总部的一张工位上坐了3个月，每天就是打电话、拉人。他最初想做一个运动方面的APP，让用户通过手机直接预约场馆。但当他跑遍北京大大小小的运动场馆后，却放弃了这个项目。“全北京只有300多个场馆，这个领域想象空间不大。”
那时住宿和出行的共享平台发展得正火，国外有Airbnb，国内有滴滴，唐万里沿着“衣食住行”的思路，很自然就想到了吃。他希望这个平台能有更多的人情味。“如果你上班到中午，有个邻居做好饭叫你去吃，你愿不愿意？他们觉得答案是肯定的。这个市场比较大，又能提高社会效率。”
用“爬楼梯”凝聚人心
2012年，唐万里离开阿里，回到家乡接手了家族生意。但看到曾经的同事程维所创立的滴滴打车一路攻城拔寨，发展势头越来越猛，唐万里也动了进入移动互联网领域创业的念头。
唐万里在北上广走了一圈，很快就做出了到北京创业的决定。2014年4月，唐万里在滴滴办公室的一张工位上坐了三个月，每天的任务是打电话，拉人入伙，和唐万里一起创业。最开始，唐万里希望做一个运动场馆预约的app，让用户可以通过手机预约场馆。三个月后，团队成形，唐万里在跑遍了北京运动场馆后，却决定放弃这个项目，因为全北京只有三百多个场馆，这将是门极易碰触成长天花板、想象空间不大的生意。
但这个项目仍然是有价值的。它帮助唐万里建立了对创业的基本认识。在此之前，唐万里是个连”Android”怎么拼都要查百度的人，之后唐万里对怎么做产品、组团队有了更多的了解。
最终唐万里决定进入“厨房共享”领域创业。想到这个领域，并不是很难。有了住的共享（airbnb），行的共享（滴滴、Uber），联想到吃的共享很自然。他们决定做一个app，可以连接闲置的家庭厨房和渴望吃到家乡菜的北漂人群。在线下对厨房进行审核、培训和饭菜试吃，并要求用户提供健康证明后，一个开放厨房即可在平台上被开设成立，为三公里范围内食客服务，他们不用付出固定资产和人力成本，有着更大的成本优势。一端是产能闲置的家庭厨房可以被利用，另一端是厌倦了外卖的用户们可以不用进入餐厅而以外卖或上门的形式，吃到附近美食达人们在家中提供的饭菜。这是座巨大的待开采的金山，谁能把它拿下来，将获得一个巨大的商机。
唐万里给新产品取名“回家吃饭”，因为唐万里惟愿有一天，普通人都可以走到邻居家吃饭，就像回到自己家一般舒适自然。曾经有下属提出建议：“老大，这个名字不好，向用户解释不清楚。”他们曾经讨论过是否使用“私家厨房”这个名字，但唐万里认为私家厨房是一种生意模型，而回家吃饭是一种生活方式，因此唐万里仍然坚持使用这个名字。
一开始他们就知道这件事很难，在这个领域创业公司并不多，但推广之难仍然超过了唐万里的想象。O2O平台的关键能力之一在于线下地推能力，在他们的产品里最关键的是寻找私厨，即供给端的能力。这是从0到1的一步[创业网:
决定转型时，公司账上只剩下1500元，更难的是找到愿意加盟的私人厨房。那是唐万里最艰难的时期，他称之为“破冰”。
“他们先选择了北京某地标区作为突破口，这里人口密集，年轻人多。但在发传单时他们总被当成骗子。市场上没有人做过类似的事，让别人相信你很难。”
经过不懈努力，2014年10月，“回家吃饭”终于有了第一个订单。“昌平一位服装设计师刚生完小孩，想开个家庭厨房，就在他们平台注册了，紧接着，第一个食客就下了单。”整个团队高兴得不得了，所有人都跑去和用户合影。但接下去，20个人在海淀驻扎了3个月，只找来3家厨房上线。
“这对团队造成了很大影响。这还是一个可行的模式吗？没有人告诉你如何走出困境。”唐万里说。为了鼓舞士气，他每天早晨7点带着团队爬20层楼梯上班。“这是无奈之举，因为面临太多困难，所有人包括唐万里几乎失去精神支柱，只能以这样的方式凝聚人心。”有些核心成员在这个阶段选择了离开。
2015年元旦，骨干们开了3天会，确立了3个不做：不做聚会、不做上门厨师、不做烘焙等小食品，继续坚持家厨模式。唐万里认为只有这样才能聚焦用户。
整整10个月的破冰，让“回家吃饭”在北京站稳了脚跟。2015年8月，唐万里带领团队进入上海，只用了半个月就完成了北京市场半年才完成的任务，随后又进入深圳、广州、杭州。目前，“回家吃饭”的用户已经突破百万，并完成了数亿元融资。
从量变到质变是一个漫长的过程，但积累到一定程度时会出现井喷式的爆发。经过不断总结，团队开始在白领密集的写字楼进行攻坚。慢慢地，越来越多的私家厨房入驻平台，其中有全职主妇、前五星级酒店厨师、退休的大爷大妈……依靠口碑传播，用户像滚雪球一样增长。
度过了暗无天日的起步阶段之后，现阶段，他们的关键任务是稳步推进、建立更优质的用户口碑。
创业的每一天都很紧张
《环球人物》：最初为什么选择发传单、挨家挨户上门宣传这样“原始”的方式？
唐万里：新事物诞生时总有个黑暗期，人们的接受意愿比较弱。但我觉得中国是个人情社会，面对面交流可能是很笨的手段，但也是最有效的手段。所以我建议团队成员要面对面接触潜在用户，传递他们的想法。他们前期的破冰完全依托于强有力的线下团队，后面的接受程度就越来越高了。
《环球人物》：O2O公司很容易陷入“只烧钱不赚钱”的黑洞，你怎么看这个问题？
唐万里：我觉得关键是看这钱花得是不是有价值。一些立足于分享经济的互联网产品确实能改善大家的生活，提高社会效率、降低运行成本、提升人们的幸福感，为这种产品花钱是有价值的，否则就不值得。当然，这个公司最后不一定能成功，包括“回家吃饭”在内，因为成功与企业管理有关，但不能因此否定家厨共享的社会价值。
《环球人物》：如果投资热潮退去，不再有高额补贴，你们靠什么维持用户黏性？
唐万里：无论传统餐饮还是互联网餐饮，我觉得都是看三点：好吃的，安全的，便捷高效的。不管什么模式，做不到这三点用户都不会买单，更不要讲黏性。但只要这三点做到了，有没有钱都能往前发展。现在有观点认为创业寒冬即将到来，但我觉得只要对用户有价值，并没有什么可恐惧的。就算寒冬没有来，创业公司哪天舒服过？创业是件九死一生的事，每天都面临着死亡威胁。
《环球人物》：你对现在的状态满意吗？
唐万里：从开始创业那天起，我每天都很紧张，如履薄冰，而且好像越来越紧张了。团队越来越大、资本越来越多，同时你承担的责任、所做决策的影响也越来越大。他们还是一家很小的创业公司，我每天都跟团队讲，他们永远都没有满足的那一刻。当你感到满足时，可能就是走下坡路的开始。必须一直处于那种敢打硬仗、打死仗、蒙眼狂奔的状态中才行。
《环球人物》：创业是条不归路吗？
唐万里：创业是一个马拉松，但每天都要用百米冲刺的速度跑。累趴了，咬咬牙还要站起来，再摔倒、再起来，反反复复，直到爬到终点。很多人中途放弃了，最后剩下的就是胜利者。这个难度真的挺大的。不过还好，我乐在其中（笑）。虽然很辛苦，但有热情。有时这种热情是盲目的、无理由的，但确实每一天都有别人无法体会的乐趣。
在外吃早餐的人变多了，早餐外卖还不好做
因为匆忙的生活，外出吃早餐的人变多了，有相当一部分消费者希望有早餐外送的服务——市场调研机构英敏特（Mintel）《早餐中国》的报告说明了这一点。
根据他们对 4 个一线城市和 6 个二三线城市的 3000 名消费者的调查发现，在家吃早餐的人变少了。66% 的中国都市消费者在家每周 2-3 次食用早餐，而 2013 年这个数字是 77%。更多的消费者选择外出买早餐或吃早餐。
值得一提的是，超过 30% 的消费者希望看到早餐送餐服务。这个需求不算小，但是早餐外卖发展却比较滞后，尤其和午餐晚餐外卖相比。目前国内早餐外卖市场主要的选手有麦当劳和肯德基（自营+配送）和饿了么（代购+配送）等，还有一些地区性的品牌如早餐佳。
另外两大外卖平台——百度外卖和美团外卖曾着力推广过早餐外卖（或预定早餐外送），之后却又退出了（虽然你能在早晨下单正在营业的商户，但是取消了早餐的一级入口）。原因包括用户早餐预定的习惯尚未养成，早餐送餐用户体验不好（不保温，受城管干扰什么的），实际上最大的原因可能是早餐业务亏损严重。
涉及早餐价格时，在英敏特的调查中，只有 26% 的消费者表示对于外送早餐，愿意支付比外面买的早餐高一些的价格。而更多的人—— 37% 的消费者更愿意选择免费配送的商家。这是早餐外送市场面临的一个难点：早餐客单价本身就比午餐晚餐低。才花了 8 块钱买早餐，很多消费者不愿意花一样的价格在配送上。
不过也还是有一些人愿意为方便付更多的钱，饿了么早餐团队在接受《好奇心日报（）》邮件采访时表示：“一线城市，白领，尤其是女性用户，是非常愿意为额外的服务和更高的品质买单的。”
英敏特中国食品饮料研究总监顾菁表示：“中国消费者对早餐食品的需求呈层级分布。除了饱腹感和营养等基本需求以外，消费者也愿意为能够节省时间的便捷型产品和服务支付溢价。”他们在报告中提出：“除了节省送餐成本外（如要求消费者从中心地点取餐），O2O 外卖也可以将目光锁定在“大”订单上提高回报率：一方面瞄准更高收入消费者，提供高端早餐产品；另一方面，锁定更多企业组织作为消费者，而非个人消费者。”
另外，目前大部分早餐外卖都是针对写字楼上班的白领人群——需要团体订餐或是个人提前订餐，然后选择写字楼附近的餐厅作为早餐的取餐地点。在英敏特的调查中，希望获得早餐外卖服务的消费者中， 35% 希望可以送到家里，超过了希望送到办公室的人数比例（31%）。
目前几乎没有公司在做送餐到居民区的业务。这可能是因为需求不够集中。饿了么早餐团队表示：“饿了么早餐在做的是计划性的预定配送场景。非常多的品牌尤其是乳制品希望与我们共同开拓到社区的服务场景，对此是有比较大的想象空间的。”这份报告里还有一些观察：
多数消费者表示更喜欢中式早餐（65%）。不过 50% 的中国都市消费者认为西式早餐相比中式早餐更便捷（相比之下 42% 的消费者觉得中式早餐更便捷），适合在路上食用。
谷物早餐是最受欢迎的西式早餐，喜爱程度超过了面包吐司、汉堡或三明治和西式甜点、糕点等。（2015 年，中国早餐谷物市场销售额为 74 亿元人民币，该品类自 2013 年来年均复合增长率达到 11%，高出家用食品消费 9% 的年均
复合增长率。）
49% 被访的消费者希望在周末享用更好的早餐——慢节奏，有愉悦的体验。44% 的被访者希望能有更多提振精神的早餐食品选择，尤其以 30~39 岁的高收入人群为主。
题图来自：视觉中国
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如何开一家赚钱的快餐加盟店？面对日益激烈的市场竞争，很多餐饮企业不得不另辟蹊径，寻找新的盈利途径，而外卖成了新的选择方向。这不，外卖餐厅已经开始普及。很多餐企可谓是被外卖“绑架”了。不做外卖吧，餐厅午餐生意冷淡得叫人发慌。做外卖吧，订单零散，配送成本都是麻烦。那么，餐企一直舍不得舍弃的午餐生意，到底该怎么做?通过团餐配送，把“外卖”餐厅开进企业、学校、医院这样人流集中而稳定的地方，或许是一个新方向。跟着渠道网小编详细了解一下吧!
疑问 什么叫外卖餐厅?
一般的2C外卖，是从厨房直接送给个人消费者的一份一份的外卖，而从顺旺客厨房里送出的，是一个一个的餐厅。如何开赚钱的快餐加盟店？旺客选址设餐厅，餐厅附近另设中央厨房来生产和配送餐食。顺旺客管这个叫“团餐配送”。
如何开赚钱的快餐加盟店
如何开赚钱的快餐加盟店？体验 十种风味可选择，最低4元能搞掂
位于广州萝岗区科学城创意园B1二楼的顺旺客“外卖餐厅”，约1500平方米。上午11:30，餐厅迎来第一波用餐高峰。第二个用餐高峰将出现在12：00。觅食者从创意园各公司涌来，都以年轻上班族居多，这个餐厅午饭时间约服务1500人。红餐网记者现场看到，餐厅一共有港式烧腊、粤式风味、川湘风味等十种风味可选。菜式多选，结账可付现可扫码。在用餐区，不管是一人独食，还是三五朋友，都有浓浓的校园味道。体验了一顿午餐，脆皮烧鸭+面筋焖花腩+白米饭+例汤+青菜，一共20元搞掂。米是香米，菜和汤味道都不错。据顺旺客餐饮总监兼出品总监邓耀荣介绍，这里的客单价约15元。而对于喜爱素食的盆友们，一份素菜加上几碗米饭，最低4元就能搞定一餐。饭的话，你想吃多少就可以吃多少。
如何开赚钱的快餐加盟店？信任 大厨亲自站岗 处处以身作则
“这样的外卖团餐，除了节假日，没有淡旺季，因为这些人都是要在这里吃饭的。”邓耀荣说。但他也很明白，做得好，就是客流稳定，做得不好，就是稳定流失。“我要改变大锅饭的刻板影响，要让大家在食堂吃上酒店的体验。”邓耀荣拥有数十年从厨经验、并多有著书。有时候，他要亲自选材、炒菜、打饭、分菜;意见箱里如果有人提出想吃某个菜，他必定要求往下周的菜单排上;定出规则：饭任吃，小食任拿，纸巾任用。领导以自己的严格态度去影响团队成员，对于餐食口味、卖相、服务细节都不松懈。用餐者可以感受到顺旺客团队的努力。记者随机与用餐者交流，他们多表示这里吃得安心，“因为进来办餐厅，一定是需要资质的。”其实，这相当于是有园区物管做背书，让用餐者多一层信任感。
如何开赚钱的快餐加盟店？选址 锁定近郊人流集中区，捕捉餐饮空白区
记者参观的萝岗科学城，是顺旺客“外卖餐厅”发展的第三站。在科学城片区，一个中央厨房，向周边3个餐厅集中生产和配送午餐，每日配餐约2000份。顺旺客从2014年就开始这样，以团餐配送形式，运作“外卖餐厅”。首站总部设在天河大观工业园，一个中央厨房配餐点，向周边10公里范围内的十几个大小餐厅配餐，这十几个大小餐厅除了开在企业、写字楼、学校、医院等顺旺客自己的“外卖餐厅”外，还包括公司旗下的三个快餐门店，每日配餐约6000份。
第二站是在南沙工业区，与萝岗科学城站极其相似，也是一个中央厨房供应三个企业饭堂餐厅，每日配餐约2000多份。目前，三个站加起来，每日配餐约10000份。
每一站，都是以点带面。核心点位是中央厨房，其他的点位是餐厅，连接起来就是方圆十公里的整个片区。
显而易见，顺旺客的选址策略是：避开CBD，锁定工业园、创业园等广州近郊地区，长期供餐，比如广州萝岗创意园外卖餐厅辐射的广州科学城片区，集中分布了12栋厂房和办公楼;而广州天河的外卖餐厅就集中了企业、学校和医院。选址这些地方，看中它们既有集中稳定的客流，有大量的午餐需求;同时配套设施相对不够完善，餐饮空白区相对大。
如何开赚钱的快餐加盟店？生产配送 中央厨房，辐射周边10公里
原本，顺旺客只有天河和南沙两个中央厨房，邓耀荣在2016年加入顺旺客，主导增设科学城这个片区中央厨房，总共投入约100万。邓耀荣说，这钱花得值了。因为，配送范围最远的达到30公里，多数是周围10公里范围;提高了配餐效率，原来只能配5000多份，现在能配10000多份了;减小后厨压力，团队运作更顺了。以红餐网记者参观的萝岗科学城创意园餐厅来说，中央厨房制作完毕，用航空标准保温箱装配，10:30出车，10：45送达并布置售卖窗口，11：00餐厅各岗位人员全部就位，11：30陆续多人了，12.15已经是尾声了，16个固定员工负责该片区中央厨房运转，12个钟点工经过严格的前期培训，即可上岗分发饭菜。
利润 月入百万
如何开赚钱的快餐加盟店
邓耀荣透露，三个片区每天供应万份午餐，按每份15元客单价算，日入15万。按每月22天算，每月可冲刺营业额300万，去除人工、租金、食材等等成本后，毛利润大概为100万。为了把餐厅搞得更好，邓耀荣还准备计划增设餐后甜点、水果区，让食堂也有小资情调。
如何开赚钱的快餐加盟店？模式 欲“炒掉”美团 专心做团餐外卖
邓耀荣也曾经把餐厅的外卖生意挂在美团上，有订餐单就进行配送。“外卖餐厅”的生意渐好以后，他正考虑砍掉零散、费人、费时的普通2C外卖业务，专心做这个更像是面对企业2B端的外卖。2B端的外卖，之前多是大的互联网平台在做。美餐网是全国唯一的面对企业的订餐平台，刚获得由大众点评领投的C轮1.4亿元。红餐网记者却不能在美餐官网找到订餐入口。360安全市场显示，其APP下载量只有约1500人次，APP界面啥都没有。美团外卖曾经于2015年下半年推出企业早餐业务，不幸的是，不到两个月就夭折了。有业内人士认为，美餐和美团在企业订餐外卖，可能是因为“包吃”的企业并不多，而这种对接企业消费者的方式又无法实现个性化订餐。家庭厨房外卖好不好做
总结
可以说，顺旺客的这种玩法其实也没有太多互联网“气质”，直接把实体外卖餐厅开进B端集中的地理位置，与更多的C端建立了相对稳定、更长久的联系，但正是这种比较线下的做法，倒是能从上班族午餐生意中分得一杯羹，并坚持下来了。
如何开赚钱的快餐加盟店？延伸 2B外卖的其他玩法家庭厨房外卖好不好做
1.万科在2012年设第一家社区食堂时被评价为：有钱任性、难以复制。如今，虽然在深圳、合肥、香港等地均有社区食堂，但并没有那么普及。如果借用顺旺客的外卖餐厅模式，或许并不那么难。而且，写字楼不适合做的早餐和晚餐，在社区食堂更适合。2.在广州，还出现了一种在CBD里的午餐外卖形式，在写字楼集中区域设餐厅，环境搞得宽敞舒适，大长桌对面坐，用餐者可以慢下来，进行一次午餐社交。据说，人均定价60元。
3.饿了么的有菜网，美团的快驴，宋小菜刚获得A+轮8515万元融资。三者都是针对餐企而做的餐饮食材B2B平台。前二者则是依靠在传统外卖O2O路上的积淀，尝试将商业模式伸向上游。
文章来源：渠道网教您如何开一家赚钱的快餐加盟店 看这家外卖餐厅忒火
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目 录
一、高校校园餐饮需求市场分析 ......................................................... 2
（一）群体构成的复合式、多层次性 ........................................................................................................... 2
（二）活动范围有限性 ................................................................................................................................... 2
（三）健康饮食的主观需求 ........................................................................................................................... 2
（四）多样化、个性化的餐饮需求 ............................................................................................................... 3
二、大学校园快餐外卖店经营模式的构想 ......................................... 3
（一）创新理念 ............................................................................................................................................... 3
（二）经营模式简介 ....................................................................................................................................... 3
三、营销战略分析 ................................................................................. 5
（一）市场细分及目标市场 ........................................................................................................................... 5
（二）营销战略选择——SWOT分析 ........................................................................................................... 7
（三）基本竞争战略选择——五力分析 ....................................................................................................... 8
四、营销推广策略 ................................................................................. 9
（一）市场拓展策略 ....................................................................................................................................... 9
（二）产品策略 ............................................................................................................................................. 10
（三）价格策略 ..............................................................................................................................................11
（四）渠道策略 ..............................................................................................................................................11
（五）促销策略 ..............................................................................................................................................11
（六）品牌策略 ..............................................................................................................................................11
五、财务分析与评价 ............................................................................ 11
（一）投资规模 ..............................................................................................................................................11
（二）、财务分析 ........................................................................................................................................... 12
（三）、财务风险及对策 ............................................................................................................................... 13
六、附录 ............................................................................................... 13
附件一：全国高校食堂现状调查问卷 ......................................................................................................... 13
附件二：全国高校食堂现状调查分析报告 ................................................................................................. 13
附件三：大学生就餐行为习惯调查问卷 ..................................................................................................... 13
附件四：高校校园餐饮市场分析报告 ......................................................................................................... 13
附件五：基于大规模定制的高校餐饮经营新模式构想 .............................................................................. 13
快餐外卖店经营的可行性研究
黄晓达 刘永涛 司淑新 李杨
商学院
指导老师：魏文忠 王丽荣
一、高校校园餐饮需求市场分析
2006年，中国普通高校在校生数量达到2500万人，而且还在以每年14.3%的速度增长，这一数量庞大的大学生群体有巨大的购买力。据中华全国学生联合会及相关监测机构2006年的一项调查表明，我国大学生每学期的平均收入为5919元，收入来源主要是家庭支持，其次为兼职收入，大学生每学期人均消费支出高达5819元（含学杂费在内），而将大学生在两个学期的支出计算在内，我国大学生每年的平均消费支出已经在1.2万元以上，超过了城镇居民9472.2元的人均年收入。同时，大学生是一个特殊的消费群体，有其自身的独特性，由此而形成的高校校园餐饮需求市场也具有鲜明的特点，具体体现在以下几个方面：
（一）群体构成的复合式、多层次性
在许多综合性大学，尤其是开设了硕士点、博士点的学校，大学生群体的组成具有复合式、多层次的特点。已经有经济收入的硕士生、博士生以及一批家境丰厚的学生构成了学校相对高端的市场，而大部分消费稳定的学生则构成相对大众、低端的市场，从而形成不同的消费层次。同时大学招生区域的广泛性，造成了大学生群体的地域复杂性，使得大学生的饮食习惯差异较大。
（二）活动范围有限性
大学生消费群体的活动范围有限，基本在学校内或学校附近，相对比较集中。特别是有很多高校的校区以及大学城建在郊区，因而同学们日常活动的局限性更大，同时，大学生的日常作息时间也相对固定。以上两个因素使得大学生的餐饮市场呈现固定性的特点，大部分时间只能选择在校内及学校周边就餐。
（三）健康饮食的主观需求
由于大学生群体基本都以住校为主，在平时的膳食营养方面比起在家由父母照顾必然会欠缺不少。2005年南京医科大学公共卫生学院营养与食品卫生系对南京医科大学、南京师范大学、南京工业大学、东南大学4所高校，一到四年级420名在校学生进行调查，问卷分数显示：88％的学生得分都在80分以下，分数普遍偏低，且知识来源主要依靠报刊。相对于营养知识的缺乏，大学生的营养态度却出奇得高，89．5％的人表示关心自己的健康状况，90．5％的人渴望了解营养知识，88．3％的人希望使自己饮食更科学。可见，大学生群体普遍存在健康饮食的愿望，然而在实际生活中缺乏相关的知识，呈现营养知识和态度、行为倒挂的现象。
另外，我们发现女大学生特别注重自己的形体形象，有时为减肥而近乎虐待自己，她们淹没在减肥的时尚潮流之中，却忽视了自身的营养健康。与此构成鲜明对比的是学校以及相关部门并没有给大学生以合理的饮食培训、宣传和指导，也没有从营养入手提供全面合理的配餐。
（四）多样化、个性化的餐饮需求
传统食堂多采用“大锅饭”式的食品加工方式，单纯注重大批量生产带来的效率和成本优势，却未能充分考虑到来自全国各地不同学生的口味要求。而且饭菜种类单一，长时间不更换菜单，更不可能结合学生自身的营养需求提供针对性的餐品，结果导致学生对食堂的满意度逐渐下降。
在大学生的日常消费构成中，饮食支出在消费总支出中占有相当大的比重，而随着扩招带来的学生数量的激增，大学生消费需求渐渐超过了高校食堂的容纳能力和服务极限，传统的校办食堂模式也已不能满足大学生日益多样化、个性化的餐饮需求。怎样才能以低成本、高质量的餐饮产品来满足大学生多样化、个性化的饮食消费需求，成为亟待解决的问题，而大规模定制思想的引入或许可以实现鱼与熊掌的兼得。
大规模定制致力于以接近大批量生产的成本和效率提供满足客户个性化需求的定制产品并提供相应的服务，可以有效克服个性化定制和大规模生产之间只能取其一的矛盾。基于此，本文提出了高校餐饮经营新模式的构想。
二、大学校园快餐外卖店经营模式的构想
（一）创新理念
本项目致力于打造在校大学生的健康饮食专家，给予他们母亲般的呵护，朋友般的关心和专家级的建议，引领新一代的健康、便捷、个性化的就餐潮流。
（二）经营模式简介
图1.运作流程图 1、基本流程介绍
（1）信息流
各高校设有餐饮外卖店，负责将顾客的订餐信息进行汇总，并将信息同时传送到中央厨房和供应商。
中央厨房依据这些终端的需求信息安排生产和采购，供应商结合最终产品信息和中央厨房的库存信息准备原材料、半成品、成品等，当中央厨房将采购信息传送到供应商后，供应商就可按采购订单及时备货发货。
（2）实物流
供应商将中央厨房所需产品运送到中央厨房，中央厨房对原材料进行标准化的初始加工，形成若干模块，当接到最终产品的需求信息后再进行各原材料模块的组合，加工成顾客所需的个性化产品。中央厨房再将产品进行包装、配装，配送到各高校的餐饮外卖店，餐饮外卖店则组织专人将产品送到顾客手中。
2、具体环节介绍
（1）原材料采购及产品生产环节
原材料采购及产品生产流程实现标准化设计和集中管理，精选供应商，并与之建立长期战略合作伙伴，通过专用信息通道与供应商分享需求信息，以便供应商可以及时准确地掌握市场需求的真实变化，预先做
1出安排，从而有效缩短原材料、半成品等的供货反应时间，缓解“牛鞭效应”。建立中央厨房，将菜点生
产的所有原材料分解成若干个生产模块，并通过通用模块与个性模块的有机组合来设计菜点，在接到顾客订单后，以顾客订单作为计划需求来进行进一步的加工生产，在满足顾客个性化需求的同时实现大规模生产的经济效益。
（2）订餐机制环节
据新生代市场监测机构的数据，2007年大学生每日的互联网接触率达到97.6%，日均接触互联网2.2
[1]小时。网络将日渐成为企业在大学生市场的主要营销平台。为方便订餐及更好的实现顾客化定制，建立一整套完善的订餐系统和专业的配套网站，在该网站上公布相应的菜单资料，并时时更新菜单组合。同学们登陆配套网站并提供真实信息进行注册成为会员。网站实行实名制将有利于核实订单的真实性并可以根据实名制信息实施精准营销。在每日规定的订餐时间内同学们可以进行订餐，当订餐数量达到既定限额时，将停止订餐，之后将订单信息进行统一汇总，并按照订单安排生产和配送。同时该配套网站还会成为大学生们了解、探讨和获取营养健康知识的平台，网站上有关于产品的详细介绍和丰富的健康营养知识，设有免费的电子期刊和留言板，同学们可以就任何营养健康问题向在线专家请教，而专家也会在第一时间给予耐心细致的解答。企业也可以通过这个网站与顾客面对面交流，让顾客参与产品方案设计，使菜单设计更符合客户个性化需求。
（3）物流配送环节
在各目标高校设置餐饮外卖服务店，利用先进的物流理念，按顾客需求合理规划时间窗口，利用“带
2时间窗的多目标配送线路选择问题的目标规划模型” 来合理安排物流配送，对配送车辆进行优化调度，
将单店的业务整合起来，进行统一配送，实现规模效应，以最低的成本实现及时供货。食品在送达目标高校的餐饮外卖店后，将由店内工作人员（可以聘用勤工助学的同学担任此工作）将食物配送到顾客手中。
（4）终端服务环节
餐饮外卖服务店设置在校内，店内不设厨房和就餐区，它是集订餐配餐、营养咨询、健康指导、顾客意见反馈于一体的多功能终端服务店。服务店内的每一个服务人员在上岗前都已通过严格的专业培训和考核，具备基本的食品营养与健康知识，可以为顾客提供点对点的营养健康指导。同时服务店定期会举行一系列的会员活动，如健康知识讲座、会员生日派对、积分兑换等，增强企业与会员、会员与会员之间的联系和互动。 1 牛鞭效应，即“供应链需求波动放大效应”，牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方差），要大于向最终消费者销售量的波动（方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。
2 带时间窗的多目标配送线路选择问题的目标规划模型问题可以描述为：从物流中心（物流据点）用多台汽车向多个地理上分散的客户送货，物流中心和每一个客户的位置一定，客户的需求量一定，且客户要求将需求货物送达的时间窗也一定，每台配送车的载重量一定。要求合理安排车辆的配送路线和行车时间，使运输时间、运输费用及全部客户等待时间这三个目标函数得到优化。
三、营销战略分析
（一）市场细分及目标市场
1、市场细分
本项目按照在校男女大学生的三个饮食行为特征进行了市场细分，这三个饮食行为特征分别为：
（1）每月饮食支出水平即购买力程度；
（2）对日常饮食营养健康的重视程度；
（3）对订餐服务的接受程度。
2、目标市场定位
通过对细分市场结构的吸引力以及项目自身的目标和竞争优势等因素的评估，我们选定的目标市场为：在校大学生群体中，具有中等以上饮食消费水平，接受营养健康的饮食行为，并有意向接受订餐服务的男女大学生。这部分群体的饮食消费特征为：营养健康为日常选择饮食的首要考虑因素；注重时间成本，要求餐饮快捷方便；乐于尝试新的饮食生活方式。
因此本项旨在成为在校大学生的健康饮食专家，引领新一代的健康、便捷、个性化的就餐潮流。
3、目标市场容量及其潜力分析
下面我们以威海地区作为研究对象来进行目标市场容量分析。
威海市分三个区，高新技术开发区内有两所威海规模最大的高校：山东大学威海分校和哈尔滨工业大学威海校区，两校相距不足3公里，公交车5分钟的车程，两校总人数22000人，未来五年有望达到30000人。此外高区还分布有会计学校、信息工程学院、中加合作学校、大光华国际学校4所职业技术学校，各学校平均学生规模在2000人左右，这几所学校距离较近，交通方便。此次调查采取简单随机抽样与分层抽样调查相结合的方法，共发放调查问卷100份，收回100份，有效96份。调查选取威海两所重点院校，在校人数配额为：山东大学威海分校60人，哈工大威海校区40人；男女比例分别为：52%和48%；各年级比例分别为：2004级17%，2005级31%，2006级29%，2007级23%。按照我们对目标市场的定位，我们选取同时符合下列标准的同学作为我们的目标顾客：
（1）威海在校男女大学生；
（2）每月饮食支出在300元及以上者；
结合2008年3月威海的物价水平，我们在调查中发现威海在校大学生月饮食支出平均水平为311.7元，如表一所示
表一 威海在校大学生平均每月饮食支出情况
通过分组加权平均计算出平均月饮食支出311.7元，考虑到学校每月有20元生活补贴，所以月平均饮食支出水平可定在300元。
（3）重视日常饮食的营养健康。对于这一标准，我们在问卷中设计为“您对日常选择饮食的考虑因素有哪些？”。我们的调查数据如表二所示。
我国餐饮外卖业外卖行业分析：
一、餐饮外卖业产业的发展历程
（一）改革开放起步阶段 20世纪70年代末至80年代，餐饮外卖业业在政策上率先放开，政策的开放引导和各种经济成分共同投入。出现的一批个体私营的中小型网点，以价格优势、经营优势、灵活的服务方式和方便实惠的定位赢得了市场认可。
（二）数量型扩张阶段 20世纪90年代初，互联网开始步入中国，社会需求逐步提高，社会投资餐饮外卖业业资本大幅增加，餐饮外卖业经营网点和从业人员快速增加，国际品牌也纷纷进入，外资和合资企业涌现。同时，餐饮外卖业业发展积极调整经营方向，面向家庭大众消费，满足市场需求的能力提高。
（三）规模连锁发展阶段 20世纪90年代中期以来，020模式开启中国餐饮外卖业的里程碑，餐饮外卖业外卖行业实施连锁经营的步伐明显加快，很多企业跨地区经营，并抢占了当地餐饮外卖业业的制高点，市场业态更加丰富，菜品创新和融合的趋势增强，各地代表性连锁餐饮外卖业外卖业不断涌现，规模化、连锁化成为这一阶段显著特点。
（四）品牌提升战略阶段 进入21世纪以来，餐饮外卖业业发展更加成熟，整体水平提升，特别是一批知名企业更加注重内涵文化建设，培育提升企业品牌，积极推进产业化、国际化和现代化进程，综合水平和发展质量不断提高，并开始输出品牌与经营管理，品牌创新和连锁经营力度加大。 中国快餐消费市场已成为出差、旅游、商务往来等流动人口和工薪阶层、学生以及人们在外活动就餐不可缺少的一种需要，越来越受到社会各界的关注与重视，成为社会发展中的一个比较“热点”的行业，连锁餐饮外卖业行业已经进入成长阶段。 结论：从餐饮外卖业消费的高速增长我们可以看到餐饮外卖业产业处于产业生命周期的成熟期，而连锁餐饮外卖业处于行业的成长期，将有较好的发展势头。
二、连锁餐饮外卖业外卖产业现状
（一）产业内企业数量及规模
1.门店数 到2004年底，我国连锁餐饮外卖业门店总数有7578个；到2008年底，这一数字就上升到了12561个，这一年，连锁快餐门店数为5545个，占整个连锁餐饮外卖业门店数的44.14%。
2.营业面积 2004年底，我国餐饮外卖业外卖业的营业面积为352.6万平方米；到2008
年底，这一数字就上升至651.86万平方米了，其中，连锁快餐的营业面积191.8万平方米，占整个餐饮外卖业外卖业的29.42%。
3.从业人员 2004年，我国从事连锁餐饮外卖业的人员是37.9万人；到2008年底，就上升至66.07万人了，其中，从事连锁快餐的人员为29.5万人，占整个餐饮外卖业外卖业的44.63%。
4.餐位数 2004年，我国连锁餐饮外卖业的餐位数为180.1万个；到2008年底，我国连锁餐饮外卖业的餐位数增加至253.07万个，其中，连锁快餐的餐位数为70.2万个，占整个连锁餐饮外卖业餐位数的27.74%。
5.营业额 2004年，我国餐饮外卖业外卖业的营业额为348.23亿元；到2008年底，我国餐饮外卖业外卖业的营业额增加至806.91亿元，其中，连锁快餐业的营业额为391.5亿元，占整个餐饮外卖业外卖业的营业额的48.52%。
（三）连锁餐饮外卖业行业现状特点
1.餐饮外卖业外卖业发展依然保持高速 行业调查显示，餐饮外卖业外卖业连锁经营发展模式以“直营店+加盟店”居多，占75%。从销售额增长比例情况分析，95%的企业都有两位数的增长，其中增长10%—20%的占42%，增长20%—30%的占31%。这两种增长比例是被
调查企业的主流，说明多数企业发展符合良性运营的规律，依然可以保持较高的发展速度。
2.原材料价格虽上涨快速，但毛利率仍稳中有升 行业调查数据显示，虽然近年来原材料价格轮番上涨，但大多数企业仍能保持稳中有升的毛利率，说明被调查企业连锁经营盈利模式比较健康，抗风险能力较强，在开源增效方面还有可挖掘的空间。
3.是人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大构成三大挑战 行业调研数据显示，目前餐饮外卖业外卖业发展中面临的主要问题包括人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大、行业内部恶性竞争、资金短缺及政策支持等。其中，人力资源匮乏占选择比例最高，达80%，其次为经营成本高涨，为60%，标准化难度大，为45%。
4.大多数公司战略调整立足长效发展 针对餐饮外卖业外卖业发展中面临的问题，连锁餐饮外卖业外卖业均表示，将会调整直营店与加盟店的比例；提升现有品牌或建立新品牌；创新产品，实现差异化经营；建立原材料生产基地，整合供应链；建立中央厨房；提升公司内部运营效率及单店盈利水平。
5.乐观判断当前经济发展态势对餐饮外卖业外卖业发展的影响 尽管CPI指数在短期内难以回落，带给企业的经营压力也会持续增加，但绝大多数企业认为，从国家宏观经济的发展态势来看，餐饮外卖业行业发展仍会保持较高的增长幅度，企业的经营压力将逐步缓解，90%以上的被调查者表示持积极乐观态度。行业调查显示，肯德基、小肥羊、德克士等多数连锁企业依然保持既定的开店计划。
综合显示，在中国经济持续高速发展、餐饮外卖业市场继续活跃的大背景下，连锁餐饮外
卖业外卖业正不断根据外界环境及自身条件调整公司发展战略，以逐步实现最优发展模式。
餐饮外卖行业市场集中度状况
1.通过2008年的统计年鉴来看 根据2008年的统计年鉴可以看出，我国的餐饮外卖业外卖业主要分布在发达省市或者是人口较多的省市，其中北京、内蒙古、上海、广东和重庆等省市占全国60%左右。北京、内蒙古、上海、广东和重庆的门店数分别为1740个、1239个、1167个、1820个和1862个，占全国连锁餐饮外卖业总的门店数的62.32%；营业面积分别为98.03万平方米、66.02万平方米、31.59万平方米、69.42万平方米和122.43万平方米，占全国连锁餐饮外卖业总的营业面积的59.44%；从业人员分别为66.07万人、
8.56万人、9.17万人、5.33万人、9万人和10.16万人，占全国连锁餐饮外卖业总的从业人数的63.92%；餐位数分别为10.81万个、4.55万个、4.86万个、13.69万个和31.02万个，占全国连锁餐饮外卖业总的餐位数的64.92%；营业额分别为121.07亿元、116.62亿
元、68.42亿元、109.19亿元和79.17亿元，占全国连锁餐饮外卖业总的营业额的60.28%。 餐饮外卖消费市场现状
消费观念与消费结构转变对北京餐饮外卖业业迅速发展起到至关重要的作用，北京居
民餐饮外卖业消费与年俱增，年平均递增14%。在外用餐，减轻家庭劳动，节约时间已经成为40岁以下人群的餐饮外卖业消费“习惯”。
餐饮外卖业消费需求已经从果腹型，经过纯口腹享受型，发展到健康享受型、休闲享受型、饮食娱乐等多种趣向。餐饮外卖业外卖业的菜点风味质量、服务的周到细致，食品和环境的安全卫生以及就餐环境的文化氛围等诸多因素成为消费者选择餐饮外卖业外卖业的综合平衡的条件。总之，消费群体支付能力的提高带动了餐饮外卖业消费观念的转变和消费结构的变化都是餐业发展的原动力。 网购的飞速发展，消费者从网上购物（B2C）
发展到现在的线上线下消费（O2O）已经广泛被餐企看到商机。今年的O2O市场对餐饮外卖
业影响深远。大多数餐企都大力拓展这块市场，也受益匪浅，人气和营业额提幅非常之大。 微信的市场可以说是巨大的，拥有者几亿的用户，而这些用户绝大多数在45岁之下，真是餐饮外卖业市场的主流消费群体。很多餐企把开拓微信用户视作是一种转机，纷纷投入微信的营销策划中，并获得知名度和人气度的双重好处。
时代的发展，消费者的消费理念不断提高，这对餐企的今后发展策略有着重要转变，从市场角度分析消费者的消费趋势： 1. 信息化的社会，消费者对消费品的信息途径越加广泛，这让商家之间的竞争更加激 励。对于餐企，这是机遇，也是危机。善于把握信息的推广，信息化越高度发展，餐企的营销推广优势越大，这是机遇。不善于信息的利用，消费者的流失就会越大，这是危机。因此，信息化的今天，消费者对信息化的依赖将决定着餐企的未来营销的成败。 2. 经营思路的转变，从抵制三公消费这个事件来说，高端餐企受到打击是致命的，俏 江南、湘鄂情、大宅门等高端餐企都受到很大营销，营业额同比下降明显因为这些餐企一直只重视政府消费，却忽视了大众消费群体。而一些有特色的大众餐企却持续高速发展，发展趋势不降反升。之以如此，因为这些餐企把握住了消费者的消费心理。消费者普遍需求：环境优雅有特点，菜品价格大众但菜品又精致，菜系多样化选择面广，店址交通方便。如京城比较火的外婆家、西贝、鹭鹭、客家菜、荷塘月色的等，都是人气具高的餐企 竞争者分析
1、酒店业：提供就餐、住宿、购物、护理、休闲等完全服务为一体的体验式生活馆，是餐饮外卖业业的最高形态。
2、餐厅业：提供就餐、放松、交流等较为完全的服务为一体的体验式休闲馆，是餐饮外卖业业的高级形态。
3、快餐业：包括自助餐厅，纯粹是吃饭兼短暂休憩的场所，是餐饮外卖业业的基本形态。
4、冷饮业：以茶水为主要特色，可能会配套出售各类零食（均非正餐，就是难以当正餐看待的各类副食品），或者顾客是吃饱了饭之后，选择性的补充喝些性质的饮品，是餐饮外卖业业的单调形态。
5、街边摊：主要是指那些脏乱差的街边摊，比如搭个小帐篷，白天是经营场所，晚上可能都是用作休息场地的小摊 企业不可能独占市场，它们都要面对形形色色的竞争者。在竞争性的市场上，除来自本行业的竞争者外，还有来自代用品生产者潜在加入者，原材料供应者和购买者等多方力量的竞争。
从消费需求的角度来看，餐饮外卖业业竞争者可以分为以下几个类型。
（1） 欲望竞争者。我们认为餐饮外卖业行业不存在欲望竞争者，吃是人生活中 必不可少的，所以不存在替代品来满足人的生理需要
（2） 属类竞争者。站在消费者角度看，吃是必不可少，但消费者可以选 择在自己家里做，也可以外出选择各种餐饮外卖业，还有各种速食食品可供选择，这就涉及到消费者自己的选择，消费者只可能做自己力所能及的消费或者自己愿意的消费，反正这几类消费者必须选择一种来满足自
己的消费欲望。 （3） 产品竞争者。速食食品，酒店，餐厅，快餐等都可以满足人们吃这 需要，消费者决定了自己的消费属性后就必须做出决定。
（4） 品种竞争者。餐饮外卖业业有不同的口味，典型的就是餐厅业就有中餐， 西餐等，消费者可以根据自己口味选择其中一种
（5） 品牌竞争者。在决定了消费品种之后，还要看选择何种品牌的餐饮外卖业， 比如快餐类就有麦当劳和肯德基的激烈竞争 从具体的餐饮外卖业格局分类来分析 酒店无疑是这五类当中最竞争力最强的，提供就餐、住宿、购物、护理、休闲等完全服务为一体的体验式生活馆，是餐饮外卖业业的最高形态。但消费者的消费欲望并不会包括所有的服务项目，比如他们只想选择吃饭这一单服务，他们就可以选择其他几个，所以酒店是最完美的，但也是众矢之的。其次价格是几个竞争者的一个重要标志，高档的餐厅和酒店价格无疑是五个分类中得最高的，适合于比较上层的消费者，而快餐和街边摊贩则适合于下层消费者，在上层消费者领域，酒店的最大竞争对手就是高档餐厅，而且高档餐厅在餐饮外卖业上的专业化水平更高，在卫生方面，酒店优势也很明显，在综合方面，酒店是占有绝对优势的。在专业化方面，餐厅是优势最 明显的，在价格方面，相对于下层消费者，街边摊贩和快餐比较占优势。在卫生方面，它和酒店不相上下，在卫生方面最大的竞争对手是快餐业，快餐是省时间，对工作者这样的消费群体，快餐对餐厅的冲击很大 快餐业是针对中下层消费者和工作者特意设定的，优势，街边商贩是最大竞争对手，但在卫生方面却具有绝对优势。综合方面却远不如酒店和餐厅 冷饮业：以茶水为主要特色，可能会配套出售各类零食（均非正餐，就是难以当正餐看待的各类副食品），或者顾客是吃饱了饭之后，选择性的补充喝些性质的饮品，是餐饮外卖业业的单调形态。在经营方面和其他几项交集很少，可以说是其他几个的一个补充，受季节影响较大 街边摊：主要是指那些脏乱差的街边摊，比如搭个小帐篷，白天是经营场所，晚上可能都是用作休息场地的小摊，价格是所有当中最有优势的，卫生方面是最差的，最大的竞争对手是快餐
竞争产品分析（以 餐饮美团外卖为例）
2014年，餐饮外卖行业整装待发，在三四线城市与点评糯米打守城战、在酒店行业和去哪儿打阻击战、在外卖业和淘点点饿了么打遭遇战，战战都是硬仗。
全年160亿销售额、酒店团购70%份额、三四线城市垄断，光环笼罩着的美团在2013年冲上了团购市场的巅峰。2014年，意气风发的美团重新出发，在三四线城市与点评糯米打守城战、在酒店行业和去哪儿打阻击战、在外卖业和淘点点饿了么打遭遇战，战战都是硬仗。 团购，兵临城下
百度并购糯米，腾讯投资点评，团购行业的老二老三纷纷找了亲爹和干爹，随即开始向美团发起猛攻。2013年美团的市场份额从33%涨到了53%，而截止2014年9月美团的市场份额依旧在50%徘徊(要知道满座、嘀嗒、拉手、窝窝基本是挂掉的节奏)，反过来百度糯米从7%涨到了11%、点评从19%涨到了23%。逆水行舟不进则退，美团为何市场份额反而在下滑，
之前美团最引以为豪的是三四线城市，人人的糯米缺少流量、短视的点评放弃了三四线城市，这也让美团迅速“农村包围城市”，在三四线城市做到了渗透率、销售额双第一。某些城市甚至做到了市场覆盖率99.8%、销售额占比98%以上!可到了今年，糯米获得了百度的流量，点评开始进军三四线城市，美团的守城战十分难打：毕竟接近100%的覆盖率总是要分流，对手的速度一旦加快，美团的市场份额就会下跌。
为何三四线城市会被蚕食，难道这不是美团的根据地吗?三四线城市在美团内部的地位极其重要，北上广美团在用补贴+包销+“0毛利”去抵抗糯米点评，而三四线城市的高毛利则是美团的输血来源、西安等很多城市的毛利甚至一度达到了30%以上!在三四线城市美团对商家高毛利的合作方式，让糯米和点评有机可乘，同时又因为美团“独家”的合作模式，让对手有了口诛笔伐的依据——美团你在一线城市用补贴和包销养着大客户，却在小城市赚足了商家的利润，还不让他们与别人合作。这场公关战旷日持久，不知不觉中三四线城市的商家也渐渐倒向对手。
其实美团本可以和阿里巴巴合作(美团的投资人之一)，但美团一心想做平台所以并没有和阿里深度合作。这种选择固然值得尊敬，但也让双方越走越远，目前淘宝生活的接口用的还都是拉手和窝窝的团购，并没有美团的身影。
团购市场的总量在飞速上涨，然而北上广深依旧被糯米、点评占据主动，美团的几次攻击都未奏效;同时三四线城市面临被蚕食的危险，美团似乎没有应对之策;在增量无法突破、存量被吃掉的情况下，美团的市场份额还有突破的可能吗?照这个趋势，2014年底跌破50%并非不可能。
酒店，人去楼空
70%的酒店团购市场份额+房间分发数超过去哪儿——在经济酒店的团购上，美团一战成名。在纳斯达克上市的去哪儿从来没有这么狼狈，办公室里贴的都是“联合抗美”海报，上市公司抗击创业公司?也是互联网的一大奇观。
美团在酒店品类成功的因素有二，精英化的团队，和标准化的销售战略。干嘉伟到美团后打造了一只虎狼之师，大政委策略也创造了极强的凝聚力，酒店BU的骨干夜以继日的努力(美团深圳的酒店部门曾经连续3个月谈客户到晚上11点，然后继续回办公室研讨战术)，正是美团人的拼命让美团的酒店团购扬名天下。
然而，去哪儿的打法却十分简单粗暴，两个字——挖人!从北京开始，延伸到华东华南，去哪儿把美团翻了个底朝天，直接3倍月薪+高额股份+升职许诺，一时间“洛阳纸贵”，美团望京总部的咖啡馆被去哪儿的HR占领，华南的城市甚至大区经理纷纷出走，华东的政委都被去哪儿直接高薪撬走了，甚至点评和糯米的HR都在感叹“去哪儿下手也太TM猛了!”
和7天等独家合作的标准化酒店销售战略，让美团尝到了甜头，但同时也触到了天花板。去年梁建章回归重整携程的无线策略，这家传统OTA巨头开始把触角延生到了旅行社、
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