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2016年12月21日，广东省惠州市中级人民法院作出一审判决，以挪用资金、职务侵占罪判处雷士照明（中国）有限公司原董事长吴长江有期徒刑14年。
至此，轰动一时的雷士照明案，以令人扼腕的结局宣布告一段落。谁能想到，昔日中国照明界的大佬，最后竟落得如此结局，前半生风光无限，后半生却只能在监狱里消弭时光。
诚然，雷士照明的灯光能射向未来，却无法照清吴长江脚下的路。企业家遭遇逼宫并不新鲜，特别是近十年随着投资人力量崛起，创始人与资本的博弈常有发生，但吴长江的劫数仍是典型样本：联合创始人与他割袍断义，投资者与他反目成仇，曾经一拍即合的兄弟与他对簿公堂，一直力挺他的经销商也在利益抉择中摇摆。吴长江的每次发狠都意在扼住雷士，可雷士却仍如流沙逝于掌心，最终都化作虚无。
吴长江从来没有想过最后会倒在一手创立的基业上，他也成为了中国民营企业史上唯一一位三次被资本方赶出来的企业家。一代枭雄，行业霸主，落魄到这般光景，是时运不齐，命途多舛？还是这个江湖真容不得吴长江？
放弃处长职位
南下当工厂保安
1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村。1985年，由于高考发挥失常，这位四川省优秀学生干部，与心仪的清华大学失之交臂，被西北工业大学录取，成为村子方圆几十里内的第一个大学生。毕业后吴长江被分配到陕西汉中航空公司，有了一份令人羡慕的工作。1992年，就在即将被提拔为副处长的前夕，但他却在此时，制造了一个爆炸性新闻：他要辞职，南下打工。有朋友劝他停薪留职，干得不好日后还能回来，但吴长江却义无反顾地切断了自己的后路。
初到广州的吴长江四处碰壁，结伴而来的大学校友顶不住压力选择放弃，但吴长江却不信这个邪。他开始放下身段，在一家台资企业做保安。但他知道，这绝不是自己南下的追求。四五个月后，他来到番禺，进入一家港资灯饰企业打工。几经磨炼，他总结出“老板定律”：首先要能吃苦；其次是胆子大，有风险意识；第三是具有商业意识。他发现自己以上条件都具备，另外，自己读的书比许多老板多得多。
10个月后的一天，吴长江的存折上有了1.5万元。他径直来到老板面前，告诉他自己要辞职办厂。
1994年，总资本10万元、股东6人的惠州明辉电器公司成立了，由吴长江全面负责。
公司的第一张订单让吴长江记忆犹新。一个香港客商要2万只变压器，要求两周内交货。熟悉这一行的都清楚，单是开一个模具就要1个月，但吴长江毫不犹豫地接了单。一周时间画图、开模，10多人连续干了几个通宵，最终交了订单。这笔生意赚了20多万元。这一年，6个股东每人分了3.8万元。
7年
销售额超过了8亿元
成为国内第一
3年后，吴长江完成了资本的原始积累，和高中两个同学凑了100万，创立雷士照明有限公司，吴长江出资45万，占股45%，同学合计占股55%，这也为日后兄弟内斗的炸药桶埋下了引线。
刚开始，“渠道、诚信、品牌”是“雷士”亟待攻克的三大难题。可吴长江首先解决的却是企业发展的战略目标。“先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行”——这是“雷士”创立之初谈及最多的16个字，也是“雷士”一贯的作法。
2000年，一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。是召回产品还是夹着皮包走人？在这生死攸关的时刻，吴长江选择了迄今为止最为重要的决策：召回全部问题产品。有职工提出把雷士商标抹去后再销售，被他断然否决。“雷士”以净损失200多万元的代价，创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，从而赢得了市场信誉。当年年底，“雷士”的销售额达到了7000万元。
销售额在不断地增长，吴长江又决定在行业内第一个推行专卖店模式。“雷士刚起步，产品连半壁墙壁都摆不满，开什么专卖店？”很多人不理解。但吴长江坚持了自己的想法。渠道爆发的能量是惊人的，2003年，3亿，2004年，6亿，企业开始爆炸式地增长。
到2005年，“雷士”销售额超过了8亿元，成为国内最大的灯具企业。
分红不均
兄弟内斗，被赶出局
从2002年开始，雷士照明已经进入高速发展，每年有几千万的利润，三个合伙人之间却开始产生了矛盾。分红的时候[创业网:
有时候吴长江也会觉得委屈，公司刚办的时候，他弟弟也在公司，弟弟跟股东闹矛盾，为了维持跟股东的关系，他让弟弟离开了公司，好几年弟弟都不跟自己说话。
一味地忍让，解决不了兄弟之间想嫌隙，该爆发的始终会爆发。2005年，因为公司继续壮大发展，还是扩大分红的问题，三个人闹掰了。另外两人行使投票，要吴长江拿8000万彻底退出“雷士”。
然而，就在吴长江签订协议退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，集体反水逼宫，赶走两位合伙人，迎立吴长江。
合伙人退出，要拿走1.6亿股权转让金，公司一时间很难凑齐，两位曾经的公司开业元勋把“雷士”告上法庭，要求冻结账目，彻底核查赔偿。一时间“雷士”资金链紧张，危在旦夕。
饮鸩止渴
拿钱救命
却引入豺狼
虽然从杜、胡手中拿回了雷士100%的股权，吴长江却如履薄冰。按照三方约定，吴向两位创始人首付1亿元，并要在2006年6月30日前付清另外6000万，否则对方将有权利拍卖雷士的品牌及公司资产。当年的义气和自负欠下的账，如今的对价变成了1.6亿元。这时，找钱成了吴长江头顶唯一的关键词。
于是，资金掮客们开始在吴长江生命中陆续登台。急于融资的吴长江求助过柳传志，甚至借过5分利的高利贷。彼时吴长江已在债台高筑中苦不堪言，而雷士历史上两位精明的投资人——赛富基金（当时名为软银赛富）的阎焱，亚盛投资公司总裁毛区健丽，就在此时携手登场了。
毛区健丽的一重身份是吴长江的财务顾问，阎焱与吴长江的合作意向即是由毛牵线，对于毛区健丽来说，若是联想成为战略投资者，千万元的财务顾问费用无从谈起。于是两方心照不宣的告诉尚在印度出差的吴长江，阎焱是他最靠谱的选择。
2006年，阎焱与吴长江商量融资价格，按照雷士2005年的5000余万的利润，开出了8.8倍市盈率、超4亿元的估值。一个月后，当阎焱把正式的协议摆在他面前时，吴长江却傻眼了。阎焱2200万美元的投资额，却要占雷士35.71%的股权。按照吴长江的计算，既然融资前公司估值超4亿元，那么2200万美元的投资占股不会超过30%。阎焱告诉吴长江，超4亿元的估值是按照post-money，即投资后估值计算的，这是国际惯例。
听完阎焱的解释，吴长江拍案而起：“按照这个强盗逻辑，如果你投资雷士4亿元，我的股权就为0了吗？”
但吴长江最终还是答应了，又是所谓的“义气”让他选择暂时咽下这口窝囊气：“西方契约，讲的是白纸黑字，中国契约，讲的是口头说了就算数，就是‘君子协定’。”
在随后组成的公司董事会中，阎焱控制三席，吴长江只控制两席，吴长江想做的事，只要阎焱不允，都无法继续。这让吴长江极为被动，只能屡次以个人名义实施自己的商业蓝图，这有几分类似他当年与杜、胡合作时在雷士外另立山头。
吴长江并不是没有反抗过，2008年，吴长江以“优化公司股权结构”为由引入高盛，高盛向雷士投入3655万美元，买进9.39%的股份。不愿稀释股权的阎焱果断跟进1000万美元投资，软银赛富总持股比例达到30.73%。手中无粮的吴长江却无力跟投，于是他的股份遭进一步摊薄，降到29.33%。阎焱自此坐镇雷士第一大股东。
吴长江搬起石头砸了自己的脚，心中又气又恨，坐稳了第一大股东的阎焱却不断拨弄吴长江敏感的神经，不时话里话外地“敲打”他，自己才是公司的大股东，雷士董事长、CEO的位置都是自己让吴长江坐稳的。
情势进一步恶化。2010年5月，雷士照明在香港上市，虽然高盛和赛富的股份均有稀释，但阎焱老大、吴长江次之的格局不变。
“你信佛，还说有上帝，太迷信了，你把他叫来，我看看。”王功权年过八十的老父亲用斥责口气质问。
面对这位曾经做过一校之长的老父亲，王功权并不想过多解释，但也不想就此妥协，他想了想说：
“您过去常说‘老天爷啊!’，那您把老天爷叫来，让我看看。”从那以后，王老先生再也没过问此事。
2005年，王功权皈依在藏传佛教的益西加木措门下。这位上世纪90年代中国地产界的大腕，在解释自己为什么会皈依佛门时，风清云淡地说，不过是为了求得内心的安宁。这个解释对于外界那些伸着脖子想要一探究竟的人来说，当然是不解渴的，不过倒是极大地嘲讽了一下人们的大惊小怪状。
放开在地产界的风起云涌过往，在投资界王功权已经成为一个品牌，这个品牌与“土鳖”、与中国连在一起，作为鼎晖创业投资基金的董事总经理，王功权希望自己这个“土鳖”式投资人能创造一批中国的“土鳖”式创业家，他先后投资了亚信、易趣、3721、金融街、框架传媒等，造就了一批青年亿万富翁。对于这一次人生转型，王功权自评“感觉自己犹如脱胎换骨一般”。
这个在创投两界都十分得意的人是如何一步步追寻自己内心的安宁的?当年
1995年9月13日，万通第4个生日，也是一年一度的“反省日”，万通成立之初建立的“乌托邦”式的组织结构是否延续，在这一天面临抉择。4年前，六个毫无商业经验的书生——冯仑、王功权、潘石屹、易小迪、王启富、刘军在海南聚义，创建万通。
在出现分歧前。“六兄弟”曾去拜访万科董事长王石。王石说：“虽然几位兄弟情深，但今后一定会面临利益冲突。”他们对王石的话有些恼火，认为低估了兄弟情义。但万通之后的发展很快证实了王石的智慧，在万通资产达到48亿元规模时，“只能共苦不能同甘”的局面出现了，他们迎来了组织进化途中的第一个岔路口：排座次，分金钱，论荣辱。
难道这一刻真的要来了，兄弟情义就这样要结束了吗?王功权无数次陷入这种文人式的痛苦中。矛盾中的王功权再次选择了妥协，1995年，王功权主动将总裁位置让给了潘石屹，自己出任美国万通董事长，远走美国学习考察。
这是一个完全不同的国家，与中国枭雄的野蛮创业环境相比，在新经济的背景下，美国开始了第二次世界大战后最快的持续增长势头，硅谷也正发生着日新月异的变化，大街小巷都在讨论一种新商业模式——风险投资模式。
尽管这种商业规则缺少人情味，但在国内争得面红耳赤的问题，在这里很简单的几条条款就界定得十分清楚，这使王功权兴奋不已，对于在人事平衡中挣扎许久的王功权来说，这几乎像是他溺水时抓住的稻草，他迅速决定投身于“只对事不对人”的风险投资行业。
“这种选择对于当时的我来说，或许是唯一一个可以使灵魂安宁下来的选择。”王功权说。但王功权没有想到，第二次无奈抉择即将来临。
王功权的第一笔风险投资是投给在纳斯达克上市的亚信。或许是他骨子里就有的这种投资人的天性，在与创业者田溯宁和丁建谈了三个小时后，王功权便决定投资25ZF美元给亚信，占8％的股份。毫无疑问，对此前毫无投资经历的王功权来说，这一定是一个冲动的决定。
投资亚信不久，万通董事会提出了质疑：万通每年的分红是多少?作为唯一的投资者，万通为什么不控股?既然亚信赚钱了，为什么还不退出?为了满足董事会的要求，王功权最后只好忍痛着手套现问题。8个月之后。亚信用50万美元回购了万通持有的8％股权。
这是“万通六君子”时期王功权解决问题的一贯做法——妥协。因为说服不了对方，王功权只好无奈妥协。当然后来的事实证明王功权的判断是对的，对于万通来说，这是一次失败的投资，因为仅两年后，亚信的价值由初始评估的27万美元攀升至9000万美元，如果不退出，万通投资权益已经接近600万美元。
渴求安宁的力量
但接下来的问题是，到底用什么方式做风投?是拿万通国际的钱投资，万通董事会把持决定权，还是成为专业的投资基金职业管理者，成为真正意义上的风险投资家，对错自己承担?王功权选择了后者。
1998年，王功权加入IDG VC后，与其他风险投资经验丰富的合伙人相比，王功权的优势是判断公司、项目、团队，而他的软肋则是“技术”。有些投资交易完成后，王功权还没明白企业的技术到底是什么。为了弥补不足，王功权的业余时间大部分是在网上度过的，他拼命读互联网、通讯、半导体等相关的文章，还积极与高科技企业家交往，想彻底改造自己。
这期间，他投资了3721，先后投了25万美元、400万美元。多年来，3721创始人周鸿祎一直奉王功权为老师，因为在3721最困难的时候，王功权雪中送炭。而王功权对周的评价则是：尽管创办的3721并不成功，他本人的是非也较多，但他绝对是一个精神追求异常强烈的人。在王功权看来，能成大事的人，身上往往有一个共同的特点，那就是精神追求非常强烈，克服困难的毅力比一般人强。
此后，王功权先后投资了易趣、金融街、框架传媒等，王功权的投资能力因此逐步获得了肯定。作为最早的从“土鳖”到投资的跨界者，王功权并没有摆脱他的文人式的烦恼。“IDG基金规模很小，合伙人多，舞台显得很拥挤。当时合伙人投资的项目大多是早期投资。金额少，数量多，牵扯利益分配不均的问题。与其日后尴尬退出，不如在一个很好的状态下，重新上路。”王功权说。2005年6月，王功权在加盟IDG六年之后悄然退出。
在选择究竟要往哪里去时，王功权的内心再次失去了他一直渴望的安宁。
正是这种渴望安宁的想法使他开始注意到在他身边出现的特别的人和力量。2004年，他第一次见到藏传佛教的益西加木措上师，对于那一刻，王功权这样形容：上师说话很有吸引力，很祥和，立刻使他有了一种拥有“信仰”的冲动。
皈依那天，王功权说：“长期以来，不管当多大官，赚多少钱。都
天不怕，地不怕，就怕流氓有文化
----解读雷士吴长江 （2010）
（罗春彦）
著名实战营销专家，专注LED\照明灯饰\软装佩饰\建材行业研究、培训和咨询，15年领军企业的实战经验；12年战略研究、营销实战专业背景；6 年LED\照明灯饰\软装佩饰\建材行业的培训与咨询经历。QQ邮箱：[email protected]
最近雷士关于吴长江的新闻引起了圈内外人士的关注，2010年我曾写了这篇文章，不能说我是先知，性格决定命运，这一天不是偶然，而是必然。
说实在的，刚做照明行业时，道听途说吴长江好赌滥赌、合伙分家的传闻，一直不喜欢他这个人。2005年，惠州照明协会成立时，听了他的演讲，觉得他是个有霸气、够兄弟的人。同在一个城市，同在一个行业，慢慢的，感觉到他的表面的江湖习气，骨子里却是有品味的学院味。
天不怕，地不怕，就怕流氓有文化。归纳出吴长江的成功模式：江湖+学院=成功 。他可能不是中国传统意义上修身齐家的好老板，但是确实一个敢于对赌且赌赢了这一局的老板。
总得来说，这人身上有两种并存的性格：赌性+仁义。他有冲动的一面，但不轻易发脾气，待人比较宽厚。
采访见闻：“事到万难需放胆”
1、采访前有高层找吴长江签字，翻到最后一页居然发现缺了签字的那页，高层让他随便找个地方签。吴长江抬头望了该人足有一分钟，放下了笔，但没有多说一句，也没有发脾气。不知道是因为我在，还是因为他待人比较宽厚。
2、吴的办公室墙上挂着一幅字“事到万难需放胆，境当逆处仍从容” ，这2005年股权风波爆发后朋友送的。另外一面墙上挂着一张沈阳名画家画的大公鸡。
3、办公桌上摆着深航送的寿山石、鲜花和飞机模型——吴长江本科学的是飞机制造。吴长江,分红不均
4、吴长江重视形象，穿着打扮讲究“低调的奢华”，采访时衣着：皮鞋是Herms;车是奥迪A8，就一辆，看来不喜欢玩车;手机是酷派，因为功能多;服装比较注重品牌，喜欢杰尼亚;喜欢收藏手表，手腕上带着一款暗金色的JL(积家)，市价六七十万，据说家中有十多块名表，最贵的一块百达翡丽，价值上百万。
5、雷士最早租的厂房很便宜，因为传说那里“风水不好”，但吴长江不信邪，成功了。 企业家八卦：赞助《孔子》就是因为喜欢
1、吴长江认为胡玫是中国最好的历史剧导演，但他承认雷士赞助电影《孔子》从商业层面来说不算很成功，但他认为值，因为他的本意是想推动中国的儒家文化。决定赞助《孔子》时，他没看过剧本，就是凭过去对胡玫的印象——《雍正王朝》、《汉武大帝》、《乔家大院》之类他都很喜欢看，特别是前两部，“我学到很多东西”。
2、吴长江兴趣爱好广泛，喜欢体育、画画、唱歌。在大学里是文工团的，学声乐，演出多次得奖，“二等奖比较多”，喜欢唱民歌，但最拿手的曲目是“我的中国心”。
3、敢赌，不服输，喜欢下围棋、象棋，象棋是用钱堆出来的。“我身边有朋友他们下象棋很好的，嫌我水平差不跟我下，不下我就跟他赌钱。他不愿意教我，差的太远，我就用钱。最初他让我车、马、炮，最后他让我一个车，最后车让不动，只能让马或者是炮，再后来他下不过我了，不跟我下了。不过他从我这赢了一两年的生活费，几十万、上百万全是我给他的。”
4、2006年至今，吴长江没下过一次厂。“原来还下过，现在没时间。2006年软银进来，2008年高盛进来，都签了对赌协议，国内很多企业都赌输了。我压力很大，但最终我赢了。”
5 现在最大的爱好是读书，唱歌、画画、打球、下棋都很少了，喜欢看历史、管理、哲学类书籍。
6、理想中的快乐生活场景是：跟着家人，还有自己很好的一帮朋友，在一个海边或者森林里休息。
7、最敬仰的企业家是柳传志和任正非，最看不起的企业家——(我知道，但还是保密吧)。
8、最大的优点是坦诚，最大的缺点是有时太感情用事，最怕孤独。
9、无党派人士，无宗教信仰，不信风水，从来没算过命，口头禅是“真的”。
10、百年后不想在世间留下什么痕迹。
雷士运营：情感高于利益
1、吴长江认为，“我觉得情感高于利益。”吴长江背后有三个关键词，分别是诚信、重感情(讲义气)、做事执着。
2、对股权风波，他的评价是“我很大程度上是牺牲个人得利益来平衡感情和友情的，但最后实在是没有办法。”据说最初吴长江占股45%，其他两人每人22.5%，每个月分红的时候他分得多，其他人拿得少，于是要求股权要一样，最后吴长江同意了。
3、股权风波是吴长江一生中最寒心的事情，风波的诱因是经营层在经销商政策上的分歧。吴长江寒心的原因是：“当时我说气话，说这样玩我真的不干了，我走人，结果他们就真的把钱准备好退给我打发我出门。这个公司是我一手打造的，我付了很多心血，我一个人在做事情，在为大家赚钱，我这么辛苦，他们最后还想把我赶走，你不觉得有点过分吗?”
4、这也是他一生中觉得最遗憾、最失败的事情。“钱让大家赚走了，生活也富裕了，但却失去了感情。我跟其它同学、朋友关系蛮好的，唯一就是这两个曾经的好朋友、中学同学、创业伙伴不来往了。”
5、对于政商关系，他认为企业家可以关心政治，但不要去参与政治。关心是关心国家的大事、政策和发展方向。
雷士照明一堂不得不学“资本”课
文/《专注与多元》一书作者：王遼東
据《中国证券时报网》2015年1月5日消息报道，雷士照明创始人吴长江因涉嫌挪用资金罪，于今天下午正式被广东省惠州市公安局移送至惠州市人民检察院提请批准逮捕。其实在早前2014年12月17日的《每日经济新闻》就报道了雷士创始人吴长江于2014年12月16日被广东惠州市警方刑事拘留消息，据消息报道采取刑事措施原因，吴长江涉嫌挪用资金罪或职务侵占罪，涉案金额超过1亿元。其实此案早在2014年10月22日惠州警方对吴长江涉嫌挪用资金进行侦查，只是一直没有采取强制措施。关于吴长江具体什么原因被刑事拘留？答案有待有关部门公布，但雷士照明给经营企业民营企业家们真正的上了一堂你不得不学的“资本”课，雷士照明“内斗事件”事件，还要从吴长江创业说起。
从吴长江、胡永宏、杜刚三人同为重庆人，并是高中同窗好友，其后三人分别考入西北工业大学、四川大学、华南理工大学。毕业之后，三人工作同样天南地北，吴长江被分配到陕西汉中航空公司，杜刚进行入国有企业惠州德赛电子，胡永宏则进入了成都彩虹电器集团。
1998年，吴长江、胡永宏、杜刚三位同窗好友三人创立了惠州雷士照明，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州正式创立雷士照明公司，其股权结构为吴长江占比45%的单一大股东，吴永宏主管市场营销，吴长江负责工厂管理，杜刚负责调配资金及政府等资源，三位同窗合力将企业迅速做大，第一年销售额即达300万元，此后每年以近100%的速度增长。雷士照明销售额从2002年超过1亿元，2003年超过3亿元，2004年超过5亿元，到2005年超过7亿。
“道合志不同”导致创始人分家
随着企业的做大，股东之间的分歧开始悄然产生。从2002年起，股东对于赚了钱怎么用，利益诉求也不一样，三个股东看法不一样，吴长江一直想把企业往大的做，赚了钱就要再投入，其他两位股东则希望赚了钱要分红。这态度上的差异，与他们的职业生涯有着密切的联系。吴长江自1992年离开国企业之后，就一直市场上“打拼”，养成了爱冒险、大手笔的职业习惯。而胡永宏、杜刚从大学毕业直到创立雷士照明之前，都一直在大型国企工作，因而形成了职业上谨慎保守的风格。随着股东之间矛盾逐渐升温，加上吴长江的强势，渐渐地双方都失去了耐性，三位股东的局势的恶化，但凡公司开会，股东一方提出看法，另一方就表示反对，此时的吴长江开始尝到两位股东联手牵制的滋味了，由于胡永宏与杜刚股权联合起来55%，吴长江45%小股东，董事会正式决定分红，但吴长江的股份较多，分的钱也多，其他两位股东心理进一步平平衡，要求分红也必须一对致。后来妥协的结果是，吴长江把自已的股份向其他两位股东分别转让5.83%，于是三人股份形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态，三位股东在企业的工资、分红也完全均等。
后因三人在渠道变革的导火索，吴长江计划从全国数百家经销商中，选出规模较大的数十家，并把他们整合成35个运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台，区域服务与管理工作，但吴长江的方案遭胡永宏及杜刚的反对，“他们认为这样做风险太大，担心成立运营中心，万一大经销商造反。而呈长江认为他们俩思想太狭隘了。”此后吴长江提出多次方案被否决，于是股东之间的分歧上升到了企业分家与否的层面。
2005年11月的一天，胡永宏与杜刚决定开董事会，刚从国外出差回来的吴长江被通知参加董事会，吴长江认为“我刚从国外回来不害倒时差”，一点也不体谅，心情也不好，加上本来一直意见不一样，于是三人情绪中“分家”矛盾爆发，由于谈不到一起，吴长江随口发了一句牢骚：“你们既然这样讲，你们觉得我不行，管得不好，那好，你们来我退出。”吴长江开出了退出企业的条件，企业作价2.4亿元，自已从企业拿走8000万元，作为交换，自己在企业拥有股权归其他两位股东所有。胡永宏、杜刚二人欣然同意，随即签署协议，
然而，3天之后发生戏剧性一幕，即从全国各地赶过来雷士经销商齐聚惠州雷士总部，强势介入雷士股东分家之事，经过五个多小时的协商，最终两百多名经销商举手表决，全票通过吴长江留下。面对此种局面，胡永宏、杜刚被迫接受8000万元离开企业。
盲目融资被宰“地板价”
新的问题出来的，雷士照明账上并没有足够支付股东款的现金。最终达成的折中方案，两位股东先各拿5000万元，乘余款项半年内付清。对于吴长江来说，剩下的一个问题就是“缺钱”找钱，这时一个叫毛区健丽的人出现了，先期通过第三方向雷士照明提供了2000万的借款，以帮助雷士进行资金周转。其实此时吴长江对毛区健丽大笔投笔也有所顾虑，早在此事之前，吴长江就找过联想投资，可是由于联想投资程序严格，钱的问题一直没有落地。接下来毛区健丽又找了三个投资人：“涌金系”掌门人魏东的妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍，他们三人合计出资400万美元（陈金霞180万、吴克忠120万、姜丽萍100万）三人资金以毛区健丽的名义投入雷士照明，之后再将雷士的股份转给这三个。 就在2006年6月27日，毛区健丽抢在联想做出投资意向之前，毛区健丽抢先入股急缺钱的雷士照明994万美元，对应雷士的市率估值只有4.7倍（依据雷士照明2005年净利润700万美元推算）通常企业第一轮融资，投资方给出的估值一般是8-10倍盈率，而吴长江只卖到了正常价格的一半左右。在入股交易达成后的第二天，2006年6月28日，毛区健丽随即把雷士10%的股份转手兑现给了出资400万美元的陈金霞、吴克忠、姜丽萍这三人。至此可以发现毛区健丽只投入了494万美元即获得雷士20%的股权。毛区健丽以超低市盈率入股雷士，就这样吴长江被狠狠“吃了一把”。
股权层层稀释，危险即将爆发
但更苦的还在后面，由于雷士资金缺口体育依然很大，随后毛区健丽又牵线介绍知名的风投“软银晒赛富”给吴长江。8月14日，软银赛富投入的2200万美元给雷士照明，占股权比例35.71%。市盈率估值约为8.8倍。相比原先的毛区健丽高了一些。随后吴长江为增强其制造节能灯的能力，以“现金+股票”的方式收购了世通投资有限公司（其旗下的三友、江山菲普斯及漳浦菲普斯专事节能灯灯管及相关产品的制造）其中现金部分须支付4900万美元。此时吴长江还是碰到的同一个问题那就是“还是缺钱”。不得不再次寻求私募融资，此时高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元，软银赛富出资1000万美元。
然而就是此次融资，吴长江的持股比例因稀释而失去了第一大股东地位，吴长江持股为34.4%；而软银赛富则因两次投资，持股比例超越吴长江达到36.05%，成为了第一大股东；高盛以11.02%的持股比例成为第三大股东。
此后雷士又“现金+换股”方式完成对世通的收购以后，吴长江的持股比例再度被稀释至29.33%，依然低于软银赛富30.73的持股比例。随后又2011后7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股（较当日收盘价溢价11.9%的价格，共同向施耐德转让2.88亿股票）施耐德耗资12.75亿港元，股份占9.22%，成为雷士第三大股东。
深陷“局中局”
按照香港上市规则，VC/PE投资人在企业上市后6个月即可自由套现，雷士在市后满6个月后，其股价一直在4港元以上的高位徘徊，如果软银赛富当时套现的话，可以获得超过10倍以上的回报。面对如此诱人的回报，软银赛富并没有套现。奇怪的是从2006年到2011年已经长达5年时间没有套现，按照一般VC基金6-10年的存续期规划，到期会将基金清盘结算并将收益分配给VC基金的出资人。
随后发生的一幕验证了“风投并不是天使，不小心就变成了魔鬼”。就在2012年5月25日，雷士创始人吴长江被毫无征兆地“因个人原因而辞去了雷士照明一切职务”，而接替他
出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。此时吴长江才领教了资本的可怕， 其实在施耐德入股不久后，吴长江就已经意识到他对企业控制权的危机感，只是没想到自已出局这么快，在2011年9月，施耐德中国区总裁朱海提名其下属李新宇出任雷士照明副总裁，分管商业照明及项目审批，这是雷士照明的核心业务部门。已有意识到施耐德最终的目的不仅仅是“投资”那么简单。 吴长江为防止可能失去控制权，将企业总部从广东惠州搬回老家重庆，以强化企业控制力，为夺回企业控制权积极在二级市场持续增持雷士股份，以图“王着归来”，之后通杠杆化增持，到2012年5月15日时，吴长江增持的股份提升了2个百分点，比例为19%，高于软银赛富的18.48%，重新夺回第一大股东位置。
然而，事情并非预料夺回了第一大股东，企业就是自已当家说了算了，此时风投已形成强大董事会阵容，他依然是弱势的第一大股东。如吴长江、穆宇（雷士照明副总裁）两位代表创业股东，软银赛富的阎焱、林和平在董事会也占据两席，高盛的许明茵占据一席，施耐德的朱海占据一席。软银赛富、高盛、施耐德他们都是抱团行动一致的人，其董事会力量是2：4比例，这意味着企业控制权依然控制在风险投资着手中。
随后雷士内斗越来越激励，从经销商鼎力支持吴长江回归雷士照明，到员工罢工、供应商停止供货等等，直到2012年8月29日，雷士照明在香港召开临时股东大会，占投票股东所有持股数95.84%均赞成罢免吴长江董事及董事会下属委员会的所有职务。这标志着吴长江在雷士照明彻底出局，这也是吴长江第三次从其所联合创立的雷士照明出局。再到前文的吴长江涉嫌挪用资金罪或职务侵占罪被警方刑拘。
给我们民营企业上了血泪的一堂课，“资本”告诉了我们几个道理，在谁的游戏规则里就是谁对，魔高一尽，道高一丈，比到最到看谁先“出规”。二是雷士照明案例告诉我们企业家们“不要轻易将主动权交给投资人”“企业不要在缺钱的时候去融资，一定要在不缺钱的时候去融资，否则一定会被宰”。三是要警惕股权的局中局，股权背后的秘密，在引入风投资金时，要考虑作好内部转让协议约定或投票权约定等法律文件手续，如啊里巴巴的马云就在雅虎入股啊里巴巴时通过交易合同的具体条款来强化自已对企业的控制权；雅虎持有啊里巴巴40%的股权，但只有拥有35的投票权，多余部分投票权归马云团队所有。四是民营企业家引入资本要从企业发展的战略大视域去考虑。五是要有法务思维，要敬畏游戏规则，更要敬畏法律，要有专业的法律人士保驾护航。但从雷士照明纷争案中，可以看出吴长江根本不懂“玩法”，最后只会把自已“玩进去了”四是也告诉我们中国的企业家要改变企业一定要成为世界五百强的病态心理，就是这种心态驱使每一个企业家都想通过外面的资金做大做强，吴长江也是其中案例教训之一，雷士照明给我们中国企业们上了一堂不得不学的“资本”课。
雷士照明控制权之争
雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资27.5万，共100万元注册资金。在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股33.3%。但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了1.6亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。赛富出资2200万美元取得雷士35.71%的股份。同时经过一些其他
的股权调整，吴长江股权最终占比41.79%。
2008年8月，雷士为了增强其节能灯的制造能力，用现金加股票的方式收购了世通投资有限公司。但由于收购现金巨大，雷士不得不进行了第三次融资。这一次，雷士引入了高盛，让其占股11.2%，同时软银赛富进行跟股，出资1000万，最终取得了36.5%的股权，成为雷士第一大股东。而此时吴长江仅剩34.4%股权。
随后雷士又进行了第四次定向增发融资，以及2010年5月30日上市后的第五次融资（IPO），吴长江股份已经跌至22.33%，早已失去了雷士的控制权。
2011年7月21日，雷士又引入施耐德作为策略性股东，并且软银赛富、高盛以及吴长江均向施耐德进行股权转让，让其占股9.13%，成为第三大股东。此时吴长江仅剩下19.32%的股份，董事会席位也只剩下两席，明显处于劣势。
在施耐德对吴长江进行进攻想要吞掉雷士时，吴长江意识到在现行法律框架下他已经失去了雷士的控制权，便采取了非常规手段。他抓住经销商与供应商对施耐德新政策的不满，与其经销商联合夺回了控制权，并且提出了5点要求。最终在德豪润达的帮助下，软银赛富、施耐德、吴长江已达成妥协，阎焱不做董事长，施耐德撤回，吴长江也重新负责运营。 然而没过多久，吴长江又与新的投资人发生矛盾，最终遭到董事会的罢免，由德豪润达的董事长王冬雷出任雷士董事长一职，但斗争还在继续，也就是视频中向我们所展现的。
我认为我会支持王冬雷，原因有以下几点：
1、从法律上来讲，吴长江作为CEO是由董事会任免，他所做的必须对股东负责。当他的管理不能够满足股东们的利益时，董事会有权罢免他，这是合法的。但是他拒绝交出公司公章，并且发生打斗事件，这都是违法行为，必不能被法律所允许。也许他觉得自己是雷士的创始人，理应获得公司的控制权，带领雷士进行更好地发展。但是作为上市公司并且已经公开进行募股，就必须遵守上市规则，服从股东们的利益，即使股东们决议要将累是卖掉。他曾经也是公司的大股东，但是在一次又一次的融资过程中股权被稀释，在现有的法律框架下，他的控制权必然要被削弱。不管他认为这是否符合他所认为的契约精神，都无法改变现有的市
场法律法规。如果每个上市公司CEO都像他一样罔顾董事会决议，那么未来公司治理必将乱套。治理公司需要的不仅仅是草莽精神，更需要的是规范的契约精神。
2、从他管理雷士的行为来看，我也不能接受他继续任职。在事件发生之后，他的在消失几天后再次公开发表言论为自己开脱，但是所说的话前后矛盾，可见其并没有说出真话，意图混淆视听。他一直强调雷士是他一手创办像他的孩子一样，然而近些年他不断地转移资产，窃取上市公司利益，想要掏空雷士。并且其违背公司章程制度及上市公司经营管理条例，导致的内部混乱，造成雷士照明旗下万州工厂停产，使得公司内部乌烟瘴气，陷入经营危机。同时背着董事会私下签订协议，进行关联交易，为自己谋取私利。尽管他一直否认进行关联交易，但是视频中他又承认他一些亲戚的公司实际上也是他的，而这些公司的交易都与雷士有着密切的关系。
3、这次斗争产生的原因表面看起来是公司控制权之争，实际上是利益之争，因为谁夺得了雷士的控制权，谁就能从中获得最大利益。不论是像吴长江所说的，王冬雷希望通过获得控制权得到溢价，然后将公司转让出去；还是王冬雷所说的，吴长江为了控制雷士进行违法的交易获得利益。在利益争夺面前没有谁应该获得或者谁不应获得，有的只是在现有的规则下进行正当竞争。我只是理性的分析他们在争夺过程中的行为，判断谁可能在这场争斗中获胜而进行选择。吴长江不遵守现代的契约精神，而坚持他所认定的草莽气息的契约论定，最终必然被人抓住把柄而被迫下台。从后续事件结果也可以看出，最终是王冬雷掌控了雷士，而吴长江失败。
关于视频中几个讨论点，我有以下的看法：
1、吴长江认为他只执行董事会正确的决议，我觉得这是不对并且难以实现的。首先法律上就已经规定董事会以及总经理的权利和义务，不管如何，CEO必须得服从股东的决议，否则必然会被罢免。其次，对于什么叫做董事会的正确决议，这是一个难以量化的标准，实际上就是吴长江为他
的行为进行开脱。虽然他说他认为的正确决议是维护所有股东的利益，但是董事会也是股东，他们就是股东利益的代表，真的满足所有股东的利益是基本不可能存在的，他谴责王冬雷所代表的大股东损害小股东的利益，但这在法律上也难以完全解决，并且也是小股东们自己的事情，不应当被他拿来当做借口。
2、吴长江认为资方只可以起一个监督的作用，或者提建议的作用，而不是直接插手经营管理的作用，并且在融资之前便由创始人来确定游戏规则。并且他的原话如下：“我现在跟很多创业者讲，你有多少能力做多大事。你整合资本，你整合不了你就做小一点，你整合得了，我就这样讲了，在来之前就把游戏规则说清楚。你像比如说PE跟我们定的什么优先权，哪一条法律规定优先权是大家的？为什么不优先权是我们呢？不给我们创始人呢？我为什么不可以设计成我就是1：10的投票，你干就不干，不干就拉倒，你只能在这个享受分红的权利，你不可以参与经营。”我觉得他这段话在表达上便已经带有他草莽的气息和幼稚的一面。的确，法律上规定了董事会和总经理是所有权和管理权分开，董事会是应该放手让经理人进行更好的管理。如果董事会没有足够的权利但是如果按照他说的完全由创始人来决定游戏规则是不可能实现的，既然已经想到要融资，那么必然是双方进行博弈。而目前市场上明显是资方占优势，因此创始人完全主导是不可能实现的，除非现实状况改变。
对于这场争斗如何解决，我想那只能是互相谈判了，这样才能够对雷士造成最小的损失。而谈判过程的结果就要看互相所代表的利益如何妥协退让，以及哪一方已经掌握足够多的权柄将对方扳倒了。对于像其他的解决方式，譬如“大武行”事件或是起诉事件，对双方来说必然都要产生巨大的消耗，和平解决能使双方损失降到最小。
雷士照明：资本猎手之间的博弈
2010年12月15日11:35经理人[微博]苏龙飞我要评论(73) 字号：T|T [导读]隐藏幕后的“资本猎手”毛区健丽，在雷士募资一役中展现了惊人财技
雷士照明的三位创始人股东—吴长江、杜刚、胡永宏—曾经被称之为“雷士三剑客”，后来三人因不可调和的矛盾导致雷士分家：杜刚和胡永宏各拿8000万离开雷士，吴长江独守企业。这已是人所共知的往事了。
而当时，雷士账面上也不过略多于一个亿的现金，连支付股东退出的补偿都不够，更不要说维持企业的经营了。股东撤资之后，吴长江形容当时的状况是“度日如年”、“如坐针毡”。
如今，大家只知道吴长江已经跨过了这个危机，但是对于这段往事的诸多细节，并不太了解。比如：企业的资金因股东退出而被“抽干”之后，吴长江面临的是怎样的窘境？他引进资本为企业“补血”时，经历了怎样的与资本的博弈？资本又是怎样利用雷士的窘境而压低入股价码的？
随着雷士的上市，更多信息公开，我们得以追溯吴长江那段时间和资本方的博弈细节。
三位原始股东起纠纷 股份变1.6亿元债务吴长江,分红不均
1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本创立了雷士。从股权结构看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股，他又是小股东。 正是在这种“有控制权、但又被制约”的结构中，三位同窗合力将企业迅速做大，第一年销售额即达3000万元，此后每年以近100%的速度增长。
随着企业的做大，自2002年起“事情正在起变化”，股东之间的心态开始悄然转变，裂痕随即产生。由于吴长江是总经理，全面负责企业运营，因而对外总是由吴长江代表企业，外界提及雷士，言必及吴长江，其他两位股东觉得自己身份被贬低了。在这种失衡的心态下，分管销售的胡永宏开始越位干涉企业经营，原本只须向总经理汇报的事情，胡永宏也以股东身份要求职业经理人向其汇报，并且单方面下达他的指示。这就造成股东意见不一致时，下属无所适从。
随着局势的恶化，但凡公司开会，股东一方提出看法另一方就表示反对，致使会议无法进行下去。不仅如此，胡与杜觉得这种情况持续下去公司无法持久经营，于是提出只要公司有收入就马上分红。吴长江说，那时几乎每个月股东都要分红。而分红之时，由于吴长江的股份较多，因而所分得现金也较其他两位股东多。其他两位股东心理进一步不平衡，要求分红也必须一致。
后来妥协的结果是，吴长江把自己的股份向其他两位股东分别转让5.83%，而代价几乎是无偿的。于是三人的股份形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态，三位股东在企业的工资、分红也完全均等。
然而，股份是均等了，三位股东的关系却并未因此而改善。2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面爆发，其他两位股东激烈反对吴长江的改革方案。
时任摩根士丹利董事总经理的刘海峰曾经和吴长江有过深度接触，并有意投资，后来在尽职调查时发现股东问题是潜在的“地雷”。虽然刘海峰最终未投资雷士，但是给了吴长江一个忠告：要想获得私募融资，前提是必须解决好股东纠纷问题。
听了刘海峰的忠告，吴长江最终决定彻底解决股东纠纷的问题。吴长江曾公开表示：“客观讲，雷士分家这个导火索是我点燃的。因为这个事情迟早要解决，早解决要比晚解决好。”
他当时采取了一个“以退为进”的策略，吴长江自信离开了他，另外两个股东是“玩不转”这家企业的。他向胡、杜两位股东提出，他出让自己所有的股份给胡、杜，分走8000万现金并彻底离开企业。胡、杜欣然同意，随即签署协议。
然而，吴长江离开不到一周，即遭遇雷士全体经销商的“倒戈”，要求吴长江重掌企业，其余两股东被迫各拿8000万元彻底离开企业。
这一“赌局”吴长江最终赢了，而且代价低于预期，如果不是吴长江“以退为进”的策略，要想两股东顺利离开，只怕付出的代价远不止1.6亿元。
股东问题是妥善解决了，但是雷士账上并没有足够支付股东款的现金。最终达成的折中方案是，两位股东先各
拿5000万，剩余款项半年内付清。
吴长江千里求助“企业教父”柳传志
在兑现了一个亿的股东款之后，雷士账上几乎变成“空壳”，接下来的资金问题才是吴长江真正的挑战。据他自己说，从2005年底到2006年的下半年，他唯一做的事情就是“找钱”，其他的一概不管。
面对空空如也的公司账户他心里发虚，但在员工面前还是不得不故作镇定。
2006年3月，吴长江飞到了联想集团的总部。他把情况向柳传志和盘托出，希望这位“企业教父”级的人物能帮他渡过难关。柳传志甚为欣赏这位后辈企业家的理念与魄力，他打算通过旗下的“联想投资”向雷士入股，但是考虑到联想投资的项目决策程序较长，远水救不了近火。“最后他向朋友借了200万美元给我用，我很感谢柳传志”，吴长江表示。
经柳传志介绍，一位与联想控股有合作的低调广东女富豪叶志如，通过其私人拥有的BVI（维京群岛）离岸公司“正日”，借了200万美元给雷士，借款期限为半年。
与此同时，吴长江也在等待联想投资的决策程序，他期待着联想能给他进行更大额的股权投资。
融资中介毛区健丽低市盈率入股 “趁人之危”？
除了向柳传志求救，吴长江还几乎尝试了所有可能的找钱办法。也正是在那段时间里，一位叫“毛区健丽”的资本达人出现了，她是亚盛投资的总裁，专门从事融资顾问服务。据吴长江介绍，毛区健丽自2005年底就开始与他接触。她了解雷士股东纠纷的整个背景，也知道吴长江极度缺钱的状况。
此时，毛区健丽揽起了协助吴长江融资的活，她带着自己的团队开始对雷士提供全方位的金融服务，包括帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭建离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等，外界戏称为雷士的“金融保姆”。而且，毛区健丽为了显示诚意，先期向雷士提供了2000万元的借款，以帮助雷士资金周转。
毛区健丽对于雷士融资的细节，总是三缄其口，仅仅表示“只是传递信息”。而其实，她和吴长江之间至少经历了一段时间的心理战。在毛区健丽知悉吴长江去见过柳传志之后，她向吴长江承诺能在3个月内让风投的钱到账。
接下来数个月时间内，毛区健丽找到了三个愿意出资的投资人：“涌金系”掌门人魏东的妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍，他们三人合计出资400万美元（陈180万、吴120万、姜100万）。毛区健丽向出资人承诺，投入这400万美元可以获得雷士10%股份，但是有一个条件，他们三人的资金必须先以她的名义投入雷士，之后再将雷士的股份转给这三人。三人最终允诺。
在3个月之后的2006年6月27日，毛区健丽抢在联想做出投资意向之前，以从吴克忠等人处募集的400万美元，加上自有资金494万美元，再加上应收取的融资顾问费折算成100万美元，合计994万美元，购买了雷士30万股股份，占比30%。
令人惊异的是，毛区健丽所入股的994万美元，对应雷士的市盈率估值只有4.7倍（依据雷士2005年净利润700万美元推算）。通常而言，企业的第一轮融资，投资方给出的估值一般是8?10倍市盈率，吴长江只卖到了正常价格的一半左右。无疑，吴长江把企业的股份卖了个“地板价”。吴长江,分红不均
为什么吴长江会接受如此低的估值？其实，双方有个心理博弈的过程，吴长江当时迟迟未能等到联想是否投资的确切信息，而另一方面，他的企业缺钱已经火烧眉毛了，没有大资金进来企业必定资金链断裂，毛区健丽一定程度上是认定了吴长江不得不接受这样的估值。毛区健丽以这种方式“杀价入股”，难免给人以“趁人之危”的嫌疑。
吴长江后来表示：“这里面客观讲有一点误导，我当时也不懂这些，急着要钱。他们是专门运作这些的，说三个月这钱就到，而联想有一个程序，相对慢了一点点，结果我当时就相信?了。”
入股交易达成后的第二天，2006年6月28日，毛区健丽随即把雷士10%的股份（10万股）转手兑现给了出资400万美元的陈金霞等三人。因而，实际上陈金霞等人是以5.7倍市盈率入股雷士的。
至此，我们可以发现，毛区健丽实际只投入了494万美元真金白银，即获得了雷士20%的股权。相较于陈金霞
等三人投入400万美元只占有10%股份，毛区健丽是不是格外划算呢？这背后又意味着什么呢？相当于毛区健丽本人现金出资部分，实际是以3.5倍的超低市盈率入股雷士的。
这就是吴长江后来隐晦表达被毛区健丽“误导”的原因了。
软银赛富“出价公道” 雷士走上稳健扩张道路
当然，毛区健丽虽然趁机“吃”了一把吴长江，但是她并没有“得了好处甩腿就走”，而是继续在协助吴长江物色更大的资金进来。虽然毛区健丽东拼西凑加上自己的资金，替吴长江找到了近900万美元的现金，但是雷士的资金缺口依然很大。
一个多月之后的2006年8月，在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士。8月14日，软银赛富投入的2200万美元到账，购买了雷士约55.5万股股票，占雷士股权比例35.71%。
据此可以推算，软银赛富入股雷士的市盈率估值约为8.8倍。这个价格是毛区健丽先前入股估价的近2倍，客观地说，软银赛富入股的价格还是较为公道的。虽然当时吴长江依然饱受资金不足的煎熬，但是软银赛富并没有把吴长江的窘境当作筹码而横心杀价。
就在软银赛富入股雷士的同时，先前经柳传志介绍，叶志如对雷士的200万美元借款，也在到期前进行了“债转股”。叶志如对雷士的200万美元债权，转变成持有雷士5万股股票，股份占比3.21%。叶志如的债转股市盈率，与软银赛富入股的市盈率大体相当，约为8.9倍。
无论是较毛区健丽先注入的叶志如的200万美元资金，还是较毛区健丽后注入的软银赛富的2200万美元资金，入股市盈率皆高于毛区健丽的入股市盈率，由此更加凸显出毛区健丽投资雷士“买到了地板价”。
这半年下来，随着三笔资金的先后进入，雷士总共募得资金折合人民币约2.6亿元，除去支付股东杜刚、胡永宏的1.6亿元，还有余款补充运营资金。解决了股东问题以及资金问题之后，雷士从此走上了稳健的扩张道路。 融资中介获近20倍回报 是否是“无本生意”？
毛区健丽虽然曾是雷士的融资顾问，也入股了雷士，但是她总是刻意将自己隐藏起来。在雷士的招股说明书中，找不到作为股东之一的毛区健丽的名字，而是由一个名为“邓惠芳”的女性出面替她持股。媒体一问及雷士私募融资交易的细节，她要么语焉不详，要么一语带过，似乎刻意隐瞒什么。
那么，毛区健丽在雷士一役中究竟“斩获”了多少呢？
如前文所述，毛区健丽个人实际只掏了494万美元现金，购得雷士20万股股票（占当时20%股权）。之后的数年时间里，她向其他一些机构投资者及个人投资者，分批出售了部分雷士股票，并从中赚得利润。
图六所示是毛区健丽历次出让雷士股票及收益情况，由图可知，截至雷士上市之时，毛区健丽共计套现四次，合计套现近1200万美元。仅此套现金额，已经远高于她当初的投入数额，况且她手头依然还剩有近70%比例的雷士股票。这部分股票按照雷士当前的股价计算，其市值大约8000万美元。毛区健丽以494万美元的投入，至今获得了9200万美元的收益，这是令人垂涎的近20倍回报。
毛区健丽作为财务顾问，在雷士融资过程中，无疑表现出了高超的财技：一方面设法阻止吴长江获得联想的投资，另一方面又趁着吴长江“火烧眉毛”，有计谋性地让吴接受她的“地板价入股”；入股过程当中又将“顾问费”折算进去，可谓无本生意；之后再将手头股票“转卖套现、收回本钱”，上市之后手头剩余的股票，便是巨额的“纯利润”。
这或许就是为什么吴长江会隐晦表达对该融资顾问的些许抱怨了。毕竟，在真刀真枪的资本市场，企业家的任何破绽，甚至心理破绽，都可能成为对方的筹码。
吴长江
雷士董事长兼CEO
1965年生于重庆某村
毕业于西北工业大学
生平简述：成绩好，优秀学生干部，上了好大学，毕业后有好的安排，欲当主不甘于分配且将升之公职。遂东至粤，曾为保安后转他厂为工，入照明业，喜，拒高薪自办厂。与友共六 人谋10万建之。次年盈，后办更大之厂，自付45万胡杜姓友人各27.5万共出百万再次扩大规模。七年后，此二人各分8000万离之。
吴以为，为大商贾者，必三：好苦、胆大、有商业头脑。且吴更有高学历，自视更可胜之。 05年，原胡杜二人以不合谋为由欲驱吴，吴得8千万，离，突被请回。各经销商联合请其归，以民众选举，吴全票过，遂胡杜二人得钱离之。
尔后，雷士觅得可观钱财且将雷士发展更旺，此举引得不少国际投资巨头入资。
2012年5月因与投资方不合（火头为吴未开会便分红于众经理及经销商惹阎焱不满，矛盾激发），两个半月后经过员工罢工、媒体互掐、神秘人调解等手段合平度过。 2011年11月11日第一财经波士堂节目播出相关访谈节目，吴出席。
吴长江这个人
性格强势、为人仗义（至少表面上是这样） 目标性很强，例如下海创业，他说过自己就是来创业当老板的，不成功不回头
有远识，例如雷士还在初创期时便明确对管理层说必须先规划好再行动，原话为：“先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行” 将人看得很透，在节目中他说过企业有四种动物：虎、狼、鹰、狗，吴为虎 善于反省，节目中他回顾今年的雷士风波时说其时当时是自己不够理性
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