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关键词：IT抵制行为 原因剖析 管理对策六分图
MIS中的人-机交互（HCI：Human-Computer Interaction）研究，关注的是企业、管理、组织和文化情境下人与信息、技术和任务的交互方式。 自从MIS作为一门学科产生以来，MIS导向的HCI问题就引起了学者的研究兴趣。其中，关于“IT（Information Technology，信息技术的简称，下同）接受行为”的研究较为成熟，而对于“IT抵制行为”的研究所占比例较小。对于“IT抵制行为”的理解，曾有这样的误区：将抵制看作接受的另一面，即抵制和接受是一个硬币的两面，研究了接受便同时了解了抵制。但是，信息系统应用的失败事实说明，这种解释是不充分的。例如，Marakas & Hornik提出“明显的接受行为是消极抵制行为的掩饰”，由此看出促进用户接受的对策并不能完全解决用户抵制的问题 。因此，系统地研究用户的IT抵制行为及其产生原因，进而提出有效的管理对策，对实现管理增效具有现实指导意义。
本文在依据已有文献对IT抵制行为的涵义、分类做了简要分析之后，对IT抵制行为原因进行深入剖析，并在前人研究基础上提出基于原因和时间分析的“IT抵制行为管理对策六分图”模型。值得注意的是，目前关于IT抵制行为的研究主要集中于国外，国内严重缺乏独立的研究文献。本文希望对企业管理者在管理IT抵制行为方面能够提供一些理论依据和行为指导，同时也为国内IT用户行为研究领域的学者了解并继续深入研究此问题提供一些参考。
IT抵制行为的内涵分析
关于IT抵制行为的涵义，一些学者给出了不同的阐述。对IT抵制行为涵义的解释主要从两个角度展开：从行为表现形式角度看，用户阻止IT项目实施或拒绝使用系统的显性或隐性的行为称为IT抵制行为；从行为成因角度看，IT抵制行为是指用户面对新系统应用带来的改变（如工作内容、权力、决策方式、收益等的改变）时，产生怀疑、害怕等心理反应，进而采取的消极行为。
IT抵制行为原因剖析
在IT抵制行为原因研究领域，普遍接受的观点是Markus提出的抵制三因素理论，即用户决定（People Determined ）论，系统决定（System Determined）论，交互作用论（Interaction Theory）。对系统决定论方向的研究，属于“IT开发”研究者们关注的问题。IT抵制行为研究关注的是如何从行为、认知等方面解释IT抵制行为的成因，因此用户决定论和交互作用论成为其研究的出发点。本节将分别从用户决定论角度和交互作用论角度，对IT抵制行为产生的原因进行深入剖析。
（一）用户决定论
对用户自身因素的研究是IT抵制行为研究的起点，研究者多以IT应用失败案例为研究对象，从中总结抵制行为产生的原因。本节对相关文献中关于导致IT抵制行为的用户自身因素进行归类，得出个人基本特征、认知风格、情感以及动机这4类用户因素。我们将这4类因素作为用户决定论研究的4个视角，分别展开述评。
1.个人基本特征视角。对于IT使用经验与用户抵制行为的关系上，研究者一致认为丰富的IT使用经验会产生积极的使用态度和较高的使用信心，缺少IT使用经验则导致更高的焦虑感。但是，在性别、年龄、人格类型以及职业类型等个人基本特征与IT抵制行为关系的研究方面，尚未得出统一的结论。这与各研究所选择样本的行业局限性有很大关联，如Alnuaimi等（2011）的研究局限于医疗行业，Davis & Songer（2009）的研究局限于工程建筑行业。然而这并不意味着对此类问题的研究没有意义，相反，这正体现了IS研究领域出现的新的研究趋势，即关注某些特定行业中IS的研究。不同行业中的用户有着其职业所赋予的不同认知方式和行为方式，有针对性地研究特定行业中的IT抵制行为，其理论成果在实践中有很强的应用性。
2.认知风格视角。认知风格是个体在长期的认知活动中形成的稳定的心理倾向，表现为对一定的信息加工方式的偏爱。Markus提出用户主观上抵制所有改变是产生IT抵制行为的原因，Hirschheim & Newman（1988）提出天生保守主义是导致抵制的原因之一。Mullany（2001）提出用户和分析员在认知风格上的差异与用户抵制行为显著正相关。在认知风格与IT抵制行为的相关性上，研究者都得出了肯定的结论。
3.情绪视角。情绪与抵制行为关系的研究中，Marakas & Hornik（1996）认为个体对于IT实施的抵制源于其非理性的心理因素。他们提出“消极抵制滥用（PRM： Passive Resistance Misuse）”行为的研究框架，用户在对IT应用的抵制或者破坏中感到喜悦，而这使用户感到了自己的力量，从而降低了威胁感、压力感。用户采用这种看似对自己没有任何益处的行为来发泄因新系统实施而产生的内心挫败感和害怕情绪。Marakas & Hornik将心理学与行动学的理论结合，应用到IT抵制行为的情绪因素的解释上，以独特的视角看待用户的抵制行为，即有时用户抵制是“情不自禁”而非“损人利己”。
4.动机视角。在动机与IT抵制行为之间关系的研究上，一些研究者认为缺少改革参与性和对IT实施缺少需要感和期待等内在动机导致用户对IT抵制；另外，缺乏外在动机，如缺乏有效组织、缺乏管理支持等也是导致IT抵制行为的原因之一。
在个人决定论方向下，个人基本特征是热点议题，而对于认知风格、情绪、动机的相关研究相对较少。究其原因，有两点：一方面，相对于个人基本特征而言，认知风格、情绪、动机等在识别上有更大的难度，因此研究数据或研究案例不易收集；另一方面，关于认知风格、情绪、动机等的研究需要大量借鉴行为学、心理学、社会学等学科的相关理论，需要研究者具备扎实的理论基础，这也在一定程度上限制了一些IS领域的研究者。期待行为学、心理学、社会学等学科的研究者和IS领域的研究者合作，能对用户的IT抵制行为问题给予更多的关注，得到更全面、更细致的研究结论。（二）交互作用论
1954年，Lawrence在哈佛商业评论中提出“人们抵制的不是技术变化，而是伴随技术变化而产生的人与人之间关系的变化——社会变化”。他认为同时考虑技术和社会两方面因素是有效的面对组织变革的方法，高层管理者应将注意力从技术细节、任务分配等方面转向导致抵制行为的原因上。Markus在交互作用论中用政治变量和社会技术变量解释了Lawrence所提及的“社会变化”，其中，政治变量将IT抵制行为解释为：系统设计特征与组织内权力分配相互作用的产物；而社会技术变量则认为：新系统会改变现有系统所定义的角色和责任，新系统是创造组织变化的工具，其带来的变化越多，遭到抵制的可能性就越大。
基于交互作用论，现有研究主要讨论了系统实施导致的3种变化，分别是权力变化、成本-收益变化和组织文化变化。其中，权力变化等同于政治变化，成本-收益变化、组织文化变化可共同归为社会技术变化，所以，本节将从交互作用论角度，分别就权力变化视角和社会技术变化视角，对IT抵制行为的原因展开剖析。
权力变化视角。Markus认为组织中的权力和政治在系统实施后的变化是导致用户抵制的最重要的原因。Markus将拥有和控制组织中的信息定义为权力，通过IS生命周期中用户权力和政治的变化来揭示抵制形成的原因和过程。在IS实施初期，用户形成了获取权力的意图和动力；在IS实施过程中，用户设法使用政治手段获取权力；在IS投入应用后，权力增加的用户接受系统，而失去权力的用户则抵制系统。Jiang等研究发现决策制定方式的改变是用户抵制决策支持系统（DSS）的主要原因，而待遇降低、工作不安全感和失去权力是用户抵制事务处理系统（TPS）的主要原因。这一研究通过实证的方式验证了Markus、Hirschheim & Newman的研究结论。研究者们通过案例研究和实证研究都证明了权力因素是IT抵制行为的重要诱因。
社会技术变化视角：
第一，成本-收益变化。Joshi使用社会科学中广泛应用的公平理论提出了公平应用模型EIM（ Equity-Implementation Model）。公平理论认为任何一个交换关系中，个体常常关注自身的投入、收益以及交易的公平性，同时也常常与群体中的其他人比较相对收益是否相同。如果用户通过对比，产生了不公平的心理，就会对IT实施带来的变化感到不满，进而表现出抵制行为。在EIM中，假设人的行为是理性的，能准确做出是否公平的判断。然而人是有限理性的，所以往往缺乏对于投入和收益的完整感知。另外，用户的投入和收益的衡量也缺乏明确的标准，有待于后续研究通过建立数理模型将衡量标准量化。
Kim & Kankanhalli（2009）应用EIM模型，并通过实证支持了Joshi的观点。但其打破理性人假设，根据经济学中的现状偏好理论，提出了用户抵制行为的一个决定因素—转换成本。他认为转换成本与用户抵制正相关，预期收益和组织对变化的支持与用户抵制负相关。该研究继承了EIM，扩展了现状偏好理论的应用范围，但由于现状偏好理论解释的是用户因偏爱维持现状而不愿改变现状或接受新事物，因此Kim & Kankanhalli的研究结论仅适用于系统实施前的抵制行为，不能用于解释系统应用过程中的抵制行为。
第二，组织文化变化。Gobbin通过实验，对比具有不同文化特征的组织对同一IT工具的使用程度。研究发现，支持传统的面对面交流方式的组织最终放弃了IT协同工具的使用。所以IT与组织文化是否匹配，在用户对IT工具的抵制上起了决定性的作用。Vann认为公共机构的大型IT项目中使用的语法与用户在以往工作中使用的不一致，会造成用户在表达上的混乱无序，最终形成用户群体基于语言的抵制。IT项目与组织文化的不匹配，也是促使抵制行为产生的原因之一。
交互作用论角度的相关研究考虑的是IT实施的组织意义和社会意义，所以个人、群体、组织、信息技术的相互影响成为IT抵制行为的直接诱因。这些研究成果能够有效指导企业如何改进管理以促进IT项目的成功应用。因此，这一方向的研究对于IT项目中的用户方—企业来说更具指导意义。
IT抵制行为管理对策
从管理学角度来看，解释行为与机理不是最终目的，而是为了更好地管理行为。本节总结已有文献中对IT抵制行为的管理对策，结合相关理论提出IT抵制行为管理对策模型，并面向企业管理者给出该模型的具体应用指导。
（一）IT抵制行为管理模型—IT抵制行为管理对策六分图
IT战略是在信息技术急速发展和社会竞争日趋激烈的环境下，企业增强竞争实力、获取竞争优势的重要战略之一，而信息系统的成功应用是IT战略成功实施的基本前提。因此对IT抵制行为的管理不仅仅是系统实施方需要考虑的问题，也应是企业管理者必须重视且慎重解决的问题，IT抵制行为对策研究对系统实施方和企业管理者都具有重要的现实意义。
目前的相关研究主要存在以下两方面的不足：一方面，研究者多是从一个维度出发提出管理对策，如：Martinko et.al以及Aladwan从时间维度提出针对IT实施不同阶段的IT抵制行为管理的方法，Markus从原因类型角度提出IT抵制行为的对策，Shang & Su以及闵庆飞等从对策类型角度划分出多种应对对策；另一方面，相关研究多是针对系统实施方提出IT抵制行为管理对策，缺乏针对企业管理者的具体指导。
由于系统应用的时间段和原因不同，IT抵制行为有不同的表现形式，应采取相应的抵制行为管理对策。因此，应基于时间和原因两个维度，提出IT抵制行为的管理对策。笔者依据抵制三因素理论、归因理论和激励理论，结合已有文献提出的多种具体对策，将IT抵制行为管理对策划分出六种：激发式、报偿式、调整式、指令式、达标式和维护式，依据每种对策对应的抵制原因和时间段，绘制出IT抵制行为管理对策六分图（见图1）。（二）IT抵制行为管理对策六分图的应用
在IT应用中，企业管理者往往只将自己定位于用户身份，而忽视了其对IT项目的管理职责，未能主动处理或积极配合系统实施方共同处理IT抵制行为，给IT项目带来损失。六分图模型对管理者在IT抵制行为管理中的角色和职责进行了分类，为管理者有效管理IT抵制行为提供了依据。
1.配合者角色。配合者角色要求管理者在系统应用的整个过程中与系统实施方积极配合，适用于激发式、调整式、报偿式和维护式对策。具体来说，在系统应用前，管理者应当与系统实施方商讨并共同制定针对员工的IT使用激励政策；为员工提供培训支持（如提供充足的带薪培训期、对在培训中表现优秀的员工给予奖励）；做好与新系统目标一致的业务流程重组和企业文化重塑；与系统实施方共同开展用户培训工作（如系统设计员讲解系统操作的同时，管理者帮助员工分析操作习惯和使用成本的变化，促进员工克服畏难情绪，调整员工的主观上的成本-收益比）。在系统投入使用后，管理者应严格执行IT激励政策，促成员工对于IT的使用形成良性归因循环；依据组织内、外环境的变化，与系统实施方合作，同时开展工作流程和系统设计的改进工作，避免员工因系统设计跟不上实际工作流程的变化而产生抵制行为。
2.主导者角色。在系统投入使用后，因权力变化而产生的IT抵制行为属于管理领域中的组织权力配置问题，应使用指令式对策。由管理者独立制定指令型政策、针对抵抗行为的强度划分等级给出相应惩罚措施，以强制消除IT抵制行为，保证组织的正常运转。
3.验收者角色。在系统应用前，管理者作为用户方应采用达标式对策，严格做好系统的验收组织工作，确保系统的质量和性能的可靠，避免因系统设计问题而导致IT抵制行为。
结论
IT抵制行为已成为阻碍企业系统实施、甚至导致系统应用失败的重要原因之一，应引起系统实施方和企业管理者的高度重视。本文简要分析了IT抵制行为的涵义、分类，深入剖析了IT抵制行为的形成原因，在此基础上提出了兼顾系统实施方和企业管理者需求的“IT抵制行为管理对策六分图”模型，为企业管理者认识并有效管理IT抵制行为提供了依据。但这一模型局限于理论上的分析，有待于通过实证研究进行验证和完善。此外，今后的研究工作需要充分考虑行业性质、企业性质、企业信息化程度等相关的组织特征变量，有针对性地提出更为具体的IT抵制行为管理对策。同时，在中国特色的经济、政治、文化环境下探讨IT抵制行为的成因以及相应的管理对策，对于IT抵制理论本土化的应用和发展将有十分重要的理论和现实意义。
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作者简介：
周蕊（1981-），女，山东省工会管理干部学院讲师，主要研究方向：企业信息化，信息系统用户行为。
企业信息化案例
目录
利玛软件助华虹走向成功 ............................................................................................................... 2
雀巢的ERP风险之旅 ..................................................................................................................... 3
雅戈尔亿元打造信息平台的启示 ................................................................................................... 6
中牧南京实业公司ERP信息化应用案例 ..................................................................................... 8
“红塔”里的ERP ............................................................................................................................. 10
熊猫手机的分销ERP应用案例 ................................................................................................... 12
国营漓江无线电厂采用CAXA实体设计的实践........................................................................ 13
福耀集团的ERP之旅 ................................................................................................................... 14
山西焦化集团ERP信息化应用案例 ........................................................................................... 15
大连钢铁集团企业网络管理系统案例分析 ................................................................................. 18
上千万元 烟草CIMS项目通过验收 ........................................................................................... 19
北京现代汽车信息化经验求证 ..................................................................................................... 25
一汽-大众ERP提速 ...................................................................................................................... 27
上海交大管理信息系统的成功应用 ............................................................................................. 34
安易医药流通行业解决方案 ......................................................................................................... 35
太钢的信息化建设 ......................................................................................................................... 38
玉柴制造资源计划(MRPII)系统应用案例 ................................................................................... 44
大港油田信息化建设步入发展的快车道 ..................................................................................... 49
霍尼韦尔天津工厂10个月跑完ERP的秘诀.............................................................................. 54
为食品保鲜--福州新捷扬运用K/3ERP ........................................................................................ 57
医药行业发展的新战略=GMP+ERP+BPR .................................................................................. 62
QAD公司的MFG/PRO在上海国际油漆的成功实施 ................................................................ 66
MIS建设初具规模 ——记铜陵有色金属集团公司信息化建设 ............................................... 68
宝钢“二次革命” ............................................................................................................................. 74
华凌实施ＥＲＰ、ＰＤＭ侧记 ..................................................................................................... 78
Pro/E在印刷机械产品开发中的应用 ........................................................................................... 80
海通证券客服中心(IPCC方式)成功案例 .................................................................................... 82
太平洋保险实施联成互动CRM应用案例 .................................................................................. 84
清华大学美术学院校园网应用案例 ............................................................................................. 86
北京四中的校园信息化 ................................................................................................................. 88
外运发展靠信息平台梳理货运 ..................................................................................................... 89
西安电信局得惠普之助提升管理水平 ......................................................................................... 93
社科院电子政务四统一 ................................................................................................................. 95
税收信息化在美国 ......................................................................................................................... 96
美国德州丹顿电子政务透视 ......................................................................................................... 98 MRO使大亚湾核电站信息化管理更高效 ................................................................................. 100 汉江水利水电（集团）信息管理系统网络设计实施 ............................................................... 101 亚洲水泥orcaleERP实施案例分析 ............................................................................................ 105 光明乳业：不均衡ERP .............................................................................................................. 113 双汇集团引入连锁配送管理系统案例 ....................................................................................... 115
利玛软件助华虹走向成功
2001年，日本NEC公司的会长佐佐木先生到北京华虹NEC集成电路设计有限公司参观时，非常惊叹该公司使用的成本管理系统(PCMS)管理之精细，并表示希望日本NEC公司也能够购买并使用这套系统。 北京华虹NEC的PCMS究竟精细到了什么程度而让佐佐木会长惊叹呢？原来，他们通过PCMS等系统把工时管理精确到了15分钟。也就是说，他们把公司员工的工时单位由通常的每天8小时分解成了15分钟，从而使得公司的管理更加透明、公正并且高效。这无疑是北京华虹NEC企业信息化的成果。
自然信息化
北京华虹NEC在成立之初就提出要建设有自己特色的管理模式，并提出了三项管理方针。这三项管理方针落实到信息系统的建设上就是：满足客户——提供满足管理层和全体员工的系统；尊重个人(发挥创造性)——开发具有特色的系统；透明公正——建设信息共享平台。他们提出，现代化的企业管理离不开信息管理系统，而企业信息化要根据公司的业务发展需要逐步实施。“信息化是我们企业生存的基本工具和平台。”北京华虹NEC的韩建国副总经理如是说。
与其他企业不同，作为高科技的、以研发为主的集成电路设计企业——北京华虹NEC的信息化，并不是迫于市场压力而不得不进行的变革。他们的信息化需求是随着企业的成长、发展而自然产生的。正如韩建国副总经理所说：“如果不使用信息系统，我们的工作简直无法想象。”而高素质的员工对于现代化信息系统的需求也是北京华虹NEC信息化需求自然产生的原因之一。他们现有员工180人，平均年龄25岁，80%是工程技术人员，其中硕士以上研究生占50%。
可以说，北京华虹NEC的信息化是一种“自然”的信息化。
以人为本是原则
作为设计企业，北京华虹NEC最重要的资产之一就是人力资本，也就是前面所说的那些高素质员工。而这些员工，既是信息系统的使用者，又是信息系统的参与者，同时又是信息系统的获益者。因此，北京华虹NEC所建设的包括成本管理系统(PCMS)、人力资源管理系统(HRMS)和财务管理系统(CLMS)在内的ERP系统就充分贯彻了“以人为本”的指导思想，充分考虑了系统的界面友好性和使用的便利性。企业信息化案例
北京华虹NEC综合管理部部长李智举例说，员工在使用系统时可能会对某些事项有所遗忘，而他们的信息系统则设置了提示信息，员工遇到困难需要帮助时系统就会自动予以提示。
他山之石
北京华虹NEC在建设信息系统之初，曾经对市场上的一些ERP产品进行了充分调研。他们发现，这些产品并不能满足自己的业务需要。他们也曾经表示希望厂商能够根据其需求进行改进，但考虑到购买ERP产品需要一定的费用，再进行改进又需要另外一笔费用，而需求又是不断发展、变化的，因此，他们最终决定采取定制的方式。
他们首先根据自己的企业特点和业务流程，明确了自己的项目需求，并确定了系统框架，然后又找到了具有丰富ERP开发经验的利玛公司。双方经过密切合作，开发出了符合北京华虹NEC需求的PCMS、HRMS和CLMS。
虽然北京华虹NEC拥有PCMS、HRMS和CLMS的使用权，但他们十分提倡合作伙伴——利玛公司将其中的管理思路在自己的产品开发中使用推广。他们希望把自己的先进经验推广出去，让其他企业也从中获益。
谈及企业信息化，韩建国副总经理认为，虽然北京华虹NEC作为设计企业，与一般的生产制造企业在业务流程和管理模式上有所不同，但是企业信息化的原则却是相通的。
他认为，企业信息化首先要从企业的管理者做起。管理者要把信息化看作是提高企业本身能力的一个重要手段，信息化可以使管理更加科学化、精细化、现代化。在确立了这种意识以后，再辅之以扎扎实实
的、结合自己企业实际情况的信息系统。企业要把信息化作为和企业运作相匹配的、相协调的行为，并成为企业血液中不可分割的一部分。他还指出，在信息化推广过程中，要让信息化变成自然而然的、自觉的管理行为，并且在实际使用中要让员工看到真切的效果，这样会更有利于信息化的推广。
利玛凭借100%的HRMS成功率赢得了客户的信任
2001年有关数据统计显示：利玛软件信息技术有限公司为国内成长率最高的企业管理软件供应商。在ERP实施成功率普遍较低的情况下，利玛凭借80%以上的ERP成功率和100%的HRMS成功率赢得了客户的信任。
利玛二十余年来致力于中国企业管理信息系统(MRPII/ERP/HRMS/CRM/OA)的理论研究、管理咨询、软件开发、技术服务与培训等业务。其最新企业信息化产品为CAPMS9系统，基于浏览器/服务器的多层结构，独立于数据库和操作系统，是一个面向对象、支持工作流程控制，以组织为导向、具有全生命周期的全新系统。
雀巢的ERP风险之旅
2000年6月，总部位于瑞士的食品巨头雀巢公司与SAP签署了一份价值2亿美元的合同，此后又追加8000万美元用于咨询和维护，在世界范围内推进ERP项目，加强对全球80多个国家的200个多家分公司和分支机构的管理。
理智的分析家都深知，实施ERP未必是好消息，雀巢的大动作也受到了资本市场的怀疑，雀巢宣布实施全球ERP一年之后，跟踪雀巢股票走势的恒生银行分析师安妮·亚历山德拉对雀巢股票做了降级处理，她认为，从长远意义来看，ERP系统可能会给雀巢带来好处，但就中短期影响而言，她建议投资者持保守谨慎的态度，因为"这个项目试图实行集权化管理，将触及原来分散式的企业文化，这样做的风险很大，一旦触及公司文化的深层，风险就会不期而至。"美国分公司打头阵实际上，雀巢实施ERP并非一时的心血来潮，而是美国分公司打完头阵之后的大部队集体行动。
雀巢美国分公司总部位于加州的格伦代尔，员工数约为16000人，去年营业收入为81亿美元，拥有雀巢公司旗下的众多品牌，有饮料部、糖果与快餐部、食品服务部、外贸部、营养品部、精制食品部、销售部等7大业务部门。
1997年，SAP帮助雀巢美国分公司实施ERP项目，代号取为BEST（Business Excellence through Systems Technology），预计需要6年时间，预算成本为2.1亿美元（与后来母公司ERP投资相当），初步定于2003年第一季度收工。雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽·杜恩喘了一口长气，似乎经过漫长黑暗的穿行之后，终于看到了隧道尽头的光明。不过，雀巢美国分公司ERP的实施远非一帆风顺，其间数度遭遇无法解开的死结，犯下了若干代价沉重的错误。在管理最规范、IT支持系统最发达的美国分公司尚且如此，在全球其他分公司推行ERP的难度就更来不得盲目乐观。实际上，雀巢的ERP之旅非常值得业界深思，得到的教训不仅仅应该引起母公司的警戒，对于其他急于上马ERP项目的公司也有非常强烈、现实的借鉴意义。 杜恩说，"我负责（美国分公司）八九个自治的分支机构，让它们采用通用的流程、系统和组织结构，总公司则要管理80多个国家的分公司，做同样的事情，它们只是级别高一些罢了。如果它们抱着一种很乐观的心态，觉得不会遇到抵触和痛苦，那么以后它们会失望的。"雀巢全球ERP项目将投入5亿美元，用于升级硬件、软件和数据中心，然后再与即将完工的美国分公司ERP集成到一起。杜恩已经将其手下70余名员工借调去参加母公司的全球项目，利用他们来之不易的经验、教训，避免再犯重复错误、少走弯路。雀巢美国分公司实施ERP的过程虽然非常痛苦──员工抱怨甚至愤怒、再造工程成本昂贵、项目实施没完没了，但杜恩认为还是很值的，截止到目前为止，BEST项目已经为美国分公司节省了3.25亿美元的开支（雀巢总部不在美国，不必向SEC披露财务信息，所以具体的官方数字不详）。
即使不考虑BEST项目的投资回报，雀巢从ERP实施中学到的经验和教训也是一笔无价之宝，杜恩认
为她从这个项目中得到的最大教训就是：重大软件项目的实施其实不是软件的事，而是如何管理变革，"如果不管业务的运作情况，单安装ERP软件18至24个月内就完全可以搞定，不过呢，第19至25个月你可能就得准备下岗。"有些道理听起来很浅显明白，但只有用身心经历过才知道其深刻和刻骨铭心。雀巢通过自己艰难的实践，体会到实施全球ERP不只是简单的软件安装，就如杜恩所说的那样，"上马ERP的时候，你正在试图改变人们传统的工作方式，挑战他们的原则、信念以及延续了多年的做事风格。"29个品牌的香草香草可能是世界上最不够刺激的东西，其英文单词就有"刺激性少"之意，但在雀巢美国分公司，香草却非常刺激，因为它刺激了雀巢领导们麻木的神经，提醒他们雀巢的运行效率曾经多么地低下，曾经错失了多少良机！
1991年之前，雀巢只是一些独立运营公司的混合体，产品品牌归瑞士母公司所有。1991年，雀巢美国分公司成立，品牌管理被统一重组到这家新公司，尽管如此，它仍然只相当于一家控股公司，而不是一个完整的统一体。虽然各个分支机构都需要向雀巢美国分公司报告工作，但它们各自的地理位置很分散，商业决策也有相当大的自主权，完全是"诸侯割据，各霸一方"的局面。雀巢美国分公司曾试图引入一些通用做法，整合分散的组织，实现规模经济，提高运作效率，但是，多年的自治运营成为了一道不可逾越的障碍。
1997年，一个特别小组对雀巢美国分公司的各种系统进行了检查，结果发现，管理极其混乱，为一个供应商的香草居然支付29种不同的价格！每个工厂都从这家供应商处购买香草，但互不通信，所以供应商就随心所欲地开口要价，以前没有注意到这一点的原因是，每家分支机构和工厂都根据自己的意愿给香草编制代号，甲可能编为1234，后面有一套规范说明，乙可能编为7778，公司根本就没法进行比较。 更头疼的是，各个分支机构还特别喜欢自治式的业务运营，母公司早就知道这个问题，所以在1991年成立了雀巢美国分公司，统一品牌管理，以期达到"削藩"的效果。当时杜恩是雀巢著名品牌Stouffer„s Hotels应用系统的副主管，被召集到瑞士帮助设计公司全球项目的通用方法，制定每家分公司都要遵循的技术标准，以便将来借助集团购买力实现节流的目的，并增进各个分支机构间的数据共享。
1997年，杜恩返回美国，出任雀巢美国分公司的CIO，这个时候，她才发现一件很尴尬的事，在瑞士总部制定的那些建议很少有被采用的，做标准的只管做标准，而不管实施，总部对实施标准也只是兴之所至的时候强调一下，然后就把它给扔到遗忘的角落去了。
用ERP"统一"雀巢帝国1997年春天杜恩回美国之前，雀巢美国分公司主席兼CEO乔·韦勒提出了"统一雀巢"的口号，志在将各个分散的品牌整合到一个高度统一的公司中。6月，杜恩和主管财务、供应链、渠道及采购的高级经理组成了一个主要利益相关者小组，研究公司哪些地方做的好哪些地方做错了，然后将发现的结果报告给韦勒及其他高层领导。企业信息化案例
杜恩说，"我觉得他们根本就不知道实际情况有多糟糕，我们有9个不同的分类帐务，28点客户条目，我们有很多采购系统，对于跟某家供应商做了多少笔交易，连我们自己都不清楚，因为每家工厂都有自己的采购组，只根据自己的需要进行采购。"他们很快就给韦勒拿出了一份蓝图，列出了他们认为在三至五年内可以获得重大改进的地方，建议采用SAP的ERP系统重整公司业务流程，杜恩说，"我们非常清楚，这将是一次业务流程再造，如果不改变业务运行模式，就无法达到预期的目标，后面会更痛苦、更艰难、更缓慢，这不是一个软件项目。"尽管在实施之前就打了这样的"预防针"，后来的事实仍证明，无论韦勒还是那些参与方案制定的主要利益相关者，他们都没有真正理解BEST项目将如何改变雀巢公司的业务流程以及可能导致的痛苦程度，因为他们把ERP当成了一个纯软件项目。
1997年10月，雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会，由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组，目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能──制造、采购、会计、销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的"泛雀巢"思维。
还有一个技术小组用了18个月的时间，检查各个部门的所有条目数据，考虑如何实现一个全公司通用的结构，从那时起，各个分支机构的香草代码都被编为1234。ERP系统可以根据统一的业务流程，在各个部门被定制化，例如，在供应链一环，小组并没有使用SAP的产品，因为SAP的供应链管理模块理念太新，隐藏的风险太大，雀巢转向SAP的合作伙伴Manugistics，这家公司的供应链模块遵循SAP的标准，企业信息化案例企业信息化案例
可以很容易地集成到SAP的ERP系统中。
1998年3月，ERP项目已经有了眉目，首先实施SAP的5个模块──采购、财务、销售与配送、应收帐款与接收帐款，以及Manugistics的供应链模块，每个分支机构都将采用这五大模块，例如，糖果部采购组和饮料部采购组使用的最佳准则和数据是一样的。
天下大乱开发工作始于1998年7月，其中四个模块（三个SAP模块和Manugistics模块）要求在2000年之前完成。虽然事先制定了进度表，但由于一些代码修改及千年虫问题，在匆忙完成既定任务的同时，又出现了大量的新问题，最大的问题是，反叛心理在不同阶层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同杜恩所描述的那样，"我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊，因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系。"杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。
2000年初，项目实施陷入混乱，工人不知道如何使用新系统，甚至连新的工作流程都不明白，没有人想学习业务运作的新方式，公司士气低落，预测产品需求的员工流动率高达77%，计划制定者不情愿、也无法抛弃熟悉的电子表格，而转向复杂的Manugistcis模块，部门主管和他们手下人一样迷茫。抱怨增多的时候，ERP实施出现停滞甚至撤退。杜恩当时每天接到的求助电话都高达300个，她现在承认，"我们当时真是幼稚，居然认为这些变革是可管理的。"很快又出现了一个技术问题。由于解决千年虫问题的时间非常紧迫，那些负责推进改革的人面临很大的压力，项目小组在匆忙之中忽略了模块之间的集成点，一时陷入迷茫，不知道如何将各个部分实现协同工作。虽然所有采购部门都使用通用的代码和系统，遵循通用的过程，但它们的系统并没有跟财务部、计划部和销售部集成在一起。例如，一名销售人员可能已经给一个很有价值的大客户打了一个折扣，然后将结果输入到新系统，但帐务接收人员却不知晓，当该客户按折扣率付款之后，帐务接收人员却以为它只支付了一部分款项，还有欠款。原来的品牌管理过于散乱，而过程整合又很匆忙，项目组在推进过程做法的时候，忽略了部门之间的整合工作。
2000年6月，项目搁浅，公司撤消另一联合组长的职务，将其分配到瑞士总部工作，由杜恩全面负责雀巢美国分公司的ERP。这个强烈的信号充分显示出总部对美国分公司ERP工作的不满。2000年10月，杜恩召集雀巢美国分公司的19名主要利益相关者和业务主管，在一个宾馆开了三天检讨会。
经过激烈的讨论，小组成员最后决定，从需要重新开始的地方重新再来，先分析业务需求，再制定结束日期，而不是像以前那样将项目套进一个预先设定结束日期的模子。他们还得出两点结论，首先必须确保得到主要部门领导的支持，其次要确保所有的员工都确切知道正在发生什么变化，何时、为什么及如何发生的。
结局：痛苦但却划算2001年4月，规划设计结束，项目小组有了一套可遵循的详细说明方案，一个月之后，公司任命了一名流程改革主管，专门负责各个分支机构和项目小组之间的联络沟通，协同杜恩会见更多的部门领导，并定期调查员工受新系统的影响程度，以配合项目的实施。例如，雀巢最近将一个制造软件包的实施推迟了6个月，因为反馈的信息表明用户对过程变革还没有适应。
众所周知，实施ERP要花费大量的资金和漫长的时间。Forrester公司一位分析师在最近做的一项调查中发现，54%的受访者反映他们的项目持续了两年以上的时间，其他46%的在两年内初步见到成效。雀巢美国分公司的ERP项目不管从时间还是资金上，看起来都不太美妙。
杜恩是个很豁达的人，对自己犯过的错误毫不避讳，她也没有因为项目的漫长和死结无数而感到丢人。杜恩认为，搞ERP不宜采用工程性做法，慢慢来、稳扎稳打才能成功。她说，实施ERP之后，需求预测准确了，节省了大量资金，雀巢美国公司已经获得了很显著的投资回报，"过去，当一名销售员将一组数字送给需求规划人员时，经常会说，„那帮家伙根本就不知道他们在谈什么，我就把这些数字给他们„，而需求规划人员就将那组数字原封不动地给传给工厂，工厂却说需求规划者根本不知道他在说什么。"然后，工厂还要再修改这些数字。当ERP就绪之后，通用的数据库和业务流程就可以对各种产品进行高可信度的需求预测，并且，由于整个雀巢美国分公司使用的都是相同的数据，预测的准确度就可以达到配送中心一级，这样，当一个地方积压了太多的某类产品而另一个地方却不足的情况发生时，公司就可以减少库存和再配送的开支。杜恩说公司因ERP系统而节省了3.25亿美元的开支，供应链改善的贡献率相当高。
都是缺少全局观惹的祸
----从一个失败案例看企业信息化规划
本文通过一个失败的案例来解读企业如何实施好信息化规划，需要作哪些必要的准备和工作。
C运输公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一。主要从事货运、油运、集装箱运输及其他特种运输服务，除此之外，该公司还经营旅游、房地产、制造等多种业务。
公司业务众多，同时该公司的下属子公司在地域上分布也比较散，下属的八个大型一级子公司分布在四省两市，作为整个集团企业的C公司在综合协调管理方面存在非常大的难度。
为了搞好全公司的综合管理，使总公司能够全盘了解整个企业的经营状况，协调各方面有效运作，使各个分公司步调一致地运转，从而发挥整体优势，总公司专门成立了一个经营活动分析决策小组。组长由副总经理林刚担任，小组全盘负责整个集团的经营信息的收集、整理和分析，并提出决策思路。C公司有一个信息中心，主要负责企业的计算机管理系统的维护和开发，其中，开发这块是一个叫梅铁的人负责。
数据拖经营后腿
工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来。 具体表现在三个方面：
一、下属子公司数据难以及时汇总提交。除了子公司统计上报有时不及时外，各公司数据上传方式也各不相同--传真、邮寄书面报表、通过电话线直接报数据，还有的是通过软盘（那时互联网还不普及），五花八门。这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。整个传递、汇总、分析填报的过程要花2到3周。经常出现的情况是当数据收集齐了、报表出来了，工作组开会作经营决策分析的时候，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。
二、数据不一致，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，相同的指标具体数值却不一样。如财务处的人员工资总额与劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量与技术处报的不一样，如此种种，虽然差别不大，但常常使经营分析小组无所适从。
三、数据和分析手段有限，无法进行深入分析。各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了，当发现一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，如果还找不到问题就只有作罢。同时作为手工计算难以运用数学模型做出复杂的分析计算。
这三个方面问题的存在，使得经营活动分析工作难以有效开展。 在这种情况下，林刚想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应该能很好地解决这个问题。具体任务落在了梅铁身上，并要求在两个月内完成。 边界问题
信息中心有一定的开发力量，而开发这套系统需要对C公司各部门业务和现在使用的计算机管理系统很熟悉，梅铁决定由信息中心自身承担起这项开发工
作。随着开发的进展，梅铁意识到这是一个混乱和充满变数的项目。
首先是系统的边界问题。各部门已经不同程度地用了计算机管理。财务这一块已经建立了比较完善的财务管理系统，总公司、二级和三级子公司都应用了统一开发的财务管理系统，并且能够通过点对点的数据传输实现报表的汇总；技术处也已有燃耗统计系统，但是数据是由各子公司报上来再由技术处录入后生成各种报表；劳资处是信息中心自己开发的管理系统，有什么进一步的需要都好说。其他部门基本上还没有相应的计算机管理系统。
如果系统边界定在各子公司，那么财务系统不仅没有充分利用，而且还要增加财务人员的数据录入量。这样的话，等于又重复开发了部分财务报表系统，不仅得不偿失而且在时间上也是来不及的。燃耗系统和人力资源管理系统都有相同的情况。边界统一划在子公司，还面临是否与子公司现有系统接口的问题。经过反复考虑，梅铁决定不统一划定边界，如果总公司现有的系统能够连接就与之连接，从现有系统中抽出分析所需的基础数据。没有系统的就由子公司相关人员录入再将数据传输到总公司汇总。至于子公司的系统一律不考虑连接。
系统边界定下来后，接着就是数据的统一问题。在上报的数据中，来源于不同部门的指标相同但数据值有很多不一致。
能不能通过计算机来解决，如何解决，这是必须考虑的问题。通过深入细致的分析，梅铁认为，有些可以通过计算机解决，有些是管理方面的问题，在相关部门的配合下可以解决一部分。
第三个问题是如何运用各种数学模型对数据进行深入分析。考察了相关工具和平台后，梅铁认为这方面没有太大的问题。确定了这些大政方针后，梅铁就带领开发队伍边作详细设计边开发了。然而当他们作手具体的开发工作时，才发现更大的问题还在后面。
统一数据
首先是与现有系统相衔接的问题。财务系统是由子公司投资的一家计算机公司开发的，该公司在技术上十分配合，但问题是两套系统在技术平台上很难结合。
财务系统开发的比较早，同时也考虑到可靠性的问题，应用的是UNIX操作系统和INFORMIX数据库，这种平台与当前系统的WINDOWS NT和MS SQL SERVER很难直接连接。
好在财务系统的开发商非常配合，共同研究想出了一个变通的办法。那就是在财务系统上开发一个小程序，将需要的财务数据传换成通用格式的文件，通过这个文件将数据导入新的系统。
同样的问题也在燃耗系统发生，具体原因倒不是平台不一致，而是数据结构不清楚。该系统是3年前请某高校的一个教研室开发的，由于人事变更当初的开发者早就去无踪了，又没留下相关文档，直接分析现有系统又不现实。面对大量的数据而无从下手，只好放弃该系统，自己从基础做起。
人力资源系统相对要顺利一些，可以直接与现有系统相连并可以实时取出数据。对于子公司五花八门的应用系统，信息中心是再也没有精力和耐心与它们一一对接了，统一做一个录入程序，让子公司各部门有关人员各自录入。虽然数据总量比较大，好在分散在各子公司各部门，录入人员基本上能接受。
数据是能够收集上来了，但由于数据的来源不一，这些数据是按照不同的格式和标准组织的，相同的数据在不同的数据表中按照不同的字段名和不同的格式存储。这种不一致的数据格式在整个数据库中占20％多，而这些相同指标的数
据只有统一对应起来才能进行与其他数据的关联比较，否则的话数据再多也只是一盘散沙。
数据分析功能的开发相对数据采集和整合要容易一些。原先的构想是对运用一些商业智能工具如BO、SPSS来对集中的大量数据进行挖掘和分析，但是后来改变了这一思路。一是因为购买正版的商业职能工具所花费用不是一个小数目，一套基本版的BO就要40万人民币，这大大超出了预算，同时也需要花一定的时间来熟悉使用。另一方面作为分析系统的用户――工作组，主要还是需要他们自己设计的一些表格，至于进一步的数据挖掘，要求并不很高。梅铁采取了折衷的办法，先完成必要的报表，再运用一些分析工具制作一些常用数学模型分析。 经过历时2月的紧张开发，整个系统终于完成了。把历史数据拿来试一试，结果基本正确，为了赶在月度分析会上使用，系统测试就这样简短而匆忙地完成了。通过连接、安装、分发，系统基本到位，万事具备只等数据了。 建设没有变化快
工作组在系统开发的这两个月里，仍然采用老一套的报表收集和分析方法，问题是越来越大。工作组大部分时间不是用在分析上，而是花在数据的收集和计算上，决策工作难以推进。现在希望的目光都集中在这套新上的系统上。信息中心也不负众望，在工作组的督促和信息中心人员的指导下，数据通过各种渠道陆陆续续汇集到总公司计算机房服务器的数据库中。开会的那天，林刚着实得意了一把。看着投影屏幕上哗哗翻动的表格、流畅滚动着的数据、色彩丰富形式各异的分析图形，兴奋之情溢于言表。除了赞叹计算机应用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。
这次分析决策系统的亮相算是一切顺利，再往后，问题就慢慢地暴露出来了。由于这套系统本身就搭建在一个不统一不坚实的基础上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有那一块石头发生松动，整栋楼房就会分崩离析。而基础的改变，在这样一个竞争激烈的市场环境中是无法避免的，系统的崩溃也就只是时间的问题了。
第一块松动的石头就是人力资源系统。该系统是公司自己开发的，系统的开放性较好，数据的提取很方便。但从功能上讲比当前市场上成熟的人力资源管理系统要简单，只能够满足人员管理的一般需要。同时计委和经贸委共同推荐了一套人力资源管理系统，虽然没有要求必须购买，但是很多要上报的报表在该系统中都有现成的。在劳资处强烈要求下，人力资源管理系统更换了，于是分析决策系统的问题就来了。
第二块松动的石头就是工业子公司的组建。总公司下属的很多子公司都是综合性公司，有运输的也有制造的、房地产的。现在总公司实施了一个工业重组的方案，把所有子公司下属的工业企业合并一个独立的子公司，由总公司直接管理。这样一个合并不仅带来机构人员的变化，也带来了数据上报来源、统计数据指标以及统计分析方法的变化。这些变化都需要分析决策系统做出相应调整。 第三块松动的石头是部分业务统计指标的增加。由于分析决策系统采用了大量的关联对照表来解决基础数据规则不统一的问题，因此每次涉及到这些关联数据的运算都要一一查询相关的关联表，大大降低了系统的运行效率。而这些关联表的数量会随着不一致指标的增加呈几何级数增加。这些关联的增加不仅降低系统性能，也使系统复杂度大大增加，达到一定数量后，系统就达到崩溃的边缘了。以燃耗统计指标为例，为了降低燃耗成本，总公司在一定范围内推行一种新型的燃油，以替代原来使用的燃油。新燃油的使用情况需要通过报表数据反映出来。
这一个燃耗指标的增加，相应增加了3个关联对照表，燃耗统计数据的速度大大下降。
接着第四、第五块石头松动了……
变化的速度大大快于信息中心开发速度，问题不断产生，开发人员也不断修改，但缺口是越来越大。在第二个月的分析会上就已经有少数数据出不来，到第三个月就有不少的数据出不来，到第四个月就只有少数数据出来，第五个月…… 一年以后，当梅铁看着桌上刚刚完稿的厚厚的一本公司信息化规划时，才感到由一年前一个失败项目所背负的责任稍稍减轻了一些，从失败中吸取教训并避免犯同样的错误是他制定信息化规划的原因之一。
1 信息化典型案例简介 ............................................................................................................... 2
1. 工程施工企业 ................................................................................................................... 2
1.1 企业级 ........................................................................................................................ 2
1.2项目级 ......................................................................................................................... 6
2. 房地产领域企业 ............................................................................................................. 13
2.1
2.2
2.3
2.4 哈尔滨哈电置业地产股份有限公司 ................................................................. 13 首创朝阳房地产公司 ......................................................................................... 14 北京中信房地产开发公司 ................................................................................. 15 天津泰达房地产开发公司 ................................................................................. 15
3. 综合类集团公司 ............................................................................................................. 16
3.1
3.2 温州东殴建设集团 ............................................................................................. 16 海南海口保税区信息化项目 ............................................................................. 16
4. 政府领域 ......................................................................................................................... 17
4.1
4.2
4.3
哈尔滨市建筑工程质量监督站 ......................................................................... 17 商务部基建管理系统 ......................................................................................... 17 河北省安全质量监督站 ..................................................................................... 18
信息化典型案例简介
我公司在过去的多年中开发了多套信息化系统，包括：企业管理信息系统：中国建筑工程总公司、中铁马来西亚分公司、首创置业、天津城建、中信地产、北京铁路局基建处、哈尔滨哈电置业地产、东瓯建设集团、海口保税项目、爱地鑫装饰工程公司、天津市政公司、武汉一冶等等；
项目管理信息系统：CCTV新址、国家体育场项目管理系统、中国国际建筑工程公司、中建一局五项目、沈阳铁路局项目、东海舰队、上海安装项目等等。
其它：中华人民共和国商务部的基建管理系统、哈尔滨质检站系统、建设信息网站。 其中部分类似客户的案例和企业信息化实施情况如下：
1. 工程施工企业
1.1 企业级
1.1.1 天津市政工程公司信息化项目
天津市政公司主要承接市政工程施工业务为主，下辖几十个分公司、上百个项目部。信息化实施了办公自动化、经营管理、项目管理（企业级、项目级）大型综合管理系统。采用集中式部署。由于分公司业务内容不同，进行总体规划分步实施方式。逐步将各公司实现信息化管理。
项目经理部项目管理系统的内容包括：项目的现场管理、图档管理、成本控制、机械设备管理、材料管理、安全控制、进度控制、项目管理自动化等内容
企业级管理信息系统的内容包括：企业的办公自动化、企业级的协同工作平台、企业知识库、企业的门户网站、企业的业务控制等内容。企业的项目部数据及时向企业级管理平台传递，促进数据共享及时决策。
该系统充分的体现了法人管项目的施工企业管理模型，可以实现公司对各个项目的监控，实现成本核算集中、财务管理集中、物资管理集中、人力资源集中、项目资源统一调配的管理方式。
该系统可以实现基于互联网的公司和项目间的互动，可实现公司对项目、项目管理人员对项目的远程实时控制。
1.1.2 中国一冶
中国第一冶金建设公司（简称一冶）是具备冶炼工程、房屋建筑工程、市政公用工程、机电安装工程施工总承包一级资质的国有大型建筑施工企业。成立于1954年，现有职工9000余人，各类专业技术人员3587人，其中具有教授、高级专业技术职称440人，中级专业技术职称1492人；一冶现有资产总额近20亿元；拥有各类机械设备2015台（套），总功率37993.5千瓦。一冶具备完善的工程及产品检验测试手段，建立了完善的质量保证体系，1996年在全国大型冶金建设企业中率先通过ISO9002-1994质量体系认证。一冶的施工领域遍及国内26个省、市、自治区及国外10多个国家和地区，具有承包冶金大型系统工程及高层建筑、机械、电子、电力、石油、化工、轻纺、交通、通讯、建材等行业大型系统工程的综合实力。
中国第一冶金建设公司项目信息管理系统总体设计为B/S结构，系统内容包括企业级及项目级的项目管理与集成。
研发基于MICROSOFT .NET 技术、Web services技术应用的两个平台：
企业级项目管理信息平台
项目级项目管理信息平台
重点解决冶金建筑企业项目管理中企业管理层和项目管理层对项目的四控四管一协调（四控：进度控制、成本控制、质量控制、安全控制；四管：信息管理、合同管理、现场管理、生产要素管理）；考虑“合同、资金、物资管理”三集中；兼顾企业贯标有关工作内容。
整个《冶金建筑企业管理信息系统》历经了一年多的时间，目前系统的各项主要功能全部投入使用。中国第一冶金建设公司在系统投入运行后针对系统性能、系统功能覆盖程度、系统应用满意程度等进行了针对全院职工的主观满意程度问卷调查，征求了项目部、公司职能部门和领导意见，同时在系统应用到中国第一冶金建设公司近期典型项目过程中，通过对有关项目管理数据、公司对项目部的管理和监控数据的采集、应用、统计、分析等，综合起来看：系统总体达到了预期的目的，主要表现在：
● 减少管理人员10～15%。
● 材料库存下降20％～30％,设备周转率提高20%左右。
● 停工待料减少50％左右。由于材料和设备需求的透明度提高，工程计划也作了改进，能够做到及时与准确，材料和设备也能以更合理的速度准时到达，因此，工程实施中的停工待料现象将会大大减少。
● 延期交付工程减少50％左右。由于停工待料的减少，质量监控手段改进，工程的进度计划有了保证，延期交付工程必然减少，这也会使企业在建筑施工行业的信誉大大提高。
● 采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
● 工程实施总成本下降，由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
1.1.3 城建集团项目
为集团总经理办公室的管理系统，负责经理办公室相关事务的安排，包括对领导日程的安排、会议的记录、值班的安排等。
同时包括集团经理办公室和下属四十多分公司的经理办公室的交流，包括文件的发布、领导指示的传达等等。
1.1.4 北京铁路分局
北京铁路分局基建工程段下属若干个项目部，主要从事北京铁路分局内的基本建设业务。我们为其实施的企业级管理信息系统是一个B/S结构，将北京铁路分局基建工程段各科室的业务放到管理系统上运行，包括企业的质量、安全、物资、劳动人事、经营、行业规章制度、成本、进度等信息。强化项目部与企业的信息交流，促进信息共享及时决策与规范化管理。
1.1.5天津城建六公司
该公司下辖多个分公司和项目部，我们为其定制了企业管理系统，该系统完全体现的是法人管理项目的管理模式，几乎涵盖了施工单位企业管理的全部内容，该系统基于互联网实现公司和项目互动，可实现公司的远程实时控制。其中的物资管理全部由公司统一控制，控
斯达公司信息化改革案例分析
一，信息化改革的重要性；
斯达公司在经济转型的过程中遇到瓶颈，企业长期亏损，针对工厂中存在的观念落后、管理粗放、亏损严重等现实问题，企业提倡创新精神，在制度和流程方面实施改革，在销售、生产、财务、质量、能源、物资、仓储、合同、工资制度、价格控制、款项往来、原材料验收、人事制度管理等方面进行了一系列重大改革。斯达组织学习邯钢经验，向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识，开展目标成本管理，运用邯钢倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标，提出不换思想就换人。企业必须引进了先进技术、先进机制、先进管理经验以解决企业机构臃肿庞大、部门职能重叠、职工人浮于事、工作效率低下。管理混乱，分工不明的，效率低下的现状。企业信息化建设利用现代化的信息技术可以迅速传递、交换信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生产、经营和管理体系，建成责权清晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代企业，形成一套构筑于信息技术基础上严密的决策、控制、约束机制，有效地利用现代化的信息技术。通过实现企业全面信息化来提高业务处理效率，利用软件程序来替代重复作业的职能。
二，信息化改革过程；
1，组织结构改造：斯达公司作为一个老牌的传统企业，结构臃肿，中间环节繁多，内部信息交流主要依靠中层管理人员的上情下达，采用管理信息系统，组织结构上取消了过多的中间层，采取事业部制结构，分别是生产部、技术开发部、财务部、企管部、销售部和事务部。各事业部之上设有由高级经理所组成的，企业机构层次明显减少，实现企业组织结构扁平化，使企业能对瞬息万变的市场做出快速反应从而极大地改善内部经营管理，提高企业竞争力。
2，内部流程改造：建立内部组织联系，按照供需链的基本要素，即信息流、物流、资金流、价值流和工作流，对内部流程进行重新设计。与此同时，对企业内部资源进行深度开发，在科学配置物流、资金流的基础上，对供应、生产、销售、财务、人力资源等十几个企业内部系统进行信息化改造。再造后的流程以顾客订单为起点，根据销售信息，自动制定出排产计划，同时系统可以根据排产计划同步给出质量标准、操作工艺、品种成本、物资需求、能源计划和作业计划等。 3，实现企业信息化：完成组织结构的改造和内部流程重新设计之后，斯达着手信息化的实现，最终达到以数据信息为基础，通过网络把握两个市场，以旬成本电算化为中心，逐步形成两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前控制转变的目标。斯达公司信息化管理大致形成了相互关联的集成信息系统，其基本内容包括以旬成本电算化为基础的成本管理系统，以订单为龙头的生产作业管理系统，以生产平衡为核心的监控调度系统，生产设备管控一体化系统，通过这个高效的集成系统，斯达经营者对外能够从容应对市场变化，对内能够掌握和控制公司运营，达到科学决策、科学管理的目标。
三，信息化改革成果：
1，使管理人员在决策，计划，组织，领导，控制和决策等各个方面提供强有力的技术支撑，可以实时的了解工作进展情况，高效沟通，可对工作任务进行远程实时管理，使企业的管理实现动态化，实时化。
2，企业信息化帮助企业完成跨区域，跨企业的生产经营活动，从而构建安全新型的企业形式，虚拟企业，利用电子手段联系和统一指挥的经营实体，是企业及时获取市场信息，利用不同地区的生产要素，实现跨地域的生产经营，通过网络将相关资源联系起来，建立企业联盟组织，使企业内外的资源配置真正实现最优化。
3，企业信息化建设与企业组织之间相适应，企业更能适应内外部环境的众多因素的变化，信息系统是组织结构更合理，对企业管理效率的提高和成本的降低具有显著作用，更深层次的促进企业运作方式和管理过程的改革作用。
目 录
一、 项目概述 ................................................. 1
二、 项目的目标和任务 ......................................... 3
（一）面临的问题与挑战 ....................................... 3
三、 项目申报单位概况 ......................................... 6
（一） 申报单位介绍及组织结构................................ 6
（二） 财务状况.............................................. 7
（三） 经营情况.............................................. 8
（四） 公司优势 .............................................. 10
四、 项目建设总体方案 ........................................ 13
（一）项目实施内容 .......................................... 13
（二）项目实施计划及时间安排 ................................ 22
（三）实施后的商业模式和运营模式 ............................ 23
五、 主要社会、经济、环境效益 ................................ 25
六、 经费预算 ................................................ 27
（一）项目总投资预算、各项任务经费分配及年度经费需求 ........ 27
（二）资金筹措方案及配套资金落实措施 ........................ 28
第二部分：附表 ............................................... 30
第三部分：纸质稿报告附件 ..................................... 31
常州XXXXXXXXXXX 股份有限公司
精益生产制造及XXXXXXXXX间智能化管理
项目申报书
一、 项目概述
常州XXXXXXX份有限公司是一家专注于XXXXXXXXXXXXXXXXXX系统管路，尤其是XXXXXXXXXXXXXXXXXX管路研发、生产和销售的高新技术企业。是中国乘用XXXXXXXXXXXXXXXXXX系统管路行业的领先者，也是国内外
XXXXXXXXXXXXXXXXXX系统管路产品的重要供应商之一。长期为XXX、XXXX、XXXX、东XXXXX、XXXXXXX等国内外知名XXXXXXXXX品牌供货，并通过法XXXXXXXXXXXXXXXXXX等系统供应商向
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX等国外知名
XXXXXXXXX品牌提供零件。多次荣获XXXXXXXXXXXXXXXXX、
XXXXXXXXXXXXXXXXXX、XXXXXXXXX应商称号。
XXXXXXXXXXXXXXXXXX系统管路作为非标XXXXXXXXX，批量大、品种繁多，生产管理难度很大。同时随着XXXXXXXXX规模化运作、市场竞争的加剧以及整机厂对产品制造过程的多样化需求，使
XXXXXXXXX面临着提高对外界响应速度、提高产品质量、降低生产成本、制造过程可视化监控等多方面的压力，围绕着企业的产品开发、制造模式创新和管理变革等方面，XXXXXXXXX已经开展了大量的工作，其中，通过实施信息化战略来提升XXXXXXXXX的制造管理水平已经成为
XXXXXXXXX的重要战略举措。
XXXXXXXXX基于供应链协同的智能生产执行系统，将人员、设备、物
料等制造要素以精益生产的理念整合到供应链平台之上，与整机厂供应链协同，通过系统集成订单计划，基于产能进行排产，现场管控完成交付，建设内容涵盖协同供应链平台管理、生产工艺管理、计划排程管理、设备产能管理、质量管理、现场看板管理、生产跟踪、供应商管理、员工管理、SPC统计分析和生产统计等，并与ERP系统集成。实现制造过程的实时化、透明化、可视化，实现生产过程的智能化管控、精细化管理；实时掌控XXXXXXXXX间生产现场的动态信息，确保过程中的设备、人员科学合理的安排；生产情况实时跟踪、数据采集、统计、分析；确保过程质量得到有效保证和实现产品追溯；提高制造过程管理水平、提高生产效率，确保订单的准时交付、降低产品制造成本、提升产品质量。
通过项目建设，实现1) 平均生产周期由原来的15天压缩到7天；2) 库存存货降低30%；3) 库房面积压缩50%；4) 产品质量提升5%；5) 资金周转率提高5%；6) 设计、工作差错引起的质量损失降低4.3%； 7)
XXXXXXXXX间在制品存货降低20%； 8) 管理费用下降4.3%； 9) 产品成本下降6%； 10)全员劳动生产率提高30%； 11)设备利用率提升15%；12)客户满意度大幅度提升。
通过项目建设，形成XXXXXXXXXXXXXXXXXX行业智能生产执行系统解决方案，在XXXXXXXXX下属的子公司进一步推广应用，带动供应商信息化建设，带动整个产业链的信息化建设，为行业、区域两化深度融合建设起到示范和带动作用。
项目建设周期为二年，自2014年01月至2015年12月底前完成项目建设全部内容。项目总投资580万元，企业自筹430万元，申请专项资金150万元。
二、 项目的目标和任务
（一）面临的问题与挑战
目前XXXXXXXXXXXXXXXXXX的生产制造日趋呈现批量大、品种多、交货周期短、质量要求高等特征。XXXXXXXXXXXXXXXXXX系统管路作为非标XXXXXXXXX，品种繁多，生产管理难度很大。同时随着XXXXXXXXX规模化运作、市场竞争的加剧以及整机厂对产品制造过程的多样化需求，使
XXXXXXXXX面临着提高对外界响应速度、提高产品质量、降低生产成本、制造过程可视化监控等多方面的压力。主要面临的问题与挑战如下：
大部分主机厂都采用了JIT的生产模式，要求其XXXXXXXXX的配套商在生产过程及物流配送过程采用JIT的方式，并能对其整个过程进行可视化的监控；
TSl6949认证体系的实施，客观上要求XXXXXXXXXXXXXXXXXX制造企业的制造过程实施信息化管理以满足主机厂JIT生产模式对其生产管理的需求，并通过信息化的手段提高制造过程的管理水平和降低产品制造成本。
公司虽然实施了ERP管理系统，但对于XXXXXXXXX间在制品、
XXXXXXXXX间产量、物料拉动和准时交付等环节还是存在一定的管理漏洞；
XXXXXXXXX间制造过程中的实时信息不能及时地向上层的ERP反馈，严重影响了制造管理的效率和企业制造执行的能力；
采用手工作业方式记录产品生产过程的各类批次信息和质量信息，严重影响了工作效率和数据的准确性、共享性；
公司虽然实现了现场设备的自动化，但对于设备状态和产能等难以做到有效监控，导致生产效率不高，XXXXXXXXX间管理人员无法准确安排生产和及时解决XXXXXXXXX间发生的一些突发问题，造成成本增加，管理混
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